Weiterentwicklung der Lieferantenbewertung bei der Schmidt AG


Bachelorarbeit, 2011
80 Seiten, Note: 2,9
Anonym

Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Die veränderte Rolle des Einkaufs im Unternehmen
1.2. Problemstellung
1.3. Zielsetzung

2. Lieferantenbewertung
2.1.Einbindung der Lieferantenbewertung in das Lieferantenmanagement
2.2. Nutzen der Lieferantenbewertung
2.3. Ziele der Lieferantenbewertung
2.4. Anforderungen an die Lieferantenbewertung
2.4.1. Allgemeine Anforderungen an die Lieferantenbewertung
2.4.2. Spezifische Anforderungen an die Lieferantenbewertung
2.5. Bewertungskriterien
2.5.1. Klassifizierung der Kriterien
2.5.2. Erstellen eines Kriterienkatalogs
2.6. Gewichtungsfaktoren
2.7. Verfahren der Lieferantenbewertung
2.7.1. Quantitative Bewertungsverfahren
2.7.2. Qualitative Bewertungsverfahren

3. Darstellung des IST- Zustandes
3.1. Die Strukturierung des Einkaufs bei der Schmidt Präzision AG
3.2. Die Lieferantenbewertung bei der Schmidt Präzision AG
3.2.1. Kriterienkatalog der Schmidt Präzision AG
3.2.2. Gewichtung der Kriterien bei der Schmidt Präzision AG
3.2.3. Ermittlung der Gesamtbeurteilungszahl und Kategorisierung der Lieferanten
3.3. Nachteile der bestehenden Lieferantenbewertung
3.4. Zielsetzungen

4. Weiterentwicklung der bestehenden Lieferantenbewertung
4.1. Bildung eines Projektteams
4.2. Festlegung der einzubeziehenden Lieferanten
4.3. Auswahl der Bewertungsfrequenz
4.4. Überarbeitung des bestehenden Kriterienkatalogs
4.5. Auswahl eines geeigneten Bewertungsverfahrens
4.6. Festlegung der Gewichtungsfaktoren
4.7. Bewertung der Einzelkriterien
4.7.1. Bewertungsgrundsätze
4.7.2. Preis
4.7.3. Qualität
4.7.4. Logistik
4.7.5. Flexibilität
4.7.6. Kommunikation
4.8. Festlegung der Klassifizierungsgrenzen

5. Zusammenfassung

6. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kriterien Lieferantenbewertung

Tabelle 2: Beispiel Gewichtung von Bewertungskriterien

Tabelle 3: Lieferantenbewertungsverfahren

Tabelle 4: Klassifizierung der Lieferanten

Tabelle 5: Qualifiziertes Notensystem

Tabelle 6: 100-Punkte-Bewertungsverfahren

Tabelle 7: Scoring-Modell

Tabelle 8: Kriterienkatalog der Schmidt Präzision AG

Tabelle 9: PPM- Rate

Tabelle 10: Zertifizierungen

Tabelle 11: Einstufung Liefertermintreue

Tabelle 12: Bewertung Mengentreue

Tabelle 13: Einstufung bevorzugter Lieferant

Tabelle 14: Bonusvereinbarung

Tabelle 15: Gewichtung der Beurteilungskriterien

Tabelle 16: Berechnung Detailbeurteilungszahl

Tabelle 17: Kategorisierung der Lieferanten

Tabelle 18: Mitarbeiter Projektteam

Tabelle 19: Kategorisierung potentieller Bewertungskriterien

Tabelle 20: Überarbeiteter Kriterienkatalog der Schmidt Präzision AG

Tabelle 21: Lieferantenbewertungsverfahren

Tabelle 22: Scoring-Modell Schmidt Präzision AG

Tabelle 23: Bewertung Zahlungsziel netto

Tabelle 24: Bewertung Skonto

Tabelle 25: Bewertung Cost-Break-Down

Tabelle 26: Bewertung Zertifizierung

Tabelle 27: Bewertung PPM-Rate

Tabelle 28: Bewertung Reaktionszeit 8D-Report

Tabelle 29: Bewertung Termintreue

Tabelle 30: Bewertung Mengentreue

Tabelle 31: Bewertung Einhalten der Verpackungsvorschriften

Tabelle 32: Bewertung Lieferbedingungen

Tabelle 33: Bewertung Mengenflexibilität

Tabelle 34: Bewertung Lieferortflexibilität

Tabelle 35: Bewertung Mindestliefermengenquote

Tabelle 36: Bewertung Erreichbarkeit der Ansprechpartner

Tabelle 37: Kontinuität der Ansprechpartner

Tabelle 38: Bewertung Verhandlungsbereitschaft

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Wandel zum modernen Einkauf

Abbildung 2: Prozessschritte des Lieferantenmanagements

Abbildung 3: Strukturierung des Einkaufs

1. Einführung

1.1. Die veränderte Rolle des Einkaufs im Unternehmen

“If you think you can go it alone in today’s global economy, you are highly mistaken.“ (Jack Welch, former CEO of General Electric)[1]

Der Einkauf wandelt sich mehr und mehr zu einem strategischen Erfolgsfaktor. In immer mehr Unternehmen liegt der Fokus der Beschaffung auf strategischen statt auf rein operativen Funktionen.[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Wandel zum modernen Einkauf

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Disselkamp/Schüller, S.19

„Es ist die Aufgabe des Einkaufs, das Unternehmen mit allen benötigten Waren und Dienstleistungen zu wirtschaftlichen Bedingungen termingerecht und in der erforderlichen Qualität zu versorgen.“[3] Dieser Grundsatz taucht in vergleichbarer Formulierung in vielen Einkaufshandbüchern auf und hat Generationen überlebt. Er spiegelt wider, dass die Einkäufer in Unternehmen in der Vergangenheit oftmals lediglich als Erfüllungsgehilfen ihrer Kollegen aus der Produktion oder dem Vertrieb angesehen wurden. Sie waren dafür da, die von der Produktion angeforderten Waren zu bestellen und die Preise zu verhandeln. Die eigentlichen Tätigkeiten- das Führen von Preisverhandlungen, die Erstellung von Bestellungen, die Bestell-, Liefer- und Rechnungsprüfung sowie die Administration von Stammdaten und Bewegungsdaten- waren eher operativ. Daraus resultierte intern das Image der Einkäufer als reine Kostenverursacher und Kostentreiber.[4]

Dies hat sich seit Mitte der 90er Jahre grundlegend geändert. Die Rolle des Einkaufs hat sich vom Bestellbüro zum strategisch orientierten Einkauf gewandelt.[5] Die strategischen Funktionen reichen von der kompetenten Lieferantenauswahl, der Lieferantenentwicklung, der Prozessorientierung bis hin zur Prozessoptimierung. Das Aufgabengebiet der Einkäufer erstreckt sich jetzt von der Informationsbeschaffung über die Preisbeobachtung und -analyse bis hin zur geschulten Verhandlungsführung. Es hat sich also im Gegensatz zu früher immens vergrößert.[6]

Ursache dieser Entwicklung ist unter anderem die Erkenntnis, dass der Einkauf bis zu 80 Prozent der Produktionskosten beeinflusst und deshalb intensiver in die strategischen Tätigkeiten eingebunden werden muss, da er dadurch über eine enorme Bedeutung für die Rentabilität sowie für den Beitrag zum Unternehmenswert verfügt.[7] Desweiteren trägt das Aufkommen neuer Managementkonzepte wie dem Supply-Chain-Management (SCM), bei dem das Denken und Handeln in durchgängigen Prozessketten im Vordergrund steht, und dem Fokus auf Kernkompetenzen zu dieser Entwicklung bei.[8] Auch die zunehmende Partnerorientierung der Unternehmen stellt eine wichtige Ursache für den Wandel der Rolle des Einkaufs dar. Ziel ist es hierbei, langfristige, von Vertrauen geprägte Geschäftsbeziehungen aufzubauen.[9]

1.2. Problemstellung

Der derzeitige Prozess der Lieferantenbewertung weist im Hinblick auf die gestiegenen Anforderungen der Schmidt AG an die Leistungsfähigkeit ihrer Zulieferer eine Vielzahl an Nachteilen auf. Beispielsweise ermöglicht die Verwendung ungeeigneter Beurteilungskriterien keine realistische Einschätzung der tatsächlichen Leistungsfähigkeit der Lieferanten. Da die Beurteilungsergebnisse für die Lieferanten nicht transparent nachzuvollziehen sind, entsteht ein hoher Zeitaufwand zur Klärung ihrer Rückfragen, um ein weiteres Beispiel zu nennen. Insgesamt erweist sich die bestehende Lieferantenbewertung als Instrument zur Bewertung der Leistungsfähigkeit der Zulieferer als nicht tauglich.

1.3. Zielsetzung

Im Rahmen dieser Bachelorarbeit wird die Aufgabe übertragen, die Nachteile der bestehenden Lieferantenbewertung zu identifizieren und den gesamten Bewertungsprozess in einem nächsten Schritt so weiterzuentwickeln, dass er den Anforderungen der Schmidt AG gerecht wird und die identifizierten Nachteile somit eliminiert sind. Die Verwendung einschlägiger Literatur ist hierbei zwingend erforderlich.

2. Lieferantenbewertung

2.1.Einbindung der Lieferantenbewertung in das Lieferantenmanagement

Innerhalb der Beschaffung nimmt das Lieferantenmanagement eine zentrale und entscheidende Rolle ein, da hier die generelle Gestaltung der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung im Fokus steht. Definiert werden kann der Begriff Lieferantenmanagement als „die Gesamtheit der Aufgaben zum Auffinden von Lieferanten und zum Aufbau der Beziehungen zu ihnen“.[10] Diese umfassende Definition begreift das Lieferantenmanagement als Prozess, der mehrere Schritte beinhaltet, die in nachfolgender Abbildung dargestellt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozessschritte des Lieferantenmanagements

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Janker, S. 33

Den ersten Prozessschritt stellt die Lieferantenidentifikation dar. Ziel ist es, diejenigen Lieferanten zu identifizieren, die das benötigte Beschaffungsobjekt herstellen und anbieten. Bei der Suche von potentiellen Lieferanten kann einerseits auf den bestehenden Lieferantenstamm zurückgegriffen werden. Andererseits bietet sich die Suche über Lieferantendatenbanken an.[11]

Im Zuge der Lieferanteneingrenzung werden die identifizierten potentiellen Lieferanten grob auf ihre Eignung als Zulieferer für das beschaffende Unternehmen überprüft. Ziel ist es, die Anzahl an Lieferanten zu reduzieren, die dem detaillierten Prozess der Lieferantenanalyse und Lieferantenbewertung unterzogen werden müssen. Zur Reduktion der Lieferantenanzahl ist es nötig, weitere Informationen über die Zulieferer zu beschaffen. Hierzu zählen Daten, die vor der ersten Kontaktaufnahme gesammelt werden, wie zum Beispiel allgemeine Unternehmensdaten (Mitarbeiterzahl, Rechtsform), Daten zur Fertigung (Produktionsprogramm, Kapazität, Auslastung) und Informationen zur Finanzkraft (Umsatzentwicklung, Marktanteil).[12]

Die Lieferantenanalyse als folgender Prozessschritt umfasst die Ermittlung, Aufbereitung, Verarbeitung und Darstellung von Informationen über (potentielle) Lieferanten.[13] Es erfolgt eine Betrachtung der wirtschaftlichen, ökologischen und technischen Leistungsfähigkeit in Form einer Momentaufnahme. Im Mittelpunkt steht das gesamte Marktleistungsangebot der Lieferanten. Dazu sollten auch die nachfolgenden, speziellen Beziehungen zwischen Lieferant und Abnehmer betrachtet werden: wechselseitige Abhängigkeit, Konkurrenzbelieferung, zeitliche Dauer der Geschäftsbeziehung sowie die räumliche Entfernung. Die Lieferantenanalyse ist als eine notwendige Bedingung der sich anschließenden Lieferantenbewertung zu sehen.[14]

Basierend auf den Ergebnissen der Lieferantenanalyse wird im Zuge der Lieferantenbewertung die Leistungsfähigkeit der Lieferanten systematisch bewertet. Hierfür sind die relevanten Bewertungskriterien, das Vorgehen und das anzuwendende Verfahren festzulegen. Außerdem muss geklärt werden, welche Fachbereiche im Unternehmen sich an der Lieferantenbewertung beteiligen. Je nachdem, welches Objekt beschafft werden soll, können die Fachbereiche Konstruktion, Qualitätssicherung, Beschaffung, Logistik, Vertrieb und Controlling in den Prozess einbezogen werden.[15] Da die Lieferantenbewertung das zentrale Thema dieser Arbeit darstellt, wird an dieser Stelle auf eine ausführliche Darstellung von Zielsetzungen, Anforderungen, Kriterien und Verfahren verzichtet, da dies im nächsten Kapitel erfolgt.

Die im Rahmen der Lieferantenbewertung gewonnenen Ergebnisse fließen im nächsten Schritt entweder in die Lieferantenauswahl oder das Lieferantencontrolling ein.

Die Lieferantenauswahl stellt das Ergebnis aller vorher durchlaufenen Prozessschritte dar. Man unterscheidet hierbei zwischen zwei Stufen, welche generell aufeinanderfolgen: die strategische Lieferantenauswahl und die operative Lieferantenauswahl. Die strategische Lieferantenauswahl ist durch die Aufnahme eines neuen Lieferanten in den Lieferantenstamm gekennzeichnet. Bei der operativen Lieferantenauswahl wird schließlich die Vergabeentscheidung über ein bestimmtes Beschaffungsobjekt getroffen.[16]

Neben der Lieferantenauswahl können die Ergebnisse der Lieferantenbewertung als Basis für das Lieferantencontrolling dienen. Im Zuge dessen erfolgt für die Dauer der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung eine regelmäßige Kontrolle der Leistungsfähigkeit des Lieferanten, um Defizite frühzeitig aufzudecken und entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Eine umfassende Überprüfung der Leistungsfähigkeit der Lieferanten erfolgt auf Basis eines Kennzahlsystems. Um vergleichbare Ergebnisse zu erhalten, müssen hierbei für jeden Lieferanten dieselben Kennzahlen verwendet werden.[17]

In der vorliegenden Arbeit wird die Lieferantenbewertung als Instrument zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit bestehender Lieferanten verstanden (Lieferantencontrolling). Die Abgrenzung vom Ziel der Lieferantenbewertung als Basis für die Lieferantenauswahl ist von der Autorin bewusst vollzogen worden.

Der letzte Prozessschritt des Lieferantenmanagements besteht in der Steuerung der Lieferantenbeziehung. Eingesetzt werden hierbei die Instrumente Lieferantenpflege, -integration, -entwicklung, -förderung sowie Lieferantenerziehung. Das Ziel ist die Optimierung des Lieferantenstamms.

Mit dem Instrument Lieferantenpflege wird versucht, die bestehende Lieferantenbeziehung weiter auszubauen und ein partnerschaftliches Verhältnis zum Lieferanten zu erzielen, um dadurch bisher nicht genutzte Potentiale zu realisieren.

Die Lieferantenintegration zielt auf eine stärkere Bindung des Lieferanten an den Abnehmer ab. Durch den Einsatz definierter Verfahren, wie zum Beispiel der informationsorientierten Anbindung des Lieferanten, wird eine schnellere Reaktionszeit bei gleichzeitiger Reduzierung der Gesamtkosten angestrebt, um Wettbewerbsvorteile für beide Parteien zu erzielen.

Die Lieferantenentwicklung zielt auf den Aufbau eines neuen Lieferanten, welcher noch nicht in einem bestimmten Beschaffungsmarkt vertreten ist, ab. Hierbei ist beispielsweise an die Bereitstellung von Know-How im Bereich F&E zu denken.

Im Gegensatz zur Lieferantenentwicklung konzentriert sich die Lieferantenförderung auf die Unterstützung bereits bestehender Zulieferer. Beispielsweise können im Rahmen einer Fertigungsbesichtigung Maßnahmen zur Reduktion von Wegezeiten aufgezeigt werden.[18] Auch die Lieferantenförderung hat die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen für beide Parteien zum Ziel.

Die Maßnahmen der Lieferantenbeeinflussung sollen den Lieferanten eine(n) Anreiz/Motivation zur besseren „Performance“ bieten. Werden beispielsweise über einen längeren Zeitraum hinweg minderwertige Materialen geliefert, sind Sanktionen wie Kaufpreisreduktion und Schadensersatz denkbar.[19]

2.2. Nutzen der Lieferantenbewertung

Laut Hartmann ist der Nutzen eines beschaffungspolitischen Programms, das sich an den Ergebnissen der Lieferantenbewertung orientiert, sehr schwer zu quantifizieren. Dennoch können sich sowohl für den Lieferanten als auch für den Abnehmer wesentliche ertragswirksame Vorteile ergeben, wenn ein hoher Leistungsgrad erreicht und auf Dauer sichergestellt ist. Als Vorteile sind zu nennen:

Für den Abnehmer:

Verringerung der Lagerhaltung (Reduzierung der Sicherheitsbestände)

Straffung/Reduzierung der Wareneingangsprüfung

Direktlieferung der Teile in die Produktion

Reduzierung der Anzahl der Lieferanten und damit des logistischen Aufwandes

Risikoverminderung

Für den Lieferanten:

Kosteneinsparungen durch Fehlerverhütung

Ausweitung des Auftragsvolumens (durch Reduzierung der Lieferanten auf die Leistungsfähigsten)

Sicherung des Absatzvolumens über einen längeren Zeitraum durch langfristige Verträge

Kostensenkung durch längerfristige Personal- und Fertigungsplanung

Diese Vorteile führen letztendlich zu einer gesteigerten Wettbewerbsfähigkeit für beide Parteien.[20]

2.3. Ziele der Lieferantenbewertung

Ein effektives Lieferantenbewertungsinstrument benötigt die Formulierung klar definierter Ziele, welche mittels der Evaluation erreicht werden sollen. Hierauf basierend ist es anschließend möglich, Bewertungskriterien, die sich an den übergeordneten Unternehmenszielen ausrichten, auszuwählen, zu gewichten und somit eine klare Bewertungsstruktur darzustellen.

Zunächst stellt sich jedoch die generelle Frage nach den Zielen, die ein Unternehmen mit dem Einsatz der Lieferantenbewertung realisieren kann, um anschließend individuell und unternehmensspezifisch einen Evaluationskatalog zu erstellen.[21]

Im Folgenden werden die in der Literatur am häufigsten genannten Ziele einer Lieferantenbewertung genannt:

Steuerung der Lieferantenbeziehungen (Sicherheit in der Versorgung)

Langfristige Kostensenkung bei der Materialbeschaffung[22]

Entwicklung und Pflege der Lieferantenbeziehungen (Sicherung der Wettbewerbsposition)

Verbesserung der Lieferantenqualität im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)

Schaffung von Problembewusstsein auf beiden Seiten[23]

Gestaltung objektiver und transparenter Entscheidungsprozesse

Optimierung des Lieferantenportfolios[24]

Partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Anbieter

Möglichkeit der Lieferantenerziehung aufgrund nachvollziehbarer Statistiken

Minderung des Beschaffungsrisikos[25]

Laut Janker lassen sich die genannten Ziele wie folgt zusammenfassen:

Steuerung der Lieferantenbeziehung: in Form einer permanenten bzw. in Intervallen stattfindenden Kontrolle der Leistungsfähigkeit müssen die Bewertungsergebnisse zur Minimierung von Versorgungsstörungen beitragen.

Pflege und Entwicklung der Lieferantenbeziehung: Die Lieferantenbewertung muss Anhaltspunkte zur Steigerung bzw. Erhaltung der Leistungsfähigkeit einzelner Lieferanten liefern.

Erhaltung und Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit: Ziel der Lieferantenbewertung ist es, die Innovationsstärke der Zulieferer zu erhöhen, um dadurch auch für den Abnehmer neue Ertragspotentiale zu erschließen.

Objektive und transparente Gestaltung des Entscheidungsprozesses: Im Zusammenhang mit den zuvor genannten Zielen ist es Aufgabe der Lieferantenbewertung, die Entscheidungen im Lieferantenmanagement besser nachvollziehen zu können.[26]

Um die genannten Ziele im Rahmen einer Lieferantenbewertung erfolgreich umsetzen zu können, muss die Bewertung unterschiedlichen Anforderungen genügen, die im Folgenden beschrieben werden.

2.4. Anforderungen an die Lieferantenbewertung

Nachdem die Ziele einer Lieferantenbewertung beschrieben wurden, ist es des Weiteren von großer Bedeutung, dass bereits vor der tatsächlichen Bewertung ein Anforderungsprofil an diese definiert wird, um im Nachhinein aussagekräftige Resultate zu erhalten.

Zu Beginn ist es sinnvoll, zwischen allgemeinen Anforderungen, welche keinen direkten Einfluss auf das Bewertungssystem beinhalten und spezifischen Anforderungen zu unterscheiden, welche einen unmittelbaren Einfluss auf das Bewertungsverfahren ausüben.[27]

2.4.1. Allgemeine Anforderungen an die Lieferantenbewertung

Zu den allgemeinen Anforderungen zählt die Transparenz der Bewertungsstruktur für den Lieferanten, damit dieser die gesamte Bewertung nachvollziehen kann. Dazu gehört zum Beispiel, dass der Zulieferer die Kriterien kennen muss, nach denen die Evaluation erfolgt.

Im Hinblick auf die Entscheidungsträger der Lieferantenbewertung sollte ein Projektteam gebildet werden mit Mitgliedern aus unterschiedlichen Abteilungen. Durch die bereichsübergreifende Gestaltung wird sichergestellt, dass der gesamte Bewertungsprozess eine höhere Akzeptanz erhält.[28]

Eine Verringerung des Aufwandes für die Durchführung der Lieferantenbewertung ist möglich durch eine Konzentration der Bewertungsaktivitäten. Hierbei bietet es sich an, die Häufigkeit der Bewertung an der strategischen Bedeutung des Lieferanten auszurichten.[29]

Unter diesem Aspekt ist zudem eine regelmäßige Durchführung der Lieferantenbewertung von großer Bedeutung. Dadurch wird sichergestellt, dass sowohl positive als auch negative Veränderungen bezüglich der Leistungsfähigkeit des Lieferanten erkannt werden.[30]

Damit die Ergebnisse der Bewertung von den Lieferanten akzeptiert werden, ist es ebenfalls wichtig, dass die Bewertung dem Grundsatz der Gerechtigkeit genügt. Dies wird durch die Verwendung einheitlicher Bewertungsmaßstäbe für alle Lieferanten sowie lieferantenunabhängiger Bewertungsrichtlinien sichergestellt.[31]

2.4.2. Spezifische Anforderungen an die Lieferantenbewertung

Die spezifischen Anforderungen haben, wie bereits erwähnt, unmittelbaren Einfluss auf das Lieferantenbewertungsverfahren. Daher spielen sie eine weitaus größere und entscheidendere Rolle als die allgemeinen Anforderungen.[32]

Generell sollten im Zuge der Lieferantenbewertung alle entscheidungsrelevanten Informationen berücksichtigt werden.[33] Hierbei sollten neben den gewonnenen Daten aus Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenanalyse auch die Unternehmensziele berücksichtigt werden. Laut Glantschnig sind vor allem die definierten Beschaffungsziele im Zuge der Lieferantenbewertung zu berücksichtigen.[34]

Um aussagekräftige Ergebnisse über die Leistungsfähigkeit des Lieferanten zu erhalten, ist eine ganzheitliche Gestaltung des Bewertungssystems von großer Bedeutung.[35] Dabei sollte durch das Bewertungsverfahren gewährleistet sein, dass nicht nur quantitative sondern auch qualitative Merkmale berücksichtigt werden können.[36]

Des Weiteren muss der Lieferantenbewertungsprozess weitestgehend automatisierbar sein, da dieser in der Praxis nur auf Akzeptanz stößt, wenn er EDV-gestützt betrieben werden kann. Hierbei muss der Grundsatz gelten, dass ein solches System den Einkäufer nicht ersetzen, sondern ihn nur unterstützen kann. Die Festlegung der Entscheidungskriterien liegt immer noch in der Hand des Einkäufers.[37]

In Ergänzung zur Teilautomatisierung ist es für die erfolgreiche Durchführung der Lieferantenbewertung zudem wichtig, dass ein angemessenes Verhältnis von Aufwand und Nutzen vorliegt. Das Verfahren sollte also einen geringen Bewertungsaufwand besitzen. Sollte ein ausgewogenes Kosten-Nutzen-Verhältnis nicht realisierbar sein, ist es sinnvoll, die Bewertungsaktivitäten auf ein angemessenes Maß zu reduzieren. Dies betrifft insbesondere die Lieferanten, deren Zulieferteile für den Abnehmer nur von untergeordneter Bedeutung sind.[38]

Eine der wichtigsten Anforderungen liegt in der Objektivierbarkeit der Lieferantenbewertung. Subjektive Einflüsse sollten weitestgehend ausgeschlossen werden. Dadurch wird sichergestellt, dass die Bewertung personenunabhängig jeweils zum selben Ergebnis führt.[39]

2.5. Bewertungskriterien

Die Bewertungskriterien stellen den Kern jeder Lieferantenbewertung dar. Deren Auswahl sollte sehr sorgfältig durchgeführt werden, da sie die Lieferperformance des Lieferanten widerspiegeln und bei „falscher“ Auswahl die Gefahr von Fehlentscheidungen beinhalten. Grundsätzlich müssen die Kriterien folgende Voraussetzungen erfüllen:

Gerechtigkeit: gleiche Regeln für alle Lieferanten

Transparenz: offene und transparente Kriterien

Nachvollziehbarkeit: nachvollziehbare Kriterien

Kooperation: Ziel ist die gemeinsame Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferant. Das heißt, dass die Kriterien kein „einseitiges Machtspiel“ unterstützen sollen, sondern es sich um ein auch von dem Lieferanten unterstütztes Vorgehen handelt.[40]

Einheitlichkeit: einheitliche Bewertung durch das gleiche Team[41]

2.5.1. Klassifizierung der Kriterien

Um die Bewertungskriterien zu strukturieren, wird in der Literatur zwischen Haupt-und Subkriterien unterschieden. Jedes Hauptkriterium lässt sich dabei in mehrere Subkriterien unterteilen, die auch als Teilbewertungskriterien bezeichnet werden.[42]

Des Weiteren wird zwischen quantitativen und qualitativen Kriterien differenziert. Quantitative Kriterien sind definiert als messbare Größen, die „hinsichtlich ihrer Eigenschaften an einen bestimmten Maßstab gebunden sind, auf dem ihre Position objektiv feststellbar ist“[43]. Sie werden auch als so genannte Hard Facts bezeichnet. Am häufigsten genannt werden in der vorliegenden Literatur die Kriterien Preis, Logistik und Qualität. Qualitative Kriterien, die man auch Soft Facts nennt, sind nicht objektiv messbar und unterliegen einer subjektiven Einschätzung. Hierbei werden am häufigsten Vertrauen, Zufriedenheit und Engagement genannt.

2.5.2. Erstellen eines Kriterienkatalogs

Nachfolgend wird auf Basis der vorliegenden Literatur ein Kriterienkatalog erstellt, der 13 Hauptkriterien enthält:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kriterien Lieferantenbewertung

Quelle: eigene Darstellung

Anhand der Darstellung wird bereits deutlich, dass eine große Auswahl an potentiellen Bewertungskriterien existiert, wobei dieser Auswahlkatalog beliebig ergänzt und je nach Unternehmen und seiner Zielrichtung erweitert werden kann. Des Weiteren ist die eindeutige Zuordnung der Subkriterien zu den jeweiligen Hauptkriterien nicht immer möglich, da es Überschneidungen der Begrifflichkeiten gibt. Generell ist zu entscheiden,

welche und wie viele Hauptkriterien für die Bewertung der Lieferanten ausgewählt werden sollen

durch welche Teilkriterien die Hauptkriterien beschrieben werden sollen

inwieweit die Kriterien lieferantenspezifisch definiert werden müssen

Hartmann empfiehlt, sich in der Praxis auf fünf bis sechs Hauptgruppen zu beschränken.[44]

2.6. Gewichtungsfaktoren

Nach der Auswahl der Bewertungskriterien erfolgt in einem nächsten Schritt deren Gewichtung. Im Zuge dessen werden den Kriterien Gewichtungsprozentsätze zugeordnet. Hierbei ist darauf zu achten, dass sich alle Hauptkriterien zu 100% summieren, ebenso wie alle Subkriterien innerhalb eines Hauptkriteriums. Beispielhaft sieht dies wie folgt aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Beispiel Gewichtung von Bewertungskriterien

Quelle: Entnommen aus: Politis S. (2010), S.39

Die Gewichtung des jeweiligen Kriteriums hängt von dessen Bedeutung für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Lieferanten ab. Je wichtiger das Kriterium eingeschätzt wird, desto höher wird es gewichtet. Auch wenn die Gewichtungsfaktoren generell frei wählbar sind, wird in der vorliegenden Literatur empfohlen, die Abstufung „eindeutig“[45] zu gestalten (z.B. dadurch, dass Unterschiede in der Bedeutung durch ein mehrfaches des Basis-Gewichtungsfaktors 5 zum Ausdruck gebracht werden).[46]

2.7. Verfahren der Lieferantenbewertung

Es sind in der Vergangenheit viele Verfahren zur Lieferantenbewertung entwickelt worden, die für den Einsatz in der Praxis in Frage kommen. Im Folgenden werden die in der Literatur beschriebenen Bewertungsverfahren dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Lieferantenbewertungsverfahren

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Glantschnig, S. 23

Allgemein lassen sich die bekanntesten Verfahren der Lieferantenbewertung in quantitative und qualitative Verfahren einteilen. Eine eindeutige Zuordnung zu einem der beiden Verfahrenstypen ist aber nicht immer möglich, weil einige Verfahren sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte aufweisen. In diesen Grenzfällen richtet sich die Einordnung danach, ob der Kern des Verfahrens qualitativ oder quantitativ ausgeprägt ist.[47] Aufgrund der Vielzahl der in der Literatur beschriebenen Beurteilungsverfahren wird sich auf die Darstellung ausgewählter Verfahren beschränkt.

[...]


[1] Gibbs/Humphries [Strategic], S.37

[2] Vgl. Disselkamp/Schüller [Lieferantenrating], S.18

[3] Vgl. Hartmann [Lieferantenmanagement], S.13

[4] Vgl. Disselkamp/Schüller [Lieferantenrating], S.19

[5] Vgl. Hartmann [Lieferantenmanagement], S.13

[6] Vgl. Disselkamp/Schüller [Lieferantenrating], S.19

[7] Vgl. Gabath [Gewinngarant], S. 15

[8] Vgl. Hartmann [Lieferantenmanagement], S.16

[9] Vgl. Disselkamp/Schüller [Lieferantenrating], S.15

[10] Janker [Multivariate], S. 32

[11] Vgl. Politis [Risikomanagement], S. 11

[12] Vgl. Janker [Multivariate], S. 36

[13] Vgl. Glantschnig [Merkalsgestützte], S. 12

[14] Vgl. Janker [Multivariate], S. 44

[15] Vgl. Janker [Multivariate], S. 44

[16] Vgl. Politis [Risikomanagement], S. 14

[17] Vgl. Janker [Multivariate], S. 48

[18]

[19] Vgl. Politis [Risikomanagement], S. 16/17

[20] Vgl. Hartmann/Orths/Pahl [Lieferantenbewertung-aber wie?], S. 25/26

[21] Vgl. Politis [Risikomanagement], S. 29

[22] Scharnweber [Lieferantenbewertung], S. 9

[23] Vgl. Hartmann [Lieferantenbewertung], S. 19

[24] Hartmann/Orths/Pahl [Lieferantenbewertung], S. 20

[25] Harting [Lieferantenwertanalyse], S. 63

[26] Vgl. Janker [Multivariate], S. 81/82

[27] Vgl. Politis [Risikomanagement], S. 32

[28] Vgl. Hartmann/Orths/Pahl [Lieferantenbewertung-aber wie?], S. 27

[29] Vgl. Urban [Fuzzy-Konzepte], S. 261

[30] Vgl. Grobel/Loebert [Vergleichen], S. 62

[31] Vgl. Janker [Multivariate], S. 83

[32] Vgl. Politis [Risikomanagement], S. 33

[33] Vgl. Adam [Planung], S. 145

[34] Vgl. Glantschnig [Merkmalsgestützte], S. 20

[35] Vgl. Janker [Multivariate], S. 84

[36] Vgl. Glantschnig [Merkmalsgestützte], S. 21

[37] Vgl. Glantschnig [Merkmalsgestützte], S. 21

[38] Vgl. Janker [Multivariate], S. 84

[39] Vgl. Glantschnig [Merkmalsgestützte], S. 20

[40] Vgl. Disselkamp/Schüller [Lieferantenrating], S. 65

[41] Pfefferli [Lieferantenqualifikation], S. 64

[42] Vgl. Janker, S. 87

[43] Ferreras [Beziehungsmanagement], S. 15

[44] Vgl. Hartmann/Orths/Pahl, S. 32

[45] Hartmann/Orths/Pahl [Lieferantenbewertung], S. 37

[46] Vgl. ebd., S.38

[47] Vgl. Janker [Multivariate], S. 103

Ende der Leseprobe aus 80 Seiten

Details

Titel
Weiterentwicklung der Lieferantenbewertung bei der Schmidt AG
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Heidenheim, früher: Berufsakademie Heidenheim
Veranstaltung
Materialwirtschaft
Note
2,9
Jahr
2011
Seiten
80
Katalognummer
V184921
ISBN (eBook)
9783656102236
ISBN (Buch)
9783656102076
Dateigröße
750 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
weiterentwicklung, lieferantenbewertung, schmidt
Arbeit zitieren
Anonym, 2011, Weiterentwicklung der Lieferantenbewertung bei der Schmidt AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/184921

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