Organisationsberatung bzw. Beratung von Unternehmen gibt es etwa seit 100 Jahren. Boos u. a. nennen „drei große Traditionen“ dieser Form der Beratung: klassische Managementberatung, Organisationsentwicklung und systemische Beratung. Die klassische Managementberatung entstand um 1900 mit dem Aufkommen von industrieller Massenproduktion, Taylorismus und Rationalisierung. Zunächst beschäftigten sich Ingenieure als „Experten“ mit der Verbesserung der Arbeitsproduktivität. Das Verständnis dieser Expertenberatung, das auch in den späteren Generationen dieses Beratungstyps beibehalten wird, geht von einer one-best-way-Lösung und einer planbaren Veränderung aus. Technische Neuerungen und strukturelle Optimierung bestimmen das Bild, vom Menschen kann abgesehen werden. Daran ändert auch die Entdeckung des Sozialen in den Hothorne-Experimenten in den 1920er und 1930er Jahren nicht viel. Erst mit dem Scheitern vieler Veränderungsvorhaben und dem Eintreten zahlreicher unvorhergesehener Effekte dieser Art von Organisationsgestaltung werden die Ergebnisse der Human-Relations-Bewegung wichtiger und der Mensch rückt stärker in den Fokus.
Das Konzept der Organisationsentwicklung, deren Wurzeln in den 1940er Jahren liegen, stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Im Verständnis dieser Beratungsform kann nur der das Problem lösen, der es auch hat. Nicht der Berater, sondern die Organisation oder vielmehr die Menschen in der Organisation müssen die notwendigen Veränderungen vollziehen. Prägend für diesen Ansatz sind ein stark normatives Menschenbild und ein Organisationsverständnis, das sich aus der Kritik an zu starren Organisationsstrukturen ergibt. Dabei wird an der Planbarkeit von Veränderung festgehalten.
Dies ändert sich bei der systemischen Beratung. Durch gesellschaftlichen Wandel und neuere Erkenntnisse in verschiedenen Wissenschaftsbereichen entwickelt sie eine andere Sichtweise; die Komplexität von Veränderungsprozessen und die Unmöglichkeit ihrer bewussten Steuerung kommen ins Blickfeld.
Entsprechend ist aus systemischer Perspektive die Reduktion von Komplexität eine wesentliche Aufgabe des Managements und da die Komplexität auch oder vor allem innerhalb des Wirtschaftssystems immer mehr ansteigt und stabile längerfristige Strukturen immer mehr abnehmen, kann Beratung eine Strategie sein, mit der gestiegenen Komplexität umzugehen. Unsicherheit zu reduzieren, um begründbare Operationen und Orientierung stiftende Beobachtungen erst möglich zu machen, werde für ....
Inhaltsübersicht
1 Einleitung
2 Expertenberatung
3 Organisationsentwicklung (OE)
3.1 Wurzeln der OE
3.2 Organisationsverständnis
3.3 Menschenbild
3.4 Definitionen
3.5 Eigenschaften, Kriterien und Voraussetzungen der OE
3.6 OE-Interventionen
3.7 Kritik
4 Systemische Beratung
4.1 Was ist systemisch?
4.2 Konsequenzen für den Beratungsprozess
4.3 Interventionsebenen
5 Fazit, Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Verständnis von Beratung in den zwei sozialwissenschaftlichen Ansätzen Organisationsentwicklung und systemische Beratung, stellt diese dar und grenzt sie gegen die klassische Expertenberatung ab.
- Vergleich von Expertenberatung, Organisationsentwicklung und systemischer Beratung
- Analyse des jeweiligen Organisationsverständnisses und Menschenbildes
- Untersuchung der zugrunde liegenden Beratungsphilosophien und Interventionsmechanismen
- Reflexion über die Grenzen und Möglichkeiten der verschiedenen Beratungsansätze
Auszug aus dem Buch
Die Berater/Klienten-Beziehung
French/Bell halten für den Anfangskontakt bei Organisationsentwicklungsvorhaben einen einzelnen Ansprechpartner als Klient für ideal, aber sobald man miteinander vertrauter sei und das Vorhaben in die Tat umsetzen wolle, entwickelt sich die gesamte Organisation bzw. deren Mitglieder zu Klienten. Würden die Berater nur für das obere Management arbeiten, ließe sich den Autoren zufolge keine Beziehung zu den übrigen Mitgliedern aufbauen und somit bliebe der Erfolg minimal (French/Bell 1982, S. 208 f). In der OE ist die Beziehung zu den einzelnen Mitgliedern wichtig, da man der Ansicht ist, diese nur durch den persönlichen Kontakt beeinflussen zu können (vgl. French/Bell 1982, S. 209).
French/Bell geben aber zu bedenken, dass wenn mit einer Abteilung gearbeitet werde, dies Konsequenzen für die gesamte Organisation habe und zwar nicht nur in organisatorischer Hinsicht, sondern auch auf der menschlichen Ebene: die (noch) nicht involvierten Mitarbeiter können Skepsis, Ablehnung oder Neid entwickeln. Deshalb müsse mit dem „Hauptklienten“, der der „wirkliche Fachmann“ für seine Organisation sei, auf die Verbesserung der gesamten Organisation geachtet werden. Dabei sei Offenheit ein entscheidender Faktor (French/Bell 1982, S. 208 f).
In engem Zusammenhag mit Offenheit steht Vertrauen. Gegenseitiges Vertrauen ist eine Grundvoraussetzung für OE. Dem könne auf Klientenseite die Befürchtung entgegenstehen, so French/Bell, dass organisationsinterne Vorgänge „außer Kontrolle“ gerieten oder dass Mitglieder sich durch die Maßnahmen manipuliert fühlten. Vertrauen müsse also erst einmal vom Berater erarbeitet werden. Auf der anderen Seite müsse auch der Berater erst einmal Vertrauen ins Klientensystem entwickeln. Dazu müssten die wirklichen Motive des Klienten erkannt werden; oftmals seien die verschiedenen Motive nicht wirklich bewusst oder einzelne Vorgesetzte versuchten mit den OE-Maßnahmen andere als die ausgesprochenen Ziele zu erreichen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Arbeit gibt einen Überblick über die drei großen Beratungstraditionen und führt in die sozialwissenschaftlichen Ansätze ein.
2 Expertenberatung: Dieses Kapitel erläutert das Fachexpertenmodell und den Manager auf Zeit als klassische, ingenieurwissenschaftlich geprägte Beratungsformen.
3 Organisationsentwicklung (OE): Hier werden die Wurzeln, das Menschenbild und das systemtheoretische Verständnis der Organisationsentwicklung ausführlich dargestellt.
4 Systemische Beratung: Das Kapitel klärt das systemische Weltbild und dessen Konsequenzen für den Beratungsprozess und die Interventionsebenen.
5 Fazit, Zusammenfassung: Die Arbeit fasst die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Ansätze zusammen und bewertet deren Anwendbarkeit in der Praxis.
Schlüsselwörter
Organisationsberatung, Expertenberatung, Organisationsentwicklung, systemische Beratung, Organisationsverständnis, Wandel, Intervention, Aktionsforschung, Systemtheorie, Komplexität, Partizipation, Prozessberatung, Autopoiesis, Beratungskontext, Organisationskultur
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert das Verständnis von Beratung in der Organisationsentwicklung und der systemischen Beratung und setzt diese zur klassischen Expertenberatung in Beziehung.
Welche Beratungstypen werden behandelt?
Zentral sind die Expertenberatung, die Organisationsentwicklung (OE) sowie die systemische Organisationsberatung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, die theoretischen Hintergründe, Menschenbilder und Interventionsmechanismen dieser Ansätze transparent zu machen und ihre Eignung für moderne Beratungsprozesse zu reflektieren.
Welche wissenschaftliche Methode liegt der Arbeit zugrunde?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturrecherche und dem Vergleich der verschiedenen wissenschaftlichen Beratungsphilosophien.
Welche Rolle spielt der Mensch in den untersuchten Ansätzen?
Während der Mensch in der Expertenberatung oft vernachlässigt wird, stellt die OE ihn in den Mittelpunkt, während in der systemischen Beratung eher Kommunikationsstrukturen als Basiselemente sozialer Systeme betrachtet werden.
Was sind die wichtigsten Schlüsselwörter?
Zu den Kernbegriffen zählen Organisationsberatung, Intervention, Organisationsentwicklung, Systemtheorie und Komplexität.
Warum wird der Begriff "Organisationsberatung" statt "Unternehmensberatung" gewählt?
Der Begriff soll der Ausweitung des Beratungsspektrums auf Schulen, Behörden und andere Institutionen gerecht werden und markiert eine Abwendung von rein inhaltlicher Expertenberatung hin zur Prozessberatung.
Was unterscheidet das systemische vom klassischen Organisationsverständnis?
Das klassische Modell sieht Organisationen als mechanistische, steuerbare Gebilde, während die Systemtheorie sie als operational geschlossene, komplexe Systeme versteht, die ihre Realität autopoietisch erzeugen.
Warum sind Expertenlösungen laut der systemischen Beratung oft problematisch?
Systeme sind so komplex und selbstreferentiell, dass von außen "mitgebrachte" Lösungen meist nicht anschlussfähig sind; systemische Beratung setzt daher eher auf Irritation zur Selbstaktivierung.
- Arbeit zitieren
- Oliver Mauelshagen (Autor:in), 2009, Organisationsberatung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/184620
