Supply Chain Relationship Management

Inhaltsverzeichnis

II ABBILDUNGSVERZEICHNIS

III, TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2. DEFINITORISCHE GRUNDLAGEN
2.1. Supply Chain Management
2.2. Relationship Management
2.3. Customer Relationship Management
2.4. Supplier Relationship Management

3. DAS KONZEPT DES SUPPLY CHAIN RELATIONSHIP MANAGEMENTS
3.1. Definition
3.2. Zieledes Supply Chain Relationship Managements

4. BEZIEHUNGSPROZESS DES SUPPLY CHAIN RELATIONSHIP MANAGEMENTS
4.1. Beziehungszielplanung
4.2. Beziehungsanalyse
4.3. Beziehungsformulierung
4.4. Beziehungsauswahl und-Implementierung
4.5. Ergebnis- und Beziehungscontrolling

5. AUSBLICK

IV. LITERATUR

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Beziehungsrichtungen im Relationship Management

Abbildung 2 Betrachtungsebenen des Supply Chain Managements

Abbildung 3 Wirkungsfelder des Supply Chain Relationship Managements

Abbildung 4 Das 3CT-Relationship-Modell

Abbildung 5 Beziehungsprozess im Supply Chain Relationship Management

Abbildung 6 Beziehungsportfolio

Abbildung 7 Arten von Beziehungsleitbildern

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Ziele des Supply Chain Relationship Managements

1. Einleitung

Schaut man sich die Marktentwicklungen der letzten Jahre an, so fallt schnell auf, dass viele Branchen unter einem verschärften Wettbewerb leiden. Kundenanforderungen steigen immer weiter, Unternehmen werden vor die Aufgabe gestellt bessere Produkte zu günstigeren Prei­sen und besserem Service anzubieten.

Hierfür müssen sich die Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und die Er­folgsfaktoren Zeit, Qualität und Kosten immer weiter verbessern. Wettbewerbsvorteile müs­sen gesucht und genutzt werden. Eine Möglichkeit hierzu besteht in der Optimierung der Wertschöpfungsketten. Dies kann zum einen durch intensivere Beziehungen zum Kunden wie auch zu den Lieferanten geschehen. Nur durch ein qualifiziertes Supply Chain Management können die Voraussetzungen geschaffen werden um die richtigen Produkte in erforderlicher Qualität schnell und günstig anbieten zu können. (vgl. Corsten/Gabriel 2002, 3f.)

Durch die, wie zuvor erwähnt, immer größerere Bedeutung einer intensiven Kundenorientie­rung, nimmt der Begriff des Beziehungsmanagements eine besondere Rolle ein. Der Ansatz des Supply Chain Relationship Managements soll daher Beziehungen in der Supply Chain ausgestalten, steuern und kontrollieren und wird als eine Herausforderung im Supply Chain Management gesehen. (vgl. Hofmann/Trumpfheller, 2004, 69) Es handelt sich aber nicht nur um Beziehungen zu den Kunden, sondern auch zu den Lieferanten. Daher kann das Supply Chain Relationship Management als eine Kombination des Customer Relationship Manage­ments wie auch des Supplier Relationship Managements unter dem Deckmantel des Relati­onship Managements gesehen werden.

Um das Konzept des Supply Chain Relationship Managements zu verstehen, sollen zunächst in Kapitel 2 die definitorischen Grundlagen geklärt werden. Kapitel 2.1 geht zunächst auf den Begriff des Supply Chain Managements ein. In Kapitel 2.2-2.4 werden die Begriffe des Rela­tionship Managements, Customer Relationship Managements und Supplier Relationship Ma­nagements geklärt. Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem Konzept des Supply Chain Relations­hip Managements. Während Kapitel 3.1 eine grundlegende Definition liefert, werden in Kapi­tel 3.2 die Ziele vorgestellt. In Kapitel 4 wird darauffolgend der Prozess des Supply Chain Relationship Managements erläutert, sowie die verschiedenen Instrumente erklärt. Kapitel 5 gibt abschließend einen Ausblick auf weitere Forschungsfelder, die in Zusammenhang mit dem Konzept des Supply Chain Relationship Managements stehen.

2. Definitorische Grundlagen

2.1. Supply Chain Management

Um das Konzept des Supply Chain Relationship Management zu verstehen, wird zunächst einmal eine Definition für den Begriff des Supply Chain Managements benötigt. Arndt (2006, 46) definiert den Begriff dabei als „ die unternehmensübergreifende Koordination und Opti­mierung der Material-, Informations- und Werteflüsse über den gesamten Wertschöpfungs­prozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum End­kunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten.“

Für Wannenwetsch (2005, 1) bedeutet Supply Chain Management „die erfolgreiche Zusam­menarbeit der Wertschöpfungskette über den gesamten Produktlebenszyklus“, das bedeutet von der Erzeugung des Rohstoffes bis hin zum Endkunden. Darüber hinaus bezieht er auch die IT mit ein, die für das Supply Chain Management eine wichtige Rolle spielt.

Zusammenfassend kann man das Supply Chain Management mittels der folgenden Kernele­mente charakterisieren. Ausgangspunkt des Managements bildet die Maximierung des Kun­dennutzens, es ist demnach der Bedarf festzustellen. Von diesem Punkt aus sollen die Ge­samtprozesse unternehmensübergreifend optimal ausgestaltet werden, was eine kooperative Zusammenarbeit voraussetzt. (vgl. Corsten/Gössinger 2008, 109)

2.2. Relationship Management

Das Relationship Management ist der am weitesten gefasste Begriff im Rahmen des Bezie­hungsmanagements. Grundlage für ein Relationship Management bildet die gemeinsame Formulierung eines Leitbildes durch die beteiligten Seiten. Man versteht dabei aus allgemei­ner betriebswirtschaftlicher Sicht eine „Abstimmung von Zielen, Leitbildern und Einzelmaß­nahmen zur langfristig angelegten Selektion, Planung, Steuerung und Kontrolle von Ge­schäftsverbindungen“. (Hofmann/Trumpfheller 2004, 69)

Ziele des Relationship Managements sind Aufbau, Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung von Beziehungen um einen gegenseitigen Nutzen zu erzielen. (vgl. Werner 2008, 24)

Das Relationship Management kann sich auf alle möglichen Arten von Geschäftsbeziehungen beziehen: vertikale, horizontale, diagonale, laterale. (vgl. Hofmann/Trumpfheller 2004, 69f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Beziehungsrichtungen im Relationship Management Quelle: Trumpfheller/Hofmann 2004, 78

Abbildung 1 gibt einen Überblick über die verschiedenen Richtungen. Vertikale Geschäfts­beziehungen lassen sich demnach in nachfrage- sowie anbieterorientiert unterscheiden, worin zum einen der Kunde und zum anderen der Lieferant gesehen wird. Horizontale Geschäftsbe­ziehungen sind schwierig zu gestalten, da es sich um Beziehungen zu einem oder mehreren Wettbewerbern handelt. Diese Art der Beziehung benötigt die Initiative mindestens eines Partners. Bei kongruenten Kompetenzprofilen kann es um die Ausnutzung von kurz- bis mit­telfristigen Größenvorteilen kommen, bei komplementären Ressourcenkombinationen kann es mittel- bis langfristig zu der Entwicklung neuer Potentiale führen, in Folge dessen neue Kom­petenzen aufgebaut werden können. (vgl. Trumpfheller/Hofmann 2004, 78)

Diagonale Geschäftsbeziehungen beschreiben die Beziehungen zu Dienstleistern, die eine Beteiligung an Funktionsbereichen des Unternehmens besitzen und am Entscheidungsprozess mitwirken können. Beziehungen zu Finanzdienstleistern oder Leasinggesellschaften sind da­bei sehr häufig. (vgl. Trumpfheller/Hofmann 2004, 78)

Laterale Beziehungen sind in Abbildung 1 nicht aufgeführt, es handelt sich um Beziehungen zu Behörden. (vgl. Trumpfheller/Hofmann 2004, 70)

2.3. Customer Relationship Management

Beim Customer Relationship Management handelt es sich um ein nachfragebedingtes Bezie­hungsmanagement. Zielgruppen sind die Endkunden: bei Handelsunternehmen die Endkon­sumenten, bei Industrieunternehmen die nachgelagerten Abnehmer in der Wertschöpfungsket­te. Es geht um die „Entwicklung, Gestaltung und Steuerung der Flüsse auf der Güter-, Finanz- und Informationsebene“. (Hofmann/Trumpfheller 2004, 70)

Greve (2009, 19) definiert das Customer Relationship Management als „endkundenorientierte Unternehmensstrategie zur Verbesserung der Kundenbindung und Kundenprofitabilität über den gesamten Kundenlebenszyklus. CRM basiert auf einem funktions- und abteilungsüber­greifenden, kundenorientierten Prozess, welcher sowohl durch organisatorische als auch tech­nische Komponenten unterstützt wird, und sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Kundenbeziehungen umfasst.“

Das oberste Ziel des Customer Relationship Managements liegt in der Bindung der Kunden an das Unternehmen, wodurch im weiteren die Profitabilität erhöht wird und auf lange Sicht besondere Kunden mittels des Key-Account-Managements eine bevorzugte Kundenansprache und -behandlung bekommen. Eine Optimierung der Kundenbeziehungen anhand ökonomi­scher Gesichtspunkte steht im Vordergrund. Neben der Bindung der Kunden durch eine ge­steigerte Zufriedenheit sowie Loyalität umfasst der Begriff auch die Neukundenakquisition. (vgl. Werner 2008, 120; Rapp 2000, 43)

Auch wenn das Customer Relationship Management häufig auf die entsprechenden Systeme reduziert wird und das Konzept dahinter vernachlässigt wird, führt gerade die Kombination von technischem System und Konzept zu einem Unternehmenserfolg. (vgl. Hof­mann/Trumpfheller 2004, 70)

2.4. Supplier Relationship Management

Appelfeller und Buchholz (2005, 5) definieren den Begriff des Supplier Relationship Mana­gements als „die von einer Beschaffungsgesamtstrategie ausgehende Gestaltung der strategi­schen und operativen Beschaffungsprozesse sowie die Gestaltung des Lieferantenmanage­ments“. Hildebrand (vgl. 2002, 12) hingegen beschreibt das Supplier Relationship Manage­ment als Betrachtung aller Aktivitäten, die die Lieferantenauswahl, -entwicklung sowie in­tegration beinhalten. Man kann zusammenfassend sagen, dass es sich beim Supplier Relati­onship Management um „die Entwicklung, Gestaltung und Steuerung der Flüsse von den Lie­feranten auf allen Netzebenen“ handelt, wobei die Lieferanten den Betrachtungsmittelpunkt bilden. (Trumpfheller/Hofmann 2004, 71)

Ziele des Supplier Relationship Managements sind zum einen die Analyse und Optimierung der Lieferantenbeziehungen, zum anderen die nachhaltige Kontrolle der Einkaufstätigkeiten. Dahinter steht die Senkung der Einstandspreise, die Reduzierung der Prozesskosten sowie die Verbesserung der Produktqualität. (vgl. Appelfeller/Buchholz 2005, 5)

3. Das Konzept des Supply Chain Relationship Managements 3.1. Definition

Innerhalb des Supply Chain Managements gibt es verschiedene Betrachtungsebenen, die in Abbildung 2 dargestellt sind. Es wird zwischen der klassischen und neuen Betrachtungsebe­ne des Supply Chain Managements unterschieden. Während die klassische Betrachtungsebene neben dem Informationsnetz auch das Güternetz betrachtet, beschäftigt sich die neue Betrach­tungsebene mit dem Finanznetz, dem institutionellen Netz sowie dem sozialen Netz. Die neue Betrachtungsebene lässt sich wiederum noch einmal untergliedern in Financial Supply Management, das die Ebene des Finanznetzes mit dem Institutionellen Netz verbindet, und Supply Chain Relationship Management, das sich mit dem Institutionellem Netz in Verbin­dung mit dem sozialen Netz befasst und wie einleitend schon erwähnt, Schwerpunkt dieser Arbeit sein soll. (vgl. Hofmann 2004)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Betrachtungsebenen des Supply Chain Managements Quelle: Hofmann 2004

Der Ansatz des Supply Chain Relationship Management soll daher die Beziehungen in der Supply Chain ausgestalten, steuern und kontrollieren und kann als der Teil des Supply Chain Managements beschrieben werden, „der sich mit den Beziehungen zwischen den Institutionen beziehungsweise den sie vertretenden Gruppen und/oder Personen über die gesamte Länge der Supply Chain beschäftigt. Es umfasst insbesondere die Abstimmung von Zielen, Leitbil­dern und Maßnahmen zur langfristig angelegten Selektion, Planung, Steuerung und Kontrolle im Lebenszyklus von sozialen Beziehungen in Supply Chains.“ (Trumpfheller/Hofmann 2004, 71)

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