Wie hängt transformationale Führung mit dem subjektiven Erfolgserleben bei Sportlern zusammen?


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2012

36 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Transformationale Führung
2.2 Effekte der transformationalen Führung
2.3 Transformationale Führung im Bereich des Sports
2.4 Transformationale Führung und sportliche Leistung
2.5 Hypothese und Ziel der Arbeit

3. Methodik
3.1 Beschreibung der Stichprobe
3.2 Messinstrumente
3.3 Statistische Analyse

4. Ergebnisse

5. Diskussion

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Multidimensionale Modell der Führung nach Chelladurai (1999)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Deskriptive Statistiken und Interkorrelationen für alle Variablen (N=80)

Tabelle 2 Regressionen (N=80)

1. Einleitung

„Es gibt zwei Arten, Hirte zu sein: Der eine läuft hinter der Herde her, treibt sie, wirft mit Steinen, brüllt und drückt. Der gute Hirte macht das ganz anders: Er läuft vorneweg, singt, ist fröhlich, und die Schafe folgen ihm“ (o.V.). Oder mit anderen Worten: „Führen ist die Kunst, nicht zu führen.“ (Werthén, o.J.). Zu diesen Erkenntnissen gelangte Bass (1985), der Begründer des Modells der transformationalen F ü hrung. Im Gegensatz zu den traditionellen Führungsmodellen liegt der Fokus des transformationalen Führungsmodells auf der Koordination und Motivation des Geführten durch den Führer. Dabei kann das vom Geführten wahrgenommene Verhalten des Vorgesetzten deutlich im Vordergrund stehen und als der entscheidende Faktor für seine Leistung gelten. Inspirierendes Verhalten und Motivation, intellektuelle Stimulation und individuelle Unterstützung bilden demnach die Grundpfeiler für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Führer und Geführten.

Der Gegenstand dieser Arbeit ist die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen transformationaler Führung und dem subjektiven Erfolgserleben bei Sportlern. Neben dem Talent und dem Trainingseinsatz der Sportler kann das Verhalten des Trainers möglicherweise eine maßgebliche Rolle für den sportlichen Erfolg spielen. Wird demnach dem Trainer ein förderndes Verhalten, das den Grundpfeilern der transformationalen Führung entspricht, zu Grunde gelegt, so kann in der Regel eine Höchstleistung des Sportlers erreicht werden. Es lässt sich also sagen: Je größer die transformationale Führung ist, desto höher ist auch das subjektive Erfolgserleben bei Sportlern. Ausgehend von dieser Hypothese wird in dieser Arbeit untersucht, wie sich das Führungsverhalten des Trainers tatsächlich auf die Leistung der Sportler auswirkt.

Im theoretischen Teil dieser Arbeit wird der Hintergrund der transformationalen Führung näher erläutert und die Wichtigkeit dieses Führungsmodells dargestellt. Die tatsächliche Untersuchung wird in den darauf folgenden Kapiteln ausführlich beschrieben. Das Kapitel Methodik beschreibt den Untersuchungsgegenstand und die Wahl der Untersuchungsmethode. Im Ergebnisteil werden die Ergebnisse graphisch und tabellarisch dargestellt und die Bedeutung dieser, für die Ausgangshypothese debattiert. Im Diskussionsteil werden die Stärken und Schwächen vor dem Hintergrund der Fragestellung und des Ziels dieser Arbeit diskutiert. Je nachdem ob die These bestätigt oder möglicherweise widerlegt wird, werden entsprechende Rückschlüsse gezogen und ein Ausblick für die Praxis dargelegt.

2. Theoretischer Hintergrund

Um den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und dem subjektiven Erfolgserleben bei Sportlern darzustellen, beziehungsweise zu erläutern, ist es zunächst von Vorteil, die Herkunft und das Konzept der transformationalen Führung im organisationalen Kontext darzustellen. Diese Darstellung vereinfacht es, mögliche Auswirkungen und Effekte transformationaler Führung in Verbindung mit sportlicher Leistung zu beschreiben.

2.1 Transformationale Führung

So genannte transformationale Führungstheorien werden seit mehr als 25 Jahren in der Führungsforschung diskutiert (Wegge & v. Rosenstiel, 2004). Die Theorie der transformationalen Führung wurde von Bass (1985) entwickelt. Jedoch führte bereits Burns (1978) eine Abgrenzung zwischen der transformationalen Führung und der transaktionalen Führung durch. Er beschreibt die transaktionale Führungskraft als Person mit dem Streben nach einem klar definierten und regulierten Werteaustausch mit den Mitarbeitern, wie die beispielhafte Transaktion Leistung gegen Gehalt verdeutlicht. Die Führungskräfte stellen also eindeutig klar, was die Aufgaben sind und wie diese von den Mitarbeitern verrichtet werden sollen. Die Mitarbeiter stimmen zu, die Anweisungen auszuführen, jedoch nur für einen angebrachten materiellen oder psychologischen Ausgleich (z.B. Prämien, Anerkennung). Währenddessen überwacht der Führende auf eine passive Art und Weise die Ausführungen der gestellten Aufgaben. Die transformationale Führungskraft ist nach Auffassung Burns jemand, der seine Mitarbeiter durch Ziele höherer Ordnung motiviert und Ideale und Werte vermittelt. Bass (1985) geht in seiner Theorie einen Schritt weiter und beschreibt die transformationale Führungskraft als leitende Person, die eine Vision einer besseren Zukunft formuliert, Werte vorlebt, also als Vorbild auftritt, herausfordernde Ziele stellt und die einzelnen Mitarbeiter individuell unterstützt. Außerdem regen transformationale Führungspersonen den Intellekt der geführten Personen an, indem sie diese dazu veranlassen, alte Probleme auf neuen und innovativen Wegen zu überdenken. Transformationale Führer haben demnach die Fähigkeit, ihre Mitarbeiter dahingehend zu inspirieren, über die erwarteten Ebenen von Engagement und Beteiligung hinauszugehen (Burns, 1978). Dies kann jedoch nur geschehen, wenn eine starke Bindung zu der zu erfüllenden Mission vorausgesetzt wird und die Betonung auf Werten liegt, die mit der Aufgabe in Beziehung stehen (Burns, 1978). Ferner übermitteln Leitbilder die langfristige Vision der transformationalen Führungskraft. Diese Vermittlung und Demonstration einer langfristigen Vision verändert die Einstellung der Mitarbeiter und motiviert diese zum Wohle der Gruppe über ihre eigenen Interessen hinwegzusehen (Burns, 1978). Außerdem sind die Mitarbeiter durch den transformationalen Führungsstil dazu angeregt, ihre Aufgaben oder Herausforderungen von einer neuen Perspektive zu betrachten. Durch die breitgefächerten Verhaltensweisen werden die von Burns (1978) erwähnten Aspekte der transformationalen Führung, die der Motivation der Mitarbeiter dienen, bekräftigt. Ein weiterer unterstützender Aspekt weist daraufhin, dass transformationale Führer dafür bekannt sind ihre Mitarbeiter eher zu stärken, das heißt mental aufzubauen, als sie zu kontrollieren (Kanungo & Mendonca, 1998). Dieser Befähigungsprozess soll die Selbstwirksamkeit und die Fähigkeit zur Selbstbestimmung bei den einzelnen Mitarbeitern vergrößern (Kanungo & Mendonca, 1998). Es findet also eine längerfristige Veränderung (Transformation) der Werte und Ziele der einzelnen Mitarbeiter statt, was eine Erhöhung des Einsatzes für die gemeinsamen Ziele der Arbeitsgruppe oder der Organisation zur Folge hat (Avolio, 1999; Bass, 1998; Bass & Avolio, 2000). Transformationale Führung stärkt demnach das Bewusstsein der Geführten für unternehmens - bzw. organisationsrelevante Ziele. Transformational Geführte nehmen die Ziele und Werte ihrer Arbeitsgruppe oder Organisation als ihre eigenen Ziele und Werte wahr, die über Eigeninteressen hinausgehen (Bass, 1999). Nach Bass & Riggio (2006) besteht transformationale Führung aus vier Dimensionen (den so genannten 4 I's):

Idealized Influence (Idealisierter Einfluss): Geführte nehmen transformational Führende aus einer idealisierten Perspektive wahr (Bass & Avolio, 1997). Sie sehen diese als ihr Rollenvorbild an, deren Verhalten es nachzuahmen gilt. Der transformational Führende wird bewundert und respektiert. Die Geführten identifizieren sich mit ihm. Die Verhaltensweisen des Führenden fördern aktiv seine Vision, Mission und Überzeugungen. Idealized Influence umfasst zwei Aspekte: das sichtbare Verhalten des Führenden (Idealized Influence behavior) und die ihm von den Geführten zugeschriebenen Eigenschaften (Idealized Influence attributed).

Inspirational Motivation (Inspirierende Motivierung): Der transformational Führende motiviert und inspiriert seine Geführten durch sein Verhalten. Er stellt ihnen herausfordernde Aufgaben und entwickelt außerdem eine überzeugende und positive Zukunftsvision. Der transformational Führende versteht es, seine Geführten von dieser Vision zu überzeugen und zu begeistern. Er ermutigt seine Mitarbeiter dazu, daran zu glauben, dass ihre Anstrengungen erfolgreich sein werden (Bass & Riggio, 2]006).

Intellectual Stimulation (Intellektuelle Stimulierung): Nach Bass (1985) geben sich transformational Führende nicht mit dem Status Quo zufrieden. Sie hinterfragen stets feststehende Grundannahmen und schaffen auf diese Weise ein Arbeitsklima, in dem die Geführten intellektuell herausgefordert werden. Es werden bestehende Arbeitsweisen infrage gestellt und Probleme aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Der transformational Führende erzeugt durch sein Verhalten ein unterstützendes Umfeld, in dem seine Geführten dazu stimuliert werden, innovativ und kreativ zu denken.

Individualized Consideration (Individuelle Behandlung): Diese Dimension zeichnet sich durch zwei eng verbundene Facetten aus. Einerseits werden die Geführten von der transformationalen Führungskraft als Individuen betrachtet und nicht nur auf ihre Rolle oder Funktion in der Organisation reduziert. Andererseits tritt der transformational Führende als Mentor oder Coach auf, um das persönliche Potenzial seiner Geführten zu entwickeln. Dies tut er, indem er den Bedürfnissen eines jeden Geführten Aufmerksamkeit schenkt und ihn individuell fördert. Außerdem legt der transformational Führende viel Wert auf face-to-face-Kontakte, um die Beziehung zu seinen Mitarbeitern noch persönlicher zu gestalten (Bass & Riggio, 2006).

2.2 Effekte der transformationalen Führung

Verschiedene Studien befassten sich mit dem Versuch die Effektivität von Führung besser zu verstehen (Podsakoff, 1996). Man glaubt, dass die oben beschriebenen transformationalen oder charismatischen Verhaltensweisen den Einfluss von transaktionaler Führung auf Variablen, die das Arbeitsergebnis des Angestellten betreffen, vergrößern, denn „die Mitarbeiter empfinden Vertrauen und Respekt gegenüber ihrer Führungskraft und sie sind dazu angetrieben mehr zu tun, als von ihnen erwartet wird“ (Yukl,1989, S.272). Die Mitarbeiter sind also gegenüber einem rein transaktional geprägten Führungsumfeld zu zusätzlicher Anstrengung (extra effort) bereit (Heinitz & Rowold, 2007). In der Literatur wird dieser Effekt, der hier in dem Kriterium der zus ä tzlichen Anstrengung (extra effort) herausgestellt wird, auch als Augmentationseffekt der transformationalen Führung bezeichnet (Bass & Avolio, 1994).

Die Relevanz der transformationalen und transaktionalen Führung wird deutlich, wenn man empirische Befunde betrachtet, die sich mit der Beziehung zwischen den beiden Führungsstilen, beziehungsweise zwischen den Führungsstilen und den betrieblichen Ergebnissen befassen (Rowold, 2006). In der empirischen Forschung wird angenommen, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Arbeitsleistung der Mitarbeiter besteht (Heinitz & Rowold, 2007). Diese Annahme konnte in einer Metaanalyse (Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996), in der herausgestellt wurde, dass transformationale Führung dazu fähig ist, sowohl subjektive (z.B. Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter), als auch objektive (z.B. Gewinn) Indikatoren für die Effektivität der Führungskraft über ein weites organisationales Spektrum vorherzusagen, bewiesen werden. Seitdem gilt die Effektivität der transformationalen Führung in der Führungsliteratur als gesichert, jedoch besteht über deren Inhalte noch keine Einigkeit (Heinitz & Rowold, 2007), denn unterschiedliche Entwürfe der transformationalen Führung haben verschiedene Eigenschaften als wichtige Bestandteile (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Der positive Einfluss von transformationaler Führung auf verschiedene Leistungseigenschaften und auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter vergrößert wiederum den Einfluss von transaktionaler Führung (Bass, 1985). Dieser bereits erwähnte Augmentationseffekt wurde schon in verschiedenen Situationen bestätigt (Bycio, Hackett & Allen, 1995; Hater & Bass, 1988; Waldman, Bass & Yammarino, 1990) und ist die Schlüsselkomponente für die externe Gültigkeit der transformationalen Führung (Rowold, 2006).

Die transformationale Führung ist im Zeitraum zwischen 1990 und 2003 häufiger untersucht worden als alle anderen Führungskonzepte (Judge & Piccolo, 2004). Ergebnisse aus Untersuchungen im deutschen Sprachraum zeigen ebenfalls, dass positive Zusammenhänge zu Kriterien wie Arbeitszufriedenheit oder Commitment bestehen (Felfe, Tartler & Liepmann, 2004). Aufgrund der erwähnten Erkenntnisse liegt die Vermutung nahe, dass auch im Bereich des Sports die transformationale Führung kausale Zusammenhänge zu bestimmten Leistungskriterien und damit auch subjektiven Empfindungen der Sportler aufweist.

2.3 Transformationale Führung im Bereich des Sports

Hawkins und Tolzin (2002) vergleichen Sport mit postmodernen Organisationen. Dies gilt nach Mathews (1987) auch für den Freizeitsport. Trainer im Sport müssen aufgrund von reduzierten finanziellen Subventionen und sich ständig ändernden situationsbedingten Ungewissheiten flexibel bleiben um erfolgreich führen zu können (Lim & Cromartie, 2001; Stobart & Johnson, 1991). Dies bedeutet, dass sie sich den gleichen Herausforderungen stellen müssen wie Führungspersonen in anderen gemeinnützigen Organisationen (Egri & Herman, 2000).

Transformationale und transaktionale Führungsstile sind in verschiedenen Bereichen untersucht worden, ihre Anwendungen auf das Feld des Sports sind jedoch sehr begrenzt durchgeführt worden (Yukl, 2002). Bass (1997) behauptet, dass transformationale Führung ein universelles Phänomen darstellt, was eine Verknüpfung mit dem Bereich des Sports sehr plausibel macht. Rowold (2006) beschreibt drei Gründe, warum es wichtig ist transformationale Führung von Trainern im Sport zu untersuchen. Als ersten Grund führt er an, dass die transformationale Führung schon in verschiedenen organisationalen Spektren überprüft und für gültig befunden wurde. Sein zweiter Grund zielt darauf ab, dass transformationale Führung eng mit Ergebniskriterien, wie Arbeitsleistung und Motivation verbunden ist, sodass es sehr wertvoll scheint, mehr über die Auswirkungen transformationaler Führung im Bereich des Sports zu erfahren. Im dritten Grund verweist er auf den Augmentationseffekt, denn speziell dieser scheint sehr wertvoll zu sein, um mehr über effektive Führungsstrategien für Trainer zu erfahren (Lim & Cromartie, 2001). Die Theorie der transformationalen Führung ist nach Jones (2002) und anderen Forschern (Hsu, Bell, & Cheng, 2002; Lim & Cromartie, 2001; Weese, 1994) also eine geeignete Herangehensweise um die Führungseigenschaften von Trainern im Bereich des Sports zu untersuchen. Jedoch stellen diese Wissenschaftler die transformationale Führung nur theoretisch dar, während empirische Untersuchungen zu diesem Thema sehr selten sind (Rowold, 2006). Wenn man bedenkt welch hohen Einfluss transformationale Führung auf Kriterien wie die Zufriedenheit und die Leistung der geführten Personen hat, ist die geringe Anzahl der empirischen Untersuchungen sehr überraschend (Rowold, 2006). Denn nach Rowold (2006) befassen sich bis zu seiner Studie nur zwei empirische Untersuchungen damit, mit Hilfe transformationaler Führung die

Führungseigenschaften von Trainern im Sport zu beschreiben. Die erste Studie von Zacharatos, Barling und Kelloway (2000) setzt sich damit auseinander, den Einfluss von Führungsstilen Heranwachsender auf die subjektiven Leistungsmaße innerhalb des Mannschaftssports zu untersuchen. Die Ergebnisse zeigten, dass Jugendliche, die sich durch transformationale Führungseigenschaften auszeichneten, von ihren Kameraden und Trainern als leistungsfähiger, zufriedenstellender und mehr Anstrengung hervorrufender, bewertet wurden.

In der zweiten Studie, durchgeführt von Charbonneau, Barling und Kelloway (2001), wird ein Modell getestet, indem transformationale Führung von Trainern durch die vermittelnde Einwirkung von intrinsischer Motivation die sportliche Leistung von Universitätsathleten auf indirekte Weise beeinflusst. Übereinstimmend mit ihrer Vorhersage fanden sie heraus, dass intrinsische Motivation die sportliche Leistung verbessert und die Beziehung zwischen transformationaler Führung und sportlicher Leistung durch intrinsische Motivation vermittelt wird.

In der empirischen Studie von Rowold (2006) geht es darum, Informationen über die Auswirkungen und Leistungsfähigkeit unterschiedlicher Führungsstile von Trainern im Kampfsport bereitzustellen (Rowold, 2006). Rowold behilft sich dabei mit dem bekanntesten Instrument zur Messung transformationaler und transaktionaler Führung, dem Multifactor Leadership Questionaire (MLQ-5X; Bass & Avolio, 2000). Dieser versucht ein möglichst breites Spektrum an Führungsverhaltensweisen, den full range of leadership (Bass & Avolio, 1994), zu erfassen. Rowold (2006) konnte zeigen, dass transformationale Führung Trainer dazu befähigt, auf eine effektive und zufriedenstellende Weise zu führen.

In der vorliegenden Studie wird der von der Forschergruppe um Podsakoff entwickelte Transformational Leadership Inventory (TLI) (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990) verwendet. Dieser stellt ein alternatives Messinstrument zur transformationalen Führung dar (Heinitz & Rowold, 2007). Auf die Skalen des TLI wird im nachfolgenden Kapitel Methodik näher eingegangen.

2.4 Transformationale Führung und sportliche Leistung

Ferner gilt es den Zusammenhang zwischen der transformationalen Führung, also zwischem dem Führungsverhalten eines Trainers und der sportlichen Leistung eines Athleten zu untersuchen. Das Multidimensionale Modell der Führung von Chelladurai (1999) skizziert folgende Relationen zwischen den Strukturelementen Verhalten des Trainers, Bedingungen des Trainerverhaltens, Einfluss der transformationalen Führung auf die Bedingungen und den Konsequenzen des Trainerverhaltens (Weiding, 2009).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Multidimensionale Modell der Führung nach Chelladurai (1999)

Demnach hängen die sportliche Leistung und die Zufriedenheit des Athleten von der Übereinstimmung des vom Athleten geforderten bzw. präferierten Trainerverhaltens und des tatsächlichen Trainerverhaltens ab. Die sportliche Leistung des Athleten fällt dann entsprechend höher aus, wenn sich der Trainer tatsächlich so verhält wie der Sportler oder Athlet sich das wünscht und fordert.

Darüber hinaus spielen bei dem Zufriedenheitsempfinden des Sportlers die Trainerbeurteilungen eine entscheidende Rolle. Leistungsurteile des Trainers können positive, motivierende oder auch negative, entmutigende Auswirkungen auf den Athleten haben (Hasselhorn & Gold, 2009). Es ist allerdings anzumerken, dass die subjektive Wahrnehmung des Sportlers bezüglich seiner erbrachten Leistung, also sein subjektives Erfolgserlebnis, den wesentlichen Einfluss auf die tatsächliche sportliche Leistung einnimmt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Wie hängt transformationale Führung mit dem subjektiven Erfolgserleben bei Sportlern zusammen?
Hochschule
Technische Universität Dortmund
Veranstaltung
Human Ressources Management
Note
2,3
Autoren
Jahr
2012
Seiten
36
Katalognummer
V181999
ISBN (eBook)
9783656054559
ISBN (Buch)
9783656054122
Dateigröße
572 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führung, erfolgserleben, sportlern
Arbeit zitieren
Walid Mouelhi (Autor:in)Lars Ötting (Autor:in)Tom Reinschmidt (Autor:in)Sebastian Wresche (Autor:in), 2012, Wie hängt transformationale Führung mit dem subjektiven Erfolgserleben bei Sportlern zusammen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/181999

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