Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Begriffsbestimmungen
2 Das Betriebliche Gesundheitsmanagement
2.1 Gründe für ein BGM
2.1.1 Der demografische Wandel
2.1.2 Veränderungen in der Gesellschaft
2.1.3 Veränderungen in der Arbeitswelt
2.1.4 BGM zahlt sich aus
2.2 Ziele des BGM
2.2.1 Senkung von Krankheitskosten
2.2.2 Verbesserung der Mitarbeitermotivation
2.2.3 Verbesserung des Unternehmensimages
2.2.4 Verbesserung von Wohlbefinden und Gesundheit
2.3 Instrumente des betrieblichen Gesundheitsmanagements
2.3.1 Instrumente zur Diagnose des Gesundheitszustands
2.3.2 Prävention
2.3.3 Gesundheitsförderung
2.4 Grundanforderungen an ein BGM
2.4.1 BGM als Führungsaufgabe
2.4.2 Partizipation
2.4.3 Zusammenarbeit mit Externen
2.4.4 BGM als Lernprozess
2.4.5 Kommunikation und Marketing
3 Das Konzept zur Einführung bei Osborn
3.1 Das Unternehmen
3.2 Der Ist-Zustand
3.2.1 Ergebnisse der Ist-Analyse
3.2.2 Erkenntnisse der Ist-Analyse
3.3 Das Soll-Konzept
4 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
Diese Diplomarbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement“. Dabei sollen zuerst die wichtigsten Bestandteile eines betrieblichen Gesundheitsmanagements beschrieben werden und danach folgend ein Konzept für die Osborn International GmbH, einem mittelständischen Betrieb im nordhessischen Burgwald, vorgestellt werden.
1.1 Problemstellung
„Gesundheit“ ist in unserer[1] Gesellschaft ein immer präsentes Thema. Wir wünschen uns zu besonderen Anlässen das Beste und natürlich Gesundheit. In den Medien gibt es Artikel und ganze Reportagen, die Wege zu einem verbesserten Wohlbefinden aufzeigen sollen.
Auch in der Arbeitswelt rückt die Gesundheit der Mitarbeiter immer stärker in den Fokus. Auf der einen Seite erzeugt der demografische Wandel alternde Belegschaften, auf der anderen Seite wächst der Druck auf Mitarbeiter und Unternehmen durch Globalisierung und technischen Fortschritt weiterhin. Jedoch ist die Gesundheit der Mitarbeiter in den allermeisten Betrieben dem Mitarbeiter selbst überlassen und der Arbeitgeber sieht sich nur für die Erfüllung der gesetzlichen Vorschriften zu Arbeitsunfällen und Gesundheitsgefährdungen verantwortlich. Dabei erzeugt ein erhöhter Krankenstand Kosten, nicht nur die Lohnfortzahlung sondern auch der Produktionsausfall führen zu einer verminderten Wirtschaftlichkeit und damit zu einer verschlechterten Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmen.
Diese Diplomarbeit soll ein betriebliches Gesundheitsmanagement beschreiben, dessen Ziel es ist, die Potentiale der Mitarbeiter systematisch zu erkennen und zu nutzen und dabei mehr zu leisten als den gesetzlichen Vorschriften zu entsprechen. Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Diagnose der Bedingungen im Unternehmen und in der Prävention von Erkrankungen sowie in der Gesundheitsförderung der Mitarbeiter. Zuerst sollen jedoch die
Gründe und Ziele des BGM erläutert werden. Auch die Grundanforderungen eines modernen, betrieblichen Gesundheitsmanagements sollen dargestellt werden, bevor das Konzept für die OSBORN International GmbH beschrieben wird. Dabei wird zuerst der IST-Zustand ermittelt und daraufhin Maßnahmen zur Implementierung des betrieblichen Gesundheitsmanagements erörtert.
1.2 Begriffsbestimmungen
Betriebliches Gesundheitsmanagement [2] [3]
Betriebliches Gesundheitsmanagement lässt sich definieren als kontinuierliche Bemühung zur Weiterentwicklung der Prävention und der Gesundheitserziehung der Mitarbeiter zu einem eigenverantwortlichen und selbstbestimmten Umgang mit Gesundheit. Dies impliziert das Verständnis von krankheitsauslösenden (pathogenen) und gesundheitsförderlichen (salutogenen) Faktoren. Modernes Betriebliches Gesundheitsmanagement berücksichtigt ein ganzheitliches Denken und vernetzt den Menschen zwischen Arbeit, Gesundheit und Krankheit. Es umfasst alle systematischen Maßnahmen von Arbeitgebern zur Verbesserung von Wohlbefinden und Gesundheit der Arbeitnehmer.
Gesundheit [4]
Die Word Health Organization (WHO) definiert Gesundheit als „Zustand des umfassenden körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefinden“. Dies ist ein extremer Standpunkt, er besagt, dass Gesundheit ein statischer Zustand ist und gegeben ist oder auch nicht. Genauso wie die gängige Definition „Gesundheit ist die Abwesenheit von Krankheit“, betrachtet die Definition der WHO nicht die Tatsache, dass Gesundheit als Ergebnis einer kontinuierlichen Auseinandersetzung zwischen Mensch und Umwelt zu begreifen ist. Gesundheit ist auch die Fähigkeit zur Problemlösung, durch die ein positives seelisches und körperliches Befinden erzeugt, erhalten oder wieder hergestellt wird. [5]
Krankheit [6]
Krankheit ist mehr als nur eine körperliche Beeinträchtigung, Schädigung oder zeitweise Fehlfunktion. Seelische Belastungen wie Stress, Angst oder Hilflosigkeit haben nicht nur Auswirkungen auf die geistliche Befindlichkeit, sondern auch auf den körperlichen Zustand, genauso wie körperliche Belastungen geistige Störungen zur Folge haben können. Denken, Fühlen und soziale Beziehung sind bedeutend für Gesundheit und Krankheit.[7]
2 Das Betriebliche Gesundheitsmanagement
In diesem Abschnitt soll die Bedeutung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, seine Instrumente sowie seine Gründe, Ziele und Grundanforderungen dargestellt werden. Dabei wird der eher klassische Ansatz des Arbeitsschutzes nicht so stark behandelt, sondern bereits als Grundlage für das Betriebliche Gesundheitsmanagement gesehen. Der Fokus liegt daher auf den moderneren Betrachtungsweisen wie der Gesundheitsförderung der Mitarbeiter und der Prävention von Erkrankungen.
2.1 Gründe für ein BGM
Widerstände gegen ein [8] Betriebliches Gesundheitsmanagement gibt es in vielen Unternehmen. Argumente sind dann die Kosten und Ressourcen oder auch die Zeit, die für ein solches System aufgewendet werden müssen. Viele Unternehmen sehen die Gesunderhaltung in der alleinigen Pflicht ihrer Mitarbeiter und des Gesundheitssystems der Bundesrepublik. Dabei ist die Ge- sundheit, gemeinsam mit Bildung und Qualifikation, zentrale Voraussetzung für hohe Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft. Die folgenden Unterkapitel zeigen auf, warum ein Betriebliches Gesundheitsmanagement in einer, sich veränderten, Arbeitswelt sinnvoll und notwendig ist.
2.1.1 Der demografische Wandel
In Deutschland, wie auch in anderen [9] [10] [11] weit entwickelten Gesellschaften, ist der demografische Wandel in vollem Gange. Die Menschen werden immer älter. Grund dafür ist eine seit 150 Jahren stetig steigende Lebenserwartung. Die Gesellschaft schrumpft auch durch eine sinkende Geburtenrate. Dies signalisiert, dass der Kinderwunsch nachlässt oder er sich mit den Arbeits- und Lebensbedingungen hierzulande wenig vereinbaren lässt. Außerdem ist zu beobachten, dass die Lebenserwartungen in der Bundesrepublik im Vergleich zu anderen Industrienationen, trotz sehr hoher Aufwendungen für Prävention und insbesondere Krankenversorgung, nicht sehr hoch ist.
Die Alterung der Bevölkerung erzeugt eine Alterung der Erwerbstätigen und damit der Beschäftigten in den Betrieben. Wie in Abbildung 1 ersichtlich ist, wird erwartet, dass der Anteil der Beschäftigten über 50 Jahre in der Bundesrepublik im Jahr 2020 bei 39 Prozent liegen wird. Damit wird diese Altersgruppe die stärkste sein.
Die Personalpolitik der Unternehmen der vergangenen Jahre, als das vorzeitige Ausgliedern älterer Mitarbeiter jüngere Belegschaften erzeugte, scheint nicht mehr durchsetzungsfähig zu sein, betrachtet man den bevorstehenden Arbeitskräftemangel, besonders von Fachkräften. Der demografische Gesellschaftswandel gilt als eine der größten Herausforderungen in der Bundesrepublik Deutschland insbesondere für Politik und Wirtschaft. Für die Unternehmen ergeben sich daraus Konsequenzen für die Personalbeschaffung, die Qualifizierung und natürlich für die Gesundheitspolitik. Es drohen den Unternehmen Verluste des Know-hows durch das Ausscheiden und krankheitsbedingte Fehlen von älteren Mitarbeitern.
Generell muss man davon ausgehen, dass ältere Mitarbeiter höhere Krankheitskosten erzeugen. Es lässt sich nicht unbedingt eine signifikant höhere Anzahl von Abwesenheiten feststellen, jedoch dauern die Abwesenheiten meist länger als bei jüngeren Mitarbeitern. Die Anfälligkeit für vorzeitigen Verschleiß der Leistungsfähigkeit ist abhängig von der Qualifikation und der Bildung der Mitarbeiter zum einen und zum anderen von den psychischen und physischen Zuständen am Arbeitsplatz. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit für Unternehmen durch professionelles, systematisches Betriebliches Gesundheitsmanagement die Arbeitsbelastungen zu mindern und die Mitarbeiter zu einem gesundheitsbewussteren Verhalten zu befähigen.
2.1.2 Veränderungen in der Gesellschaft
Neben der älter werdenden Bevölkerung lassen [12] sich auch Veränderungen in der Gesellschaft feststellen, die sich nachteilig auf den Gesundheitszustand auswirken. Immer stärker verändert sich das Familienbild. Single- und Zwei Personen-Haushalte sowie Patchwork-Familien sind keine Seltenheit mehr. Des Weiteren steigt die Anzahl der berufstätigen Frauen stetig. Diese Aspekte des Privatlebens haben sicherlich Auswirkungen auf die psychischen Belastungen von Arbeitnehmern und tragen so zu einem veränderten Umgang mit Ernährung, Bewegung und Suchtverhalten bei.
Gerade das Thema Ernährung ist immer wieder in den Medien präsent und eigentlich für nahezu jeden Menschen relevant, da die Folgen von falscher Ernährung schwerwiegende Erkrankungen wie Diabetes, Herzkreislauferkrankungen oder Krebs sein können. Ungeachtet dessen hat sich das Essverhalten von vielen Deutschen verändert – mit gravierenden Folgen: so sind bereits über 50 Prozent der Deutschen übergewichtig. Fast-Food Ketten stampfen immer wieder neue Filialen aus dem Boden und die Fertigprodukteindustrie freut sich über hervorragenden Absatz. Resultat dieses Verhaltens ist die Zunahme von Krankheiten wie Diabetes, Herzerkrankungen, Erkrankungen der Verdauungsorgane und vieles mehr. Diese Krankheitsbilder machen einen großen Anteil der Erkrankungen der in Deutschland Beschäftigten aus.[13]
Die steigende Zahl der oben genannten beobachteten Erkrankungen wird sicherlich auch durch ein verändertes Bewegungsverhalten begünstigt. So bewegen sich, insbesondere jüngere Menschen, immer weniger, was ihrer natürlichen Beschaffenheit widerspricht. Der Mensch war noch vor wenigen tausend Jahren ein Langstreckenläufer, welcher seine Beute über große Distanzen verfolgte. Dementsprechend besitzt er auch heute noch einen ausgeprägten Bewegungsdrang. In der modernen, mobilisierten Welt wird dieser Drang unterdrückt, Distanzen werden mit Auto, Bus oder Bahn zurückgelegt und Sport als Freizeitprogramm wird häufig durch Fernsehen, Internet oder Konsolenspiele verdrängt. Paradoxerweise steigt die Zahl der Mitglieder von Fitnesscentern und Sportvereinen dauerhaft, dies ist ein Resultat der„Fit und Schön“ Gesellschaft. Jedoch wird oft falsch, nicht ausreichend oder gar übermäßig trainiert und damit auch der Körper geschädigt. [14]
In der heutigen Gesellschaft treten immer wieder Fälle von Suchtverhalten auf. Dabei ist zu beobachten, dass dieses Thema immer noch für viele Menschen ein Tabu ist und Suchtverhalten sogar toleriert wird. Sucht hat meist neben den gesundheitlichen Folgen, soziale Folgen sowie Folgen für die Arbeitssituation Betroffener. Es sind besonders Alkohol-, Medikamenten- oder Drogenabhängigkeit, die in der Öffentlichkeit thematisiert werden. Jedoch haben auch nicht stoffgebundene Süchte, wie etwa Spielsucht, Arbeitssucht oder Essstörungen, negative Auswirkungen auf die Gesundheit der Menschen. Verstärkter Konsum von Zigaretten wird in der Gesellschaft geduldet, obwohl die Auswirkungen des Rauchens auf die Gesundheit verheerend sind und dies auch allgemein bekannt ist. Die Zahl der Diagnosen von Suchtkrankheiten und den damit verbundenen Folgeerkrankungen ist in den letzten Jahren angestiegen. Hier wird deutlich, dass viele Beschäftigte suchtgefährdet oder gar schon suchtkrank sind. Dies erklärt die Notwendigkeit für Unternehmen ihre Mitarbeiter aufzuklären und Sucht fördernde Arbeitsbedingungen abzubauen. [15] [16]
Diese Problematiken zeigen, dass ein ganzheitliches Betriebliches Gesundheitsmanagement nicht am Werkstor aufhören sollte sondern seinen Präventionsauftrag mit in das Privatleben der Beschäftigten zu gestalten hat.
2.1.3 Veränderungen in der Arbeitswelt
Durch die Globalisierung wird die Arbeitswelt [17] [18] [19] [20] immer unübersichtlicher. Das Belastungsniveau ist gestiegen, immer mehr Arbeit muss von immer weniger, älter werdenden Beschäftigten bewältigt werden. Unter Termindruck müssen viele Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen als früher. Durch mehr Druck und Zukunftsängste, bedingt durch Krisen und drohende Arbeitslosigkeit, ist zu beobachten, dass die Unsicherheit der Beschäftigten wächst. Für Unternehmen entwickelt sich daraus ein Risiko des zunehmenden gesundheitlichen Verschleißes durch psychische Überforderung und einem dadurch bedingten Leistungsabfall.
Es ist also erkennbar, dass die psychische Belastung am Arbeitsplatz für viele Beschäftigte zugenommen hat. Dies hat auch Auswirkungen auf die festgestellten Erkrankungen von in Deutschland Beschäftigten, denn emotionale Belastungen wie Unzufriedenheit, Angst und Stress können zu Krankheiten führen. So ist die Anzahl diagnostizierter geistiger Erkrankungen im Zeitraum von 2006 bis 2009 um 39 Prozent gestiegen. Prognosen zufolge wird im Jahr 2020 die depressive Verstimmung nach den Herzerkrankungen an zweiter Stelle der am meisten diagnostizierten Erkrankungen liegen. Es ist auch zu beachten, dass psychische Belastungen nicht nur auf den mentalen Zustand Einfluss haben, sondern auch auf den körperlichen, wie zum Beispiel bei Rückenschmerzen. Phänomene wie Mobbing und Burnout werden weiter an Bedeutung gewinnen und dies kann nicht nur durch erhöhte Sensibilität der Ärzte und Beschäftigten begründet werden. [21]
Seit den 1960er Jahren verändern sich die direkt auf die Beschäftigten einwirkenden Belastungen positiv. Die physischen, physikalischen, chemischen oder biologischen Einflüsse konnten seit dieser Zeit durch die fortlaufende Verbesserung von Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit gemindert werden. So ist auch eine rückläufige Zahl von Arbeitsunfällen zu beobachten. Grund dafür ist auch die zunehmende Automatisierung und Mechanisierung, weshalb technisch-manuelle Tätigkeiten in vielen Betrieben entfallen sind. Trotz dieser positiven Entwicklung haben die Erkrankungen des Muskel- Skelett-Systems den größten Anteil an den krankheitsbedingten Ausfalltagen. Es wird also deutlich, dass gerade in diesem Bereich die Notwendigkeit eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements besteht und welche Potentiale für Unternehmen darin zu sehen sind. Dabei darf die zunehmende psychische Belastung am Arbeitsplatz keinesfalls außer Acht gelassen werden.
2.1.4 BGM zahlt sich aus
Wie in vorangegangen Unterkapiteln [22] [23] [24] aufgezeigt wurde, hat die Implementierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements viele aktuelle Gründe. Jedoch sticht ein Beweggrund hervor: Betriebliches Gesundheitsmanagement lohnt sich für Unternehmen auch in finanzieller Hinsicht. Sicherlich hängt der wirtschaftliche Erfolg von der Höhe der Aufwendungen, der Organisationsstruktur und anderen individuellen Faktoren eines Unternehmens ab und kann somit erst nach der Einführung bemessen werden. Jedoch zeigen Studien, dass das Kosten Nutzen-Verhältnis bei der Vermeidung fehlzeitenbedingter Kosten in etwa bei 1:2,5 bis 1:6 liegt. Wie eine weitere US- amerikanische Studie festgestellt hat, sinken die Krankheitskosten nach erfolgreicher Einführung betrieblicher Gesundheitsförderung im Durchschnitt um 26 Prozent. Geht man davon aus, dass ein Betriebliches Gesundheitsmanagement positive Auswirkungen auf die Qualität der Arbeit und die Produktivität hat, ist der Nutzen wohl noch höher. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist noch erfolgreicher, wenn es sich an die verschiedenen Gegebenheiten im Betrieb und den individuellen Mitarbeitersituationen orientiert. Langfristig können so auch eine erhöhte Mitarbeitermotivation, eine verringerte Fluktuation und eine verringerte Anzahl von Arbeitsunfällen erreicht werden.
Nicht nur Unternehmen und die Mitarbeiter haben einen Nutzen durch die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements, denn die gesamte Volkswirtschaft profitiert von sinkenden Fehlzeiten. Besonders interessiert an der Thematik sind die Kranken-, Unfall- und Pflegeversicherung, denn sie sind die Träger der Behandlung der Beschäftigten.
Nach dieser Aufstellung schlüssiger Argumente stellt sich eigentlich die Frage, wieso Betriebliches Gesundheitsmanagement noch nicht in allen Unternehmen verbreitet ist. Viele Unternehmen, gerade klein- und mittelständische, lehnen eine Einführung mit den Begründungen, es würde aufgrund der Größe, des fehlenden Kapitals, der Zeit oder des Know-hows keinen Sinn machen, ab. Dies ist eine Fehleinschätzung, denn ein professionelles Betriebliches Gesundheitsmanagement lohnt sich für alle Unternehmen und das auch in Krisenzeiten.
2.2 Ziele des BGM
Zur Durchführung eines erfolgreichen Betrieblichen Gesundheitsmanagement ist eine klare Zielsetzung seitens des Unternehmens notwendig. Während das Primärziel den meisten Unternehmen sehr schnell klar ist, nämlich der Senkung von Krankheitskosten, sollten sie sich auch andere Effekte als langfristiges Ziel setzen. Dabei konkurrieren die Ziele nicht, sondern sind eher miteinander verknüpft. Ob die bestimmten Ziele erreicht werden, sollte regelmäßig durch die Beauftragten für das Betriebliche Gesundheitsmanagement kontrolliert werden. Einige Ziele und deren positiven Nebeneffekte bei Erreichung sollen in den folgenden Unterkapiteln beschrieben werden. [25]
2.2.1 Senkung von Krankheitskosten
Fehlt ein Mitarbeiter krankheitsbedingt [26] [27] [28] am Arbeitsplatz entstehen direkte und indirekte Kosten. Zwar wird die Behandlung der Erkrankung von den Sozialversicherungsträgern gezahlt, jedoch zahlt der Arbeitgeber das Arbeitsentgelt weiter – dies sind die direkten Kosten. Diese Arbeitsentgeltfortzahlung endet erst nach Ablauf von sechs Wochen, erst dann werden die Kosten von der Krankenversicherung getragen.
Mit den indirekten Kosten verbindet man, dass die zu verrichtenden Tätigkeiten des erkrankten Mitarbeiters anderweitig erbracht werden müssen. Diese indirekten Kosten lassen sich nicht so leicht darstellen, da oft, insbesondere im Dienstleistungsbereich, Personalausfälle von Kollegen kompensiert werden oder eine spätere Erledigung erfolgt. In Produktionsbereichen in denen eine spätere Erledigung nicht möglich ist und die Leistungen von Kollegen oder Zeitarbeitern erbracht werden müssen, sind die indirekten Kosten eher darstellbar. Zu den indirekten Kosten sind auch etwaige Verwaltungskosten zu zählen. Verschiedene Faktoren spielen in der Kalkulation von Krankheitskosten für das Unternehmen eine Rolle, so variiert die Höhe des Arbeitsentgeltes und die indirekten Kosten unterscheiden sich danach in welcher Position, welchem Bereich oder in welchem Unternehmen ein Beschäftigter tätig ist. Schätzungsweise belaufen sich die durchschnittlichen Kosten für mittelständische Betriebe für eine krankheitsbedingte Abwesen-
heit eines Mitarbeiters in etwa auf 250,- bis 350,- Euro pro Arbeitstag. [29]
Wird ein Betriebliches Gesundheitswesen eingeführt und wirkt es sich positiv auf die Anzahl der Anwesenheitstage der Mitarbeiter aus, kann allein schon dadurch ein finanzieller Erfolg erzielt werden. Niedrigere Personalkosten steigern den Gewinn und führen so zu einer erhöhten Wirtschaftlichkeit. Auch die Produktivität wird durch ein Betriebliches Gesundheitsmanagement gesteigert und Unternehmen können dauerhaft ihre Konkurrenzfähigkeit verbessern. Im Sinne dieser Betrachtung ist ein niedriger Krankenstand ein Wettbewerbsfaktor und somit für das Überleben vieler Unternehmen relevant.[30]
2.2.2 Verbesserung der Mitarbeitermotivation
Wie im vorangegangenen Abschnitt dargestellt [31] wurde, ist ein Ziel des Betrieblichen Gesundheitsmanagements die Fehlzeiten der Mitarbeiter zu reduzieren. Motivierte Mitarbeiter sind seltener krank und verursachen deswegen weniger mit Fehlzeiten verbundene Kosten. Daher ist ein weiteres Ziel des Betrieblichen Gesundheitsmanagement die Verbesserung der Mitarbeitermotivation.
Die Anzahl der krankheitsbedingten Fehltage eines Mitarbeiters ist unter anderem abhängig vom Faktor Motivation und die Motivation ist unter anderem auch abhängig vom Gesundheitszustand des Mitarbeiters. In diesem Zusammenhang lässt sich zwischen motivationsbedingten und krankheitsbedingten Abwesenheiten unterscheiden. Das Kriterium hierbei ist, ob die Abwesenheit von der Arbeit mit der Begründung Krankheit, durch eine tatsächliche Arbeitsunfähigkeit hervorgerufen ist oder ob es mit einer besseren
Motivation möglich gewesen wäre, die Arbeit zu vollbringen.
Des Weiteren kann der subjektiv empfundene Gesundheitszustand die[32] Leistung eines Mitarbeiters stark beeinflussen. Bei Mitarbeitern, welche sich gesundheitlich beeinträchtig fühlen und bei denen dies durch die Vorgesetzten nicht wahrgenommen wird, kann Unzufriedenheit entstehen, wenn sie keine Möglichkeit sehen, Ihre Situation zu verbessern. Um Mitarbeiter zu motivieren sollte man bei der Durchführung des Betrieblichen Gesundheitsmanagement dafür sorgen, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, die Verantwortlichen im Unternehmen kümmern sich um sie. Des Weiteren sollten die Mitarbeiter beim Gesundheitsmanagement im Betrieb miteinbezogen werden. Die Mitarbeitermotivation wird durch die aktive Beteiligung der Mitarbeiter und ihre Selbstwahrnehmung als wichtige Ressource steigen. Außerdem kann Vertrauen in das Unternehmen geschaffen werden und das Betriebsklima kann verbessert werden. [33]
2.2.3 Verbesserung des Unternehmensimages
Ein weiteres Ziel, das ein Betriebliches[34] [35] Gesundheitsmanagement verfolgen sollte, ist die Verbesserung des Unternehmensimages. Die Vorgehensweise gesundheitliche Belastungen zu reduzieren und Mitarbeiter zum gesunden Handeln zu motivieren hat positive Auswirkung auf die Mitarbeiterbindung. Durch erhöhte Zufriedenheit und besseres Vertrauen in die Unternehmensleitung können sicherlich Mitarbeiter vom Verlassen des Unternehmens abgehalten werden. Das Unternehmen hat Vorteile wenn die Vorzüge des Betrieblichen Gesundheitsmanagement kommuniziert werden. Positiv ist die betriebsinterne Kommunikation, aber auch wenn Mitarbeiter in ihrem Umfeld über das Gesundheitsmanagement reden, kann ein positives Image des Unternehmens erzeugt werden. Dieser Effekt kann durch Marketing verstärkt werden. Denkbar ist die Präsentation von Maßnahmen der Gesundheitsförderung oder der Teilnahme an Gesundheitsveranstaltung in lokalen Printmedien oder durch Veröffentlichung auf der unternehmenseigenen Homepage. Das Verständnis für die Gesundheit seiner Mitarbeiter ist für die Rekrutierungsbemühungen eines Unternehmens von Vorteil. Gerade unter Berücksichtigung des bevorstehenden Fachkräftemangels ist dies positiv zu bewerten. Betriebliches Gesundheitsmanagement macht Beschäftigung im Unternehmen attraktiv.
Potentiellen Kunden sollte man die Bemühungen zur Gesunderhaltung seiner Mitarbeiter nicht vorenthalten, je nach Branche und wirtschaftlicher Lage könnte dies der ausschlaggebende Faktor für einen Auftrag sein.
2.2.4 Verbesserung von Wohlbefinden und Gesundheit
In den vorangegangen Kapiteln wurde beschrieben,[36] [37] welchen Nutzen ein Betriebliches Gesundheitsmanagement für Unternehmen bringen kann. Dies ist jedoch nur möglich, wenn das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter nachhaltig verbessert werden kann. Es ist also als oberstes Ziel zu betrachten. Nur so können Motivation und Leistungsfähigkeit gesteigert werden, Betriebsergebnisse und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen optimiert werden. Die Akzeptanz der Mitarbeiter für die Maßnahmen ist ebenso wichtig, wie die Durchführung der Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements selbst. Bis das Unternehmen den Status eines „Gesunden Betriebes“ erreicht hat, wird einige Zeit vergehen. Deshalb ist es wichtig, jedem Mitarbeiter die Bedeutung seiner Gesundheit für den Betrieb deutlich zu machen und die Mitarbeiter zu motivieren möglichst in vollem Maße am Betrieblichen Gesundheitsmanagement zu partizipieren. Nur durch die erfolgreiche Verminderung von möglichst vielen krankheitsverursachenden Einflüsse, und der Verstärkung von gesundheitsförderlichen Faktoren, kann Akzeptanz entstehen und Betriebliches Gesundheitsmanagement eine Erfolgsgeschichte des Unternehmens werden. Hier wird die Schwierigkeit eines Gesundheitsmanagement im Betrieb, welches nicht nur die wahllose Streuung von Maßnahmen beinhaltet, deutlich. Ein zielgerichtetes Betriebliches Gesundheitsmanagement muss sich an den verschiedensten Belastungsfaktoren und den spezifischen Gegebenheiten im Unternehmen orientieren.
2.3 Instrumente des betrieblichen Gesundheitsmanagements
Wie in Kapitel 2.2 beschrieben wurde, ist die Durchführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements an verschiedene Belastungsfaktoren gebunden. Im Kapitel 2.3 sollen einige ausgewählte Möglichkeiten zur Analyse des Gesundheitszustands der Mitarbeiter und der Erkennung von Belastungsfaktoren im Unternehmen dargestellt werden. Des Weiteren wird dargestellt auf welchen Ebenen Prävention erfolgen kann und wie eine weiterführende Gesundheitsförderung aussehen kann.
2.3.1 Instrumente zur Diagnose des Gesundheitszustands
Um den Gesundheitszustand eines Unternehmens [38] [39] und seiner Mitarbeiter zu ermitteln bieten sich verschiedene Möglichkeiten an. In diesem Abschnitt sollen ausgewählte, weil in der Praxis etablierte, Instrumente dargestellt werden. Die Diagnose soll durchgeführt werden um Ressourcen sinnvoll und zielgerichtet zu nutzen. Diese Ist-Analyse sollte den jeweiligen Größenverhältnissen der Unternehmen angepasst werden, um für die spezifischen Betriebsverhältnisse praktikabel zu bleiben. Eine Analyse der Gesundheitssituation ist nicht nur bei der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements notwendig, sondern ist auch sinnvoll um den Erfolg der Maßnahmen zu kontrollieren und um die Maßnahmen des Gesundheitsmanagement gegebenenfalls zu korrigieren.
2.3.1.1 Fehlzeitenanalyse/Analyse des Krankenstands
Die Fehlzeitenstatistik wird von der Personalabteilung [40] [41] erstellt. Sie verdeutlicht den Krankenstand und gibt Hinweise zu Fehlzeiten aus anderen Gründen. Unter Krankenstand versteht man die Summe der krankheitsbedingten Fehltage im Verhältnis zu den Sollarbeitstagen. Abwesenheitstage wegen Kuren, Mutterschutz, Aus- und Fortbildung und Urlaub zählen nicht zu den krankheitsbedingten Fehltagen. Die Analyse des Krankenstands ist in vielen Unternehmen der erste Indikator für die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Ob der Krankenstand auffällig ist, ergibt sich oft aus dem Vergleich mit dem Branchendurchschnitt. Ist der Krankenstand ungewöhnlich hoch im Vergleich zu anderen Perioden, kann das ein Hinweis auf veränderte Belastungsfaktoren im Betrieb sein. Was und wo ist erst bei genauerer Betrachtung erkennbar. Dazu kann der Krankenstand der einzelnen Abteilungen ins Verhältnis mit dem Krankenstand des gesamten Betriebes gebracht werden. Sinnvoll ist auch die Betrachtung des Krankenstandes über 12 Monate hinweg. Die Darstellung des Krankenstands kann hierbei als Balken- oder Liniendiagramm erfolgen.
Abbildung 2
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 zeigt ein beispielhaftes Balkendiagramm zur Analyse des Krankenstands in den einzelnen Abteilungen und Abbildung 3 zeigt ein Liniendiagramm zur Darstellung des Krankenstands über 12 Monate hinweg. Abbildung 3
Es wird also untersucht, ob Einflüsse der Arbeit auf die Häufigkeit von krankheitsbedingten Fehlzeiten bestehen. Die Auswertung des Krankenstands ist hierbei aber nicht ausreichend, da es notwendig ist zu erfahren welche Krankheiten auftreten. Dies ist aus den Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen, die dem Arbeitgeber vorgelegt werden, nicht zu erkennen.[42]
2.3.1.2 Arbeitsunfähigkeitsanalyse
Zur Vervollständigung der Fehlzeitenanalyse[43] [44] ist es sinnvoll die Arbeitsunfähigkeitsanalysen der Krankenkassen heranzuziehen. Solche Analysen, die in Gesundheitsberichten zusammengefasst werden, bieten die großen Krankenkassen in Deutschland an. Wenn mindestens 50 Prozent der Belegschaft bei einer dieser Krankenkassen versichert sind, ist die Validität der Analyse gegeben. Die Arbeitsunfähigkeitsanalysen der Krankenkasse liefern Informationen über die zugrunde liegenden Erkrankungen der Beschäftigten. Dabei wird von den Krankenkassen der Sozialdatenschutz gewährleistet, das heißt es sind keine Rückschlüsse auf einzelne Personen möglich.
Die Arbeitsunfähigkeitsanalyse der Krankenkassen bezieht ihre Information aus den ärztlichen Bescheinigungen, welche den Kassen vorgelegt werden müssen. Die daraus gewonnen Daten können nach Diagnosegruppen geordnet werden, dabei spielen die Häufigkeit und die Dauer der Erkrankungen eine Rolle. Als Indikator für die Schwere von Erkrankungen werden die Arbeitsunfähigkeitstage pro Arbeitsunfähigkeitsfall errechnet. Ein weiterer Indikator ist die Arbeitsunfähigkeitsquote, welche die Zahl der Personen, die mindestens einmal im Jahr arbeitsunfähig erkrankt waren, und die Gesamtheit der Beschäftigten im Betrachtungszeitraum ins Verhältnis setzt. Daten der Arbeitsunfähigkeitsanalysen können sich auch nach Alter, Geschlecht und Tätigkeit aufschlüsseln lassen. Dabei werden Erkenntnisse gemacht, welche Gruppen besonders von bestimmten Erkrankungen im Unternehmen betroffen sind. Auffälligkeiten können dann mit den Durchschnittswerten der Branche verglichen werden.
Neben den auffälligen Gruppen der Erwerbspersonen, lassen sich auch Veränderungen zum Positiven oder Negativen erkennen. Dazu müssen Analysen von mehreren vergangenen Perioden gemacht werden. Arbeitsunfähigkeitsanalysen haben sich als unverzichtbare Informationsquelle des Betrieblichen Gesundheitsmanagements etabliert. Die Daten dienen der ersten Analyse des Gesundheitszustands der Mitarbeiter und sind auch aussagekräftig um Maßnahmen des Gesundheitsmanagements zu kontrollieren. Es gibt jedoch Argumente, welche die Aussagekraft von Arbeitsunfähigkeitsdaten für die Betriebe mindern. Gesundheitsberichte werden meist nur von einer einzelnen Krankenkasse erstellt. Auch wenn viele Beschäftigte in dieser einen Krankenkasse versichert sind, hat die Öffnung der Krankenkassen in der Vergangenheit dazu geführt, dass die Versichertenstruktur der großen Kassen von der Gesamtheit abweichen. Arbeitsunfähigkeitsanalysen sind also nur bedingt repräsentativ. Ein weiterer Kritikpunkt ist die Tatsache, dass nur das Krankheitsgeschehen betrachtet wird. Erkrankungen und Behandlungen, welche keine Arbeitsruhe benötigen, erfordern keine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung und gehen somit nicht in die Analyse ein.
Die Arbeitsunfähigkeitsanalyse ist ein entscheidendes Instrument zur Diagnose des Gesundheitszustands einer Organisation, sie liefert durchaus interessante Informationen, zeigt Risikogruppen auf und macht deutlich welche Krankheitsbilder als Schwerpunkte auftreten. Jedoch sollte sie nicht alleine stehen, sondern mit anderen Instrumenten der Analyse des GesundheitsZustands kombiniert werden, um den tatsächlichen Ist-Zustand abbilden zu können und Maßnahmen zur Prävention und Gesundheitsförderung einzuleiten. [45]
2.3.1.3 Altersstrukturanalyse
Mit Hinblick auf den demografischen Wandel [46] ist es für viele Unternehmen sicherlich sinnvoll eine Altersstrukturanalyse durchzuführen. Es ist notwendig aufzudecken wie sich die Belegschaft in der Zukunft zusammensetzen wird. Durch die Möglichkeit der Altersstrukturanalyse können mehrere verschiedene Szenarien durchgespielt werden. Faktoren wie das Wegfallen der staatlichen Finanzierung der Altersteilzeit und das angehobene Renteneintrittsalter machen eine Prognose der zukünftigen Altersstruktur notwendig. Unterschiedliche Elemente sollten bei der Prognose berücksichtigt werden. So gestalten Fluktuation, Einstellungen, Übernahme von Auszubildenden genauso die zukünftige Altersstruktur wie die alters- und krankheitsbedingten Austritte. Außerdem kann die wirtschaftliche Situation des Unternehmens und die daraus folgenden Personalentscheidungen Einfluss auf die Alterstruktur der Zukunft haben. Notwendige Daten zur Erstellung der Altersstrukturanalyse sind Alter, Geschlecht und Arbeitsbereich der Beschäftigten. Durch Fortschreibungen, also das simulierte Altern, kann die Alterstruktur in fünf oder zehn Jahren deutlich gemacht werden. In Zukunft auffällige Bereiche können so erkannt werden.
Im Alter sinkt im Allgemeinen die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten. Um auch mit älteren Beschäftigten im Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die dem Alter der Beschäftigten angemessen sind und ihrer Gesundheit förderlich sind. Heute ist es zum Teil möglich für ältere Beschäftigte einen anderen Arbeitsplatz im Unternehmen zu finden. Mit der steigenden Zahl älterer Mitarbeiter wird dies in Zukunft schwieriger werden.
2.3.1.4 Arbeitsplatzanalyse
Die Arbeitsplatzanalyse, auch [47] [48] [49] in Form einer Arbeitsplatzbegehung, hat das Ziel Gesundheitsgefährdungen in einzelnen Bereichen des Unternehmens zu erkennen. Dabei ist die Vermeidung von Gesundheitsgefährdungen und Arbeitsunfällen Bestandteil des klassischen, gesetzlich vorgeschriebenen Arbeitschutzes. Jedoch kann es durchaus sinnvoll sein eine Arbeitsplatzbetrachtung bei der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements durchzuführen. Faktoren, die aus arbeitsschutzrechtlicher Betrachtung nicht die Gesundheit gefährden, können langfristig zu Erkrankungen führen. Dies macht es notwendig möglichst alle Arbeitsplätze zu analysieren. Auf der einen Seite kann so die Sensibilisierung der Thematik der Verantwortlichen erhöht werden, auf der anderen Seite kann Know-how geschaffen werden. Diese Kenntnisse über die Arbeitsplätze und der daran entstehenden Belastungen sind bei späterer Diskussion über die Gesundheitsgefährdungen hilfreich und stellen nicht selten einen Kontrast zu den empfundenen Belastungen der Mitarbeiter dar.
Bei der Arbeitsplatzanalyse sollte man Belastungen wie Lärm, Schmutz und monotone Arbeitsabläufe beachten. Des Weiteren sollte auf Faktoren wie Zugluft, Temperatur, Arbeitshaltung und langes Sitzen geachtet werden. Man sollte hier differenzieren können zwischen Arbeitsplätze mit hoher und mit weniger hoher Belastung. Die Arbeitsplatzanalyse ist keine wissenschaftliche Analyse, sie kann durch die Verantwortlichen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements systematisch durchgeführt werden. Sie kann durch routinemäßige Rundgänge und schriftliche Analysen zur Situation am Arbeitsplatz durch Führungskräfte und Experten erfolgen. Der direkte Einbezug von Mitarbeitern als Experten in einem Gespräch über ihren Arbeitsplatz ist möglich. Man kann spontane und einfache Antworten erwarten, jedoch ist diese Methode eher oberflächlich und weniger repräsentativ als zum Beispiel systematische Mitarbeiterbefragungen. Da die Arbeitsplatzanalyse gesetzlich vorgeschrieben ist, sollten bereits Dokumente darüber im
Unternehmen vorhanden sein. Diese Aufzeichnungen können genutzt werden, jedoch sollten sie im Rahmen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements um ganzheitliche Sichtweisen, über den gesetzlichen Rahmen hinaus, ergänzt werden.
Eine Besonderheit der Arbeitsplatzanalyse ist die Beurteilung von Bildschirmarbeitsplätzen, welche notwendig wird, da immer mehr Mitarbeiter an Computern arbeiten. Fehlerhafte Gestaltung der Bildschirmarbeitsplätze und ungeschickte Haltung während der Tätigkeitsverrichtung führt nicht bei wenigen Beschäftigten zu Erkrankungen. Bei der Durchführung der Beurteilung, möglichst durch eine geschulte Fachkraft, sollte auf die technische und ergonomische Beschaffenheit der Arbeitsplätze geachtet werden. Die Umgestaltung der Arbeitsplätze kann dadurch angeregt werden. Sinnvollerweise kann die Beurteilung der Bildschirmarbeitsplätze durch eine Untersuchung der Sehfähigkeit ergänzt werden. [50]
2.3.1.5 Mitarbeiterbefragung
Ein weiteres Instrument zur Diagnose [51] [52] [53] [54] der Situation im Unternehmen ist die Mitarbeiterbefragung. Diese kann schriftlich als Fragebogen oder in der Form von Interviews erfolgen. Vorteil des Fragebogens ist die Tatsache, dass der gesamte Betrieb befragt werden kann und die Daten vergleichbarer sind. Bei den Interviews können schlüssigere Antworten erwartet werden, jedoch ist der Aufwand zur Befragung des gesamten Betriebes zu hoch und Stichproben sind weniger repräsentativ. Es bedarf, ganz gleich welche Art der Befragung durchgeführt wird, einer hohen Professionalität bei der Gestaltung der Mitarbeiterbefragung und einer Abstimmung mit den anderen diagnostischen Methoden zur Analyse. Die Mitarbeiterbefragung ist ein wesentliches Instrument in der Analysephase, sie hat aber auch den Vorteil, dass sie nach der Einführung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements erneut durchgeführt werden kann, um den Effekt des Gesundheitsmanagements zu kontrollieren.
Zur erfolgreichen Durchführung einer Mitarbeiterbefragung ist als erstes eine systematische Planung notwendig. Um aussagekräftige Ergebnisse zu erzielen, muss die Mitarbeiterbefragung inhaltlich so vorbereitet sein, dass eine Erhebung der Belastungen, Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter möglich ist. Bei Durchführung der Mitarbeiterbefragung sollten bereits klare Vorstellungen über die Absicht und die Zielsetzung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements bei den Verantwortlichen vorhanden sein. Eine Mitarbeiterbefragung löst bei den Mitarbeitern die Erwartung aus, dass die Bedingungen im Unternehmen aufgrund ihrer Angaben in der Befragung geändert werden und Maßnahmen zur Verbesserung der Gesundheit am Arbeitsplatz getroffen werden. Dieser Erwartungshaltung sollte keinesfalls widersprochen werden. Auch aus diesem Grund ist eine schnelle Auswertung und Kommunikation der Ergebnisse erforderlich. Grundvoraussetzung für die Mitarbeiterbefragung ist die anonymisierte Auswertung. Dies sollte aus Datenschutzgründen erfolgen und bereits vor der Mitarbeiterbefragung mitgeteilt werden. Des Weiteren sollten die Ergebnisse der Befragung nicht nur den Verantwortlichen für das Gesundheitsmanagement vorgelegt werden, sondern auch den Mitarbeitern im Betrieb dargestellt und erläutert werden. An der Mitarbeiterbefragung teilzunehmen sollte freiwillig sein. Die Mitarbeiterbefragung kann von externen Spezialisten durchgeführt werden, dies hat den Vorteil einer höheren fachlichen Kompetenz, oder von internen Beauftragen für das Betriebliche Gesundheitsmanagement, welche eine bessere Kenntnis der betrieblichen Gegebenheiten besitzen. Eine Kombination beider Varianten ist denkbar. Dabei sollten in jedem Fall gute Kenntnisse des Betrieblichen Gesundheitsmanagements vorhanden sein, um die Daten der Mitarbeiterbefragung auswerten zu können.
Je nach Struktur des Unternehmens sollten unterschiedliche Schwerpunkte bei der Befragung gesetzt werden. Es empfiehlt sich jedoch einige Betrachtungsfelder bei jeder Mitarbeiterbefragung zu berücksichtigen. Ein ganzheitliches betriebliches Gesundheitsmanagement befasst sich mit Belastungsfaktoren auf verschiedenen Ebenen und darum sollten diese Belastungen bei der Mitarbeiterbefragung erfasst werden können. Die Mitarbeiterbefragung könnte also Fragen aus den Bereichen persönliche Arbeitssituation, persönlicher Gesundheitszustand, physische Belastungen am Arbeitsplatz, psychosoziale Belastungen am Arbeitsplatz, Work-Life-Balance und Perspektiven der Arbeit im Alter beinhalten.
Eine professionelle Auswertung der Daten enthält zudem die präzise Analyse der gegebenen Antworten und einer Berechnung der jeweilige Durchschnittswerte für alle Befragten insgesamt oder einer einzelnen Gruppe der Belegschaft. Es besteht auch die Möglichkeit bestimmte Antworten in Beziehung zu setzen. So können bei empfundenen Arbeitsbelastungen und angegebenen Gesundheitsschäden möglicherweise Kausalitäten ausgemacht werden. Befunde einer professionell durchgeführten Mitarbeiterbefragung können sehr präzise Auskunft über die Stärken und Schwächen eines Betriebes geben. Verbesserungspotentiale und Gesundheitsgefährdung können so erkannt werden.
2.3.1.6 Arbeitskreis Gesundheit
Der Arbeitskreis Gesundheit ist eine[55] [56] [57] Projektgruppe mit Vertretern unterschiedlicher Interessensgruppen. Ziel des Arbeitskreises ist die Analyse des Gesundheitszustandes des Betriebes. Dabei kann auf Ergebnisse der vorhergehend beschriebenen Instrumente eingegangen werden. Der Arbeitskreis soll diese Ergebnisse präzisieren und Maßnahmen zur Verbesserung der Gesundheitssituation der Beschäftigten veranschlagen. Um mit dieser Fokusgruppe ein gutes Resultat erzielen zu können, müssen verschiedene Interessensgruppen darin vereint werden. Je nach Größe des Betriebes unterscheidet sich die Zusammensetzung des Arbeitskreises. Eine mögliche Besetzung besteht aus dem Betriebsarzt, einem Vertreter des Betriebsrats, dem Arbeitschutzbeauftragten, einem Mitglied der Personalabteilung und dem Betriebsleiter oder Geschäftsführer. Dabei sollen die Beteiligten aktiv mitarbeiten um gemeinsam Maßnahmen zu planen und durchzuführen.
[...]
[1] Vgl. Olfert, Bellwinkel (2004) S. 4
[2] Vgl. Meifert, Kesting (2004) S. 8
[3] Vgl. Draxler; Cheung (2010) S. 28
[4] Vgl. Badura (1999) S. 24
[5] Vgl. Meifert, Kesting (2004) S. 7
[6] Vgl. Meifert, Kesting (2004) S. 340
[7] Vgl. Badura (1999) S. 25
[8] Vgl. Badura; Walter (2010) S. 1-5
[9] Vgl. Badura; Walter (2010) S. 20-25
[10] Vgl. Esslinger; Emmert (2010) S. 50
[11] Vgl. Riechenhagen (2007)
[12] Vgl. Nestlé Studie 2009 S. 1
[13] Vgl. Grobe; Dörning (2010)
[14] Vgl. Riechenhagen (2007) S. 2 -4
[15] Vgl. Faller (2010) S. 210, 211
[16] Vgl. Badura; Walter (2010) S. 400-402
[17] Vgl. Badura; Walter (2010) S. 27
[18] Vgl. Meifert, Kesting (2004) S. 4-5
[19] Vgl. Grobe, Dörninge (2010) S. 37
[20] Vgl. Brücher-Albers (2008) S. 8 - 12
[21] Vgl. Arbeitssicherheit kompakt, Ausgabe Nr. 13 (2010)
[22] Vgl. Faller (2010) S. 170
[23] Vgl. Esslinger; Emmert (2010) S. 54-55
[24] Vgl. Fiebig (2004) S. 60
[25] Vgl. Meifert, Kesting (2004) S. 284
[26] Vgl. Faller (2010) S. 166
[27] Vgl. Esslinger; Emmert (2010) S. 62, 63
[28] Vgl. Badura; Walter (2010) S. 149
[29] Vgl. Mollenkopf (2003) S. 5
[30] Vgl. Draxler; Cheung (2010) S. 28
[31] Vgl. Badura (1999) S. 34
[32] Vgl. Faller (2010) S. 124
[33] Vgl. Mollenkopf (2003) S. 5
[34] Vgl. Draxler; Cheung (2010) S. 52,53
[35] Vgl. Esslinger; Emmert (2010) S. 62, 63
[36] Vgl. Badura; Walter (2010) S. 149
[37] Vgl. Ulich; Wülser (2009) S. 31
[38] Vgl. Meifert, Kesting (2004) S. 285
[39] Vgl. Badura (1999) S. 83
[40] Vgl. Badura (1999) S. 140
[41] Vgl. Mollenkopf (2003) S. 14
[42] Vgl. Badura; Walter (2010) S. 240
[43] Vgl. Mollenkopf (2003) S. 15
[44] Vgl. Badura; Walter (2010) S. 240, 241
[45] Vgl. Badura; Walter (2010) S. 241-244
[46] www.tk.de/tk/demografiemanagement
[47] Vgl. Meifert, Kesting (2004) S. 249
[48] Vgl. www.gesundheit-foerdern.de
[49] Vgl. Badura (1999) S. 87-88
[50] Vgl. Wieland; Klemens (2010) S. 84-86
[51] Vgl. Faller (2010) S. 141
[52] Vgl. Badura; Walter (2010) S. 205-210
[53] Vgl. Esslinger; Emmert (2010) S. 272-280
[54] Vgl. Mollenkopf (2003) S. 12
[55] Vgl. Esslinger; Emmert (2010) S. 189
[56] Vgl. Badura (1999) S. 87
[57] Vgl. Orfeld; Bellwinkel (2004) S. 20