Nutzen von Austrittsgesprächen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage und Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Methode

2. Das Austrittsgespräch
2.1. Grundlagen des Austrittsgesprächs
2.1.1. Definition und Abgrenzung des Begriffs Austrittsgespräch
2.1.2. Phasen eines Austrittsgesprächs
2.1.3. Setting eines Austrittsgesprächs
2.2. Fragebogenbasiertes Austrittsgespräch
2.3. Webbasiertes Austrittsgespräch
2.4. Gefahren eines Austrittsgesprächs

3. Nutzen von Austrittsgesprächen
3.1. Nutzen für das Unternehmen
3.2. Nutzen für den austretenden Mitarbeiter
3.3. Verwendung von neugewonnen Informationen in der Praxis

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Themen eines Austrittsgesprächs 6

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Ausgangslage und Problemstellung

Während der jetzigen Rezession haben weltweit viele Menschen ihre Stelle verloren. Sie kündigten freiwillig oder wurden entlassen. Es herrschte reges Treiben auf dem Arbeitsmarkt. Mit der fortschreitenden Dauer der Rezession und der ersehnten Erho- lung der Märkte erhielt die Mitarbeiterretention wieder einen hohen Stellenwert bei den Unternehmen. Aus einer Ende September 2009 im nordamerikanischen Raum durchgeführten Studie, die in der Fachzeitschrift HR Focus (vgl. o. V. 2009: 1) veröf- fentlicht wurde, lässt sich herauslesen, dass eine tiefe Fluktuationsrate zwar immer ein Ziel war, aber dieses Anliegen während Krisenzeiten nicht konsequent verfolgt wurde.

Es gibt verschiedene Ursachen für das Ausscheiden von Mitarbeitern aus einem Un- ternehmen. Aus einer Studie von Henneberger/Sousa-Poza (2002: 47 f.) ist zu ent- nehmen, dass der Wunsch auf Wechsel, die Unzufriedenheit mit dem Arbeitsbedin- gungen, ein begrenzter/befristeter Arbeitsvertrag, familiäre/persönliche Gründe, Ent- lassung, Studium/Ausbildung oder Krankheit/Unfall die meistgenannten Gründe für einen Arbeitsplatzwechsel darstellen. Der Wunsch auf Wechsel und die Unzufrie- denheit mit den Arbeitsbedingungen sind beides Gründe, die am ehesten mit freiwil- ligen Wechseln i. e. S. gleichzusetzen sind. Weiter wird ausgeführt, dass daraus re- sultierend hinter 60 Prozent der Stellenwechsel Freiwilligkeit als Motiv steckt (vgl. Henneberger/Sousa-Poza 2002: 47 f.).

Im Jahre 2000 betrug die Fluktuationsrate in der Schweiz 10.2 Prozent. 1997 lag sie noch bei 8.8 Prozent. In der gleichen Periode stiegen auch die arbeitnehmerseitigen Kündigungen (vgl. Henneberger/Sousa-Poza 2002: 47 f.).

Eine hohe Fluktuation im Unternehmen ist mit hohen Kosten verbunden. Senkt man also die Fluktuationsrate, können damit Kosten gespart werden. Genau hier kommt das Austrittsgespräch als Instrument zur Erforschung von Gründen und Hintergrün- den von Stellenwechseln ins Spiel (vgl. Renggli 2004: Online). Obwohl diese Argu- mentation Sinn macht, wird dieses Instrument zur Reduktion der Fluktuationsrate in der Praxis wenig eingesetzt. Viele Unternehmen denken, dass von jemandem, der das Unternehmen bald verlässt oder schon verlassen hat, kein Nutzenzufluss zu er- warten ist (vgl. Braig/Wille 2006: 63).

1.2. Zielsetzung

Das Ziel meiner Proseminararbeit ist es, aufzuzeigen, wie ein Unternehmen durch richtiges Einsetzen und Durchführen von Austrittsgesprächen sowohl für sich als auch für den austretenden Mitarbeiter einen Nutzen schaffen kann.

Des Weiteren werden untenstehende Teilziele verfolgt:

- Der Begriff Austrittsgespräch wird definiert und abgegrenzt und wichtige Kernelemente dieses Gespräches werden erklärt.
- Verschiedene Formen von Austrittsgesprächen werden erläutert und even- tuelle Vor- und Nachteile der jeweiligen Formen aufgelistet.
- Auf die Gefahren, die Austrittsgespräche in sich haben können, wir hinge- wiesen.
- Aus dem erkannten Nutzen wird versucht, die Wichtigkeit von Austrittsge- sprächen aufzuzeigen, sowohl für das Unternehmen als auch für den austretenden Mitarbeiter.
- Es wird aufgezeigt, dass Austrittsgespräche durchgeführt und die gewonne- nen Informationen in der Praxis auch verwendet werden.
- Am Ende der Arbeit wird ein Fazit über die dargestellten Inhalte gezogen und ein Ausblick zur Zukunft des Austrittsgesprächs erstellt.

1.3. Methode

Die Proseminararbeit wird vollumfänglich anhand einer Literaturanalyse erstellt. Für die Erstellung des grössten Teils des Kapitels Grundlagen des Austrittsgesprächs wird Literatur von z. B. Scholz (2000 und 2003), Tschumi (2005), Braig/Wille (2006) oder auch von Bröckermann (2009) verwendet. Für spezifische Unterkapitel wie z. B. das Setting eines Austrittsgesprächs bilden vorwiegend Texte aus englischen Fach- zeitschriften wie z. B. von Harris (2000) oder Shea (2010) die Grundlage. Aber auch Tschumi (2005) wird verwendet. Für die Ermittlung des Nutzens von Austrittsgesprä- chen werden wiederum sowohl Texte aus englischen Zeitschriften, wie z. B. derjeni- ge von Buhler (2002) aber auch deutsche Fachliteratur wie z. B. Rüstmann (1999) und Scholz/Gutmann (2003) zitiert.

2. Das Austrittsgespräch

2.1. Grundlagen des Austrittsgesprächs

2.1.1. Definition und Abgrenzung des Begriffs Austrittsgesprächs

Gemäss Bröckermann (2009: 15 ff.) lässt sich die Personalwirtschaft in neun Aufgabenfelder unterteilen. Zu diesen Feldern gehören Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalbeurteilung, Personalservice, Entgelt, Personalführung, Personal- und Organisationsentwicklung, Personalcontrolling und Personalfreisetzung. In das letztgenannte Aufgabenfeld lässt sich das Austrittsgespräch einordnen.

In der deutschen Sprache werden für den Begriff Austrittsgespräch verschiedene Synonyme verwendet. Es sind dies Abgangsinterview, Kündigungsgespräch und Trennungsgespräch (vgl. Büdenbender/Strutz 2004: 1), sowie Austrittsinterview (vgl. Bröckermann 2009: 355). In der englischen Literatur sind es exit interview (vgl. Kus- serow 2004: 51) oder auch termination interview (vgl. Wood/Karau 2008: 519).

Das Austrittsgespräch dient nicht dazu, dem Mitarbeitenden die Kündigung mitzuteilen. Dies ist das Hauptthema des Entlassungsgesprächs (vgl. Bröckermann 2009: 369). Das Ziel des Austrittsgespräches ist es, mehr über die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu erfahren (vgl. Hermann/Pifko 2002: 320) und eventuelle Kündigungsgründe zu eruieren (vgl. Büdenbender/Strutz 2004: 1). In diesem Sinne ist das Austrittsgespräch auch ein Instrument der Personalforschung und des Personalmarketings (vgl. Büdenbender/Strutz 2004: 1).

Das Austrittsgespräch wird somit sowohl mit denjenigen Mitarbeitern geführt, die freiwillig gekündigt haben, als auch mit denjenigen Mitarbeitern, denen vom Unternehmen gekündigt worden ist (vgl. Hermann/Pifko 2002: 320). Bei der Auswertung von Ergebnissen sind diese beiden Arten von Kündigungen speziell zu berücksichtigen (vgl. Tschumi 2005: 326).

Als Akteure an einem Austrittsgespräch sind der austretende Mitarbeiter und eine Person der Personalabteilung beteiligt. Es sollten keine direkten Vorgesetzten des austretenden Mitarbeiters anwesend sein (Büdenbender/Strutz 2004: 1 f.). Dem wi- derspricht aber Bröckermann (2009: 355). Gemäss seiner Aussage darf auch ein di- rekter Vorgesetzter das Gespräch führen, sofern er nicht der Grund für die Kündi- gung ist.

Die Personalverantwortlichen eines Unternehmens nehmen in einem Austrittsgespräch verschiedene Funktionen wahr. Zuerst versuchen sie von den Austretenden möglichst viele Informationen zu gewinnen, dann organisieren sie Daten und präsentieren diese den Vorgesetzten und zu guter Letzt werden Handlungsmassnahmen getroffen (vgl. Sweeney 2010: 23).

Um die Anonymität der Mitarbeiter zu wahren und professionelle Erkenntnisse zu generieren, kann das Durchführen und Auswerten von Austrittsgesprächen an externe Firmen weitergegeben werden (vgl. Renggli 2004: Online).

Über den Zeitpunkt der Durchführung dieses Gespräches herrscht Uneinigkeit. Es kann noch am selben oder einen Tag nach der Kündigung stattfinden. Es kann auch gewartet werden, bis der austretende Mitarbeiter sein Arbeitszeugnis erhalten hat, sodass er aufgrund seiner Aussagen keine Folgen fürs Arbeitszeugnis zu erwarten hat (vgl. Tschumi 2005: 326). Gemäss Shea (2010: 25) sollte es in den letzten Ar- beitstagen stattfinden. Dem widerspricht jedoch Macafee (2007: 43) mit der Begrün- dung, dass die austretenden Mitarbeiter sehr beschäftigt sind. Sei es mit der Über- gabe ihrer Stelle oder mit dem aktiven Loslösen von der Unternehmung. Gemäss Shea (2010: 25) kann das Austrittsgespräch auch einige Monate nac]h dem Aus- scheiden des Mitarbeiters aus dem Unternehmen geführt werden. Diese Art von Aus- trittsgesprächen wird im Englischen post-exit interviews genannt.

2.1.2. Phasen eines Austrittsgesprächs

Nach der Einteilung von Braig/Wille (2005: 63 ff.) kann das Austrittsgespräch in drei Phasen eingeteilt werden. Jede dieser Phasen hat ihre eigene Funktion.

In der ersten Phase wird dem austretenden Mitarbeiter mitgeteilt, warum man dieses Gespräch führen will und dass man vom Mitarbeiter ein schonungsloses Feedback erwartet. Dieses Feedback kommt dem Mitarbeiter zwar nicht mehr zugute, jedoch ist es für die jetzigen und die zukünftigen Mitarbeiter von grosser Bedeutung. Gemäss Erfahrungen von Braig/Wille (2005: 64) überzeugt dies den Gesprächspartner und dieser reagiert positiv. Der Mitarbeiter ist nun bereit, auch über gewisse Themen zu sprechen, die den Noch-Arbeitgeber nicht nur erfreuen werden. Die erste Phase dient also dazu, eine Brücke zum austretenden Mitarbeiter zu bauen.

Die zweite Phase kann als Fragephase betitelt werden. Was ein Mitarbeiter preisgibt, hängt stark von den Fragen ab, die gestellt werden. Es ist also unabdingbar, dass gute und offene Fragen gestellt werden. Es ist zu beachten, dass nicht nur negativ, sondern auch positiv gefragt wird. So kann z. B. gefragt werden, was dem Mitarbei- ter im Unternehmen gefallen hat und was weniger. Aus diesen Antworten können Stärken und Schwächen des Unternehmens abgeleitet werden. Auch ist es wichtig, dass man direkt fragt. Der Interviewer muss aber akzeptieren, wenn keine Antwort kommt. In dieser Phase gilt es auszunutzen, dass der Mitarbeitende nichts mehr zu verlieren hat. Ungehörtes und Unerhörtes sollen den Interviewer nicht beunruhigen. Er muss sachlich und ruhig bleiben (vgl. Wille/Braig 2005: 64 f.).

In der dritten und letzten Phase des Gesprächs wird dem Mitarbeiter für die offenen und ehrlichen Antworten gedankt. Der Mitarbeiter darf jetzt ruhig erfahren, dass das Gespräch sehr aufschlussreich war. In die dritte Phase eingeschlossen ist auch die Erstellung einer Dokumentation des Gespräches (vgl. Wille/Braig 2005: 65 f.). Dies ist besonders wichtig, da die Ergebnisse des Gespräches mit anderen Personen analysiert, diskutiert und möglicherweise Veränderungsmassnahmen aufgrund der gewonnenen Informationen eingeleitet werden.

2.1.3. Setting eines Austrittgesprächs

Zu einem aufschlussreichen Austrittsgespräch gehören unteranderem eine gute Ge- sprächsführung, ein geeigneter Zeitpunkt (vgl Tschumi 2005: 326 f.), der richtige Ge- sprächsführer (vgl. Büdenbender/Strutz 2004: 1) sowie eine gute Wahl der Themen, zu denen Stellung genommen wird (vgl Tschumi 2005: 327 f.). Die ersten drei Punkte wurden in Kapitel 2.1.1. und 2.1.2. ausreichend behandelt. Zum letzten Punkt wird im folgenden Abschnitt Stellung genommen. Des Weiteren folgen im Anschluss an die Themenwahl noch weitere Punkte, die für ein aufschlussreiches Austrittsgespräch wichtig sind.

Tschumi (2005: 328) stellt fest, dass es vier Bereiche gibt, aus denen die Themen stammen können. Es sind dies die Bereiche persönliche und betriebliche Gründe, sowie Arbeitsbedingungen und Vorgesetztenverhältnis. In der nachfolgenden Tabelle werden Beispiele aus den einzelnen Bereichen aufgezeigt. Die Tabelle hat nicht den Anspruch der Vollständigkeit.

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