Dienstleistungsmanagement

Kritische Umsetzungsanalyse unter besonderer Berücksichtigung der Internationalisierungschancen


Bachelorarbeit, 2011

98 Seiten, Note: 1,8


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen des Dienstleistungsmanagement
2.1 Charakteristika von Dienstleistungen
2.2 Begriffsabgrenzung – Dienstleistung
2.3 Dienstleistungsbegriff in dieser Arbeit
2.4 Bedeutung und Entwicklung des Tertiären Sektors
2.5 Dienstleistungsmanagement
2.5.1 Begriffsabgrenzung – Dienstleistungsmanagement
2.5.2 Strategisches Dienstleistungsmanagement
2.5.3 Operatives Dienstleistungsmanagement
2.6 Kritische Würdigung des Dienstleistungsmanagement

3 Theoretische Grundlagen der Internationalisierung
3.1 Begriffsabgrenzung – Internationalisierung
3.2 Begriffsabgrenzung – Globalisierung
3.3 Internationalisierungsgründe
3.4 Komparative Kostenvorteile
3.5 Economies of Scale
3.6 Methodische Umsetzung der Internationalisierung
3.6.1 Internationale Marktauswahl
3.6.2 PESTEL-Analyse
3.6.3 Internationaler Markteintritt
3.6.4 Zeitpunkt des internationalen Markteintritts

4 Besonderheiten des internationalen Dienstleistungsmanagement
4.1 Begriffsabgrenzung – internationales Dienstleistungsmanagement
4.2 Typologisierung internationaler Dienstleistungen auf Basis konstitutiver Merkmale
4.3 Differenzierung internationaler Dienstleistungen nach Mobilität von Anbieter und Nachfrager
4.4 Consulting- und Fast-Food-Dienstleistungen
4.5 Besonderheiten bei klassischen Dienstleistungen
4.6 Besonderheiten von E-Services

5 Internationales Service-Management bei McDonald’s
5.1 Kurzbeschreibung des Unternehmens
5.2 Internationale Marktauswahl und internationaler Markteintritt
5.3 Internationales Service-Management

6 Fazit
6.1 Zielerreichung
6.2 Perspektiven

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verbund-Kasten

Abbildung 2: Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftssektoren 1970-2010

Abbildung 3: Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftssektoren 2010

Abbildung 4: Erwerbstätige nach Wirtschafssektoren 1950-2010

Abbildung 5: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren 2010

Abbildung 6: Ursachen der zunehmenden Nachfrage nach Dienstleistungen

Abbildung 7: Instrumente des operativen Dienstleistungsmanagement

Abbildung 8: Produktionsprozess von Dienstleistungen

Abbildung 9: Formen internationaler Markteintrittsstrategien

Abbildung 10: Wasserfall-Strategie

Abbildung 11: Sprinkler-Strategie

Abbildung 12: Kombinierte Wasserfall-Sprinkler Strategie

Abbildung 13: Typologisierung internationaler Dienstleistungen

Abbildung 14: Differenzierung internationaler Dienstleistungen nach Mobilität

Abbildung 15: Consulting- und Fast-Food-Services

Abbildung 16: Abgrenzung der E-Services von klassischen Dienstleistungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassifikation der Wirtschaftszweige

Tabelle 2: Dimensionen des Dienstleistungsmanagement

Tabelle 3: Strategisches Dienstleistungsmanagement

Tabelle 4: Gründe der Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen

Tabelle 5: Darstellung des komparativen Kostenvorteils

Tabelle 6: Fixkostendegression

Tabelle 7: Einflussfaktoren auf die Makroumwelt

Tabelle 8: Meta-Klassifikation internationaler Dienstleistungen

Tabelle 9: McDonald's internationaler Expansionspfad

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Dienstleistungen nehmen in der heutigen Wirtschaft einen immer größeren Stellenwert ein.[1] Unabhängig von den Schwächen der amtlichen Statistik erwirtschaftet der Dienstleistungssektor in hochentwickelten Volkswirtschaften zwischen 65 - 80 Prozent des Bruttoinlandproduktes.[2] Generell stehen Unternehmen einer zunehmenden Internationalisierung von Wirtschaft und Märkten gegenüber.[3] Diese Entwicklung wird durch Trends wie u. a. der zunehmenden Liberalisierung (z. B. EU und NAFTA), der Öffnung von Märkten (z. B. Russland und China), den wachsenden Wettbewerbsdruck auf nationalen Dienstleistungsmärkten, sowie dem technologischen Wandel und den damit verbundenen erweiterten Möglichkeiten des Ressourcentransfers verstärkt.[4] Es werden immer mehr grenzüberschreitende Unternehmenstätigkeiten verzeichnet.[5] Von diesem Internationalisierungsprozess sind nicht nur Sachgüterproduzenten sondern auch Dienstleistungsunternehmen betroffen.[6] So lässt sich eine zunehmende Tendenz zur Internationalisierung in unterschiedlichen Dienstleistungsbranchen feststellen. Beispiele hierfür sind u. a. die Tourismusindustrie (z. B. Airlines, Reiseveranstalter und Hotellerie), Professional Service Firms (z. B. Werbeagenturen, Unternehmensberatungen, Anwaltskanzleien und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften) und die länderübergreifenden Finanzakteure und -systeme (z. B. Banken und Versicherungen).[7] Betrachtet man die Top 100 der, am Markenwert gemessen, stärksten Marken, zeigt sich, dass viele Dienstleistungsanbieter unterschiedlicher Branchen in den vergangenen Jahren stark an Bedeutung gewonnen haben. So konnte Google den Marktwert um 36 Prozent, Amazon um 23 Prozent und Ebay um 15 Prozent gegenüber dem Vorjahreswert steigern.[8] Diese Entwicklungen machen deutlich, dass die Internationalisierung von Dienstleistungen und somit auch das internationale Dienstleistungsmanagement stark an Bedeutung gewonnen hat.[9] Einer Studie der Weltbank zufolge liegt gerade im tertiären Sektor das größte Internationalisierungspotenzial der Zukunft.[10]

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Wie in Kapitel 1.1 gezeigt wurde, erlangt das internationale Dienstleistungsman-agement eine immer größere Bedeutung. Ziel dieser Arbeit ist es, aufgrund der hohen Relevanz dieses Themas, sowohl generelle methodische Umsetzungs-möglichkeiten der Internationalisierung von Dienstleistungen darzustellen, als auch unterschiedliche Typen von Dienstleistungen zu differenzieren und auf dieser Basis geeignete Internationalisierungsformen abzuleiten. Um dieses Ziel zu erreichen werden in Kapitel 2 zunächst die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen vorgestellt und auf dieser Basis der Begriff Dienstleistung näher bestimmt. Anschließend wird, beispielhaft für eine hochentwickelte Volkswirtschaft, die Entwicklung und Bedeutung des tertiären Sektors in Deutschland betrachtet. Nachdem die Aufgaben des strategischen und operativen Dienstleistungsmanagement dargestellt wurden, endet Kapitel 2 mit einer kritischen Betrachtung der Herausforderungen, die die dienstleistungsspezifischen Charakteristika an das Dienstleistungs-management stellen.

Kapitel 3 befasst sich mit der Internationalisierung. Nach der genaueren Bestimmung der Begriffe Internationalisierung und Globalisierung, werden die wichtigsten Gründe der zu beobachtenden Internationalisierung von Dienstleistungsanbietern vorgestellt. Das nicht nur Unternehmen sondern auch ganze Volkswirtschaften vom internationalen Handel profitieren, wird anhand der Außenhandelstheorien der komparativen Kostenvorteile und der Economies of Scale verdeutlicht. Im Anschluss daran, werden bedeutende Aspekte der methodischen Umsetzung der Internationalisierung erläutert. Neben Möglichkeiten der internationalen Marktauswahl, einem Modell zur Analyse der Makroumwelt und typischen Formen des internationalen Markteintritts, werden an dieser Stelle auch verschiedene Strategien, die sich mit der Auswahl des idealen Zeitpunkts für den internationalen Markteintritt befassen, vorgestellt.

In Kapitel 4 werden, nach einer kurzen Bestimmung des Begriffes internationales Dienstleistungsmanagement, drei verschiedene Modelle präsentiert, die Dienstlei-stungen anhand deren jeweiliger Charakteristika in unterschiedliche Dienstlei-stungstypen kategorisieren. Da elektronische Dienstleistungen vielen Beschränkungen der klassischen Dienstleistungen nicht unterliegen, eignen diese sich besonders für die Internationalisierung. Aus diesem Grund erfolgt im Abschluss des vierten Kapitels eine Unterscheidung zwischen Anforderungen an das klassische und elektronische internationale Dienstleistungsmanagement. Das Praxisbeispiel in Kapitel 5, befasst sich mit dem internationalen Dienstleistungsmanagement des Fast-Food-Anbieters McDonald’s. Nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens, werden die internationale Marktauswahl und der internationaler Markteintritt von McDonald’s analysiert und in Bezug zu einigen der in Kapitel 3 und Kapitel 4 vorgestellten theoretischen Modelle gebracht. Abschließend wird das internationale Dienstleistungsmanagement bei McDonald’s dargestellt. Hierbei wird besonderes Augenmerk auf die kulturellen Anpassungsmaßnahmen die von McDonald’s durchgeführt wurden gelegt, um die große Bedeutung der Kultur im internationalen Umfeld zu verdeutlichen. Kapitel 6 fasst die Schlussfolgerungen aus dieser Arbeit in Hinblick auf das formulierte Ziel zusammen und endet mit einem Ausblick auf zukünftig zu erwartende Entwicklungen.

2 Theoretische Grundlagen des Dienstleistungsmanagement

2.1 Charakteristika von Dienstleistungen

Ein grundlegendes Kennzeichen von Dienstleistungen, ist deren immaterieller Charakter, der sich aus der Intangibilität einer Dienstleistung ergibt. Aus der Immaterialität wiederum resultieren zwei weitere Abgrenzungskriterien, die Nichtlagerfähigkeit und die Nichttransportierbarkeit. Eine weitere Besonderheit von Dienstlei-stungen ist die Integration eines externen Faktors in den Dienstleistungserstellungsprozess und das raum-zeitliche Zusammenfallen von Produktion und Konsumption der Dienstleistung, das sogenannte Uno-Actu-Prinzip.[11] Kennzeichnend ist auch, dass bei der Inanspruchnahme einer Dienstleistung i.d.R. keine Eigentumsübertragung stattfindet.[12] Je nach Typ des Dienstleistungsunternehmens treten diese Merkmale in unterschiedlichen Ausprägungen und Gewichtungen auf.[13] Die Herausforderungen, die diese Charakteristika an das Dienstleistungsmanagement stellen, werden in Kapitel 2.6 beschrieben.

2.2 Begriffsabgrenzung – Dienstleistung

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existiert bisher kein einheitlicher Dienstleistungsbegriff.[14] Die Ursachen hierfür liegen in der Heterogenität des Dienstleistungssektors sowie der Problematik der Abgrenzung zum Sachgut.[15] Man unterscheidet in der Dienstleistungsforschung generell drei Arten von Versuchen der Begriffsabgrenzung.[16]

Diese drei Gruppen umfassen die enumerative Definition, die Negativdefinition und die Definition des Dienstleistungsbegriffes durch konstitutive Merkmale. Die enumerative Definition und die Negativdefinition sind zur Begriffsbestimmung ungeeignet.[17] Der Versuch, die Charakteristika von Dienstleistungen herauszuarbeiten und die Definition daran zu orientieren, ist der bisher erfolgversprechendste Ansatz. Eine eindeutige Abgrenzung zum Sachgut ist auch hierdurch nicht gefunden worden, es wurde jedoch erkannt, dass dieser Ansatz möglicherweise nicht der einzig existierende ist, da der Großteil der Leistungen eine Mischung beider Arten darstellt.[18]

Auf Basis der konstitutiven Merkmale des Dienstleistungsbegriffes lassen sich wiederum vier unterschiedliche Definitionsansätze unterscheiden. Hierbei handelt es sich um die tätigkeitsorientierte, die prozessorientierte, die ergebnisorientierte und die potenzialorientierte Definition des Dienstleistungsbegriffes.[19] Da keiner dieser Definitionsansätze allein geeignet ist, den Begriff Dienstleistung abzugrenzen, erscheint es sinnvoll eine Kombination der genannten Merkmale durchzuführen.[20] Für diese Kombination der konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen ist eine phasenbezogene Integration der prozess-, ergebnis- und potenzialorientierten Interpretation der Dienstleistung geeignet.[21]

Der Charakter einer Dienstleistung ist demzufolge nur zu erfassen, wenn alle drei Phasen durch jeweils ein gesondertes Merkmal in die Dienstleistungsdefinition eingehen. Aus den spezifischen Fähigkeiten und der Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung einer Dienstleistung (Potenzialorientierung) und der Inte-gration des externen Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager als prozessauslösendes und -begleitendes Element (Prozessorientierung) resultiert ein Dienstleistungsergebnis (Ergebnisorientierung). Dieser Vorgang ist in Anhang 1 anschaulich dargestellt.[22]

Aufbauend auf den bisherigen Ausführungen, kann eine geeignete Definition des Begriffes Dienstleistung lauten:

„Dienstleistungen, sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z. B. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z. B. Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (z. B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z. B. Kunden) und deren Objekten (z. B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (z. B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“[23]

2.3 Dienstleistungsbegriff in dieser Arbeit

Eine trennscharfe Abgrenzung von Sachgütern und Dienstleistungen ist in vielen Fällen nicht möglich.[24] Bei den wenigsten Dienstleistungen handelt es sich um reine Dienste. Bei einem Großteil der erstellten Leistungen, bestehen diese aus materiellen und immateriellen Komponenten in unterschiedlicher Zusammensetzung. Oftmals erhalten Dienstleistungen erst durch tangible Komponenten einen gewissen Grad an Materialität.[25] Die Unterscheidung von Sachgut und Dienstleistung verläuft deshalb graduell. Ein Sachgut, das vollständig ohne Dienste existiert, ist nicht vorstellbar, wohingegen eine Dienstleistung ohne Sachleistung möglich ist.[26] Bei der Mehrzahl der Wirtschaftsaktivitäten liegt ein fließender Übergang zwischen Sachgüter- und Dienstleistungsanteilen vor. Abbildung 1 stellt diesen fließenden Übergang dar.[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verbund-Kasten [28]

In dieser Arbeit werden Leistungen, die durch überwiegend immaterielle Anteile gekennzeichnet sind, als Dienstleistungen verstanden. Veredelte (transportier- und lagerfähige) Dienstleistungen werden ebenfalls zu den Dienstleistungen gezählt. Der Frage, ob durch den Wegfall des konstitutiven Kennzeichens der Immaterialität durch die Veredelung, der Dienstleistungscharakter noch gegeben ist, wird nicht nachgegangen.[29] Auch E-Services, also Dienstleistungen, die vollständig oder zum Teil elektronisch erstellt oder verfügbar gemacht werden, werden als Dienstleistungen betrachtet.[30] Die Begriffe Dienstleistung und Service werden synonym gebraucht.

2.4 Bedeutung und Entwicklung des Tertiären Sektors

Gemäß der Drei-Sektoren-Hypothese ist die ökonomische Entwicklung einer Volkswirtschaft durch die Verschiebung vom primären Sektor (Agrarwirtschaft) über den sekundären Sektor (Industrie) zum tertiären Sektor (Dienstleistung) geprägt.[31] Diese Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft wird auch als Tertiarisierung der Wirtschaft bezeichnet.[32] Diese Entwicklung wird nachfolgend anhand statistischer Materialien belegt und die Bedeutung des tertiären Sektors dargestellt. Die Abbildungen 1-5 beziehen sich auf Deutschland. Der strukturelle Aufbau von Kapitel 2.4 ist an Haller, S. (2010) S. 1 ff. angelehnt.

Die drei Wirtschaftssektoren werden vom Statistischen Bundesamt aussagekräftig differenziert.[33] Tabelle 1 enthält eine Übersicht über die aktuelle Systematisierung des Statistischen Bundesamtes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Klassifikation der Wirtschaftszweige [34]

Anhand des Anteils der Bruttowertschöpfung der drei Wirtschaftssektoren, wird in Abbildung 2 die steigende Bedeutung des tertiären Sektors im Zeitverlauf verdeutlicht. 1970 lag der Anteil der Bruttowertschöpfung des sekundären und des tertiären Sektors bei jeweils 157,4 Mrd. Euro. 40 Jahre später ist der Anteil des tertiären Sektors an der Bruttowertschöpfung auf fast 1600,00 Mrd. Euro gestiegen. Der Anteil des sekundären Sektors lag 2010 bei ca. 624,4 Mrd. Euro. Der primäre Sektor hatte sowohl 1970 (ca. 10,8 Mrd. Euro) als auch 2010 (ca. 19,5 Mrd. Euro) nur geringen Anteil an der Erwirtschaftung des Bruttoinlandproduktes. Gemessen an der gesamten Bruttowertschöpfung, nimmt die Bedeutung des primären und sekundären Sektors ab.

Die Darstellung basiert auf Daten des Statistischen Bundesamtes. Dieses nimmt innerhalb der zugrunde liegenden Statistik Untergliederungen des sekundären und tertiären Sektors vor. Um eine übersichtliche Darstellung der Entwicklung der drei Wirtschaftssektoren zu ermöglichen, wurde bei der Aufbereitung der Daten diese Untergliederungen entsprechend der Klassifikation des Statistischen Bundesamtes (vgl. Tabelle 1) aufgehoben und den entsprechenden Wirtschaftssektoren zugeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftssektoren 1970-2010 [35]

Abbildung 3 zeigt die Verteilung der Bruttowertschöpfung innerhalb der drei Wirtschaftssektoren im Jahr 2010. Mit 71 Prozent erwirtschaftete der tertiäre Sektor mehr als zwei Drittel des gesamten Bruttoinlandproduktes.

Es wird davon ausgegangen, dass sich diese Entwicklung zukünftig fortsetzt und die Bruttowertschöpfung insbesondere im Bereich Finanzierung, Vermietung und Unternehmensdienstleister wachsen wird.[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftssektoren 2010 [37]

Abbildung 4 verdeutlicht, dass der Anteil der Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich kontinuierlich gestiegen ist. 1950 lag der Anteil der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor bei 32,50 Prozent. Im sekundären Sektor waren zu diesem Zeitpunkt ca. 10 Prozent mehr Arbeitnehmer beschäftigt. Während die Anzahl der Erwerbstätigen im primären und sekundären Sektor innerhalb der letzten 60 Jahre kontinuierlich sank, ist die Entwicklung der Erwerbstätigenzahlen im tertiären Sektor durch kontinuierlichen Zuwachs gekennzeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Erwerbstätige nach Wirtschafssektoren 1950-2010 [38]

Abbildung 5 zeigt, dass analog zum Bruttoinlandprodukt auch die Anzahl der Erwerbstätigen im tertiären Sektor mit 73,50 Prozent bei mehr als zwei Drittel liegt.

Anzunehmen ist, dass sich auch dieser Trend in Zukunft fortsetzt, da Deutschland im internationalen Vergleich der führenden Industrienationen eher im Mittelfeld liegt. Die USA führen diese Statistik mit ca. 75 Prozent aller Beschäftigten im tertiären Sektor an, während es in der Europäischen Union zwischenzeitlich über 70 Prozent sind, die die Dienstleistungen durchschnittlich zur nationalen Wirtschaftsleistung beitragen.[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren 2010 [40]

Es wurde gezeigt, dass der Dienstleistungssektor eine immer größere Bedeutung erlangt. Zu diesem Ergebnis kommen auch zahlreiche Autoren wirtschaftswissenschaftlicher Literatur.[41] Allerdings wird der tatsächliche Bedeutungsanstieg, den die Statistiken verzeichnen, dort kontrovers diskutiert und teilweise als größtenteils statistischer Effekt, der auf einem Verlagerungseffekt zwischen Unternehmen der drei Sektoren beruht, bezeichnet. Dieser Erklärungsansatz, der auch als Theorie der industriellen Dienstleistung bezeichnet wird, wird in Anhang 2 erläutert.[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Ursachen der zunehmenden Nachfrage nach Dienstleistungen [43]

Abbildung 6 gibt einen Überblick über die vielfältigen Ursachen der steigenden Dienstleistungsnachfrage. Bei der Entwicklung des Nachfrageverhaltens ist u. a. die Entwicklung zu mehr Bequemlichkeit und Komfort zu beobachten, die durch das Angebot zahlreicher Dienstleistungen unterstützt wird.[44]

Im Hinblick auf demographische Veränderungen ist insbesondere die Entwicklung der Altersstruktur mit einem hohen Anteil älterer Menschen bei einer insgesamt steigenden Lebenserwartung zu nennen. Diese Bevölkerungsschicht verfügt über hohe Kaufkraft und zeigt Interesse an hochwertigen Freizeit- und Pflegedienstleistungen.[45] Bei einer angenommen konstanten Geburtenrate und einer konservativen Schätzung der Entwicklung der Lebenserwartung wird sich der Anteil der über 65 Jährigen von einem momentanen Anteil von ca. 20 Prozent auf ca. 32 Prozent im Jahr 2050 steigen.[46]

Ein weiterer Grund für den Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft ist die Entwicklung der Märkte. Die zunehmende Homogenität, der von der Industrie angebotenen Produkte, ist beispielsweise ein Grund für das steigende Angebot von sogenannten Value Added Services. In diesen produktbegleitenden Dienstleistungen sehen Hersteller die größte Chance für eine langfristig wirksame Wettbewerbsdifferenzierung. Es ist deshalb davon auszugehen, dass in Zukunft ein weiterer Anstieg dieser produktbegleitenden Dienstleistungen stattfinden wird.[47]

Bei den gesellschaftlichen Veränderungen ist insbesondere der erkennbare Trend zur Entlokalisierung bzw. Internationalisierung von geschäftlichen und privaten Kontakten von Bedeutung. Dieser zieht das Angebot zahlreicher Dienstleistungen aus dem Reisebereich oder der elektronischen Datenübermittlung nach sich.[48]

Die Steigerungen der Dienstleistungsnachfrage werden vielfach erst durch technologische Entwicklungen ermöglicht. Hierbei ist die gestiegene Verbreitung elektronischer Medien, insbesondere des Internet, von Bedeutung.[49] Im Jahr 2010 verfügten 77 Prozent aller deutschen Haushalte über einen Internetzugang.[50] Die Nutzung elektronischer Medien ist sowohl für Anbieter als auch für Nachfrager mit spezifischen Vorteilen verbunden. Geschäftliche Transaktionen über das Internet sind z. B. weder an Öffnungszeiten noch an die Geschäftsstätte gebunden.[51]

2.5 Dienstleistungsmanagement

2.5.1 Begriffsabgrenzung – Dienstleistungsmanagement

„Dienstleistungsmanagement umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur Erstellung von Dienstleistungen sowie zur Sicherstellung dienstleistungsorientierten Verhaltens.“ Hierbei wird zwischen institutionellem, funktionalem und intentionalem Dienstleistungsmanagement unterschieden.[52]

Institutionelles Dienstleistungsmanagement umfasst das Management von Dienstleistungsunternehmen wie z. B. Hotels. Dagegen betont das funktionale Verständnis die Managementanforderungen, die sich branchenübergreifend aus den dienstleistungsspezifischen Charakteristika ergeben (vgl. Kapitel 2.1 und Kapitel 2.6). In intentionaler Hinsicht umfasst Dienstleistungsmanagement alle Bemühungen, eine unternehmensinterne Dienstleistungsorientierung zu verwirklichen. Intentionales und funktionales Dienstleistungsmanagement beinhalten sowohl strategische als auch operative Aufgaben. Ein Überblick über die verschiedenen Funktionen dieser Teilbereiche des Dienstleistungsmanagement ist in Tabelle 2 dargestellt.[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Dimensionen des Dienstleistungsmanagement [54]

2.5.2 Strategisches Dienstleistungsmanagement

Der Begriff Strategie ist in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur bisher nicht eindeutig bestimmt.[55] Als Strategie werden in dieser Arbeit langfristig geplante Verhaltensweisen eines Unternehmens die der Zielerreichung dienen verstanden.[56]

Die Schaffung, Entwicklung und Aufrechterhaltung einer dienstleistungsorientierten Unternehmenskultur ist die wesentliche strategische Aufgabe des intentionalen Dienstleistungsmanagement. Hierzu muss Dienstleistungsorientierung als zentraler Wert in die Unternehmensphilosophie aufgenommen und konsequent umgesetzt werden. Die Umsetzung erfolgt u. a. durch Vorbildfunktionen der Führungskräfte, eine flache Organisationsstruktur sowie ein hohes Maß an Delegation.[57]

Die Festlegung des Integrativitätsgrades steht im Zentrum der strategischen Funktion des funktionalen Dienstleistungsmanagement. Dies umfasst das Treffen von Entscheidungen hinsichtlich der räumlichen, zeitlichen, leistungsbezogenen und sozialen Integration.[58]

Die räumliche Integration umfasst die Festlegung des Erstellungsortes der Dienstleistung. Es steht zur Wahl, ob der Kunde den Dienstleister oder der Dienstleister den Kunden aufsuchen soll. Auch die Möglichkeit, die Dienstleistung raumüberwindend durch den Einsatz von Kommunikationsmedien (z.B. Telefon) zu erstellen, muss innerhalb der räumlichen Dimension überdacht werden.[59]

Im Hinblick auf die zeitliche Dimension ist zu beachten, dass beteiligte Kunden selbst Zeit einsetzen und Dienstleistungen deshalb Zeitverwendungsangebote darstellen. Der Nutzen liegt entweder darin, dem Kunden Zeit zu sparen (z. B. Express-Reinigungen) oder eine attraktive Zeitnutzung zu ermöglichen (z. B. Konzertbesuch). Strategische Alternativen der Zeitsparangebote bestehen u. a. darin, dass eine Spezialisierung in Bezug auf Schnelligkeit gewählt wird oder eine Kopplung zeitlicher Qualitäts- und Preisdifferenzierung erfolgt.[60]

Die leistungsbezogene Integration umfasst das Festlegen des Ausmaßes, in dem sich Service-Anbieter und Nachfrager an der Leistungserstellung beteiligen. Die Gestaltungsmöglichkeiten reichen von der autonomen Erstellung durch den Anbieter bis hin zur weitgehenden Übertragung auf den Nachfrager (z. B. Selbstbedienung). Die Möglichkeit, die Kundenleistung zu erhöhen, ist vor allem von Bereitschaft und Fähigkeit des Kunden abhängig.[61]

Der Aspekt der sozialen Dimension beinhaltet die Fixierung des Interaktionsgrades als Anteil der persönlichen Interaktion an der Leistungserstellung. Dieser kann beispielsweise durch Automatisierung reduziert werden, was mit steigender Standardisierung und Sicherung einer gleichbleibenden Qualität verbunden ist. Andererseits führt dies zu einem Verlust an Individualisierung mit möglichen negativen Effekten auf die Kundenbindung. Tabelle 3 stellt die strategischen Aufgaben des funktionalen und intentionalen Dienstleistungsmanagement übersichtlich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Strategisches Dienstleistungsmanagement [62]

2.5.3 Operatives Dienstleistungsmanagement

Die Charakteristika von Dienstleistungen und die strategischen Grundentscheidungen haben Folgen für eine Vielzahl von Aktivitäten, die sich sieben Managementbereichen zuordnen lassen. Abbildung 7 liefert einen Überblick über diese sieben Managementbereiche des operativen Dienstleistungsmanagement.[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Instrumente des operativen Dienstleistungsmanagement [64]

Das Tangibilitätsmanagement hat die Aufgabe, den aus der Intangibilität von Dienstleistungen resultierenden, nicht greifbaren, Kundennutzen zu kommunizieren. Insbesondere durch Werbung und Markierung müssen geeignete tangible Surrogate gefunden werden. Hierzu gehört einerseits die Auswahl von geeigneten Kontaktelementen als Träger der Markierung (z. B. Ausrüstung, Mitarbeiter). Andererseits ist es erforderlich, in Logo und Werbegestaltung tangible Elemente einzusetzen, die vom Nachfrager als Symbol des intangiblen Nutzens interpretiert werden (z. B. Fels als Symbol der Sicherheit für eine Versicherung).[65]

Erfolgt die Erstellung der Dienstleistung beim Anbieter, kommt der Kunde mit wahrnehmbaren tangiblen Elementen in Kontakt. Der Qualitätseindruck des Kunden wird nachhaltig durch dieses physische Umfeld bestimmt. Das physische Umfeld beeinflusst außerdem das Verhalten der Nachfrager (z. B. Verweildauer, Effizienz der Mitwirkung), das Verhalten der Mitarbeiter (z. B. Leistungsniveau) und die Interaktion zwischen den Kontaktpartnern. Die Aufgabe des Umfeldmanagements besteht demzufolge darin, das physische Umfeld so zu gestalten, dass hohe Qualität kommuniziert wird, sowie Kunden und Mitarbeitern eine effiziente Aufgabenerfüllung ermöglicht wird. Um diese Aufgabe zu erfüllen kommen als Gestaltungselemente Umgebungsbedingungen (z. B. Temperatur), funktionelle Raumelemente (z. B. Möblierung) und Zeichen und Symbole (z. B. Hinweisschilder) in Betracht.[66]

Da der Dienstleistungskonsum vom Kunden Zeiteinsatz erfordert, befasst sich das Zeitmanagement damit, die Zeitausgaben und Zeitstrukturen des Nachfragers zu optimieren und dessen Zeitwahrnehmung zu beeinflussen. Bei der Ermittlung der Zeitausgaben sind neben den Zeiten der Leistungserstellung, auch Transferzeiten für die Überwindung der räumlichen Distanzen, Abwicklungszeiten für die Erledigung vor- und nachgelagerter Aktivitäten (z. B. Check-In) und Wartezeiten zu berücksichtigen. Eine wesentliche Aufgabe des Zeitmanagements ist die Minimierung von Zeiten, die nicht der Leistungserstellung dienen (z. B. durch Terminvereinbarungssysteme). Außerdem sind interne Zeitstrukturierungen auf Nachfragerbedürfnisse abzustimmen (z. B. durch Öffnungszeiten). Sollte es nicht möglich sein, Wartezeiten grundsätzlich zu verhindern, ist die negative subjektive Zeitwahrnehmung des Nachfragers abzuschwächen (z. B. durch Informations- und Unterhaltungsmöglichkeiten).[67]

Insbesondere bei persönlich erbrachten Dienstleistungen kommt dem Personalmanagement große Bedeutung zu, da das Mitarbeiterverhalten die Qualitätswahrnehmung entscheidend beeinflusst. Es ist deshalb dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter nicht nur über die erforderliche fachliche Qualifikation, sondern auch über eine dienstleistungsorientierte Einstellung und die Fähigkeit zur erfolgreichen Bewältigung von Kundenkontaktsituationen verfügen. Die klassischen personalpolitischen Instrumente (z. B. Personalauswahl oder Entlohnung) müssen deshalb dienstlei-stungsorientiert eingesetzt werden. Der Einsatz von Methoden der internen Kommunikation ist erforderlich um Kenntnissen und Fähigkeiten zu vermitteln. Auch externe Marketinginstrumente erhalten eine personalpolitische Dimension, wenn sie sich auch an die Mitarbeiter wenden (z. B. Werbung unter Bezugnahme auf Mitarbeiterqualitäten).[68]

Da eine effiziente Leistungserstellung auch Anforderungen an den beteiligten Nachfrager stellt (z. B. Bereitstellung von Informationen oder Bedienung von Geräten) bedarf es eines Kundenmanagements. Hierunter versteht man insbesondere die Steuerung des Kundenverhaltens in Kontaktsituationen. Hierzu ist der Kunde vor, während und nach der Leistungserstellung mit Hinweisen über den üblichen Ablauf des Erstellungsprozesses, seine Rolle darin und das von ihm gewünschte Verhalten zu versorgen. Das Kundenmanagement hat darüber hinaus die Aufgabe bei der Gestaltung von Geschäftsbeziehungen darauf zu achten, dass sich Dienstleistungskonsum meist nicht auf Einzeltranksaktionen beschränkt, sondern innerhalb langfristiger Beziehungen erfolgt. Aus diesem Grund gehört es zu den bedeutsamen tranksaktionsübergreifenden Aufgaben des Dienstleistungsmanagements, stabile Beziehungen aufzubauen, zu entwickeln und zu halten.[69]

Die Menge der tatsächlich nachgefragten Services ist dem Dienstleistungsanbieter im Voraus nicht oder nur eingeschränkt bekannt.[70] Die Aufgabe des Kapazitätsmanagements besteht darin, eine quantitative Abstimmung von Angebot und Nachfrage zu erzielen. Ansatzpunkte hierzu bieten sowohl interne Ressourcen (z. B. flex-ibler Arbeitseinsatz), als auch die Kunden selbst, deren Nachfrage gesteuert werden kann (z. B. zeitliche Preisdifferenzierung, Yield Management).[71]

Charakteristisch für das Prozessmanagement im Service-Bereich ist, dass die internen Abläufe im Kontaktbereich aufgrund der Integration des externen Faktors, nicht autonom gestaltet werden können. Relevant ist auch, dass der Kunde während seiner Beteiligung selbst einen Prozess durchläuft. Dieser bildet den Ausgangspunkt der internen Prozessorganisation und muss deshalb erfasst, analysiert und optimiert werden. Hierzu stehen Planungsinstrumente der Kundenpfadanalyse (z. B. Blueprinting, Service Mapping) zur Verfügung. Der Kundenprozess wird in Teilphasen zerlegt und in einem Ablaufdiagramm visualisiert, um eine Sequenz von Kontaktpunkten aus Kundensicht mit den jeweiligen Interaktionen zu identifizieren. Bereiche des Leistungserstellungsprozesses, die für den Kunden wahrnehmbar sind, werden durch eine Sichtbarkeitslinie kenntlich gemacht. Die beschriebenen Abläufe bilden die planerische Basis für eine zielgerichtete Koordination der Prozesse zwischen Kundenkontakt- und Unterstützungsbereichen.[72]

Ein Teil der beschriebenen Handlungsbereiche lässt sich als Bestandteil eines umfassenden Qualitätsmanagements interpretieren. Durch Intangibilität und Integra-tion des externen Faktors sind bestimmte standardisierte Formen der Qualitätskontrolle nur begrenzt einsetzbar, da die in der Interaktion erstellten Leistungen qualitativ variieren. Stattdessen gewinnen subjektive Qualitätsstandards, die auf der Qualitätswahrnehmung des Kunden beruhen, an Bedeutung. Insbesondere Methoden zur Messung der wahrgenommenen Qualität sind einzusetzen. Hierzu gehören Befragungen (Zufriedenheitsmessungen), Beobachtungen (Silent Shopper-Verfahren) und Dokumentenauswertungen (Beschwerdeanalyse).[73]

2.6 Kritische Würdigung des Dienstleistungsmanagement

Die in Kapitel 2.1 genannten Charakteristika von Dienstleistungen, führen zu einer Reihe spezifischer Schwierigkeiten, die beim Dienstleistungsmanagement berücksichtigt werden müssen.

Die Immaterialität und damit verbunden die Intangibilität von Dienstleistungen führen dazu, dass der Kauf einer Dienstleistung im Vergleich zum Erwerb eines Sachgutes als risikoreicher empfunden wird, da die Leistung vor dem Kauf nicht getestet und kontrolliert werden kann.[74]

Vertrauen in den Anbieter, Referenzen und der Preis sind daher von hoher Bedeutung für die Kaufentscheidung. Die Unsicherheit wird auch dadurch gesteigert, dass eine Dienstleistung im Gegensatz zu Produkten, bei Unzufriedenheit nach dem Kauf nicht zurückgegeben werden kann. Durch die Intangibilität ist auch die Kommunizierbarkeit von Dienstleistungen eingeschränkt. Services können beispielsweise im Gegensatz zu Produkten, in einer Anzeige allenfalls indirekt abgebildet werden.[75]

Die Möglichkeit des Aufbaus von Wettbewerbsvorteilen durch die Differenzierung über zusätzliche Serviceleistungen ist durch die Immaterialität von Dienstleistungen problematisch. Der Grund liegt darin, dass Dienstleistungen nicht durch Patente oder sonstige Alleinnutzungsrechte geschützt werden können. Demzufolge sind Dienstleistungen jederzeit imitierbar und die Innovation führt nicht zu Wettbewerbsvorteilen, sondern zu gestiegenen Kosten für die gesamte Branche.[76]

Die Immaterialität von Dienstleistungen führt zu einer großen Variabilität der Preisbildung im tertiären Sektor. Der Zeitaufwand für Dienstleistungen kann nicht präzise geschätzt werden und Preise können daher nur vage angegeben werden. Oft setzt sich der Gesamtpreis aus zahlreichen Einzelpreisen zusammen. Außerdem sind Dienstleistungen im Vergleich zu Sachleistungen durch den hohen Anteil an Arbeitszeit mit hohen Kosten verbunden, wodurch der Eindruck entstehen kann, das Kosten-Nutzen-Verhältnis stehe in keinem angemessenen Verhältnis. Gebührenordnungen und ähnliche Preisregulierungen führen zusätzlich zu fehlender Transparenz und nicht nachvollziehbarer Preisbildung.[77]

Zur Überwindung, der sich aus der Nichtlagerfähigkeit und Nichttransportierbarkeit ergebenden Restriktionen, bieten sich die Servicespeicherung (z. B. auf einer CD) und die Serviceübertragung (z. B. Fernsehübertragung eines Live-Konzertes). Diese Möglichkeit der Veredelung ist jedoch bei reinen Dienstleistungen nicht gegeben.[78] Bei diesen stellt die fehlende Lagerfähigkeit von Services eine Produktivitätshemmnis dar und erschwert die Kapazitätsplanung im Hinblick auf den Ausgleich von Angebot und Nachfrage. Übersteigt die Nachfrage das Angebot, können Dienstleistungen nicht erbracht werden oder es kommt zu Wartezeiten.[79]

Umgekehrt muss die Leistungsfähigkeit auch aufrechterhalten werden, wenn nur wenige Kunden diese in Anspruch nehmen.[80] Die Gründe hierfür sind in der zeitgleichen Produktion und Konsumption von Dienstleistungen (Uno-Actu-Prinzip) und der Fremdbestimmtheit des Arbeitsanfalls durch die Integration des externen Faktors zu sehen.[81] Der Produktionsprozess von Dienstleistungen lässt sich in die Phasen vor und nach bzw. ab dem Integrationszeitpunkt des externen Faktors differenzieren.[82] Diese beiden Phasen werden in der Literatur auch als Vorkombination und Endkombination bezeichnet.[83] Abbildung 8 verdeutlicht den Ablauf der Dienstleistungsproduktion.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Produktionsprozess von Dienstleistungen [84]

Da die Leistungsbereitschaft ständig aufrechterhalten werden muss, sind die Fixkosten im Dienstleistungsbereich sehr hoch.[85] Für Dienstleistungsunternehmen ist es daher von großer Bedeutung, dass die Kapazitäten bestmöglich ausgelastet sind.[86] Bei fehlerhafter Kapazitätsplanung ergeben sich sonst Leerkosten bei Überdimensionierung, bzw. entgangene Gewinne bei Unterdimensionierung der Kapazitäten.[87]

Weitere Probleme, die das Management von Dienstleistungen erschweren, entstehen durch die Integration des externen Faktors, der in Form von Personen, Objekten oder Informationen von außen in den Dienstleistungserstellungsprozess eingebracht wird. Diese Integration des externen Faktors führt dazu, dass der Dienstleistungsanbieter nicht allein für die Leistungsqualität verantwortlich ist. Lediglich die internen Produktionsfaktoren können vom Service-Anbieter optimiert werden, auf die Güte des externen Faktors hat er jedoch keinen Einfluss. Dadurch, dass der Nachfrager auf den Leistungserstellungsprozess einwirkt und diesen mitgestaltet, ist die Standardisierung und demzufolge auch die Qualitätskontrolle bei Dienstlei-stungen erschwert. Es kann immer dazu kommen, dass Kunden sich nicht so verhalten, wie es der Service-Anbieter erwartet. Dies muss eingeplant werden und erfordert hohe Mitarbeiterflexibilität bzw. gut durchorganisierte Prozesse.[88]

Bei persönlich erbrachten Dienstleistungen, ist die Qualität der erbrachten Dienstleistung von der Leistung des Mitarbeiters im konkreten Einzelfall abhängig. Demzufolge ist eine größere Qualitätsvarianz als bei Produkten nicht vermeidbar, da die Beständigkeit der Leistungsfähigkeit eines Menschen einen schwierig zu kalkulierenden Unsicherheitsfaktor darstellt.[89] Mitarbeiter mit Kundenkontakt werden i.d.R. gering entlohnt und verfügen über nur niedrige Qualifikation. Dennoch müssen diese Mitarbeiter neben einem hohen Maß an persönlichem Urteilsvermögen, auch technische und kommunikative Fähigkeiten besitzen.[90] Eine dienstleistungsorientierte Grundeinstellung kann durch geeignete Anreiz- und Belohnungssysteme gefördert werden.[91] Problematisch ist in diesem Zusammenhang, dass sich beispielsweise Kundenfreundlichkeit nicht allein mit quantitativen Größen messen lässt.[92]

Die Integration des externen Faktors führt dazu, dass der Kunde beobachten kann, wie die Leistung produziert wird. Hierdurch kann es, je nach Wahrnehmung, zu einem sinkenden oder steigenden Vertrauen in die Kompetenzen des Dienstlei-stungsanbieters kommen. Generell erscheint es vorteilhaft, möglichst viele kritische Prozesse im Backroom durchzuführen, wo sie vom Nachfrager nicht beobachtet und schnell korrigiert werden können.[93]

Durch die Beteiligung des externen Faktors am Dienstleistungserstellungsprozess, ist das Einzugsgebiet des Service-Anbieters räumlich begrenzt. Dienstleistungsanbieter benötigen deshalb zahlreiche Filialen, um die räumliche Nähe umfassend abdecken zu können. Die dezentrale Leistungserbringung verringert die Möglichkeit Economies of Scale zu nutzen und erschwert die Kontrolle der einzelnen Filialen. Hieraus ergibt sich wiederum das Problem der Sicherung eines einheitlichen hohen Qualitätsniveaus.[94]

Handelt es sich beim externen Faktor um den Kunden selbst, muss dessen Sicherheit gewährleistet sein. Außerdem ist eine ausführliche Beschilderung notwendig um beispielsweise Fachausdrücke zu erklären und die Verunsicherung in fremder Umgebung zu reduzieren. Auch das Layout, die Räumlichkeiten und die Dekoration des Service-Anbieters sind von Bedeutung. In Bezug auf die Dekoration kommt es oft zu Konflikten zwischen Funktionalität und Atmosphäre.[95]

Werden hingegen Dienstleistungen im Haus des Kunden vorgenommen, stellt dies hohe Anforderungen an die psychischen Fähigkeiten der Mitarbeiter des Service-Anbieters. Diese müssen z. B. über hohes Einfühlungsvermögen verfügen und Beschädigungen an Einrichtungsgegenständen des Nachfragers vermeiden. Hierdurch entsteht Schulungsbedarf beim Service-Anbieter.[96]

Abschließend wird auf die Make-or-Buy-Problematik hingewiesen. Bei der Inanspruchnahme einer Dienstleistung handelt es sich stets um eine Buy-Entscheidung. Dazu existiert immer die Alternative der Eigenerstellung (Make). Prinzipiell kann der Nachfrager, vorausgesetzt, er verfügt über die nötigen Fähigkeiten, Fertigkeiten, entsprechende Hilfsmittel und Zeit, jede Leistung selbst erbringen. Aus diesem Grund wird das Aufwand-Nutzen-Verhältnis sehr kritisch verglichen und der Preis ist von hoher Bedeutung. Dies ist insbesondere bei haushaltsnahen Dienstleistungen bedeutsam, da diese Dienstleistungen überwiegend vom Kunden selbst erbracht werden können.[97]

3 Theoretische Grundlagen der Internationalisierung

3.1 Begriffsabgrenzung – Internationalisierung

Der Begriff Internationalisierung wird in der wirtschafswissenschaftlichen Fachliteratur nicht einheitlich verwendet.[98] Das Spektrum der unterschiedlichen Interpretationen reicht von bestimmten Formen des Markteintritts (d.h. Internationalisierung im Sinne von Export, Direktinvestition im Ausland oder Lizenzvergabe im Ausland), über Fragestellungen zur Führung ausländischer Tochterunternehmen bis hin zur abstrakten Gleichsetzung von Internationalisierung und grenzüberschreitender Auslandstätigkeit.[99]

In dieser Arbeit wird unter Internationalisierung die länderübergreifende Ausdehnung des unternehmerischen Aktionsfeldes verstanden. Eine genaue Erläuterung was hierunter genau zu verstehen ist befindet sich in Anhang 3. Zu betonen ist außerdem, dass Internationalisierung das Unternehmen als Ganzes erfasst.[100]

Internationale Unternehmenstätigkeiten entstanden nicht erst in der Gegenwart, sondern haben ihren Ursprung bereits weit in der Vergangenheit.[101] Die historische Entwicklung der Internationalisierung erstreckt sich über Antike, Mittelalter, Renaissance, Kolonialzeit, Industrielle Revolution bis hin in die Gegenwart.[102] Bei der Internationalisierung der Wirtschaft handelt es sich also keineswegs um ein Modethema. Sie ist ein bereits seit langem empirisch feststellbar, auch wenn in vielen Medien der Eindruck erweckt wird, es handele sich um ein Phänomen der Gegenwart.[103]

3.2 Begriffsabgrenzung – Globalisierung

In der Literatur werden die Begriffe Internationalisierung und Globalisierung teilweise nicht trennscharf voneinander abgegrenzt.[104] Der Begriff Internationalisierung umfasst alle Formen der internationalen Unternehmenstätigkeit. Demzufolge wird auch Globalisierung als extensivste Form unternehmerischer Betätigung auf dem Weltmarkt, durch den Begriff Internationalisierung eingeschlossen.[105] Globalisierung kann als Steigerung der Internationalisierung betrachtet werden.[106] Bei Globalisierung handelt es sich um die regional weitest reichende Form der Internationalisierung.[107] Internationalisierung wird dann zur Globalisierung, wenn eine weltweite Verflechtung der Unternehmensaktivitäten vorliegt.[108]

3.3 Internationalisierungsgründe

Die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit hat für viele Unternehmen in den letzten Jahrzehnten stetig zugenommen.[109] Diese Zunahme ist auf zahlreiche Ursachen zurückzuführen. Eine komplementäre Beziehung zwischen Sachgütern und Dienstleistungen hat zur Folge, dass der steigende internationale Warenhandel auch eine Zunahme des internationalen Dienstleistungshandels zur Folge hat.[110]

Die Internationalisierung bietet Dienstleistungsunternehmen die Möglichkeit Economies of Scale (vgl. hierzu Kapitel 3.5) bzw. Economies of Scope zu erzielen und somit Kosten zu senken.[111] Insbesondere bei gesättigten Heimatmärkten bieten ausländische Märkte zusätzliches Wachstumspotential. Gleichzeitig führt die Internationalisierung zu einer Streuung des unternehmerischen Risikos.[112]

Gründe für die Internationalisierung von Service-Unternehmen sind häufig auch die auf ausländischen Märkten existierenden Kostenvorteile (z. B. niedrigeres Lohn-niveau), Infrastrukturvorteile oder die Nutzung von im Ausland vorhandenem Know-how.[113] Genauso wie die existierenden Kostenunterschiede verursachen auch Qualitätsunterschiede, der in den einzelnen Ländern erbrachten Dienstleistungen, internationale Handelsströme.[114] Die physische Präsenz in Ländern mit technischem Vorsprung in bestimmten Bereichen, ist für Dienstleistungsanbieter mit Vorteilen (z. B. frühzeitige Wahrnehmung von Trends) verbunden. Außerdem wirkt sich die internationale Unternehmenstätigkeit imagefördernd aus und ermöglicht die Ausnutzung von Zeitdifferenzen um beispielsweise einen 24-Stunden-Service einzurichten.[115]

Die Internationalisierung erfolgt oft nicht vollständig aus eigenem Antrieb. Service-Anbieter sind oft gezwungen, ihren Kunden ins Ausland zu folgen, wenn diese dort tätig werden. Sie riskieren den Kunden auch im Heimatland zu verlieren, wenn sie ihre Services nicht im Ausland anbieten, da vom Kunden unter Umständen eine einheitliche internationale Lösung erwartet wird. Auch Mitbewerber können Dienstleistungsunternehmen dazu veranlassen, international tätig zu werden, z. B. weil diese bereits international tätig sind oder um Vorteile gegenüber bisher nur national agierenden Wettbewerbern zu erlangen.[116]

Neben den zuvor beschriebenen Gründen, hat auch die erhebliche Verminderung von Handelsbeschränkungen im Dienstleistungsbereich, insbesondere durch das Inkrafttreten des General Agreement on Trade on Services (GATS) am 01.01.1995, einen Internationalisierungsschub bewirkt.[117] Auch die Deregulierung zahlreicher ehemals stark reglementierter Branchen (z. B. Telekommunikation) hat hierzu beigetragen. Die zunehmende Standardisierung der Dienstleistungsbedürfnisse führt dazu, dass Services einfacher international abgesetzt werden können. Moderne Kommunikationsmittel (z. B. Internet) ermöglichen es, Informationen weltweit ohne Zeitverlust auszutauschen und tragen zur angesprochenen Nachfragevereinheit-lichung bei.[118] Neben den neuen Informationstechnologien, führen auch schnelle und kostengünstige internationale Verkehrsanbindungen und sinkende Sprachbarrieren dazu, dass Kunden einerseits eher bereit sind internationale Dienste zu beschaffen und andererseits Dienstleister internationale Aufträge einfacher wahrnehmen können.[119] Die Erbringung von Dienstleistungen im Ausland wird außerdem durch die größere Mobilität der Mitarbeiter, beispielsweise durch Personenfreizügigkeitsabkommen innerhalb der EU-Mitgliedsstaaten erleichtert.[120]

Diese Ursachen für die Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen lassen sich in nachfragerbezogene, anbieterbezogene und umweltbezogene Gründe unterteilen. Tabelle 4 fasst die zuvor erläuterten Ursachen übersichtlich zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Gründe der Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen [121]

3.4 Komparative Kostenvorteile

In der wissenschaftlichen Fachliteratur zum internationalen Management existieren zahlreiche Ansätze, die sich damit befassen, die Tätigkeit von Unternehmen auf ausländischen Märkten zu erklären. Hierzu bilden die von der Volkswirtschaftslehre entwickelten Außenhandelstheorien den historischen Ausgangspunkt.[122] Diese befassen sich mit dem Handel zwischen verschiedenen Volkswirtschaften.[123]

Bereits 1817 wurde eine der ersten theoretischen Ansätze zur Erklärung von Handelsbeziehungen von David Ricardo vorgestellt.[124] Da der internationale Handel seit Ricardos Zeiten umfassende Veränderungen durchlebt hat, stellt sich die Frage, ob Ricardos Theorie heute noch von Belang ist. Da die dem Außenhandel zugrunde liegende Logik, trotz starker Veränderung des internationalen Handels, bis heute unverändert geblieben ist, bilden die ökonomischen Modelle der Vergangenheit auch im 21. Jahrhundert den Schlüssel zu einem grundlegenden Verständnis des internationalen Handels.[125]

[...]


[1] Vgl. Bullinger, H.-J., Ilg, R. (2005) S. 554; Cassack, I. (2006) S. IX; Fließ, S. (2009) S. 1.

[2] Vgl. Bruhn, M., Stauss, B. (2005) S. V; o. V. (2004) S. 1.

[3] Vgl. Kopsch, A. (2008) S. 203; Kutscher, M., Schmid, S. (2011) S. 3.

[4] Vgl. o. V. (2004) S. 1.

[5] Vgl. Blom, H., Meier, H. (2004) S. 2.

[6] Vgl. Bruhn, M., Hadwich, K. (2004) S. 265.

[7] Vgl. Holtbrügge, D., Kittler, M., Rygl, D. (2004) S. 161; o. V. (2004) S. 1.

[8] Vgl. http://www.interbrand.com/de/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx, Stand: 13.08.2011.

[9] Vgl. Holtbrügge, D., Holzmüller, H., Wangenheim, F. v. (2009) S. V; Mangold, K. (2000) S. 26 f.

[10] Vgl. Kantsperger, R., Kunz, W., Meyer, A. (2004) S. 114.

[11] Vgl. Haller, S. (2010) S. 7 ff.; Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 40 ff.; Pepels, W. (2005) S. 30 ff.

[12] Vgl. Bieger, T. (2007) S.11; Holderied, C. (2005) S. 40; Gardini, M. (2009) S. 21.

[13] Vgl. Fluri, E., Weibel, P. (1999) S. 157.

[14] Vgl. Evanschitzky, H. (2003) S. 16; Gössinger, R. (2005) S. 1; Haller, S. (2010) S. 13; Schneider, C. (2008) S. 41; Trefz, A., Büttgen, M. (2007) S. 22; Wünderlich, N., Schumann, J., Wangenheim, F.v. (2007) S. 8; Zielke, K. (2004) S. 9 f.

[15] Vgl. Haller, S. (2010) S. 6.

[16] Vgl. Corsten, H., Gössinger, R. (2007) S. 21; Hempe, S. (1997) S. 7.

[17] Vgl. Haller, S. (2010) S. 6; Hempe, S. (1997) S. 8; Pepels, W. (2005) S. 18 f.

[18] Vgl. Haller, S. (2010) S. 6.

[19] Vgl. Ahlert D., Blaich, G., Evanschitzky, H. (2002) S. 3 f.; Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 16 f.

[20] Vgl. Pepels, W. (2005) S. 25.

[21] Vgl. Hilke, W. (1989) S. 10 f.; Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 17.

[22] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 17.

[23] Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 19.

[24] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 4.

[25] Vgl. Boss, J. (2011) S. 17.

[26] Vgl. Haller, S. (2010) S. 7.

[27] Vgl. Biermann, T. (2003) S 18.

[28] In Anlehnung an: Hilke, W. (1989) S. 8.

[29] Vgl. Pepels, W. (2006) S. 192.

[30] Vgl. Bruhn, M. (2002) S. 6.

[31] Vgl. Burr, W., Stephan, M. (2006) S. 35 f.; Dang, H. (2010) S.12 f; Gornig, M. (2000) S. 28 f.; Kampmann, R., Walter J. (2010) S. 182; Pelka, G. (2005) S. 169.

[32] Vgl. Fueglistaller, U., Müller, C., Volery, T. (2008) S. 415; Koch, V. (2010) S. 19; Pepels, W. (2005) S. 17.

[33] Vgl. Haller, S. (2010) S. 1.

[34] In Anlehnung an Meffert, H., Bruhn M. (2009) S. 8.

[35] Eigene Darstellung auf Basis der Daten des Statistischen Bundesamtes: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistiken/Zeitreihen/LangeReihen/VolkswirtschaftlicheGesamtrechnungen/Content100/lrvgr01a,templateId=renderPrint.psml, Stand: 14.06.2011.

[36] Vgl. Haller, S. (2010) S. 3.

[37] Eigene Darstellung auf Basis der Daten des Statistischen Bundesamtes: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistiken/Zeitreihen/LangeReihen/VolkswirtschaftlicheGesamtrechnungen/Content100/lrvgr01a,templateId=renderPrint.psml, Stand: 14.06.2011.

[38] Eigene Darstellung auf Basis der Daten des Statistischen Bundesamtes: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistiken/Zeitreihen/LangeReihen/Arbeitsmarkt/Content75/lrerw13a,templateId=renderPrint.psml, Stand: 14.06.2011.

[39] Vgl. Haller, S. (2010) S. 3.

[40] Eigene Darstellung auf Basis der Daten des Statistischen Bundesamtes: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistiken/Zeitreihen/LangeReihen/Arbeitsmarkt/Content75/lrerw13a,templateId=renderPrint.psml, Stand: 14.06.2011.

[41] Vgl. Backhaus, K., Bieling, M., Possmeier, F. (2002) S. 36; Bauer, S. (2003) S. 94; Fließ, S. (2009) S.1; Gill, C., Keith, H., Meiren, T. (2002) S. 52; Hansen, H. (2009) S. 1, Lorenz-Meyer, D. (2004) S. 3; Malicha, R. (2005) S. 1; Martens, T. v. (2009) S. 1 f.

[42] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 9 f.

[43] In Anlehnung an Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 6.

[44] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 6.

[45] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 6 f.

[46] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 6 f.; http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pk/2006/Bevoelkerungsentwicklung/bevoelkerungsprojektion2050,property=file.pdf, Stand: 18.06.2011.

[47] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 7.

[48] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 6.

[49] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2009) S. 7.

[50] Vgl. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Grafiken/WirtschaftsrechnungenZeitbudgets/Diagramme/KommunikationPrivateHaushalte,templateId=renderPrint.psml, Stand: 20.06.2011.

[51] Vgl. Meffert, H.,Bruhn, M. (2009) S. 7.

[52] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand:22.06.2011.

[53] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[54] In Anlehnung an: http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[55] Vgl. Kranz, M. (2007) S. 11; Keuper, F. (2010) S. 15; Krohmer, H. (1999) S. 11; Raps, A. (2008) S. 12; Schröder, R. (2008) S. 25.

[56] Vgl. Burmann, C. (2002) S.80; Crespo, I., Bergmann, L., Lacker, T. (2009) S. 125.

[57] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[58] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[59] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[60] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[61] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[62] In Anlehnung an: http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[63] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[64] In Anlehung an: http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[65] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[66] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[67] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[68] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[69] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[70] Vgl. Blockus, M.-O. (2010) S. 28.

[71] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[72] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[73] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[74] Vgl. Haller, S. (2010) S. 7, 20.

[75] Vgl. Simon, H., Damian, A. (1999) S.160.

[76] Vgl. Haller, S. (2010) S. 22.

[77] Vgl. Haller, S. (2010) S. 23.

[78] Vgl. Pepels, W. (2005) S. 38 f.

[79] Vgl. Haller, S. (2010) S. 9, 20.

[80] Vgl. Haller, S. (2010) S. 20; Pepels, W. (2005) S. 31.

[81] Vgl. Pepels, W. (2005) S. 31.

[82] Vgl. Klose, M (1999) S. 12.

[83] Vgl. Braßler, A., Köditz, F. (1999) S. 326; Klose, M. (1999) S. 12; Schneider, H. (1999) S. 220; Stuhlmann, S. (1999) S. 26.

[84] In Anlehnung an: Schlüter, F. (1999) S. 242.

[85] Vgl. Bruhn, M., Stauss, B. (2005) S. 5; http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[86] Vgl. Haller, S. (2010) S. 20; Schlüchtermann, J., Sibbel, R. (1999) S. 64.

[87] Vgl. http://www.competence-site.de/call-center/Dienstleistungsmanagement-5283, Stand: 22.06.2011.

[88] Vgl. Haller, S. (2010) S. 8, 19 f.

[89] Vgl. Simon, H., Damian, A. (1999) S.161.

[90] Vgl. Haller, S. (2010) S. 19.

[91] Vgl. Gill, C., Keith, H., Sander, B. (2003) S. 97.

[92] Vgl. Oelsnitz, D. v.d. (1999) S. 400.

[93] Vgl. Haller, S. (2010) S. 20.

[94] Vgl. Haller, S. (2010) S. 21.

[95] Vgl. Haller, S. (2010) S. 21 f.

[96] Vgl. Haller, S. (2010) S. 22.

[97] Vgl. Haller, S. (2010) S. 23.

[98] Vgl. Bode, A. (2009) S. 18; Müller, S., Kornmeier, M. (2001) S. 24; Müller, S., Kornmeier, M. (2002) S. 104.

[99] Vgl. Perlitz, M. (2010) S. 8.

[100] Vgl. Perlitz, M. (2010) S. 9.

[101] Vgl. Dülfer, E., Jöstingmeier, B. (2008) S. 17 ff.

[102] Vgl. Büter, C. (2010) S. 1; Dülfer, E., Jöstingmeier, B. (2008) S. 17 ff.

[103] Vgl. Kutscher, M., Schmid, S. (2011) S. 14.

[104] Vgl. Mücke, T. (2011) S. 72; Wiesner, K. (2005) S. 10.

[105] Vgl. Krystek, U., Zur, E. (2002) S. 6.

[106] Vgl. Haas, H.-D., Neumair, S.-M. (2006) S. 4; Kutscher, M., Schmid, S. (2011) S. 172.

[107] Vgl. Bankhofer, U. (2001) S. 3; Kutscher, M., Schmid, S. (2011) S. 172.

[108] Vgl. Rothlauf, J. (2009) S. 3.

[109] Vgl. Meyer, A., Kantsperger, R., Blümelhuber, C. (2006) S. 404.

[110] Vgl. Bruhn, M. (2005) S. 6 f.

[111] Vgl. Bruhn, M. (2005) S. 8; Haller, S. (2010) S. 346.

[112] Vgl. Dolski, J., Hermanns, A. (2004) S. 88.

[113] Vgl. Dolski, J., Hermanns, A. (2004) S. 88.

[114] Vgl. Bruhn, M. (2005) S. 8; Haller, S. (2010) S. 346.

[115] Vgl. Dolski, J., Hermanns, A. (2004) S. 88.

[116] Vgl. Dolski, J., Hermanns, A. (2004) S. 88.

[117] Vgl. Dolski, J., Hermanns, A. (2004) S. 88.

[118] Vgl. Dolski, J., Hermanns, A. (2004) S. 88 f.

[119] Vgl. Haller, S. (2010) S. 345 f.

[120] Vgl. Bruhn, M. (2005) S. 8.

[121] In Anlehnung an: Dolski, J., Hermanns, A. (2004) S. 89.

[122] Vgl. Kreikebaum, H., Gilbert, D., Reinhardt, G. (2002) S. 47; Welge, M., Holtbrügge, D. (2006) S. 53.

[123] Vgl. Koschatzky, K. (2001) S. 63; Ströbele, W., Wacker, H. (1995) S. 9; Siebert, H., Lorz, O. (2006) S. 1; Zweifel, P., Heller, R. (1997) S. 24.

[124] Vgl. Baade, D. (2007) S. 35.

[125] Vgl. Krugman, P., Obstfeld, M. (2009) S. 51 f.

Ende der Leseprobe aus 98 Seiten

Details

Titel
Dienstleistungsmanagement
Untertitel
Kritische Umsetzungsanalyse unter besonderer Berücksichtigung der Internationalisierungschancen
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Veranstaltung
Dienstleistungsmanagement / International Management / Service Management / Internationales Management
Note
1,8
Autor
Jahr
2011
Seiten
98
Katalognummer
V184233
ISBN (eBook)
9783656090021
ISBN (Buch)
9783656090311
Dateigröße
742 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Umfang: 99 Seiten (inkl. Verzeichnissen), reiner Text 65 Seiten + 9 Seiten Anhang, 170 Quellen (158 Literaturquellen und 12 Internet-Quellen), überwiegend aktuelle Literatur, 311 Fußnoten, die Arbeit umfasst 16 Abbildungen und 9 Tabellen, Abbildungen + Tabellen wurden selbst erstellt und sind aufeinander abgestimmt
Schlagworte
Dienstleistungsmanagement, Service Management, Internationalisierung von Dienstleistungen, Internationalisierung von Services, Charakteristika von Dienstleistungen, Charakteristika von Services, Definition Dienstleistung, Definition Service, Bedeutung des Tertiären Sektors, Entwicklung des Tertiären Sektors, strategisches Dienstleistungsmanagement, strategisches Service Management, operatives Dienstleistungsmanagement, operatives Service Management, Internationalisierungsgründe, Gründe der Internationalisierung, komparative Kostenvorteile, Economies of Scale, Skaleneffekte, internationale Marktauswahl, internationaler Markteintritt, PESTEL-Analyse, Zeitpunkt des internationalen Markteintritts, internationales Dienstleistungsmanagement, internationales Service Management, Typologisierung internationaler Dienstleistungen, Typologisierung internationaler Services, Klassifikation internationaler Dienstleistungen, Klassifikation internationaler Services, Consulting Dienstleistung, Consulting Services, Fast Food Dienstleistung, Fast Food Services, klassische Dienstleistungen, klassische Services, E-Services, E-Service, elektronische Dienstleistung, elektronische Services, McDonald's, Mc Donald's, Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftssektoren, Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren, Wasserfall-Strategie, Sprinkler-Strategie, Dienstleistungsnachfrage, institutionelles Dienstleistungsmanagement, funktionelles Dienstleistungsmanagement, intentionales Dienstleistungsmanagement, internationale Markteintrittsstrategie, Vandermerwe, Chadwick, Dienstleistungserstellung, Erstellung von Dienstleistungen, Produktion von Dienstleistungen
Arbeit zitieren
Timon Wolf (Autor), 2011, Dienstleistungsmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/184233

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Titel: Dienstleistungsmanagement



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