In Unternehmen und Behörden wird oftmals mit viel Aufwand Personal gesucht, ausgewählt und ausgebildet, um eine möglichst optimale Besetzung auf Führungspositionen zu erreichen. Die Personalentwicklung stellt hierfür ein Vielzahl an Instrumenten und Methoden zur Verfügung. Sie lässt so die Entscheidungen für oder gegen ein Person nachvollziehbar und begründbar erscheinen. Dennoch erweisen sich im zeitlichen Verlauf diese Personalentscheidungen möglicherweise als unzweckmäßig. Eine Führungskraft kann beispielsweise die an ihr gestellten Erwartungen nicht erfüllen, trifft falsche Entscheidungen oder kommt mit Mitarbeitern nicht zurecht. Selbst bei Kenntnis derartige Defizite auf einer Führungsposition, ändert dies nicht zwangsläufig die Besetzung ebendiesen Postens. Die Minderleistung einer Führungsposition wird mitunter in Kauf genommen. Die Gründe für ein derartiges Verhalten können sehr unterschiedlich sein. Den Faktoren „Macht“ und „Pfadabhängigkeit“ könnte hierbei eine besondere Bedeutung zukommen.
Diese Arbeit soll untersuchen, inwieweit Macht und Pfadabhängigkeit Einfluss nehmen auf die (Fehl-) Besetzung von Führungspositionen und dem Festhalten an Führungspersonen und welche Rolle dabei der Personalentwicklung zukommt.
Zunächst soll der Zusammenhang zwischen Macht und Personalentwicklung (Kapitel 2) untersucht werden. Dazu werden beginnend die notwendigen, theoretischen Grundlagen erarbeitet. Kapitel 3 wird auf Grundlage theoretischer Aussagen die Verbindung von Personalentwicklung und Pfadabhängigkeit darstellen. Im Anschluss sollen exemplarisch einzelne Instrumente der Personalentwicklung zur Personalauswahl und Laufbahnplanung im Hinblick auf die jeweilige Abhängigkeit und Beeinflussung von Macht und Pfadabhängigkeit näher untersucht (Kapitel 4) werden und anschließend in Verbindung mit einem Praxisbeispiel (Kapitel 5) bewertet werden. Kapitel 6 widmet sich den Aussagen des Peter-Prinzips.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Macht und Personalentwicklung
2.1 Definition und Grundlagen
2.2 Machtbeziehungen
2.3 Quellen von Macht
2.4 Bewertung
3 Pfadabhängigkeit und Personalentwicklung
3.1 Grundlagen und Theorie
3.2 Ursachen für Pfadabhängigkeit
3.3 Vorteile und Nachteile der Pfadabhängigkeit
3.4 Bewertung
4 Fehlbesetzung von Führungspositionen
4.1 Ausgangssituation
4.2 Instrumente zur Personalauswahl
4.2.1 interne und externe Beschaffung
4.2.2 Bewerbung
4.2.3 Assessment-Center
4.2.4 Bewertung
4.3 Instrumente zur Laufbahnplanung
4.3.1 Leistungsbeurteilung
4.3.2 Potentialanalyse
4.3.3 Bewertung
5 Praxisbeispiel Bundeswehr
5.1 Ausbildung des Heeresoffiziers
5.2 Bewertung
6 Das Peter-Prinzip
7 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht, wie die Faktoren "Macht" und "Pfadabhängigkeit" die Fehlbesetzung von Führungspositionen beeinflussen und welche Rolle dabei die Personalentwicklung spielt, um Fehlentwicklungen zu vermeiden oder zu korrigieren.
- Wissenschaftliche Analyse der Konzepte Macht und Pfadabhängigkeit in Organisationen.
- Untersuchung von Instrumenten der Personalauswahl und Laufbahnplanung hinsichtlich machtspezifischer Verzerrungen.
- Betrachtung von psychologischen Effekten (mentale Modelle) auf Auswahlentscheidungen.
- Kritische Bewertung anhand des Praxisbeispiels "Bundeswehr".
- Diskussion des "Peter-Prinzips" im Kontext pfadabhängiger Karrierestrukturen.
Auszug aus dem Buch
2.1 Definition und Grundlagen
Zunächst bedarf es einer Definition des Begriffes selbst. Die Literatur in den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen bietet zu dem Begriff „Macht“ sehr umfassende und unterschiedliche Begriffsdefinitionen (vgl. u. a. Nienhüser, 2003, S.139 ff.). Eine der bekanntesten Definitionen stammt von Max Weber: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“ (Weber, 1980, S. 28). Weber beschreibt Macht damit handlungstheoretisch auf der Basis von sozialen Beziehungen, d.h. die Ausübung von Macht lässt sich durch Entscheidungshandeln beobachten. Macht ist dabei nicht zwangsläufig konfliktionär zu verstehen, da er schreibt: „... auch gegen Wiederstreben...“. Macht kann demnach auch im Konsenz zwischen zwei Akteuren bestehen (vgl. Ortmann et al., 1990, S. 13 ff.). Freiwilligkeit oder vorauseilender Gehorsam können ebenfalls durch die Existenz von Macht entstehen (vgl. Nienhüser, 2003, S. 144). Demzufolge könnte die Definition von Dahl zu einseitig aufgefasst werden. „A has power over B to the extent that he can get B to do something that B would not otherwise do.“ (Dahl, 1957, S. 202). Es wird impliziert, dass Macht nur dann entsteht, wenn jemand auf eine bestimmte Art agieren muss, ohne, dass er es selbst wollte. Konsensgestützte Herrschaft wird folglich ausgeschlossen (vgl. Duda, Fehr, 1988, S. 133). Wenn aber der handelnde Akteur keine Möglichkeit mehr hat, aus Alternativen des eigenen Handelns zu wählen, so bezeichnet Luhmann dies als Zwang, den er von Macht differenziert (vgl. Luhmann, 2003, S. 9). Dennoch ist eine sehr direkte und offensichtliche Seite von Macht durchaus denkbar. Wenn beispielsweise ein Vorgesetzter in einer Organisation einen Mitarbeiter zu der Teilnahme an einer Fortbildungsmaßnahme auffordert und eine Nichtteilnahme sanktioniert, wird so dessen Machtposition deutlich. Macht kann aber gem. der Definition von Weber auch dadurch entstehen, dass die Personalentwicklungen Möglichkeit hat, neue Wege und Perspektiven für Mitarbeiter zu erarbeiten.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Arbeit thematisiert Fehlbesetzungen auf Führungspositionen und deren Ursachen durch Machtstrukturen und Pfadabhängigkeiten in der Personalentwicklung.
2 Macht und Personalentwicklung: Es werden theoretische Grundlagen zu Machtbeziehungen und deren Einfluss auf Personalentwicklungsprozesse in Organisationen erarbeitet.
3 Pfadabhängigkeit und Personalentwicklung: Dieses Kapitel erläutert die Theorie der Pfadabhängigkeit und wie sich diese durch Inflexibilität und positive Rückkopplungseffekte auf Personalentscheidungen auswirkt.
4 Fehlbesetzung von Führungspositionen: Basierend auf den vorangegangenen Theorien wird untersucht, wie spezifische Instrumente der Personalauswahl und Laufbahnplanung durch Macht und Pfadabhängigkeit zu Fehlentscheidungen führen können.
5 Praxisbeispiel Bundeswehr: Die theoretischen Erkenntnisse werden auf die Praxis der Bundeswehr angewendet, um die Anfälligkeit für Ineffizienzen in hierarchischen Systemen zu verdeutlichen.
6 Das Peter-Prinzip: Das Kapitel betrachtet die Theorie, dass Mitarbeiter in Hierarchien dazu neigen, bis zu ihrer "Stufe der Unfähigkeit" befördert zu werden, und analysiert dies im Kontext pfadabhängiger Prozesse.
7 Fazit und Ausblick: Die Arbeit schließt mit dem Ergebnis, dass die Personalentwicklung trotz der Existenz von Macht und Pfadabhängigkeit durch kritische Reflexion und objektive Kontrollmechanismen Fehlbesetzungen begrenzen kann.
Schlüsselwörter
Personalentwicklung, Führungspositionen, Macht, Pfadabhängigkeit, Personalauswahl, Laufbahnplanung, Fehlbesetzung, Organisationsstruktur, Assessment-Center, Potentialanalyse, Peter-Prinzip, Bundeswehr, Entscheidungsfindung, Ineffizienz, Managemententwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Masterarbeit befasst sich mit der Frage, warum Führungspositionen trotz professioneller Instrumente in der Personalentwicklung fehlbesetzt werden können und untersucht hierbei die steuernde Wirkung von Macht und pfadabhängigen Prozessen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Zentrale Themen sind die theoretischen Konzepte von Macht und Pfadabhängigkeit, ihre Anwendung auf Instrumente wie Bewerbungsverfahren, Assessment-Center und Leistungsbeurteilungen sowie deren Auswirkungen auf die Karriereentwicklung in Organisationen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Machtaspekte und pfadabhängige Entwicklungsprozesse in Unternehmen dazu führen können, dass trotz korrekter Anwendung von Personalauswahlinstrumenten ineffiziente oder ungeeignete Besetzungen auf Führungspositionen stattfinden.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Die Arbeit nutzt einen theoretisch-analytischen Ansatz, bei dem bestehende Literatur zur Organisationssoziologie und Personalentwicklung mit einem praxisorientierten Fallbeispiel (Bundeswehr) verknüpft und bewertet wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung zu Macht und Pfadabhängigkeit sowie eine detaillierte Prüfung verschiedener Auswahl- und Planungsinstrumente (z.B. Bewerbung, Assessment-Center, Potenzialanalyse) im Hinblick auf deren Anfälligkeit für Fehlbesetzungen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Masterarbeit?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Personalentwicklung, Fehlbesetzung von Führungspositionen, Macht, Pfadabhängigkeit, Organisationssoziologie und das Peter-Prinzip charakterisieren.
Wie beeinflusst Macht die Personalauswahl in der frühen Phase laut dieser Arbeit?
Macht ermöglicht Akteuren in der Vorauswahl (z.B. durch Beziehungsmacht oder Kontrolle von Kommunikationskanälen), den Suchprozess zu manipulieren und Kriterien nach eigenen, subjektiven Vorstellungen zu gestalten.
Welche Rolle spielt das "Wegloben" im Kontext der Laufbahnplanung?
Das "Wegloben" ist eine Folge pfadabhängiger Prozesse, bei der leistungsschwache Vorgesetzte befördert oder in andere Abteilungen versetzt werden, um Konflikte zu vermeiden, was langfristig zu ineffizienten Strukturen führt.
Inwiefern zeigt das Beispiel der Bundeswehr die Risiken der Pfadabhängigkeit?
Die Bundeswehr zeigt, wie ein starres, hierarchisches System durch langfristig angelegte Ausbildungen und gesetzliche Bindungen Lock-in-Effekte erzeugt, die es erschweren, inkompetente Führungskräfte vorzeitig zu entfernen oder flexibel auf Fehlbesetzungen zu reagieren.
Was schlägt der Autor zur Vermeidung von Fehlbesetzungen vor?
Der Autor empfiehlt den Einbau von Kontrollmechanismen, eine höhere Transparenz bei Auswahlkriterien, die regelmäßige Schulung von Vorgesetzten in der Personalbeurteilung sowie eine kritische Hinterfragung des eigenen Handelns, um nicht in pfadabhängige Routinen zu verfallen.
- Quote paper
- Jesko Löhr (Author), 2011, Fehlbesetzungen auf Führungspositionen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/184705
