Mit dem Stiften von Gemeinnutz ist Sinn und Zweck der Stiftung immer aussen und in der Zukunft. Davon fliesst nichts an die Stiftung zurück, ausser dass ihre Fördertätigkeit ihr erlaubt, ihren Stiftungszweck zu verwirklichen. Aus dieser Logik heraus kann die Stiftung in der Perspektive einer Lieferanten-Kunden Beziehung betrachtet werden: Der Erfolg der Stiftung hängt entscheidend davon ab, diejenigen Lieferanten von Projekten zu finden, mit denen die von der Stiftung angestrebte Wirkung in der Gesellschaft entsteht. Aus dieser Perspektive nimmt die Stiftung nicht die Funktion eines Gebers ein, sondern bestellt durch ein Projekt eine Leistung, für welche sie bezahlt. Daraus abgeleitet ist für den Geschäftserfolg einer Förder-Stiftung das Maximieren der Lieferantenleistung der wichtigste Faktor.
Es ging in der Untersuchung darum, für die Beschaffung der Stiftung Analogien in anderen Branchen aufzuspüren. So stellt sich eine ähnliche Herausforderung bei der Versorgung eines Unternehmens mit Gütern, Dienst- und Arbeitsleistungen. Vielfältige Analogien lassen sich auch beim Personalmarketing finden, wo der Anteil von guten Bewerbern erhöht und jener von ungeeigneten so weit wie möglich reduziert werden soll. Als weitere Vergleiche wurden die Suche nach einem Vermögensverwalter und das Data Mining beigezogen, bei dem Wissen aus grossen Datenbeständen herauszufiltern ist.
Zahlreiche von Stiftungen geförderte Projekte enthalten einen bedeutenden Dienstleistungs-Anteil, was nicht im Voraus getestet werden kann - Informationsasymmetrie und Heterogenität sind offensichtlich. Diese Risiken lassen sich verringern, wenn die Stiftung ihren Fokus weg vom Projekt hin zum Projekt-Träger verschiebt. Gleichzeitig eröffnen die neuen Informationstechnologien auch für Projekt-Träger immer vielfältigeren Möglichkeiten an Informationszugang in Bezug auf Stiftungen.
Die Erhebung zur Beschaffung von Projekten bei 22 Förder-Stiftungen brachte eine Vielfalt an Ansätzen und Instrumenten zu Tage, die von Förder-Stiftungen angewandt werden. Entsprechend den spezifischen Charakteristiken ihrer Organisation und Ziele haben Stiftungen ihren eigenen Mix von Methoden entwickelt. Offensichtlich legen viele grossen Wert auf den Dialogcharakter ihrer Zusammenarbeit mit Projekt-Trägern und eine Beziehung "auf gleicher Augenhöhe". Zum Schluss wurde ein Modell an einem Fallbeispiel entwickelt, das aufzeigt, welche Massnahmen in der Beschaffung von Projekten sich zur Umsetzung eignen können.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Spezifische Charakteristiken im Geschäftsmodell Förder-Stiftung
2.1 Förder-Stiftung - die klassische Stiftung
2.2 Formelles, Trends und Herausforderungen
2.3 Der Regelkreis einer Förder-Stiftung
3. Überblick Beschaffungs-Modelle in verschiedenen Branchen des Profit-Bereichs
3.1 Die Beschaffung im Unternehmen
3.1.1 Bedarfsanalyse
3.1.2Beschaffungsmarktforschung
3.1.3 Sourcing-Strategien
3.1.4 Lieferantenmanagement
3.1.5 Beschaffung von Dienstleistungen
3.2 Personalmarketing
3.2.1 Aufder Suche nach maximaler Passung
3.2.2 Abschreckung ungeeigneter Kandidaten
3.2.3 Methoden des Personalmarketings und der Rekrutierungswege
3.2.4 Umsetzung des geplanten Vorgehens
3.3 Finanzmarketing
3.4 Data Mining
4. Transfer auf die spezifische Situation bei Förder-Stiftungen
4.1 Analogien zur Beschaffung im Unternehmen
4.1.1 Bedarfsanalyse
4.1.2 Marktforschung
4.1.3 Sourcing-Strategien
4.1.4 Lieferantenmanagement
4.1.5 Beschaffung von Dienstleistungen
4.2 Analogien zum Personalmarketing
4.2.1 Qualität des Auswahlverfahrens
4.2.2 Abschreckung ungeeigneter Kandidaten
4.2.3 Methoden und Rekrutierungswege
4.2.4 Umsetzung des geplanten Vorgehens
4.3 Analogien zum Finanzmarketing
5. Erhebung von praktizierten Formen zur Beschaffung von Projekten bei Förder-Stiftungen
5.1 Vorgehensweise
5.2 Förderstrategie/Aufbau des Profils
5.3 Bedarfsanalyse
5.4 Marktforschung
5.5 Sourcing-Strategien
5.6 Lieferantenbewertung
5.7 Lieferantenentwicklung
5.8 Förderung mit grossem Dienstleistungsanteil
5.9 Methoden und Rekrutierungswege
5.10 Abschreckung ungeeigneter Anträge
6. Folgerungen und Modell-Entwicklung
6.1. Allgemeine Tendenzen
6.2. Folgerungen für die Beschaffung bei Stiftungen
6.3. Modell-Entwicklung am Fallbeispiel
7. Zusammenfassung und Ausblick
7.1 Zusammenfassung
7.2 Ausblick
8. Literaturverzeichnis
Anhang
Tabelle 1: Erhebung zur Beschaffung bei 22 Förder-Stiftungen mit Sitz in der Schweiz
Tabelle 2: Resultate von Desk-Studien und Umfragen bei Stiftungen
Tabelle 3: Morphologische Stiftungs-Matrix der 3F Organisation
1. Einleitung
„Gemeinnützige Förder-Stiftungen spielen in zivilgesellschaftlicher wie ökonomischer Hinsicht eine immer wichtigere Rolle. Die liberalen Rahmenbedingungen, die den Stiftungen vom Staatgewährtwerden, bedeuten Vertrauen und gesellschaftliche Anerkennung, sie stellen aberauch eine Verantwortung dar: Förder-Stiftungen müssen ihren gemeinnützigen Aufgaben effizient und wirkungsvoll nachkommen“ (SwissFoundations, 2006:1). Dieses Zitat aus dem Leitbild von SwissFoundations, dem Verband der Schweizer Förder-Stiftungen, bildet den Rahmen ab, innerhalb dessen diese Arbeit beabsichtigt, einen spezifischen Bereich näherzu beleuchten und Erkenntnisse herauszuarbeiten. Zunehmend ist der Wille erkennbar, Förder-Stiftungen unternehmerisch und nach den Grundsätzen der Good Governance zu führen. Die Schwierigkeit dabei ist jedoch, dass Führungs- und Governance-Modelle, die für gewinnorientierte Organisationen entwickelt wurden, sich nicht direkt auf Stiftungen übertragen lassen. Es braucht einen Transfer der Grundsätze, Methoden und Modelle aus der ökonomischen Theorie und eine Prüfung in Bezug auf die Relevanz und Brauchbarkeit bei Förder-Stiftungen, wobei die spezifischen Charakteristiken und Funktionen von Förder-Stiftungen als Ausgangsbasis genommen werden müssen.
Diese Arbeit legt den Fokus auf das Thema der Beschaffung, in welchem sich eine Förder-Stiftung Herausforderungen gegenüber sieht, die sehr spezifisch sind:
- Um den Stiftungszweck erreichen zu können, braucht die Förder-Stiftung Projekt-Träger (Menschen und Organisationen), welche durch die Umsetzung ihrer Ideen und Projekte zur angestrebten Wirkung der Förder-Stiftung beitragen. Wie findet die Stiftung diese Projekte?
- Wie gelingt es der Stiftung, die kreativsten, fähigsten und best-organisiertesten Menschen und Organisationen, resp. die in Bezug auf ihren Stiftungszweck am besten Qualifizierten auf sich aufmerksam zu machen?
- Wie kommt die Stiftung zu einer möglichst hohen Qualität in Bezug auf ihre Zweckerreichung?
- Wie kann das Marketing bei einer Stiftung aussehen, wenn Referenzen wie Produkt oder Preis im Sinne eines Marketing-Ansatzes im hergebrachten Verständnis nicht vorhanden sind?
- Wie kann eine Stiftung auf sich aufmerksam machen, ohne von unpassenden Projekt-Anträgen überrollt zu werden?
Um herauszufiltern, wo diesbezüglich Förder-Stiftungen von Führungs- und Governance-Modellen des For-Profit Bereichs lernen können, wurde für die Bearbeitung dieses Themenkomplexes ein Best-Practice-Benchmarking (Generisches Benchmarking) gewählt. Bei dieser Methode geht es darum, Unternehmen zu finden, die in keinerlei Zusammenhang mit der eigenen Branche stehen, die aber ähnliche Prozesse durchführen, also um den Transfer von Wissen von einer Branche zur anderen (Andersen/Pettersen 1995: 7). Dabei werden durch Vergleiche mit anderen Branchen bessere Methoden und Prozesse im Sinne von Best Practices identifiziert, analysiert und auf die eigene Situation angepasst. Für das Vorgehen wurde der von Robert Camp beschriebene grundlegende Ablauf eines BenchmarkingProjekts als Vorlage übernommen (Camp 1994: 20-25):
1. Zielsetzungs-/Vorbereitungsphase: Problemdefinition und Festlegung des Benchmarking-Objekts (Beschaffung) sowie Suche und Auswahl der Branchen, die für das Benchmarking beigezogen werden sollen.
2. Vergleichsphase: Erhebung, Analyse und Beurteilung von Modellen und Prozessen bei der Beschaffung in den ausgewählten Vergleichs-Branchen.
3. Analysephase: Gegenüberstellung und Ableiten von potentiellen Elementen von „Best Practices“ für FörderStiftungen.
4. Verbesserung und Implementierung: Folgerungen für die Beschaffung bei Stiftungen und Modell- Entwicklung am Fallbeispiel.
Als Benchmarking-Objekte wurden die Beschaffung in Unternehmungen, die Situation der Personalbeschaffung, jene des Anlegers bei seiner Wahl von Vermögensverwaltern und von Data Mining gewählt und in einem Literaturstudium deren theoretische Grundlagen recherchiert. Das Kapitel 3 vereinigt Strategie- und Prozesselemente aus den untersuchten Branchen, welche als von erheblicher Bedeutung eingeschätzt wurden. Diese dienen als Referenzfürdie Ableitungen im Kapitel 4, die damit Aussagen machen in Bezug aufdie Relevanzfürdie Situation von Förder-Stiftungen.
Im Kapitel 5 wurde eine Form von Kompetitivem Benchmarking durchgeführt, bei dem die Benchmarking-Partner alle derselben Branche angehören: 22 Förder-Stiftungen wurden zu ihrer Beschaffung von Projekten untersucht, um verschiedene praktizierte Formen und Strategien herauszuschälen. Mit einer Ausnahme reagierten die in der Umfrage angegangenen Stiftungen äusserst kooperativ, zeigten zum Teil selbst reges Interesse am Thema. Aus Desk-Studie und Interviews bei den 22 Förder-Stiftungen entstand ein beeindruckend vielfältiges und reichhaltiges Textmaterial, das im Anhang als Tabelle 2 zur Verfügung gestellt wird.
Die mittels der Generischen (Kapitel 3 und 4) und der Kompetitiven (Kapitel 5) Benchmarking-Methode erarbeiteten Erkenntnissen wurden im Kapital 6 zusammenführt und Folgerungen für die Beschaffung von Stiftungen formuliert. Entstanden ist nicht ein Modell, das ähnlich einem Rezept eingesetzt werden könnte, sondern eine Anzahl von Impulsen, welche Förder-Stiftungen beiziehen könnten bei der Entwicklung und Weiterentwicklung ihrer Strategien zur Projekt-Beschaffung. In einem weiteren Schritt wurde versucht, Impulse zum Beschaffungs-Marketing für eine ausgewählte Förder-Stiftung und ihre spezifische Situation, der3F Organisation, in welcher der Autor tätig ist, aufzunehmen und ein Modell zum Umgang mit der Beschaffungskomplexität abzuleiten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2. Spezifische Charakteristiken im Geschäftsmodell Förder-Stiftung
2.1 Förder-Stiftung - die klassische Stiftung
Der Begriff Stiftung ist so gebräuchlich und verbreitet, dass auf ein eindeutiges allgemeines Verständnis geschlossen werden könnte. Bei genauerem Betrachten eröffnet sich jedoch eine breite Vielfalt von Ausdrucksformen. Juristisch definiert sich die Stiftung nach Art. 80 ff. ZGB als ein personifiziertes Zweckvermögen. Diese Rechtspersönlichkeit wird nicht nur für klassische Stiftungen gewählt, sondern auch häufig für Vorsorgestiftungen, Familienstiftungen und kirchliche Stiftungen. Was sich klassische Stiftung nennt, zeichnet sich durch ihren gemeinnützigen Charakter aus. Davon gibt es in der Schweiz 12’023 (von Schnurbein 2010: 7), 3‘432 von ihnen unterstehen der Eidgenössischen Stiftungsaufsicht (Eidgenössische Stiftungsaufsicht: Stand 31.12.2010). Bei den klassischen Stiftungen werden verschiedene Typen unterschieden, zum Beispiel nach Stifter (Spendenstiftung, Schenkungsstiftung, Unternehmensstiftung), dem rechtlichem Status (öffentlich-rechtliche, privat-rechtliche), dem Wirkungskreis (lokal, regional, national, international), der Finanzierungsform (Sammelstiftung, Dachstiftung), dem Geschäftsmodell (operative Stiftung, Vergabe-/Förder- Stiftung) oder der Lebensdauer (aufVermögenserhalt angelegte Stiftung, Verbrauchsstiftung). Ein zentrales Register oder eine zentrale Statistik zu Stiftungen gibt es nicht. Die Schätzungen für das Gesamtvermögen der gemeinnützigen Stiftungen in der Schweiz schwanken zwischen 30 und 80 Milliarden Franken, mit einer geschätzten jährlichen Ausschüttung von 1 bis 2 Milliarden Franken (Fondation 1796 2010:14), was rund 2 % des Bundeshaushalts entspricht.
50 % der Stiftungen vereinen 99,4 % des Stiftungsvermögens (von Schnurbein 2009: 37).
In dieser Arbeit liegtder Fokusaufder Förder-Stiftung, das heisstder Form der klassischen Stiftung, bei dersich in der Regel eine Einzelperson von einem Teil ihres Vermögens trennt und diesen definitiv einer Stiftung übergibt, um dem bei der Stiftungsgründung festgelegten Sinn und Zweck zu dienen. Die Förder-Stiftung zeichnet sich dadurch aus, dass sie keine Eigentümer hat, sondern nur sich selbst gehört. Ihr personifiziertes Zweckvermögen wird gemeinwohlorientiert und uneigennützig eingesetzt - den Willen des Stifters erfüllend. Das bedeutet, dass die Tätigkeit der Förder-Stiftung im Interesse der Allgemeinheit steht und das Gemeinwohl fördert. Ebenso gehört dazu, dass diese Tätigkeit uneigennützig ist und die eingesetzten Mittel keiner angemessenen Gegenleistung gegenüberstehen. Davon leiten sich Privilegien der Förder-Stiftung ab, wie zum Beispiel die steuerlichen. Die Förder-Stiftung kann ihre Mittel einsetzen als Förderbeiträge an Dritte oder für eigene Projekte. In jedem Fall ist die Förder-Stiftung jedoch bei der Verwendung ihrer Mittel an den in der Stiftungsurkunde festgelegten Zweck gebunden.
Gemeinsam mit anderen Nonprofit-Organisationen (NPO) hat die Förder-Stiftung als oberstes Ziel nicht die Gewinnmaximierung, sondern sie istaufeinen Sachzweckausgerichtet. Zudem dürfen keine Überschüsse ausgeschüttet werden, wederan den Stifter, die Mitarbeiter oderandere Personengruppen. Und die ehrenamtliche oderfreiwillige Tätigkeit ist auch bei der Förder-Stiftung ein wichtiges Element, zum Beispiel in der grundsätzlich ehrenamtlichen Tätigkeit des Stiftungsrates.
2.2 Formelles, Trends und Herausforderungen
Die gesetzlichen Bestimmungen zur Stiftung sind knapp gehalten und auf wenige Artikel im ZGB beschränkt. Aus der Bezeichnung „Zur Errichtung einer Stiftung bedarf es der Widmung eines Vermögens für einen besonderen Zweck“ leitet sich das Verständnis ab. Diese beschränkte Regeldichte macht aus der Schweiz einen liberalen Stiftungsstandort.
Bei der Gründung von gemeinnützigen Stiftungen hat sich in den letzten fünfzehn Jahren ein regelrechter Boom ereignet. Seit 1995 hat sich die Zahl der Stiftungen, die der Eidgenössischen Stiftungsaufsicht unterstellt sind, verdoppelt. Nach einem Rekord von 265 Neugründungen im Jahr 2007 kühlte sich die Situation im Zuge der Finanzkrise von 2008 zwar merklich ab, aber im 2010 erfolgten immer noch 199 Neugründungen. Prominente Repräsentanten dieses weltweiten Booms sind Bill Gates oder Warren Buffett und ihre Initiative «The Giving Pledge», mit der sie den Gedanken der Philanthropie in den USA stärken wollen. Die vielen neuen Stiftungen, die prominenten Namen und die scheinbar unbegrenzten Mittel von Stiftungen, haben das Interesse der Öffentlichkeit verstärkt: Es wird mehr Transparenz und mehr Kommunikation gefordert. Gleichzeitig ist auch ein selbstinitiierter Aufbruch im Stiftungsstandort Schweiz auszumachen. Die Gründung des Stiftungs-Dachverbands SwissFoundations im 2001 ist Ausdruck dafür, wie auch schon die 1990 gegründete Arbeitsgemeinschaft für gemeinnützige Stiftungen AGES (heute proFonds). Das im Jahr 2008 gegründete Centre for Philanthropy Studies (CEPS) der Universität Basel stellt aktuelle Forschungsresultate, Weiterbildungen und Beratungen zur Verfügung. Eine eingehende Orientierung für gemeinnützige Stiftungstätigkeit stellt der „Swiss Foundation Code 2009“ dar, der von proFonds und SwissFoundations als europaweit erster Code entwickelt wurde. Selbstregulierung statt staatliche Intervention wardabei der Leitgedanke. Denn im Bereich der Förderstiftungen bildet Selbstregulierung die einzige glaubwürdige Alternative zu staatlicher Intervention. Da Stiftungen weder Mitglieder noch Beisitzer aufweisen, verfügen sie gegenüber den Verantwortlichen des Stiftungsmanagements über keine Korrektivmittel ausser denjenigen, die diese Verantwortlichen sich selbst vorgeben. Die Stiftungen müssen sich daher so verhalten, dass sie das in sie gesetzte Vertrauen zu erhalten und zu steigern vermögen (Vez 2010:29).
Abb. 1: Wirkungsmodell aus der Perspektive der Zweckerreichung der Förder-Stiftung (eigene Abbildung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Swiss Foundation Code leuchtet den Gestaltungsraum zu den Themen Stiftungsgründung, Führung, Förderung und Finanzen mit ausführlichen Empfehlungen aus (Egger 2010: 22). Im weiteren zeichnet sich ein Trend zur Profes- sionalisierung ab: Aufgrund von Daten aus der vom Bundesamt für Statistik im Jahr 2008 erstellten Beschäftigtensta- tistik errechnete das Centre for Philanthropy Studies (CEPS) der Universität Basel eine Zunahme der Beschäftigten zwischen 1995 und 2008 bei Stiftungen um über 60 % (Schnurbein 2010,10). Allerdings istdabei zu berücksichtigen, dass im gleichen Zeitraum die Zahl der bei der Eidgenössischen Stiftungsaufsicht unterstellten Stiftungen um das Zweieinhalbfache zugenommen hat
Als Referenzen zur Beschaffung von Projekten durch Förder-Stiftungen können folgende Aussagen im Swiss Foundation Code herangezogen werden:
- Die Selektion von Projekten ist nach innen und nach aussen mit transparenten und klaren Prozeduren abzusichern. Dabei soll bei der Aussenkommunikation die Berechenbarkeit und Verlässlichkeit im Vordergrund stehen. Gesuchstellern ist die Bewerbung zu erleichtern, indem sie gut informiert werden bzw. sich selbst informieren können (in Empfehlung 18, Swiss Foundation Code 2009: 93/94).
- Der Stiftungsrat bemüht sich um einen ungehinderten Kontakt potentieller Destinatäre mit der Stiftung. Er bezeichnet die zuständigen Kontaktpersonen und nennt die für eine Gesuchstellung erforderlichen Formalitäten, Bedingungen (in Empfehlung 18, Swiss Foundation Code 2009: 94).
- S]teht die Bewältigung des Gesuchsverkehrs in keinem günstigen Verhältnis zur aktivenFördertätigkeit, so ist der Förderfokus zu breit gefasst. Umfang und Intensität des Gesuchsverkehrs sind wichtige Qualitätsmassstäbe für die Förderkriterien und die dahinterstehende Strategie und Politik. (in Empfehlung 12, Swiss Foundation Code 2009: 75).
Der Swiss Foundation Code 2009 listet Grundsätze von guter Stiftungsführung auf und macht Empfehlungen, die bei der Organisationsentwicklung der Stiftung Orientierung geben, gibt jedoch keine Konzepte vor. Zur bestmöglichen Erreichung des Stiftungszwecks hat jede Förder-Stiftung eigene Förderstrategien, Organisation und Führung als umfassendes Konzept auszugestalten, sozusagen als eigenständiger Regelkreis, welcher der stiftungsspezifischen Logik folgt.
2.3 Der Regelkreis einer Förder-Stiftung
Ein Staat lebt von gemeinnützigem Handeln, das er nicht erzwingen kann, aber dringend braucht. Weil ein Gemeinwesen nicht überleben würde, wenn sich alle nur egoistisch verhielten, ist dieses selbstgewollte Handeln für den Gemeinnutz im Grunde die entscheidende Legitimation von Stiftungen (Stoellger 2010:2). Einer Förder-Stiftung liegt der Willen des Stifters zugrunde. Die Legitimation der Förder-Stiftung entsteht noch nicht durch einen hehren Willen des Stifters, sondern durch die Wirkung, welche aufgrund der Stiftung in der Gesellschaft erzielt wird. Das Stiften von Gemeinnutz zeichnet die Förder-Stiftung aus. Dass sie keine Eigentümer hat, sondern sich selbst gehört, bedeutet andererseits nicht, dass die Stiftung den Zweck in sich hat, also dem Selbstzweck dient. Die Stiftung ist kein neutraler Engel, „ma per sé fuoro“, wie Dante dies in seiner Göttlichen Komödie charakterisiert. Die Selbsterhaltung der Stiftung kann einzig Mittel zum Zweck sein.
Mit dem Stiften von Gemeinnutz ist Sinn und Zweck der Stiftung immer aussen und in der Zukunft, die Stiftung leistet einen Beitrag an etwas Kommendes. Im Stiftungszweck hat der Stifter seinen Willen festgelegt: einen bestimmten Aspekt von Gemeinwohl zu stärken, diesem zu Macht zu verhelfen. Davon soll eigentlich nichts an die Stiftung zurückkommen, sondern die angestrebte Wirkung liegt in der Gesellschaft und im Zukünftigen. Die Stiftung zieht in dem Sinne Nutzen aus der Wirkung ihrer Fördertätigkeit in der Gesellschaft, indem dies ihr erlaubt, ihren Stiftungszweck zu verwirklichen.
Die Förder-Stiftung kann ihre Mittel einsetzen als Förderbeiträge an Dritte oder für eigene Projekte, mit denen sie selbst operativ tätig wird. Im ersten Fall vergibt sie Fördermittel an Dritte - meist selbst NPOs -, welche der Stiftung Förderanträge unterbreitet haben. Oft wird in diesem Zusammenhang von Geben gesprochen, von Vergabungen an die Gesuchsteller, die auch als Leistungsempfänger, Destinatäre, Begünstigte oder Anspruchsgruppen bezeichnet werden.
Aus der Perspektive von Sinn und Zweck der Stiftung und der Wirkung, welche sie diesbezüglich in der Gesellschaft anstrebt, ist es ebenso angebracht, die Stiftung aus einer Lieferanten-Kunden Beziehung zu betrachten: Die Stiftung braucht Institutionen mit einem Sinn für Utopie und einer Vision für Gemeinwohl sowie der Fähigkeit, solchen Utopien und Visionen Gestalt zu geben durch machbare Projekte. Die Stiftung braucht Lieferanten - in dieser Arbeit durchgehend als Projekt-Träger bezeichnet -, welche über ein hohes Mass an Kreativität, Kompetenz, Kapazität und Professionalität verfügen, um in der Gesellschaft jene Wirkung zu erzielen, von welcher sich der Stifter leiten liess bei der Festlegung des Stiftungszwecks. Der Erfolg der Stiftung hängt entscheidend davon ab, diejenigen Lieferanten von Projekten zu finden, mit denen die von der Stiftung angestrebte Wirkung in der Gesellschaft entsteht (Abb. 1).
Aus dieser Perspektive nimmt die Stiftung nicht die Funktion eines Gebers wahr und Förderbeiträge haben nicht den Charaktervon Gaben oder Ausschüttungen, sondern die Stiftung bestellt durch ein Projekt eine Leistung, fürwelche sie bezahlt. Empfänger der Leistung ist nicht die Stiftung, sondern die Gesellschaft. Was die Stiftung für sich gewinnt, ist die erreichte Wirkung entsprechend ihrem Stiftungszweck. Umgesetzt heisst dies, dass der Geschäftserfolg der Stiftung durch die Wirkung bestimmt wird, die in der Gesellschaft entsteht.
Wenn ein wirtschaftlich geführtes Unternehmen den Geschäftserfolg verbessern will, so hates bei den zwei Gestaltungsrichtungen der absatzmarktorientierten Schaffung von Kundennutzen und der Optimierung von Wertschöpfungsketten anzusetzen (Ulli Arnold in Boutellier 2003:146). Daraus abgeleitet, ist für den Geschäftserfolg einer Förderstiftung aus der dargelegten Perspektive das Sicherstellen und Maximieren der Lieferantenleistung der wichtigste Faktor - es sei denn, die Stiftung hat beschlossen, ihren Stiftungszweck durch eine eigene operative Tätigkeit zu erreichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3. Überblick Beschaffungs-Modelle in verschiedenen Branchen des Profit-Bereichs
ln diesem Kapitel geht es darum, auf Entdeckung jenseits der Welt der Stiftungen zu gehen. Es wurde davon ausgegangen, dass möglicherweise in ganz fremden Branchen Geschäftsbereiche, Prozesse und Herausforderungen anzutreffen sind, die gleich sind oder vergleichbare Charakteristiken haben. ln der Beschaffung in Unternehmungen, in der Personalbeschaffung, in der Situation des Anlegers bei seinerWahl von Vermögensverwaltern und von Data Mining wurden Objekte gefunden, die als geeignet eingestuft wurden für ein solches Benchmarking. Zu jedem dieser vier Vergleichsobjekte wurden in einem Literaturstudium deren theoretische Grundlagen recherchiert mit Blick auf Best-Practice und Methoden, welche sich in diesen Branchen etabliert haben. Die Resultate aus dieser Recherche sind in diesem Kapitel wiedergegeben.
3.1 Die Beschaffung im Unternehmen
Die Beschaffung befasst sich mit derVersorgung des Unternehmens mit Gütern, Dienst- und Arbeitsleistungen. Mit der steigenden Bedeutung der Dienstleistungserbringung, die durch den Einsatz moderner Informationstechnologie neue, sehr viel komplexere Dienstleistungsangebote ermöglicht, geht eine Verlagerung der Wertschöpfung vom Hersteller von Gütern zum Lieferanten von Lösungen einher. Marketing-Konzepte sprachen zwar schon immer von der Bedeutung der Kunden-Orientierung, gemäss Gummersson wurden diese aber nur halbherzig angewandt. Mitder Postu- lierung der Service-dominant (S-D) Logic durch Vargo und Lusch erfolgt eine Einladung, dies neu zu überdenken. Gummerson siehtdies in einem direkten Zusammenhang mit Entwicklungen in Bezug aufWertkette, Lean Production und Netzwerk-zentriertem Marketing (Gummersson 2007:15-17). Aufdie Besonderheiten bei Dienstleistungsdominierter Beschaffung geht das Kap. 3.1.5 verstärkt ein.
Ganz allgemein gilt jedoch, dass der moderne Einkäufereherein „Beschaffervon komplexen Problemlösungen“ istals ein „Beschaffervon Teilen“ (vgl. Wildemann 1994:2) und die Aufgaben der Beschaffung gehen weit überdie des Einkaufs hinaus. Beim Einkaufsentscheid spielt der Preis eine wichtige Rolle, selten aber ist er allein ausschlaggebend, denn der billigste Lieferant muss nicht der günstigste sein. Qualität, Innovation, Flexibilität, Service, Wettbewerbsfähigkeit und die Gesamtkosten sind heute zusätzliche Entscheidungsparameter von grosser Bedeutung.
Im Gesamtkontext der Unternehmung ordnet sich die Beschaffung so ein, dass die Antworten auf die zentralen Fragen der Unternehmensstrategie zur langfristigen Sicherung des Unternehmens die Grundlage darstellen für die strategische Ausrichtung in der Beschaffung. Die Beschaffung ist ein Managementprozess, deralle Handlungen der
Informationsversorgung, Planung und Steuerung umfasst und auf die optimale Versorgung des Unternehmens abzielt (vgl. Large 2006: 25). Das Beschaffungsmanagement koordiniert die Schnittstellen zu anderen Funktionen und hat Vernetzungsund Klammerfunktion von der Forschung und Entwicklung bis hin zum Vertrieb und zu den Kunden. Fehlentscheide bei der Lieferantenauswahl kann das Unternehmen in erhebliche Schwierigkeiten bringen, indem zum Beispiel die Leistungserstellung blockiert ist.
Eine Hauptaufgabe der Beschaffung besteht in der Verknüpfung von Fähigkeiten der Lieferanten mit der Unternehmensstrategie, um damit einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der langfristigen Ziele des Unternehmens, zur Reduzierung von Unsicherheiten, zur Ermittlung von Potentialen und zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen zu leisten. Wenn die Beschaffung Prozesse entwickelt, welche die Leistungsfähigkeit der Lieferanten maximieren können, wird dadurch der Lieferantenpool optimiert. Wenn Lieferanten identifiziert werden, die eine reibungslose Geschäftsbeziehung ermöglichen und die Teilversorgung sicherstellen (Qualität, Kosten und Zeit), wird das Risiko für das eigene Unternehmen minimiert. Zudem kann das Unternehmen über innovative Lieferanten den Zugang zu neuen Technologien und Innovation sicherstellen. Unter einer wirtschaftlichen Gesamtbetrachtung geht es nicht nur um das eingekaufte Produkt, sondern auch darum, welchen Wert ein Lieferant in die eigene Unternehmung einbringt (vgl. Large 2006: 46ff):
3.1.1 Bedarfsanalyse
Ausgangspunkt und Voraussetzung für alle strategischen Überlegungen in der Beschaffung ist die Ermittlung des erforderlichen Bedarfs und was denn überhaupt eingekauft werden soll. Das Unternehmen sollte wissen, was es heute und in Zukunft in welchen Mengen beschafft. Denn dies wird wesentlich die Art der Beschaffung beeinflussen, die am angemessensten ist: Beschaffung aufVorrat, Beschaffung im Bedarfsfall, Fertigungssynchrone Beschaffung, Just-inTime (Jenny 2009: 50). Hierzu gehört auch die Beurteilung von Innovationen, die neue Technologien oder Materialänderungen nach sich ziehen, sowie die strategische Bedeutung spezifischer Warengruppen für das Unternehmen. Auch Veränderungen aufden Beschaffungsmärkten sind zu beurteilen, denn diese wirken sich aufdie Lieferantenstrategien aus und sollten soweit möglich in die Strategien einfliessen (Boutellier/Wagner 2000:31). Erst später stehen Fragen nach dem Wo, Bei wem und Wie.
3.1.2 Beschaffungsmarktforschung
Unter Beschaffungsmarktforschung werden alle betrieblichen Massnahmen des Sammelns und Aufbereitens von Daten und Informationen verstanden, die dazu dienen, Transparenz überdie potentiellen Beschaffungsmärkte zu erhalten. Eine optimale Beschaffung ohne intensive Beschaffungsmarktforschung ist angesichts des grösser werdenden Beschaffungsmarktes und der dynamischen Veränderung der Märkte und Marktstrukturen nicht mehr möglich. Wenn in der Beschaffung Marktchancen gezielt genutzt werden sollen, muss ein entsprechendes Informationssystem vorhanden sein oder aufgebaut werden. Es ist falsch anzunehmen, die Anbieter sorgten von sich aus für eine ausreichende Markttransparenz. In diesem Sinne soll mit der Beschaffungsmarktforschung die Transparenz im Markt verbessert, neue Lieferanten gefunden und optimale Entscheidungen ermöglicht werden.
Beschaffungsmarktforschung kann die Marktbeobachtung (Vergangenheit) enthalten, die Marktanalyse (Gegenwart) und die Marktprognose (Zukunft). Sie interessiert sich für
- Produkt (technische Aspekte des Produkts müssen bekannt sein; sich abzeichnende Entwicklungen sind zu beobachten)
- Markt (beobachten von Marktstruktur, Marktentwicklung, Angebot auf dem Markt)
- Lieferanten
- Preis und Konditionen
Der Aufwand für die Beschaffungsmarktforschung wird in erster Linie von der Komplexität des Produkts bestimmt (Jenny 2008: 74).
3.1.3 Sourcing-Strategien
Ein zentrales Thema in der Beschaffung ist die Frage, ob Güter extern beschafft oder intern produziert werden sollen. Im Allgemeinen wird davon ausgegangen, dass Leistungen im Zusammenhang mit der Kernkompetenz selbst erstellt werden sollen, um dadurch den nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu haben (vgl. Jenny 2008: 82/83). Alles, was nicht zu den Kernkompetenzen gehört, unterliegt der Make-or-Buy-Entscheidung. Voraussetzung für den Fremdbezug sind ausreichende Angebote von Lieferanten hinsichtlich Qualität und Mengen. Mit steigendem Fremdbezugsanteil hängt auch die Qualität zunehmend vom Lieferanten ab. Fremdbezug geht meist einher mit der Preisgabe von Knowhow an die Lieferanten. Im schlimmsten Fall „züchtet“ das Unternehmen mit dem Outsourcing potentielle Konkurrenten.
Es gilt Überlegungen zu machen bezüglich der Anzahl der Lieferanten. Dabei entscheidende Faktoren sind:
- Umfang des Bedarfs und dessen Schwankungen
- Marktstruktur (Monopol, Oligopol, Polypol)
- Grösse (Kapazität) des Lieferanten
- Zuverlässigkeit des Lieferanten
- Technische Komplexität
- Weitere Faktoren wie Kostendruck, Just-in-Time-Produktion usw.
Vorteile des Bezugs bei einem Lieferanten:
- Grössere Mengen bei günstigerem Preis und besseren Konditionen
- Grössere Gleichmässigkeit der Qualität
- Einfachere Auftragsabwicklung
- Bevorzugung und Förderung des günstigsten Lieferanten
- Nur ein Ansprechpartner in Fragen der Entwicklung und Logistik
Nachteile:
- Allfällige Produktionsstörungen wirken sich negativ auf den Fertigungsprozess aus
- Der Abnehmer kann in eine unerwünschte Lieferantenabhängigkeit geraten
- Die Beweglichkeit ist bei Bedarfsschwankungen eingeschränkt
- Der Wettbewerb zwischen den Anbietern wird eingeschränkt.
Das Scouting ist die aktive Suche nach neuen, unbekannten Lieferanten, die das Potential besitzen, bei der Umsetzung der Unternehmens- und Beschaffungsstrategie erfolgreich mitzuwirken (Hofbauer 2009:36).
3.1.4 Lieferantenmanagement
Lieferanten sind nicht nur Geschäftspartner mit tendenziell immer grösserem Liefervolumen (wegen des Trends zu mehr Fremdbezug) und dem Wertschöpfungsbeitrag, sondern auch Quellen von Innovation und Partner bei der Entwicklung von neuen, Erfolg versprechenden Produkten. Deshalb hatdas Managementder Lieferanten in den letzten Jahren massiv an Bedeutung zugenommen. Lieferanten sind so zu beeinflussen, dass sie mithelfen, die Unternehmensziele bestmöglich zu erreichen. (Jenny 2008: 90)
Lieferantenstrategien sollten für jedes Unternehmen immerwiederzwei scheinbar triviale Fragen beantworten: Mit welchen Lieferanten soll man in Zukunft zusammenarbeiten und wie soll man mit ihnen zusammenarbeiten. Die Strategien setzen für diese Fragen langfristige Leitplanken (Boutellier 2000: 27-33).
Die Auswahl der richtigen Lieferanten wird mit zunehmenden Anteil an Fremdbezügen zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor. Zudem führt der Trend weg vom Einkauf von Einzelteilen hin zum vermehrten Einkauf von Modulen oder Baugruppen zu einer Reduktion der Anzahl Lieferanten. Parallel dazu steigen die Anforderungen an die Qualitätssicherung.
- Lieferantenbewertung
Partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen und die steigende Bedeutung strategischer und komplexer Beschaffungsobjekte verlangen in der Regel nach umfassenden Kriterien zur Lieferantenbeurteilung. Es geht um leistungsfähige Bewertungs-Instrumente, welche Stärken und Schwächen der Leistungen eines Lieferanten umfassend darstellen. Indem das Unternehmen die Produkte in einer ausreichenden und gleichbleibenden Qualität geliefert bekommt, kann es seine Risiken minimieren. Die Kriterien hängen stark von der betrachteten Branche ab. Häufig vorzufindende Hauptkriterien wie Produktsicherheit, Produkthaftung und Wirtschaftlichkeit, Qualität/Qualitätssicherungssystem, Logistik, Innovation, Entwicklung und Design und Ökologie werden in der Praxis durch zahlreiche Teilkriterien und Fragen operationalisiert, bis hin zu einer Betrachtung der Geschäftsleitung, der Zuverlässigkeit, Autonomie und sozialer Faktoren (Wagner in Boutellier 2003: 707).
Es soll der am besten geeignete Lieferant ausgewählt werden, der den Auftrag vertragsgemäss zur richtigen Zeit, zum richtigen Preis und in richtiger Qualität ausführen kann. Die Beurteilung ermittelt die wirtschafltiche, ökologische und technische Leistungsfähigkeit eines Lieferanten. Zur Erstbeurteilung eines Lieferanten wird in der Praxis die Managementsystem-Überprüfung angewandt. Dazu werden folgende Beurteilungsinstrumente verwendet:
- Selbsteinschätzung des Lieferanten (Lieferantenauskunft), die auch in Aspekte vonQualitätsmanagement, Umweltmanagement und Arbeitssicherheit Einblick gibt, verschafftüberblick über den Lieferanten und dessen Leistungsfähigkeit.
- Lieferantenaudit: eine systematische und unabhängige Untersuchung, die prüft, ob die Tätigkeit und die daraus folgenden Ergebnisse den Bedürfnissen des Abnehmers entsprechen und wirkungsvoll realisiert werden können: eine Mischung von System-, Produkt- und Prozessaudit.
Anhand nachvollziehbarer Faktoren wird entschieden, ob ein Anbieter den Anforderungen gerecht wird und somit als Lieferant für das Unternehmen in Frage kommt oder nicht. Es geht letztlich um die Aufnahme oder Nichtaufnahme einer Geschäftsbeziehung mit dem Lieferanten.
Die Lieferantenbewertung bringt einen Nutzen für Abnehmer und Lieferant: Fürden Abnehmer sind dies insbesondere die Risikominimierung, Rentabilitätserhöhung durch Kostenvorteile (bei einer Gesamtkostenbetrachtung) und die Verringerung der Lagerhaltung, weil die Sicherheitsbestände reduziert werden können, Qualitätsvorteile, Stärkung der Wettbewerbsposition und Problembewusstsein und Know-How-Austausch durch den Dialog. Dem Lieferanten zeigt die Lieferantenbewertung Verbesserungsmassnahmen auf, gibt ihm einen Vergleich (Benchmark) im Wettbewerb, er kann sein Qualitätsniveau steigern und seine Kosten senken. Zudem kann er sein Auftragsvolumen steigern und es über einen längeren Zeitraum sichern und auch für ihn bringt der Dialog ein Problembewusstsein und einen Know- How-Austausch (Hofbauer 2009: 53).
- Lieferantenentwicklung
Zur nachhaltigen Sicherung des Unternehmenserfolgs liegt es in der Verantwortung des Abnehmers, die Lieferantenleistung sicherzustellen und zu maximieren. Hier setzt die Lieferantenentwicklung an. Dementsprechend kann ein Unternehmen Massnahmen entscheiden zur aktiven Unterstützung des Lieferanten und für die Verbesserung seiner Leistungsfähigkeit. Dies ist vor allem dann relevant, wenn eine partnerschaftliche Lieferantenpolitik verfolgt wird, weniger wenn diese abnehmerdominanten Charakter hat. Durch aktive Unterstützung und Beratung von Lieferanten bei Problemen, die sie nicht selbst lösen können, sollen diese in ihrer Weiterentwicklung gefördert werden. Massnahmen dazu können sein (Hofbauer 2009: 87):
- Informationen weitergeben, die an Fachmessen, Fachtagungen und Seminarien vermittelt wurden
- Prozessorientierte, operative Beratung
- Know-How-Transfer
- Beratung zu strategischen Fragestellungen
- Spezialisten auf Zeit zur Verfügung stellen
- Unterstützung bei Markteintritt
- Investitionshilfe gewähren
Der Grund für solche Massnahmen liegt in der Tatsache, dass gute Lieferanten letztlich auch dem eigenen Unternehmen einen Nutzen stiften (Jenny 2008: 96).
- Lieferantenauswahl
Bei der Auswahl des Lieferanten, der den Ansprüchen des Abnehmers am besten entspricht, werden Lieferantenbeurteilungen beigezogen, um das Risiko einer folgenschweren Fehlentscheidung zu minimieren. Aus der strategischen Logik heraus ist es sinnvoll, die Lieferantenentwicklung vor der Auswahlentscheidung durchzuführen. Nur so kann die Lieferantenbasis rechtzeitig optimiert und die maximale Lieferantenleistung sichergestellt werden. Damit wird aufdas sogenannte „Frontloading“ abgezielt, bei dem der Projektaufwand in die frühe Entwicklungsphase verlagert wird, um als Summe weniger Aufwand bei der Projektumsetzung zu haben. Häufiges „Trouble Shooting“ in Form von intransparentem Problemlösungsmanagement in der Endphase eines Projekts soll damit minimiert werden (Hofbauer 2009: 38).
- Informationstechnische Implementierung
Bei der operativen Ausübung ist es von Bedeutung, ein Informationssystem als prozessunterstützendes Werkzeug zu
installieren. Für den Erfolg des Lieferanten-Managements muss vollkommene Datentransparenz über alle beteiligten
Fachbereiche vorhanden sein und höchste Datenqualität gewährleistet werden. Dazu sind einige Aufgaben an das
System zu stellen:
- Abbildung aller Bausteine (Aufbau- und Ablaufstruktur) des Lieferantenmanagementprozesses. Dies dient dazu, dass alle Schnittstellen der Teilprozesse durch das System synchronisiert werden müssen, um die Durchgängigkeit abbilden zu können.
- Die Prozessabsicherung mittels eines IT-Systems soll dazu dienen, den Prozess zu stabilisieren und dadurch die Prozesssicherheit zu erhöhen.
- Die Konsolidierung der Lieferanteninformation an zentraler Stelle schafft Transparenz und fördert eine einheitliche Kommunikation zum Lieferanten (One-face-to-the-supplier-Ansatz)
- Der Zugriff auf bestehende, fachbereichsspezifische Systeme schafft eine Systemvernetzung.
- Der schnelle Zugriff und die stetige Verfügbarkeit der Daten muss gesichert sein.
- Ein minimaler Erfassungs- und Pflegeaufwand ist oft ausschlaggebend, weil Informationssysteme erst lohnenswert sind, wenn Aufwand zur Datenerfassung und Systempflege in einem angemessenen Verhältnis zum Nutzen stehen (Hofbauer2009:117).
3.1.5 Beschaffung von Dienstleistungen
Bei Dienstleistungen gibt es einige wesentliche Unterschiede zu anderen Gütern, insbesondere durch die Informationsasymmetrie und die Heterogenität. Der Kunde kauft kein „Produkt“, das er vor dem Kaufentscheid testen kann, sondern in der Regel lediglich ein Versprechen des Lieferanten, eine bestimmte Dienstleistung zu erbringen. Zudem sind Dienstleistungen nur in seltenen Fällen homogene Leistungen. Häufig kann der Kunde weder das Ergebnis noch den Prozess qualitativ beurteilen. So weiss er nicht, wieviel Aufwand bei der Erbringung der Dienstleistung tatsächlich geleistet wurde und ob ein anderer Lieferant zu einem besseren Ergebnis gekommen wäre. Es ist offensichtlich, dass beträchtliche Informationsunterschiede bestehen zwischen Lieferant und Kunde, aber auch zwischen Lieferanten und Lieferanten und zwischen Kunden und Kunden. Diese Unterschiede werden Informationsasymmetrien genannt.
Die Ursachen der Informationsasymmetrie werden in drei Kategorien unterteilt:
a) Hidden Action, b) Hidden Information, c) Hidden Characteristics (Picot in Ordelheide 1991:143-170).
a) Hidden Action: Die Leistung des Lieferanten kann nicht beurteilt werden, weil exogene Einflüsse das Ergebnis wesentlich beeinflussen können. Ein Kunde kann beispielsweise im Fall der Hidden Action nicht mit Sicherheit auf die tatsächliche Leistungsbereitschaft, Anstrengung oder Sorgfalt schliessen. Eine gute Leistung kann ebenso durch besonders günstige Rahmenbedingungen, durch Zufall oder durch die Vergabe an Sublieferanten zustande gekommen sein (vgl. Large 2006: 23).
b) Hidden Information: Weil dem Kunden oft die Informationen fehlen, um die Handlungen des Lieferanten beurteilen zu können, ist es möglich, dass dieser seine eigenen Interessen auf Kosten des Kunden verfolgt. Dabei kann nicht a priori ausgeschlossen werden, dass der Lieferant die Informationsasymmetrie bewusst herbeiführt.
c) Hidden Characteristics: Diese beschreiben die Schwierigkeiten des Kunden, die für ihn bedeutenden Eigenschaften des Lieferanten im Voraus zu erkennen.
Large spricht zudem von Hidden Intention, wenn das Verhalten eines Lieferanten seinem freien Willen unterliegt und dessen Absichten dem Kunden erst zu einem späteren Zeitpunkt bekannt werden. In diesem Fall entsteht Unsicherheit vor allem darüber, ob dieser Lieferant im Nachhinein eine Abhängigkeitssituation und ungeklärte Freiräume arglistig zu sogenannten Überfällen ausnützen wird. (Large 2006: 22)
Das Risiko in der Beschaffung von Dienstleistungen besteht darin, dass ein Lieferant seine Leistungsfähigkeit vortäuscht und das Ergebnis der Dienstleistungen nicht den Erwartungen entspricht. Allerdings kann der Käufer die Qualität im Nachhinein feststellen und gegebenenfalls den Lieferanten wechseln. Dies wiederum ist einfacher, je häufiger eine Dienstleistung beansprucht wird.
Je nach Vorhandensein der Prüfqualität (bereits vor Vertragsabschluss möglich), Erfahrungsqualität (nach Erbringung der Dienstleistung möglich) und Referenzqualität (weder vor noch nach der Dienstleistung möglich; die Beurteilung der Qualität greift auf das eigene interne Qualitätswissen zurück) sollte die Beschaffung differenziert werden. Denn das Beschaffungsrisiko ist umso höher, je geringer Prüf- und Erfahrungsqualität sind. Diese Risiken lassen sich verringern, wenn sich beim Beschaffungsentscheid der Fokus weg vom Beschaffungsobjekt hin zum Beschaffungspartner, d.h. zum Lieferanten entwickelt. Dies istgleichbedeutend mitder Entwicklung von einer Transaktionsorientierung hin zu einer Beziehungsorientierung. Besteht zwischen dem Kunden und dem Lieferanten eine vertrauensvolle Beziehung, so sinken die Risiken bei einem Beschaffungsentscheid, auch wenn wenig Prüf- oder Erfahrungsqualitäten vorhanden sind.
Hier knüpft auch die Service-dominant Logic an. Sie geht von einem Verständnis der Wirtschaft aus, bei der Wissen und Dienstleistungen eine zentrale Rolle spielen und versteht sich weniger als Theorie, sondern als Denkhaltung.
Bei dieser geht der Lieferant im Marketing nicht von sich selbst aus, sondern orientiert sich an der Zielgruppe und ihrem Nutzen, und er sieht sich als Teil von komplexen Netzwerken. Nach Lusch/Vargo braucht es eine grundlegende Haltungsänderung, um in einer Dienstleistungs-dominierten Wirtschaft wirksam sein zu können. Dazu gehören das Umdenken von der (1) Produktion von Gütern auf einen Dienstleistungsprozess, vom (2) Greifbaren zum Undurchschaubaren (überall und nirgends), von (3) der technischen Ressouce zum wirkungsorientierten Wissen, von (4) asym- metrischerzu symmetrischer Information, von (5) Propaganda zu Gespräch, von (6) Wertschöpfung zu Wertangebot, von (7) Transaktion zu Beziehung, von (8) Profitmaximierung zu finanzieller Rückmeldung. Nach der S-D Logic kann der Lieferantenkontakt immer weniger als etwas Punktuelles betrachtet werden, sondern vielmehr als kontinuierlicher Zusammenarbeits-Prozess mit kooperativ erzielter Wertschöpfung (Lusch/Vargo 2006:43ff).
3.2 Personalmarketing
Unter Marketing versteht man zusammenfassend eine bunte Vielfalt von Massnahmen, die letztlich allesamt einem Ziel dienen, dem besseren Absatz von Produkten auf dem Markt. Beim Personalmarketing sind das Produkt sozusagen die Arbeitsplätze im Unternehmen, die so beworben werden, dass besonders qualifizierte Personen aufmerksam werden und sich schliesslich für eine Bewerbung entscheiden (vgl. Kanning 2008: 72). Ohne Personalmarketing würden viele dieser Personen das Unternehmen vielleicht niemals in ihre Arbeitsplatzsuche einbeziehen. Personalmarketing wird immer dann relevant, wenn es um die Besetzung einer freien Stelle geht und der Arbeitsmarkt an sich keine hinreichend qualifizierten Bewerber in ausreichender Zahl zur Verfügung stellt. Bei der Analyse der Ausgangssituation wird die Attraktivität der alternativ zur Verfügung stehenden Angebote miteinbezogen. Stellt der Arbeitsmarkt beispielsweise nahezu keine Stellen zurVerfügung, die die Bedürfnisse der potentiellen Bewerber befriedigen können, so relativieren sich sogleich die Schwächen des eigenen Unternehmens.
Auch in der Schweiz kann gegenwärtig nüchtern ein Mangel an Fachkräften festgestellt und für die weitere Zukunft vorhergesagtwerden. Hohe Arbeitslosenzahlen stellen hierfürdie Betriebe keine „Beruhigung“ dar. Zum einen nämlich besteht die Gruppe der gemeldeten Arbeitslosen auch aus solchen Personen, die dem Arbeitsmarkt eigentlich gar nicht zur Verfügung stehen, zum anderen sind aber auch viele für den Arbeitsmarkt interessante Personen nicht arbeitslos gemeldet. Über Jahre hat sich eine „stille Reserve“ gebildet, die sich trotz Qualifikation nicht am Arbeitsmarkt beteiligen. Ein Grund hierfür liegt häufig in der Befürchtung, ohnehin geringe Chancen zu haben oderzumindest aufWiderstände zu stossen. Solche Erwartungen und Befürchtungen mögen zum Beispiel Frauen nach der Erziehungsphase haben, aber auch Schulabgänger und noch viel mehr Behinderte, Rentner oder Ausländer, die alle unter Umständen für den Arbeitsmarkt interessant sind, aber von sich aus keine Anstrengungen unternehmen, eine Arbeit zu finden. Gerade um diese Gruppen zu erreichen, müsse Betriebe andere Wege einschlagen (Felser 2010:4).
Die zentrale Aufgabe des Personalmarketings liegt darin, den Anteil gut bzw. sehr gut geeigneter Bewerber zu erhöhen und gleichzeitig den Anteil ungeeigneter Bewerber so weit wie möglich zu reduzieren. Besonders qualifizierte Kandidaten sollen durch den Einsatz des Personalmarketings also zu einer Bewerbung animiert werden, während man die ungeeigneten Kandidaten weitgehend von einer Bewerbung abschrecken möchte. Die erste Teilaufgabe ist für das Unternehmen gewissermassen überlebensnotwendig: nurwenn sich hinreichend qualifizierte Personen bewerben, hat man auch die Chance, gute Mitarbeiter einzustellen.
Je ungünstiger das Verhältnis zwischen ungeeigneten Bewerbern aufder einen Seite und hinreichend qualifizierten Bewerbern bzw. Spitzenkandidaten auf der anderen Seite ist, desto wichtiger ist die Qualität des angewandten Auswahlverfahrens, denn nur ein gutes Auswahlverfahren vermag sicherzwischen den verschiedenen Personengruppen zu differenzieren. Bei der Personal-Rekrutierung hat das Unternehmen ein vitales Interesse an einer hohen Trefferquote.
3.2.1 Auf der Suche nach maximaler Passung
Die Zielgruppenorientierung ist ein zentrales Element im Marketing. Dies bedeutet für das Personalmarketing, dass man sich in der Personalarbeit eine klare Vorstellung über Wünsche, Bedürfnisse, Fähigkeiten und Denkweisen der potentiellen und aktuellen Mitarbeiter macht und versucht, aus dieser Kenntnis heraus auf die Zielgruppe einzugehen. Dies bedeutet nicht nur eine hohe Wertschätzung der Mitarbeiter. Die Kenntnis der Zielgruppe kann auch zu einer Profilierung des Unternehmens genutzt werden, nämlich indem das Unternehmen klar kommuniziert, wer zu ihm passt und wer nicht. Der Abgleich von Zielgruppen-Merkmalen und Anforderungen des Unternehmens ist Teil des Aufbaus und der Pflege einer Arbeitgebermarke. Er kann zudem dazu führen, dass Bewerber realistischere Erwartungen an die Beschäftigung im jeweiligen Betrieb entwickeln und dass sich in der Folge der Bewerberpool auf Personen beschränkt, die hinreichend geeignet und motiviert sind, um dem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen (Felser 2010:10).
3.2.2 Abschreckung ungeeigneter Kandidaten
Stellt der Arbeitsmarkt genügend qualifizierte Bewerber zur Verfügung, muss man zudem auch über die Abschreckung ungeeigneter Kandidaten nachdenken. Dies ist sehr viel leichter als die Anwerbung besonders qualifizierter Kandidaten. Dem Unternehmen erspart es Kosten, wenn sich viele später abgewiesene Bewerber von vornherein nicht beworben hätten. Wenn sich viele unqualifizierte Personen bewerben, so müssen viele Bewerbungsmappen gesichtet werden, bis die richtigen Kandidaten gefunden sind. Die Abschreckung erfolgt schlicht und einfach über die Formulierung der Anforderungen, die das Unternehmen an seine zukünftigen Mitarbeiter stellt. Diese Anforderungen können sich zum einen auf die Fachkompetenz (Ausbildung, Abschlussnote, Dauer und Art der Berufserfahrung etc.), zum anderen auf die Persönlichkeit und die sozialen Kompetenzen beziehen (Flexibilität, Kreativität, Zuverlässigkeit, Belastbarkeit, Teamfähigkeit etc). Je höher die Anforderungen in der Stellenausschreibung formuliert werden, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit einer Abschreckung. All dies istjedoch nur so lange sinnvoll, wie es genügend hoch qualifizierte Personen gibt, die sich nicht abschrecken lassen, oder mehr noch, sich aufgrund der hohen Ansprüche vielleicht in besondererWeise zu einer Bewerbung angeregt fühlen (Kanning 2008: 76).
3.2.3 Methoden des Personalmarketings und der Rekrutierungswege
Liegen die über das Personalmarketing zu vermittelnden Inhalte fest, muss in einem zweiten Schritt geklärt werden, welche Marketingmethoden und Rekrutierungswege eingesetzt werden sollen. Die zentrale Frage im Personalmarketing richtet sich danach, wie die Zielgruppe adäquat angesprochen werden kann, wo sie sich aufhält und wofür sie sich interessiert (vgl. Bernauer 2011:21). Nicht jede Methode kann die Stellenausschreibung mit gleichem Erfolg verbreiten, weshalb meist eine Kombination verschiedener Methoden sinnvoll sein wird. Auch unterscheiden sich die Kosten der verschiedenen Varianten mitunter erheblich.
- Interne Suche
Oft tritt in einem Unternehmen die Situation ein, dass in einem Bereich Stellen abzubauen sind, im anderen neue Mitarbeiter benötigt werden. Durch interne Umbesetzung können Kündigungen vermieden werden, die sowohl unter sozialen Gesichtspunkten als auch Kostengründen Vorteile bieten.
Risiko: Mit einem Kandidaten, der schon im Unternehmen arbeitet, besteht das geringste Risiko, eine echte Bauchlandung zu machen. Häufig ist der Mitarbeiter schon aus einer direkten Zusammenarbeit bekannt. Zumindest gibt es Beurteilungen und Erfahrungen von Kollegen, wie sich der Mitarbeiter im Arbeitsalltag verhält. Sein Können, aber auch seine Leistungsmotivation ist aus der Praxis heraus bekannt. Kurzum, die Katze wird nicht im Sack gekauft, sondern es kann auf ganz klare Erfahrungswerte zurückgegriffen werden.
Kosten: Durch eine interne Besetzung lässt sich eine Menge Kosten sparen, die im Zusammenhang mit der Rekrutierung ansonsten anfallen: Anzeigekosten, Zeitfürdie Durchsichtder Unterlagen, Einstellungsinterviews mitden Kandidaten. Ferner ist davon auszugehen, dass auch die Einarbeitungszeit bei einem Mitarbeiter, der schon im Unternehmen ist, in der Regel wesentlich kürzer ausfallen wird, da er mit dem Unternehmen und seinen Strukturen schon vertraut ist.
Zeit: In der Regel ist ein internerWechsel zügiger zu vollziehen als die Einstellung eines externen Kandidaten.
Mitarbeiterentwicklung: Auch unter dem Aspekt der Mitarbeiterentwicklung kann es aus
Unternehmenssicht sinnvoll sein, Stellen intern zu besetzen. Vielleicht ist die zu besetzende Position der nächste
Karriereschritt für einen Mitarbeiter.
Vorgehen
- Ermitteln des Anforderungsprofils und Erarbeitung der Stellenbeschreibung
- Vorab identifizieren geeigneter Kandidaten
- Auf mögliche Kandidaten direkt zugehen
- Überprüfen des Anforderungsprofils kann sinnvoll sein
- Aushang und Bekanntgabe der Stellenausschreibung
- Auswahlprozess
- Über Kontakte und Empfehlungen
Im Kollegen- oder Bekanntenkreis kommt das Gespräch immer wieder auf eine Vakanz und die Frage, ob der andere nichtjemanden kenne, der dafür geeignet ist. Diese Vorgehensweise ist durchaus nachvollziehbar.
Risiko: Das Risiko, auf der Grundlage einer Empfehlung einen Mitarbeiter einzustellen, ist deutlich geringer, als bei einer Rekrutierung vom „freien Markt“. Der Empfehlende gibt quasi einen Vertrauensvorschuss, da er mit der Person, die er empfiehlt, auf positive Erfahrungen zurückblicken kann. Je intensiver und vertrauensvoller der Kontakt zum Empfehlenden ist, um so eher ist Verlass aufdie Einschätzung und Empfehlung des anderen.
Kosten: In der Regel entstehen keine Kosten, da die Empfehlung aus Gefälligkeit erfolgt.
Zeit: Durch die informellen Kontakte lässt sich die Zeitspanne deutlich reduzieren.
Vorgehen
- Mögliche Kandidaten und Personen des Kontaktnetzwerkes identifizieren
- Erstellen einer ABC-Analyse, mit welcher Wahrscheinlichkeit die identifizierten Personen bei der Suche nach dem benötigten Mitarbeiter weiterhelfen können (A = sind selbst potentielle Kandidaten, B = kennen wahrscheinlich entsprechende Kandidaten, C = kennen vielleicht entsprechende Kandidaten oder kennen Menschen, die wiederum entsprechende Kandidaten kennen können)
- Beschreiben des Anforderungsprofils der Stelle
- Ansprechen der Kontakte
- Nachfrage nach einiger Zeit
- Unterstützung anbieten
- Personalberater
Der Beizug eines Dienstleisters soll bei der Personalsuche helfen. Es gibt eine Reihe von Gründen, die für diese Lösung sprechen:
- Es stehen keine firmeninternen Personalressourcen zur Verfügung.
- Interesse besteht, externe Expertise mit zu nutzen, um eine fundierte Auswahlentscheidung zu erlangen (4-Au- gen-Prinzip).
- Auswahlinstrumente sollen zum Einsatz kommen, die firmenintern nicht zur Verfügung stehen.
- Eine Position ist zu besetzen, für die auf dem freien Markt mit grosser Wahrscheinlichkeit keine Kandidaten zu finden sind.
- Auftritt nach aussen im Rahmen des Rekrutierungsprozesses ist nicht erwünscht (Wettbewerbsgesichtspunkte).
- Es soll im Ausland rekrutiert werden.
Risiko: Ein Personalberater kann eine Vorselektion vornehmen, so dass sich das Beschäftigen mit Bewerbern, die grundsätzlich Voraussetzungen nicht erfüllen oder in einem ersten Gespräch nicht überzeugen konnten, dahin fällt. Ferner greift das „Vieraugenprinzip“. Der Bewerber durchläuft zumindest zwei Auswahlprozesse.
Zeit: Mithilfe des externen Dienstleisters lässt sich die Rekrutierungszeit deutlich reduzieren, da dieser meist über einen umfangreichen Kandidatenpool verfügt. Je besser der Dienstleister die Anforderungen der Stelle, den Führungsverantwortlichen und das Unternehmen kennt, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er Kandidaten präsentieren wird, die eine hohe Passgenauigkeit gewährleisten.
Kosten: Der Beizug eines Dienstleisters kostet Geld. Aber es kann auch eine Menge eigener Aufwand für das Sichten von Bewerbungsunterlagen und das Führen zahlreicher Bewerbungsgespräche gespart werden.
Vorgehen
- Ausführliches Briefing des Beraters
- Klare Abstimmung der Suchwege
- Präsentation der Kandidaten
- Auswahlphase
- Vertragsabschluss und Einarbeitung
- Suche am freien Markt (Zeitung, Internet)
Mit dem Schritt auf den freien Markt für die Personalsuche greifen keinerlei „Schutzmechanismen“, die das Risiko reduzieren können. Jedermann kann sich bewerben und der Personalsuchende ist allein auf sich gestellt, um die Spreu vom Weizen zu trennen.
Risiko: Die Einstellungsentscheidung bleibt mit grossen Risiken verbunden:
- stimmen die Angaben im Lebenslauf?
- Ist der Bewerber nur ein Schaumschläger?
- Entsprechen die Angaben in den Arbeitszeugnissen der Wahrheit?
- Passt er in das Team und das Unternehmen?
Kosten: Injedem Fall entstehtein hoher Aufwand im Zusammenhang mit der Vorselektion der Bewerbungen und dem Führen von Interviews.
Zeit: Vorselektion und Führen von Interviews bindet eine Menge Zeit. Sofern in der „ersten Auswahlrunde“ kein geeigneter Kandidat gefunden werden kann, verschärft sich dieser Aspekt.
- Printmedien
Zentrale Bedeutung hat die Wahl des Mediums (Überregionale/regionale Tageszeitungen, Ortszeitungen und kostenlose Mitteilungsblätter, Fachzeitschriften, Karrierezeitschriften, Jahrbücher / Messepublikationen, Aushänge / Plakate / Handzettel)
Im Vergleich zu anderen klassischen Massnahmen stellen Anzeigen die beste Informationsquelle dar. Die Anzahl erfolgreicher Einstellungen allerdings, die auf geschaltete Anzeigen zurückzuführen sind, sinktseitJahren. Grund dafür ist der kulturelle Wandel, mit dem Social Media das Personalmarketing und Employer Branding verändert (vgl. Bernauer2011:47).
- E-Recruiting
Online-Stellenbörsen und Banner- sowie E-Mail-Werbung sind sehr erfolgreiche nicht-klassische Massnahmen, die bereits seit mehreren Jahren im Recruiting angewandt werden. Zudem ist der Einsatz der eigenen Firmen-Internetseiten in Betracht zu ziehen. Dies setzt voraus, dass die Bewerber das Unternehmen überhaupt kennen und die Internetseite des Unternehmens gezielt aufsuchen.
Vorteile und Möglichkeiten
- Schnelligkeit: Die Reaktionsgeschwindigkeit wird deutlich erhöht.
- Nutzungskosten: kostengünstiger als ein Inserat in Printform
- Flexible Zugriffsmöglichkeiten: Auf das Online-Medium kann jederzeit von jedem Ort zugegriffen werden. Eine Aktualisierung ist kurzfristig möglich.
- Geringe Hemmschwelle, Aufwandreduzierung, um Bewerbung einzureichen
- Multimediale Darstellungsform/Individualität: bietet viel mehr Möglichkeiten, das Unternehmen zu präsentieren und sich damit von anderen abzuheben.
- Über Arbeitsvermittlungsstellen
Dies ist sehr stark abhängig vom Leistungsangebot der jeweiligen Arbeitsvermittlungsstellen. Spezialisierte Stellen, zum Beispiel ein Fachvermittlungsdienstfür Akademiker, kann sich je nach Anforderungsprofil nützlich erweisen.
- Messen und Events
Messen und Events sind Marktplätze, die Menschen zusammenführen, die etwas gemeinsam haben: Sie interessieren sich für ein bestimmtes Thema. Ein Anbieter hat ein bestimmtes Produkt, ein potentieller Kunde versucht seinen diesbezüglichen Bedarfzu decken. Messen und Events sind dazu da, sich zu präsentieren und zu finden. Die Möglichkeit des persönlichen Gesprächs ist begrenzt und zeitaufwendig. Jedoch ist sie qualitativ eine der besten Massnahmen und nach wie vor die erfolgreichste Form des Recruitings. In einem persönlichen Gespräch kann zusätzlich stets auf andere Informationsquellen hingewiesen werden, falls sich die potentiellen Bewerber interessiert zeigen.
Form:
- Rekrutierungsmessen und -veranstaltungen
- Fachmessen
- Hausmessen und Events
- Personalmarketing
Viel einfacher als auf potentielle Kandidaten zuzugehen wäre es für das Unternehmen, wenn Kandidaten quasi von selbst auf das Unternehmen zukämen und sich als potentielle Mitarbeiter präsentieren würden: Initiativbewerbungen, Blindbewerbung oder Spontanbewerbung (Unterscheidung: Blindbewerbungen sind meistens nicht auf das angeschriebene Unternehmen angepasst und als Massenbewerbung mit dem gleichen Text an viele Unternehmen verschickt).
Die Attraktivität eines Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt wird im Wesentlichen von zwei Faktoren bestimmt: Dem von seinen Produkten, seiner Marktposition und seiner Grösse geformten die Unternehmensimage einerseits und dem Arbeitgeberimage, was aufgrund von Arbeitsbedingungen, Sozialleistungen und Betriebsklima entsteht (Brenner 2003: 112).
- Social Media
Social Media als Massnahme im nicht-klassischen Bereich von Personalmarketing bieten gute Möglichkeiten für Unternehmen. Vor allem die elektronischen Gruppen innerhalb grosser Netzwerke: bei Facebook z.B. finden sich zu jedem grösseren Unternehmen auf Anhieb mehrere, meistvon ehemaligen Praktikanten oder Mitarbeitern gegründete Gruppen. Chancen liegen hierbei vor allem in derauthentischen Mensch-zu-Mensch-Kommunikation. Allein schon, um besser steuern zu können, welche Art der Kommunikation auf solchen Plattformen getätigt wird, sollte es im Interesse der Unternehmen sein, hier selbst aktiv zu werden.
Social Networks wie XING oder LinkedIn bieten heute auch eigene Stellenbörsen an. Im Hinblick darauf, dass speziell die Recruiting Zielgruppe der Young Professionals immer seltener Zeitung liest, ist es wichtig, diese Form der Stellenanzeigen vermehrt einzusetzen, die aus Kostengesichtspunkten und auch aufgrund einer höheren Kontaktanzahl oft noch günstiger als Printanzeigen sind. Weitere innovative Kommunikationsmöglichkeiten könnten in Zukunft aufgrund technischer Neuerungen sowie steigender Akzeptanz eine wachsende Bedeutung bekommen. So wird Online Assessment oder auch e-Assessment als Potential-Analyse von Bewerbern zur Einschätzung der beruflichen Eignung eingesetzt und dient insbesondere der Selbsteinschätzung der Bewerber (vgl. Bernauer2011:104).
Grundsätzlich sind Im Social Web Zuhören und Beobachten die wichtigsten Faktoren. Nur wenn das Unternehmen lernt, seine Zielgruppe dort ausfindig zu machen, wo sie sich wirklich aufhält und ihr und ihrer Kommunikation dort zu folgen, kann Social Media für Unternehmen und HR zum gewünschten Erfolg führen. Diesen Prozess des Zuhörens, Aufmerksamkeit-Erregens, Kommunizierens und optimalerweise Einstellens, sollten Unternehmen als Kreislauf begreifen, in dem allen diesen Aspekten eine gleichgewichtige Bedeutung zukommt. Dieser Ansatz umfasst:
- Follow & Listen
- Attract
- Communicate
- Engage
Nur wer seine Zielgruppe gefunden hat, verstanden hat, worüber sie spricht und welche Inhalte sie besonders interessieren, ist auch in der Lage, die Aufmerksamkeit der Zielgruppe mit entsprechenden Inhalten auf sich zu lenken. Ist die Aufmerksamkeit erregt, kann der Dialog beginnen. Auf Kommentare oder Fragen wird reagiert, Hilfe zu bestimmten Themengebieten wird angeboten, besondere Aktionen werden ausgelotet usw. Der so entstandene Dialog ist im Idealfall die Vorbereitung für einen später stattfindenden Bewerbungs- und Einstellungsprozess. Während des gesamten Ablaufs ist das Zuhören immer wieder die zentrale Funktion, ohne welche der Social-Media-Einsatz obsolet wird. Im Optimalfall stellt sich als Ergebnis, über die Social-Media-Aktivität das richtige Personal zur richtigen Zeit zu finden, wie von selbst ein.
3.2.4 Umsetzung des geplanten Vorgehens
Für den Verlauf des ganzen Prozesses empfiehlt Brenner, die Aufmerksamkeit auf Kandidaten zu richten:
- bei denen das Risiko zu scheitern, möglichst gering ist
- die den Erwartungen des Führungsverantwortlichen und des Unternehmens am besten entsprechen
- die eine klare Vorstellung von dem haben, was sie im Unternehmen erwartet
- die bereits bewiesen haben, dass sie den gestellten Anforderungen gerecht werden können
- deren Aussagen glaubwürdig sind und die nicht Versprechungen machen, die sie nie halten können
- die nicht nur die fachlichen Voraussetzungen mitbringen, um die gestellten Aufgaben zu erfüllen, sondern auch die nötige Motivation und Leistungsbereitschaft besitzen, um einen guten Job zu machen
- die sich mit dem Unternehmen, seinen Werten und Grundsätzen identifizieren können und eine gute Visitenkarte für das Haus sind
- die nicht nach kurzer Zeit das Handtuch werfen
Eine solche prägnante Liste von einfachen Grundregeln soll erlauben, am schnellsten und kostengünstigsten zu den besten Kandidaten zu kommen (vgl. Brenner2003: 31).
Besonders qualifizierte Bewerber finden in der Regel auf dem Arbeitsmarkt vergleichsweise leicht eine attraktive Stelle. Wie auch die durchschnittlichen Bewerber lassen sie parallel mehrere Bewerbungen laufen. Im Unterschied zu durchschnittlichen Kandidaten sind diese Bewerbungen abersehrviel häufiger erfolgreich. Nicht selten können sie zwischen mehreren Angeboten auswählen. Für das Personalmarketing bedeutet dies, dass möglichst schnell auf die eingegangene Bewerbung reagiert werden soll. Je schneller und wertschätzender dies geschieht, desto deutlicher wird der betreffenden Person gezeigt, dass ernsthaftes Interesse an ihr besteht (Kanning 2008:83).
Vier Aspekte machen ein Auswahlverfahren aus Sicht von Bewerbern attraktiv:
- Information: Verfahren soll nicht nur Information von den Bewerbern abziehen, sondern sie auch mit Informationen über das Unternehmen versorgen.
- Partizipation: Das Machtgefälle zwischen Unternehmen und Bewerbern darf nicht einseitig zu Lasten der Bewerberverteilt sein.
- Transparenz: Es herrscht Offenheit über die grundlegenden Kriterien der Bewertung der Kandidaten.
- Feedback: Die Bewerber werden angemessen über das Ergebnis des Verfahrens aufgeklärt (Facetten der sozialen Validität in Schuler 2000:11ff):
In eine ähnliche Richtung und ebenfalls aus der Perspektive von Bewerbern formulierte Gilliland Facetten der Fairness eines Auswahlverfahrens (Gilliland 1995:11-19):
- Bezug zu zukünftigen Berufsaufgaben
- Bezug zu derzeitigen Berufsaufgaben
- Möglichkeit Leistung zu zeigen
- Möglichkeit zur Korrektur
- Konsistenz der Bedingungen
- Feedback
- Transparenz
- Ehrlichkeit
- Respektvolle Behandlung
- Zweiweg-Kommunikation
- Möglichkeit Fragen zu stellen
In den Facetten der sozialen Validität ebenso wie in jenen zu Fairness eines Auswahlverfahrens lassen sich leicht Parallelen ausmachen zu Postulaten für Beziehungsorientierung und symmetrischer Information bei der Beschaffung von Dienstleistungen (Kap. 3.1.4).
3.3 Finanzmarketing
Vermögensverwaltung ist die selbständige, entgeltliche, sorgfältige und getreue Verwaltung von Kundenvermögen.
Die Anlageentscheide für den Kunden fällt die Bank - oder ein selbständiger Vermögensverwalter - im Rahmen der gemeinsam festgelegten Anlageziele (Lüscher-Marty 2010:1.30). Doch wie wählt ein Anleger seinen Vermögensverwalter aus, worauf achtet er und wie geht er vor? Dieser der Sparte des Private Banking zugeordnete Aspekt des Finanzmarketing interessiert besonders, weil hier für den Kunden erneut die Herausforderungen ähnlich gelagert sind wie bei den Fragestellungen, welche dieser Arbeit zugrunde liegen.
Effektive Finanzberatung setzt sich zum Ziel, die richtigen Kunden mit den richtigen Produkten und den richtigen Ergänzungsprodukten (z.B. Finanzanalyse, Anlageberatung) zu bedienen. Erfolgreiche Finanzberatung erfolgt auf drei Eckpfeilern:
- fundierte Kenntnis der Finanz-/Sachinvestments und ihrer besonderen Rendite-/Risikoeigenschaften
- sorgfältige Abklärung des Kundenprofils (Renditeziele, Risikotoleranz, Anlagehorizont, usw.)
- hoheSozial-und MethodenkompetenzdesFinanzberaters(Lüscher-Marty2010:1.21)
Der Anlageerfolg und der Zugang zu einem breiten Produkteprogramm sind die Grundanforderung der Branche - doch ist das Angebot der Banken so ähnlich, dass es für Kunden kaum Differenzierungsmöglichkeiten gibt: Leistung, Vertriebswege, Preise und kommunikativer Auftritt werden immer austauschbarer.
Dabei kann in Basisbedürfnisse und individuelle Bedürfnisse unterteilt werden. Die Basisbedürfnisse sind von grundlegender Wichtigkeit und allen Kunden gemeinsam: Das Vertrauen ist sehr zentral und als solches auch Voraussetzung für eine bedürfnisorientierte Beratung. Die Sicherheit als zweites Basisbedürfnis drückt sich unter anderem darin aus, dass Kunden Banken mit guter Reputation wählen und hohen Wert auf fachliche Kompetenz des Beraters legen.
Dabei sind Diskretion und ein weitgehendes Bankgeheimnis Elemente, die das Sicherheitsbedürfnis der Kunden zu befriedigen vermögen.
Die individuellen Bedürfnisse lassen sich weiter in Anlage- und Servicebedürfnisse unterteilen. Erstere beziehen sich aufdie Anlageberatungs- und Vermögensverwaltungsaktivitäten. Die Servicebedürfnissejedoch sind äusserst homogen. Sie betreffen die Kundenbeziehung undjene nach zusätzlichen Dienstleistungen (Zenz-Spitzweg 2007: 64).
Auf Seite der Kunden werden in Umfragen als Schlüsselfaktoren bei der Wahl des Anbieters zunehmend das Image, die Reputation und die Marke genannt, stärker als Kundenservice, Beraterqualität und Diskretion. Eine Studie von Devlin (2002) zur Wahl der Bank in Abhängigkeit der finanztechnischen Kenntnisse der Befragten zeigt, dass sich die Mehrzahl der Befragten bei der Wahl der Bank durch extrinsische Faktoren leiten lässt, also solchen, die nicht in spezifischem Zusammenhang mit einer konkreten Dienstleistung der Bank stehen. Dazu gehören der Markenname oder die Werbung der Bank. Für Kunden mit geringem finanztechnischem Wissen stellten die Lage der Bank sowie die Empfehlung Anderer die wichtigsten extrinsischen Faktoren dar. Kunden mit höherem Wissen scheinen bei der Wahl der Bank analytischer und lassen sich eher durch andere Faktoren beeinflussen. So spielten bei ihnen das Image und der Rufsowie die Serviceerwartung an die Bank eine etwas höhere Rolle (Zenz-Spitzweg 2007:13).
Verändertes Kundenverhalten und mehr Anbieter
In den letzten Jahren hat die Branche grosse Veränderungen erlebt. Das hat dazu geführt, dass neue Anbieter in den Markt eingetreten sind und anderseits die Bankkunden sich stark emanzipiert haben:
- Der Markt ist sehr viel transparenter geworden, vorrangig durch technologische Entwicklungen und Internet. 73 Prozent der Internetsurfer nutzen das Medium Internet zum Preisvergleich von Dienstleistungen.
- Der Kunde ist informierter und gleichzeitig kritischer geworden: Durch die Möglichkeit, unterschiedliche Angebote vergleichen zu können, verfügen Kunden übereine hohe Nachfragemacht, ihre Performanceorientierung hat sich verstärkt und sie fällen ihre Kaufentscheidung weniger emotional. Dies geht auch einher mit einer höheren Risikobereitschaft und einer stärkeren internationalen Orientierung.
- Der Kunde hat ein hohes Renditebewusstsein und wachsende Preis- und Qualitätssensitivität, was zu differenzierteren und anspruchsvolleren Kundenbedürfnissen führt.
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