Methoden der Qualitätsbewertung im Hotelgewerbe

EFQM-Modell


Diplomarbeit, 2010

93 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Qualität als Begriff
1.2 Bedeutung der Qualität und des Qualitätsmanagements im Hotelgewerbe

2 Bewertung bzw. Messung der Dienstleistungsqualität aus verschiedenen Perspektiven
2.1 Kundenorientierte Ansätze
2.1.1 Objektive Messungsmethoden
2.1.2 Subjektive Messungsmethoden
2.2 Unternehmensorientierte Ansätze
2.2.1 Managementorientierte Messung
2.2.2 Mitarbeiterorientierte Messung
2.3 Vorteile und Nachteile der ausgewählten bekannten Messungsmethoden der Dienstleistungsqualität

3 Das EFQM-Modell als Methode zur kompletten Qualitätsbewertung
3.1 Befähiger
3.1.1 Führung
3.1.2 Politik und Strategie
3.1.3 Mitarbeiter
3.1.4 Partnerschaften und Ressourcen
3.1.5 Prozesse
3.2 Ergebnisse
3.2.1 Kundenbezogene Ergebnisse
3.2.2 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
3.2.3 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
3.2.4 Schlüsselergebnisse
3.3 EFQM-Bewertung nach dem RADAR-Konzept

4 Praktische Problembearbeitung am Beispiel vom Hotel Globus︠*** in Prag
4.1 Ausgangslage des Hotels Globus***
4.1.1 Standort
4.1.2 Bisherige Entwicklung
4.1.3 Derzeitige Eigentums- und Führungsverhältnisse
4.1.4 Angebotsstruktur
4.1.5 Wichtigste Kennziffern
4.1.6 Marktübersicht
4.1.7 Eigene Einschätzung
4.1.8 Konkurrenten
4.1.9 Geplante Entwicklung (Veränderungen)
4.2 Managementbefragung nach EFQM
4.2.1 Bewertung der Fragen
4.2.2 Resultat Seite Befähiger
4.2.3 Resultat Seite Ergebnisse
4.2.4 Zusammenfassung der Befragung nach EFQM
4.3 Mitarbeiterbefragung nach EFQM im Vergleich mit Managementbefragung
4.3.1 Resultat Kriterium Führung
4.3.2 Resultat Kriterium Mitarbeiter
4.3.3 Resultat Kriterium Prozesse
4.4 Mzystery Guesting zur objektiven Qualitätsbewertung des Hotels Globus***
4.4.1 Resultate Mystery Guesting

5 Mögliche Maßnahmen
5.1 Verbesserungsmaßnahmen zu den Kriterien des EFQM-Modells
5.1.1 Kriterium Führung
5.1.2 Kriterium Politik und Strategie
5.1.3 Kriterium Mitarbeiter
5.1.4 Kriterium Partnerschaften und Ressourcen
5.1.5 Kriterium Prozesse
5.1.6 Kriterium kundenbezogene Ergebnisse
5.1.7 Kriterium mitarbeiterbezogene Ergebnisse
5.1.8 Kriterium gesellschaftsbezogene Ergebnisse
5.1.9 Kriterium Schlüsselergebnisse
5.2 Verbesserungsmaßnahmen für die Geschäftsleitung
5.2.1 Weiterbildung fördern
5.2.2 Einführung von Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vorteile und Nachteile der verschiedenen bekannten Verfahren zur Messung bzw. Bewertung der Dienstleistungsqualität

Tabelle 2: Bewertungsmaßstab auf der Seite der Befähiger „

Tabelle 3: Bewertungsmaßstab auf der Seite der Ergebnisse „

Tabelle 4: Resultate Kriterium Führung, „

Tabelle 5: Resultate Kriterium Politik und Strategie, „

Tabelle 6: Resultate Kriterium Mitarbeiter, „

Tabelle 7: Resultate Kriterium Partnerschaften und Ressourcen, „

Tabelle 8: Resultate Kriterium Prozesse, „

Tabelle 9: Resultate Kriterium kundenbezogene Ergebnisse, „

Tabelle 10: Resultate Kriterium mitarbeiterbezogene Ergebnisse, „

Tabelle 11: Resultate Kriterium gesellschaftsbezogene Ergebnisse, „

Tabelle 12: Resultate Kriterium Schlüsselergebnisse, „

Tabelle 13: Resultate Mystery Guesting, „

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Systematisierung der Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität

Abb. 2: Das EFQM_Modell

Abb. 3: RADAR-Bewertungssystematik,

Abb. 4: Resultate Befähiger, „

Abb. 5: Resultate Ergebnisse, „

Abb. 6: Auswertung - Resultate nach EFQM-Modell, „

Abb. 7: Vergleich Management / Mitarbeiter nach EFQM, Kriterium Führung, „

Abb. 8: Vergleich Management / Mitarbeiter nach EFQM, Kriterium Mitarbeiter, „

Abb. 9: Vergleich Management / Mitarbeiter nach EFQM, Kriterium Prozesse, „

Abb. 10: Farbbeschädigungen im Gang

Abb. 11: Defekte Lampe im Treppenhaus

Abb. 12: Schmutzige Türe zum Solarium

Abb. 13: Farbschäden an den Zimmerwänden

Abb. 14: Flecken an Nachttischlampe

Abb. 15: Schäden in den Schränken

Abb. 16: Schmutziges Herren WC, Restaurant

Abb. 17: Defekte Beleuchtung in WC

Abstract

Weltweit steigt das Angebot im Tourismusbereich zusehends. Damit vergrößert sich auch die Konkurrenz und die Unternehmen sind gezwungen, sich durch besondere Leistungen auszuzeichnen. Ein besonderes Angebot alleine genügt jedoch nicht. Die Qualität muss ebenso stimmen und für den Gast erlebbar sein. Zudem muss der Gast schon beim Aussuchen seiner Unterkunftsdestination auf ein Unternehmen aufmerksam gemacht werden. Mit schönen Bildern und wohlklingenden Namen werben alle. Die Qualität des Angebots und der Dienstleistungen muss also durch eine neutrale Stelle beteuert werden. Dies wird durch eine Qualitätsauszeichnung z.B. „EFQM Excellence“ erreicht. Ein international anerkannter Qualitätspreis ist für einen potentiellen Kunden ein Zeichen von gutem Service und gibt ihm die Sicherheit, dass er die versprochenen Leistungen auch tatsächlich erhält.

Die vorliegende Arbeit soll einem Unternehmen die verschieden Methoden der Qualitätsbewertung bzw. -messung vorstellen und am Beispiel des Hotels Globus*** in Prag aufzeigen, wie der Weg zum erlangen einer Qualitätsauszeichnung aussieht und was im eigenen Bereich noch getan werden muss um diesen Weg mit Erfolg zu gehen. Die Arbeit ist so aufgebaut, dass sie auch in Zukunft für weitere Unternehmen im internationalen Bereich als Leitfaden eingesetzt werden kann.

Der Autor dankt an dieser Stelle all denjenigen Personen, die ihm mit Ihrem Fachwissen und Ihren Ratschlägen zur Seite standen. Einen besonderen Dank gilt für den Direktor Jakub Bureš, der dem Verfasser alle nötigen Informationen vermittelte. Ebenfalls danken wir den auch Mitarbeitern des Hotels für ihre offene Stellungnahme zu unseren Fragen und ihre andere Äußerungen.

1 Einleitung

Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung wird, wie bereits im Abstrakt erwähnt, mit steigender Konkurrenz und immer kritischerer Betrachtung durch die Konsumenten zu einem grundlegenden Thema. Gerade in kleinen Betrieben wird dies jedoch oft vernachlässigt. Eine Qualitätsauszeichnung stellt nicht nur ein Marketingargument dar, es zwingt das Unternehmen auch, seine Prozesse effizient und somit ressourcen- und kapitalschonend zu gestalten. Dieser Aspekt ist in kleinen Betrieben entscheidend. Daher ist auch hier ein Qualitätsmanagement unumgänglich. Im Hotel- und Gastronomiebereich werden meist lokale oder nationale Systeme zur Qualitätsbeurteilung herangezogen. Dadurch wird der internationale Vergleich, der in der Tourismusbranche von zunehmender Bedeutung ist, erheblich erschwert oder verunmöglicht.

Anfangs der vorliegenden Diplomarbeit werden der Bergriff der Qualität und danach die einzigen Methoden der Qualitäts-bewertung bzw. –messung mit den Vorteilen und Nachteilen theoretisch erläutert. Die ausgewählten Methoden und zwar Bewertung durch EFQM-Modell und Mystery Guesting werden am praktischen Beispiel von Hotel Globus in Prag eingesetzt. Schließlich werden die Resultate der Bewertung präsentiert und eventuelle Maßnahmen vorgeschlagen.

1.1 Qualität als Begriff

„Qualität ist die Erfüllung von (vereinbarten) Anforderungen zur dauerhaften Kundenzufriedenheit.“1

Grundsätzlich lässt sich Qualität zwischen Dienstleistungs- und Produktqualität unterscheiden. Das Ziel der Dienstleistungsqualität ist nicht nur die Erhöhung von der Kundenzufriedenheit sondern auch von der Kundentreue. Dienstleistungsqualität ist eng mit Marketing und Kundenbetreuung verknüpft und wird vor allem von Marketingexperten beobachtet. Im Gegensatz dazu orientiert sich die Produktqualität stärker an den Prozessabläufen der Produktion.2

Nach Herrn Professor Zink aus der Universität in Kaiserlautern wird Qualität im Sinne eines Qualitätsmanagements folgend festgelegt:

Qualität des Produktes oder der Dienstleistung, wie schon erwähnt (Input- bzw. Outputorientierung);

Qualität der Arbeitsläufe und –methoden (Prozessorientierung);

Qualität der Arbeit und Arbeitsbedingungen (Tätigkeitsorientierung);

Qualität der Außenbeziehungen (Umweltorientierung).3

1.2 Bedeutung der Qualität und des Qualitätsmanagements im Hotelgewerbe

Wegen der momentanen starken Konkurrenz, dem steigenden Kostendruck und multifunktional einsetzbaren Mitarbeitern nimmt das Qualitätsmanagement im Hotelgewerbe an der strategischen Bedeutung zu. Der Gast wird die Marktfähigkeit der Dienstleistung „Hotel“ künftighin noch klarer definieren. Ungenügende Qualität wird sich in der Wirtschaft der einzelnen Häuser noch schneller und klarer ausdrücken lassen.4

Die Einführung eines formalen Qualitätsmanagements in einem Hotel dient dazu, dass die Qualität als Grundbestandteil der Unternehmenskultur zu verankern ist und die Anstrengungen zur Qualitätsverbesserung auf eine formale Basis innerhalb des Unternehmens zu stellen sind. Häufig wird mit QM die Verwaltung der Qualitätsidee verbunden, die in den Händen eines Qualitätsmanagers liegt, der den Qualitätsprozess weitgehend ohne Beteiligung der Unternehmensführung vorantreiben soll. Darum sollte man anstatt vom QM besser von der „Qualität des Managements“ sprechen, welche auf allen Ebenen des Unternehmens verankert und nachvollziehbar gestaltet werden muss.5

2 Bewertung bzw. Messung der Dienstleistungsqualität aus verschiedenen Perspektiven

Eines von den Zielen des Qualitätsmanagements ist es, die Unternehmensleistungen entsprechend den Kundenanforderungen zu erstellen. Basis eines systematischen Qualitätsmanagements ist dadurch die Messung der Dienstleistungsqualität, in deren Rahmen die Anforderungen der Kunden an die Dienstleistungsqualität festgelegt werden.6

Es gibt eine große Menge von Methoden, die in der Unternehmenspraxis unterschiedlichen Stellenwert einnehmen. Generell sind zwei Perspektiven zur Messung der Anforderungen an die Dienstleistungsqualität zu unterscheiden. Es geht um kundenorientierte Messansätze, die eine Messung aus Sicht der Kunden vornehmen und um unternehmensorientierte Messansätze, die eine Messung aus Sicht von Unternehmensmitgliedern, entweder aus Sicht des Managements oder der Mitarbeiter, vornehmen.7

Abb. 1: Systematisierung der Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität „Quelle: Bruhn, Manfred, (2008, S. 130)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 stellt eine hierauf aufbauende Systematisierung der verschiedenen Messansätze dar. Die Bedeutung der Kundenperspektive spiegelt sich hauptsächlich auch in der Zahl und dem Differenzierungsgrad der kundenorientierten Messkonzepte wider. Alle Gruppen von Messansätzen lassen sich weiterhin nach der Breite des betrachten Messobjektes unterscheiden.8 In folgenden Absätzen werden die abgebildeten Messansätzen näher erläutert.

2.1 Kundenorientierte Ansätze

Die kundenorientierten Ansätze zur Messung der Anforderungen an die Dienstleistungsqualität lassen sich in differenzierte und undifferenzierte Ansätze trennen. Im Bereich der undifferenzierten Methoden werden mithilfe von Befragungen globale Qualitäts- bzw. Zufriedenheitsurteile hinsichtlich der betrachteten Dienstleistungen eingeholt.9 So eine Methode hat allerdings den Vorteil einer einfachen Datenerhebung. Von Nachteil bleibt der niedrige Erkenntnisgewinn im Falle einer Beschränkung auf global gefasste Aussagen. Im Gegensatz zu undifferenzierten Ansätzen lassen die differenzierten Ansätze detaillierte Aussagen über die jeweiligen Teilqualitäten von Dienstleistungen zu. Dabei ist der Objektivitätsgrad der Messung sehr wichtig, nach dem man objektive und subjektive Messansätze unterscheiden kann.10

2.1.1 Objektive Messungsmethoden

Unter Verwendung von objektiven kundenorientierten Messansätzen wird die Leistungsqualität eines Unternehmens nämlich aus Kundensicht bewertet. Dabei wird die subjektive Einschätzung einzelner Kunden nicht berücksichtigt. Respektive wird eine „objektivierte“, d. h. eine intersubjektiv nachprüfbare Messung durchgeführt. Es gibt drei Methoden, die zur Beurteilung des Dienstleistungsprozesses anhand zumindest teilweise intersubjektiv nachprüfbarer Kriterien aus Kundensicht dienen.11

Bei der ersten Methode „ Beobachtung durch geschulte Experten“ wird der Leistungserstellungsprozess erfasst und analysiert um die Erkenntnisse über offensichtliche Mängel und das daraus resultierende Kundenverhalten zu erzielen. Zur objektiven Qualitätsbewertung im Hotelgewerbe wird am meisten die zweite Methode „Mystery Guesting“ bzw. „Silent Shopper“ genutzt, deswegen wird sie in den nächsten Kapiteln näher charakterisiert. Objektive Ergebnisse bringen auch Warentest-Untersuchungen von Dienstleistungsprodukten durch die Stiftung Warentest, die eine neutrale Übersicht der Dienstleistungsqualität im Konkurrenzvergleich vermitteln.12

2.1.1.1 Mystery Guesting (Silent Shopper)

„Mystery Guesting“ ist eine objektive Methode, die auf der teilnehmenden Beobachtung basiert. Eine möglichst fachlich erfahrene Person „Mystery Guest“ verbringt eine bestimmte Zeit im Hotel oder im Restaurant und anhand einer Checkliste bewertet diese vor allem die Servicestandards und Detailqualitäten (wie Sorgfalt, Sauberkeit, Pünktlichkeit, vollständige Leistungserbringung etc.).13

Bei so einer Hoteluntersuchung können verschiedene Kundenkontaktsituationen in den Bewertungsprozess in Betracht gezogen werden. Z.B.: Nutzung der Gastronomie, Zimmerservicequalität, Kinderangebot und genauso andere vom Hotel angebotene Dienstleistungen. Als Resultat wird eine ausführliche Analyse des Besuchs geliefert. Basierend auf den erhobenen Daten werden Handlungsoptionen aufgezeigt. Demzufolge können ebenfalls Maßnahmen formuliert werden. Weiter können die Werte für interne (z.B. bei Hotelketten) und externe Leistungsvergleiche (z.B. Konkurrenzvergleich) benutzt werden. Betriebe aus dem Gastgewerbe, die „Mystery Guesting“ einsetzen, gewinnen so nützliche Informationen über die Qualität ihrer Leistungen in allen Stufen des Dienstleistungsprozesses.14 Aus diesen Gründen wurde diese Methode auch für den praktischen Teil dieser Diplomarbeit zur Bewertung des Hotels Globus*** in Prag gewählt.

2.1.2 Subjektive Messungsmethoden

Im Gegensatz zu objektiven Methoden basieren die subjektiven kundenorientierten Messmethoden auf die Qualitätswahrnehmung einer Leistung aus Sicht einzelner Kunden. Diese Methodengruppe kann in merkmalsorientierte Ansätze, ereignisorientierte Ansätze und problemorientierte Ansätze gegliedert werden.15

Grundsätzlich lassen sich die Methodengruppen gemäß ihrem Einsatzzweck unterscheiden. Die merkmalsorientierten Messansätze werden vor allem für die Quantifizierung von Qualitätsurteilen und deren Wichtigkeit angewendet. Es geht letztlich um Bewertungen einzelner Leistungselementen aus Kundensicht, die am meisten dank den Kundenbefragungen erhoben werden. Merkmalsorientierte Methoden wie z.B. Multiattributive Methode SERVQUAL oder Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz werden demgemäß öfter eingesetzt, wenn ein Dienstleistungsanbieter den Erfolg von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung überprüfen will. In diesem Falle muss der Anbieter die Qualitätsmerkmale der Dienstleistungen (die Eigenschaften einer Dienstleistung, die ihre Qualität kennzeichnet) gut kennen, die für seine Kunden relevant sind.16

Falls er die Qualitätsmerkmale nicht kennt, bieten sich noch die ereignisorientierten Methoden an, deren Aufgabe die Ermittlung von fehlenden Qualitätsmerkmalen ist. Aufgrund der (erstmaligen) merkmalsorientierten Messung der Dienstleistungsqualität werden deswegen oft vorher ereignisorientierte Methoden eingesetzt. Die Verfahren wie z.B. „sequentielle Ereignismethode“ oder „Critical Incident-Technik“ beruhen auf dem so genannten „Story Telling“, bei dem Dienstleistungskunden ihre Erlebnisse mit einem Dienstleistungsanbieter ohne Fragestellungen beschreiben.17

Die problemorientierten Ansätze analysieren die kritischen Negativfälle aus Kundensicht. Daneben werden häufig Methoden wie z.B. „FRAP“ oder „Beschwerdeanalyse“ zur Quantifizierung von Problemen und deren Relevanz als auch zur Suche und Identifikation von Problemen gebraucht. Von den Zielen des Qualitätsmanagements aus können die in den Methodengruppen enthaltenen Messansätze sowohl isoliert als auch kombiniert in Anspruch genommen werden.18

2.2 Unternehmensorientierte Ansätze

Im Gegenteil zu kundenorientierten Ansätzen bewerten unternehmensorientierte Messansätze die Qualität nicht aus Kundensicht, sondern aus der Ansicht des Unternehmens. Dies kann entweder mithilfe des Managements oder durch die Mitarbeiter erfolgen.19

2.2.1 Managementorientierte Messung

Das Ziel von managementorientierten Ansätzen ist die, für den Kunden qualitätsrelevanten, Aspekte der Dienstleistung zu beleuchten, natürlich aus der Sicht des Managements.20

Eine von bekannten managementorientierten Methoden stellt das „Benchmarking“ dar, das bestimmte Vergleichsgrößen zur relativen Evaluierung der Unternehmens-prozesse und –ergebnisse ausnutzt.21 Die Vergleichungsobjekte sind dabei entweder unternehmensinterne Dienstleister mit gleicher Leistung (Internal Benchmarking) oder unternehmensexterne Dienstleister, die in der gleichen (Competive Benchmarking) oder in einer fremden Branche (Best-in-class Benchmarking) dieselbe Leistung erstellen.22 Z.B. „Internal Benchmarking“ kann durch die Hotelkette durchgeführt werden, wobei ein Prozess oder eine Funktion aus einem Hotel mit einem Prozess oder einer Funktion aus einem anderen der Kette angehörigen Hotel zum Vergleich steht.23

Als eine weitere managementorientierte Methode wird die Fehlermöglichkeits- und einflussanalyse (FMEA) kurz präsentiert, die zur Ermittlung möglichen Schwachstellen im Leistungsprozess und zur Feststellung von daraus folgenden Konsequenzen dient. Ziel des Qualitätsmanagements ist dabei die vollkommene Fehlervermeidung. Vor allem die Parallelität von Produktion und Ausnutzung der Leistung macht eine Nachbesserung in den meisten Fällen unmöglich.24

2.2.2 Mitarbeiterorientierte Messung

Mittels mitarbeiterorientierter Messansätze wird die externe und interne Qualitätswahrnehmung einzelner Mitarbeiter erhoben. Zu diesen Methoden gehört z.B. „Externe Qualitätsmessung durch Mitarbeiterbefragungen“ oder „Interne Qualitätsmessungen“. Externe Qualitätsbeurteilung kann aus Mitarbeitersicht durchgeführt werden, und dient zur Ermittlung der Anhaltspunkte über die Anforderungen an die Dienstleistungsqualität z.B. durch qualitätsgerichtete Mitarbeiterbefragungen aus Sicht des Kundenkontaktpersonals und von Führungskräften. Damit können im Bezug auf die Kunden-Mitarbeiter-Interaktionen wichtige Informationen gesammelt werden, die für die Qualitätsplanung zukünftiger Dienstleistungen über Relevanz verfügen.25

Wegen dem Einfluss der unternehmensinternen Leistungen auf die externe Qualität gegenüber den Kunden, ist es nötig, in Dienstleistungsunternehmen dauernd bei den Mitarbeitern, d. h. bei den unternehmensinternen Kunden und Lieferanten „interne Qualitätsmessungen“ z. B. mittels Befragungen durchzuführen.26 Dank dieser internen Kundenbefragungen erfasst man die Mitarbeiterzufriedenheit mit den Vorleistungen interner Lieferanten (direkter Kollegen) in der eigenen Abteilung oder der eigenen Geschäftsstelle, aber auch von Mitarbeitern anderer Geschäftsstellen oder Partnerfirmen.27

2.3 Vorteile und Nachteile der ausgewählten bekannten Messungsmethoden der Dienstleistungsqualität

In folgender Tabelle werden die Vorteile und Nachteile von unterschiedlichen bekannten Verfahren zur Messung bzw. Bewertung der Dienstleistungsqualität dargestellt.

Tabelle 1: Vorteile und Nachteile der verschiedenen bekannten Verfahren zur Messung bzw. Bewertung der Dienstleistungsqualität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Quelle: Eigene Darstellung und in Anlehnung an…“ b,c,d,e,f g,h

3 Das EFQM-Modell als Methode zur kompletten Qualitätsbewertung

Der Weg zum langfristigen Geschäftserfolg führt vor allem über die Kundenzufriedenheit und somit über ein Qualitätssystem. Daher führen immer mehr Unternehmen das Total Quality Management (TQM) ein, welches ein umfassendes Qualitätsmanagement darstellt. Um die Umsetzung eines solchen Systems zu gewährleisten, gibt es diverse Modelle, nach denen die einzelnen Prozesse bewertet werden können und damit die Basis für Optimierungen legen. Eines dieser Modelle, das als Richtlinie und Zielsystem für die Umsetzung von TQM in Europa eine hohe Anerkennung genießt, ist das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM). Anhand dieses Modell wird seit 1992 einen Preis zur Qualitätsauszeichnung verschiedener Unternehmen und zwar das European Quality Award (EQA) verliehen. Die Leistung der Unternehmen und damit verbundene Marktposition wird mittels der Kriterien des EFQM-Modells transparent gemacht und bewertet. In den nachfolgenden Kapiteln wird dieses Modell detailliert beschrieben.28

Das EFQM-Modell stellt eine Basis zur Bewertung von Managementsystemen dar. Es wurde durch die European Foundation for Quality Management (EFQM), eine europäische Stiftung namhafter Industrieunternehmen, in Zusammenarbeit mit der EU-Kommission und der European Organization for Quality (EOQ) entwickelt. Das Modell ist in neun verschiedene Schwerpunkte unterteilt. Jedem Bereich liegt ein Bewertungsmassstab zugrunde, der es dem Management ermöglicht, die eigene Leistungsfähigkeit zu hinterfragen und gegebenenfalls zu verbessern.29

Abb. 2: Das EFQM_Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Quelle: In Anlehnung an Radtke,Philipp/ Wilmes,Dirk (2000, S. 15)“

Auf der einen Seite werden die Befähiger bewertet, welche die Potenziale eines Unternehmens darstellen. Die andere Seite zeigt die Ergebnisse auf, die mit den zur Verfügung stehenden Mitteln erreicht werden. Mit den, im Modell angegebenen, Prozentzahlen wird die Wertigkeit der einzelnen Kriterien beschrieben, die den Erfolg am Markt sicher stellen.30 Nachfolgend wird der Inhalt der Kriterien beschrieben und der Weg zu deren Bewertung aufgezeigt.

3.1 Befähiger

Die Befähiger beinhalten alle Kriterien, welche dem Unternehmen zur Ausübung seiner Tätigkeit zur Verfügung stehen. „Durch die Beschreibung der Einzelkriterien wird der Blick darauf gelenkt, wie eine Organisation sich selbst in der Lage versetzt, Ergebnisse zu erzielen.“31 Insgesamt werden fünf Kriterien unterschieden: die Führung, die Mitarbeiter, Politik und Strategie, Partnerschaften und Ressourcen sowie die Prozesse. Jedes Kriterium wird in Unterkriterien gegliedert, die eine exakte Bestimmung des jeweiligen Bereiches erlauben.32

3.1.1 Führung

Unter dem Kriterium Führung (10%) wird bewertet, wie die Führungskräfte die Vision und die Mission vermitteln und deren Erreichen fördern, wie sie die, für den langfristigen Erfolg erforderlichen Werte erarbeiten und diese durch ihr Handeln und Verhaltensweisen umsetzten.33 Hierbei werden fünf Unterkriterien unterschieden:

34

3.1.2 Politik und Strategie

Die Bewertung von Politik und Strategie (8%) passiert in der Umsetzung der Ressourcen seitens der Mitarbeiter und der Führungskräfte des Unternehmens. Die Anforderungen an das Qualitätsmanagement lassen sich in den folgenden vier Unterkriterien festhalten:35

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten “36

3.1.3 Mitarbeiter

Im Kriterium Mitarbeiter (9%) werden verschiedene organisatorische Aktivitäten betrachtet, um das Potenzial der Mitarbeiter herauszulassen und die Geschäftstätigkeit dauernd zu verbessern. In diesem Fall werden fünf Unterkriterien unterschieden:37

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 38

3.1.4 Partnerschaften und Ressourcen

Im Bereich der Partnerschaften und Ressourcen (9%) referiert das Management, den Einsatz sowie die präventive Haltung aller Partnerschaften und Ressourcen. Hierbei ist zu konstatieren, wie die Ressourcen und Partnerschaften eingesetzt werden.39 Diesbezüglich werden fünf Unterkriterien differenziert:40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten “41

3.1.5 Prozesse

Im Bereich einer TQM-geführten Organisation stehen Prozesse (14%) im Mittelpunkt der Betrachtung und wirken als Katalysator zwischen Input und Output.42 Es lassen sich fünf Unterkriterien unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 43

3.2 Ergebnisse

Die Ergebnisse wirken deutlich auf das Qualitätsmanagements.44 Die Betonung des Wortes „Ergebnisse“ soll die Bedeutung der Leistungsindikatoren bei allen Ergebniskriterien ausdrücklich erwähnen. Sie geben also Auskunft darüber, was erreicht wurde. Es werden vier Kriterien unterschieden: die kundenbezogenen Ergebnisse, die mitarbeiterbezogenen Ergebnisse, die gesellschaftsbezogenen Ergebnisse und die Schlüsselergebnisse. Jedes Kriterium wird in zwei Unterkriterien gegliedert: Messergebnisse und Leistungsindikatoren (z.B. Bewertung einer spezifischen Teilleistung oder eines Merkmals).45

3.2.1 Kundenbezogene Ergebnisse

Angesichts der Ergebnisse lassen sich zuerst kundenbezogene Ergebnisse (20%) nennen. An dieser Stelle wird zwischen Messergebnissen aus Sicht der Kunden (z.B. Kundenzufriedenheitsindizes) und Leistungsindikatoren unterschieden:46

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 47

3.2.2 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse

Das Kriterium der mitarbeiterbezogenen Ergebnisse (9%) betrifft direkte und indirekte Messgrößen, die zur Bestimmung der Zufriedenheit der Mitarbeiter dienen. Ebenfalls hier wird zwischen Messergebnissen aus der Mitarbeitersicht und Leistungsindikatoren (z.B. Bewertung einzelner interner Dienstleistungen durch die Mitarbeiter oder auch die aggregierte Gesamtzufriedenheit von Mitarbeitern) differenziert:48

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 49

3.2.3 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse

Im Bereich den gesellschaftsbezogenen Ergebnissen (6%) wird eine Betrachtung von Messergebnissen aus Gesellschaftssicht und charakterisierenden Leistungsindikatoren (z.B. Imagewerte oder auch öffentlich erhobene Meinungen zu bestimmten Leistungen eines Dienstleistungsanbieters durchgeführt:50

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 51

3.2.4 Schlüsselergebnisse

Die Schlüsselergebnisse (15%) richten sich allgemein auf die spezifischen Ergebnisse eines Unternehmens, dabei wird das Kriterium der Wichtigkeit berücksichtigt. Häufig werden Daten aus Geschäftsberichten nach den Unterkriterien der wichtigen leistungsbezogenen Ergebnisse sowie leistungsbezogenen Indikatoren (z.B. generierte Wertschöpfung oder auch spezifische Leistungsvolumina wie beispielsweise Anzahl erfolgreicher Kundenkontakte) differenziert.52 Es sind dafür also zwei Unterkriterien vorgesehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 53

3.3 EFQM-Bewertung nach dem RADAR-Konzept

Für die Umsetzung stellt das EFQM_Modell sein Kernstück und zwar das RADAR-Konzept zur Verfügung. Das Wort RADAR besteht aus den Anfangsbuchstaben der folgenden Begriffe:54

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 55

Diese Aspekte stellen den im EFQM_Modell zu messenden Standard dar, gegen den im EFQM_Modell gemessen wird.56

Abb. 3: RADAR-Bewertungssystematik,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wallrafen-Dreisow,H./Weigel,R. (Hrsg.) (2004), S. 75

Mittels dieser Aspekte kann die Leistungsfähigkeit des Unternehmens in mehreren Unterkriterien bewertet und verbessert werden. Dazu dienen Bewertungsmaßstäbe auf den Seiten der Befähiger und der Ergebnisse, die in folgenden Tabellen 2 und 3 präsentiert werden.57

Tabelle 2: Bewertungsmaßstab auf der Seite der Befähiger „

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Radtke,P./Wilmes,D. (2000, S. 116)“

Anhand der aus den Befragungen erhaltenen Resultate wird die prozentuelle Bewertung der Kriterien auf der Seite der Befähiger zwischen 0 bis 100 % in fünf Stufen unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 58

Die einzelnen Prozentzahlen werden weiterhin pro Unterkriterium zu einer Gesamtbewertung für das Vorgehen, für die Umsetzung und für die Bewertung und Überprüfung zusammengezogen. Aus diesen drei Zahlen wird eine Bewertung für das entsprechende Unterkriterium durch den arithmetischen Mittelwert ausgerechnet. Das gleiche passiert auch mit den Unterkriterien, wobei die Gasamtbewertung pro Kriterium in Prozent festgestellt wird. Um den Punktzahl pro Kriterium im EFQM-Modell zu gewinnen, muss der Ergebnis aus dem Radar-Konzept in Prozent mit Prozentzahl des Bereiches im EFQM-Modell multipliziert werden und dann durch 10 dividiert werden. Genauso werden die Ergebniskriterien berechnet.59

Tabelle 3: Bewertungsmaßstab auf der Seite der Ergebnisse „

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Ahnlehnung an Radtke,P./ Wilmes,D. (2000, S. 119)“ j,k

Die prozentuale Bewertung der Ergebniskriterien stellt sich ein weniger differenzierter dar und wird folgend gestuft:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 60 60 60

Beispiele:

Um den Gesamtpunktzahl im EFQM-Modell festzustellen, müssen logischerweise erreichte Punktzahlen allen Kriterien zusammengezählt werden.

[...]


1 Zink, Klaus J. (Hrsg), 1994, S. 18

2 vgl. Eduard, Ralph U., 1999, S. 66

3 vgl. Zink, Klaus J. (Hrsg.) (1994):1994, S. 58-59

4 vgl. Pompl, Wilhelm/Lieb, Manfred G. (Hrsg.), 1997, S. 261

5 vgl. Eduard, Ralph U., 1999, S. 113

6 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 129

7 vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 60

8 vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 60-61

9 vgl. Hentschel, B.,1997, S. 347-348

10 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 131

11 vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 62

12 vgl. Bruhn, 2008, S. 132-136

13 vgl. Pompl, Wilhelm/Lieb, Mafred G. (Hrsg.), 1997, S. 333

14 vgl. Hamburger Marktforschungsinstitut Dr. Grieger & Cie, URL, (Stand: 02.01.2010)

15 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 136

16 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 136 -137

17 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 137,166

18 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 137,182

19 vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 63

20 vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 93

21 vgl. Madu, C.N./Kuei, C.-h. (1995) In: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.),1997, S. 101

22 vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 101

23 vgl. Gewald, Stefan, 2001, S. 136

24 vgl. Zäschke, J. (1988) In: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.), 1997, S. 103

25 vgl. Haist, F./Fromm H. (1991) In: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg), 1997, S. 108

26 vgl. Haist, F./Fromm H. (1991) In: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg), 1997, S. 109
27 vgl. Bruhn, Manfred, 1997, S. 109
b vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 132-135
c vgl. Fernuniversität in Hagen, URL, (Stand: 04.01.2010)
d vgl. Universität Leipzig, URL (Stand: 04.01.2010)
e vgl. Stockmann, Reinhard (Hrsg.), 2007, S. 85
f vgl. Internetdienst für Online-Umfragen 2ASK, URL, (Stand: 04.01.2010)
g vgl. Verlag PRO Sozial, URL, (Stand: 04.01.2010)
h vgl. Stockmann, Reinhard, URL, (Stand: 04.01.2010)

28 vgl. Radtke,P./Wilmes,D., 2000, S. 5

29 vgl. Radtke,P./Wilmes,D., 2000, S. 5-15

30 vgl. Radtke,P./Wilmes,D., 2000, S. 16-17

31 Wallrafen-Dreisow,H./Weigel,R. (Hrsg.), 2004, S. 27

32 vgl. Radtke,P./Wilmes,D., 2000, S. 17-18

33 vgl. Wallrafen-Dreisow,H./Weigel,R. (Hrsg.), 2004, S. 199

34 Wallrafen-Dreisow,H./Weigel,R. (Hrsg.), 2004, S. 28

35 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 408

36 Bruhn, Manfred, 2008, S. 408-409

37 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 409

38 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 409

39 vgl. Bruhn, Manfred 2008, S. 409

40 vgl. Bruhn, Manfred 2008, S. 409

41 vgl. Radtke,P./Wilmes,D, 2000, S. 18

42 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 409-410

43 Radtke,P./Wilmes,D., 2000, S. 18

44 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 410

45 vgl. Radtke,P./Wilmes,D., 2002, S. 19-21

46 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 410

47 Bruhn, Manfred, 2008, S. 410

48 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 410

49 Bruhn, Manfred, 2008, S. 410

50 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 410-411

51 Bruhn, Manfred, 2008, S. 410-411

52 vgl. Bruhn, Manfred, 2008, S. 411

53 Bruhn, Manfred, 2008, S. 411

54 vgl. Radtke,P./Wilmes,D., 2000, S. 22

55 Radtke,P./Wilmes,D., 2000, S. 23

56 vgl. Radtke,P./Wilmes,D., 2000, S. 23

57 vgl. . Radtke,P./Wilmes,D., 2000, S. 23

58 Radtke,P./Wilmes,D., 2000, S. 117

59 vgl. Radtke,P./Wilmes,D., 2000, S. 117-122
j vgl. Radtke,P./Wilmes,D., 2000, S. 119
k vgl. Prof. Dr.-Ing. Rainer Kämpf, URL, (Stand: 27.12.2009)

60 vgl. Radtke,P./Wilmes,D., 2000, S. 119-121

Ende der Leseprobe aus 93 Seiten

Details

Titel
Methoden der Qualitätsbewertung im Hotelgewerbe
Untertitel
EFQM-Modell
Hochschule
Internationales Hochschulinstitut Zittau
Note
1
Autor
Jahr
2010
Seiten
93
Katalognummer
V181874
ISBN (eBook)
9783656051312
ISBN (Buch)
9783656051596
Dateigröße
1046 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
methoden, qualitätsbewertung, hotelgewerbe, efqm-modell
Arbeit zitieren
Martin Trunda (Autor), 2010, Methoden der Qualitätsbewertung im Hotelgewerbe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/181874

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