Jeder Arbeitnehmer trägt mit seiner Leistung im Unternehmen zu dessen Entwicklung maßgeblich bei, daher soll seine Leistung in Zukunft auch Grundlage der Vergütung sein; so fordern viele Manager und Wirtschaftsinstitute. In dieser Arbeit soll ein leistungsorientiertes Vergütungssystem für die Vertriebsmitarbeiter des Baumaschinen-/Baugerätesektors entwickelt werden. Die angebotenen Produkte des Baumaschinen- / Baugerätesektors sind dem Investitionsgüterbereich zuzuordnen, in welchem neben dem Verkaufsaußendienst (Reisende/Handelsvertreter) und dem Verkaufsinnendienst auch die Makler, Kommissionäre und die Geschäftsführung zu den Vertriebsmitarbeitern zählen. Die Arbeit beschränkt sich auf den Außendienstbereich, und speziell auf den angestellten Außendienst (Reisende). Dazu wird die Arbeit in einen allgemeinen und in einen speziell auf den Baumaschinen-/Baugerätesektor zugeschnittenen Teil aufgeteilt. Der allgemeine Teil ist in zwei Abschnitte unterteilt, wobei sich der erste mit der Planung und den verschiedenen Steuerungsmöglichkeiten des Außendienstes durch die Unternehmensleitung befaßt. Im zweiten Abschnitt sollen die notwendigen Rahmenbedingungen eines leistungsorientierten Vergütungs-systems für Außendienstmitarbeiter vorgestellt werden. Zu diesen Rahmenbedingungen soll die Definition der Unternehmensziele incl. der dazu notwendigen Unternehmensstrategie mit den Konsequenzen für den Außendienst und dessen Vergütungssystem zählen. Im speziellen Teil wird ein Weg empfohlen, den eine Unternehmung gehen sollte, wenn sie ein leistungsorientiertes Vergütungssystem für ihre Reisenden entwickeln möchte. Dabei sollen neben den Branchenspezifika, rechtliche Aspekte beachtet, mögliche Gestaltungsoptionen für ein solches System sowie die Einführungsprobleme beleuchtet werden. Ein Fazit und Ausblick rundet die Arbeit ab, während im Anhang das konkret für die Diploma GmbH entwickelte Vergütungssystem vorgestellt wird.
Inhaltsverzeichnis
I. Einleitung
II. Planung und Steuerung des Außendienstes - Der Außendienstmitarbeiter als Repräsentant des Unternehmens und Ansprechpartner für den Kunden
1. Planung des Außendienstes
1.1. Aufgaben des Außendienstmitarbeiters
1.2. Reisender versus Handelsvertreter
1.3. Das Verkaufsgebiet
1.4. Organisation des Außendienstes
1.4.1. Territorial organisierte Struktur
1.4.2. Produktorientierte Struktur
1.4.3. Kundenorientierte Struktur
2. Steuerung des Außendienstes
2.1. Definition des Begriffs Außendienststeuerung
2.2. Alternativen der Außendienststeuerung
2.3. Dezentrale Steuerung - Den Außendienst als Profit-Center führen
2.3.1. Das Profit-Center
2.3.2. Probleme bei der Einrichtung eines Profit-Centers
2.4. Steuerungsinstrumente für den Außendienst
2.4.1. Aktivitätenregelungen
2.4.2. Zielvereinbarungen
2.4.3. Vergütungsanreize
III. Leistungsorientierte Vergütung - Zielorientierte Steuerung des Außendienstes über das Vergütungssystem
1. Das Unternehmensziel - Basis für die Entwicklung eines leistungsorientierten Vergütungssystems
1.1. Die Marktposition - Definition des strategischen Unternehmensziels
1.1.1. Der Marktführer
1.1.2. Der Zweite am Markt
1.1.3. Der Newcomer
1.2. Definition der operativen Unternehmensziele
1.3. Der Weg zur Zielerreichung - Die Unternehmensstrategie
1.3.1. Definition der Unternehmensstrategie in homogenen Unternehmen
1.3.1.1. Die Preis-Mengen-Strategie
1.3.1.2. Die Differenzierungsstrategie
1.3.1.3. Hybride Strategien - Kosten und Produktführerschaft als gemeinsamer Bestandteil der Unternehmensstrategie
1.3.2. Definition der Unternehmensstrategie in heterogenen Unternehmen
1.4. Management by Objectives - Steuerung des Außendienstes durch Zielvorgaben
2. Das leistungsorientierte Vergütungssystem
2.1. Erwartungen an ein leistungsorientiertes Vergütungssystem
2.2. Die Wahl der Bemessungsgrundlage als Weg zum Ziel
2.3. Probleme leistungsorientierter Vergütung
2.3.1. Die Leistungsmessung als Voraussetzung einer leistungsorientierten Vergütung
2.3.2. Informationsasymmetrie und opportunistisches Verhalten
IV. Der Weg zum Vergütungssystem für Reisende im Baumaschinen- / Baugerätesektor - Darstellung anhand eines Referenzunternehmens
1. Aktuelle Vergütungssituation des Reisenden im Baumaschinen- / Baugerätesektor
1.1. Einführung
1.1.1. Der Baumaschinen- / Baugerätehandel - Darstellung der aktuellen Situation im Unternehmen
1.1.2. Besonderheiten des Baumaschinen-/ Baugerätesektors
1.1.2.1. Kaufgeschäfte und Mietgeschäfte
1.1.2.2. Bauhauptgewerbe und Baunebengewerbe als wesentliche Nachfragegruppen
1.1.3. Das Systemgeschäft als Charakteristikum der Branche
1.1.3.1. Offene Systeme versus geschlossene Systeme
1.1.3.2. Erweiterungssysteme versus Verkettungssysteme
1.1.3.3. Kompetenz als Ursache für Wettbewerbsvorteile
1.2. Analyse des bestehenden Vergütungssystems für Reisende
1.3. Anforderungen an das neue Vergütungssystem für Reisende
1.4. Rechtsvorschriften für ein Vergütungssystem
2. Bestimmung der Gehaltsarchitektur
2.1. Festgehalt versus leistungsabhängiges Gehalt
2.1.1. Das reine Festgehalt
2.1.2. Das leistungsabhängige Gehalt
2.1.2.1. Die Provision oder die Prämie als Leistungsentgelt
2.1.2.2. Das Zielvereinbarungssystem
2.2. Das Verhältnis zwischen fixen und variablen Erfolgskomponenten
2.3. Die Bandbreite der Vergütung
2.4. Auswahl der geeigneten Bemessungsgrundlage(n)
2.4.1. Der Umsatz
2.4.2. Der Deckungsbeitrag
2.4.2.1. Der Außendienst-Deckungsbeitrag
2.4.2.2. Die Kundendeckungsbeitragsrechnung
2.4.3. Die Neugewinnung von Kunden
2.4.4. Die Kundenzufriedenheit
2.4.4.1. Das Problem der Kundenzufriedenheitsmessung
2.4.4.2. Die Kompromißlösung in der Praxis
2.5. Die Gewichtung verschiedener Bemessungsgrundlagen in einem Vergütungssystem
3. Zusätzliche Motivation des Reisenden über Incentives
4. Die Einführung des neuen Systems
4.1. Mögliche Probleme bei der Einführung
4.1.1. Akzeptanzprobleme
4.1.2. Auswählen des richtigen Zeitpunktes
4.1.3. Auszahlungsprobleme
4.2. Lösungsansätze
4.2.1. Gewähren einer Besitzstandsgarantie
4.2.2. Cafeteria-System - Der Außendienst wählt die Art der Vergütung
V. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines leistungsorientierten Vergütungssystems für Vertriebsmitarbeiter im Baumaschinen- und Baugerätesektor. Dabei wird die Forschungsfrage beantwortet, wie eine Gehaltsarchitektur gestaltet sein muss, um Vertriebsmitarbeiter zu motivieren, ihre individuellen Ziele mit den strategischen Zielen des Unternehmens (insbesondere Marktführerschaft und Ertragsoptimierung) zu harmonisieren, während gleichzeitig branchenspezifische Herausforderungen wie Miet- und Kaufgeschäfte berücksichtigt werden.
- Analyse der Steuerungsinstrumente für den Außendienst (Profit-Center, Zielvereinbarungen).
- Entwicklung einer leistungsorientierten Gehaltsarchitektur basierend auf dem Deckungsbeitrag.
- Integration von qualitativen Faktoren wie Kundenzufriedenheit und Neukundengewinnung in das Vergütungssystem.
- Lösungsansätze für Herausforderungen bei der Einführung neuer Vergütungsmodelle (Akzeptanz, Besitzstandsgarantie, Cafeteria-System).
- Konkrete Umsetzung am Beispiel eines Referenzunternehmens (Diploma GmbH).
Auszug aus dem Buch
2.3.1. Das Profit-Center
Das Profit-Center wird oft als "Unternehmen im Unternehmen" bezeichnet. Mit dieser Formulierung soll zum Ausdruck gebracht werden, daß das Profit-Center einen Unternehmensbereich als organisatorische Einheit kennzeichnet, für die ein eigenes Periodenergebnis (Gewinn) ermittelt werden kann. Voraussetzung für den Aufbau eines Profit-Centers ist, daß jede Division einen eigenen externen Markt bearbeitet, um die erwirtschafteten Ergebnisse dieser direkt zurechnen zu können. Die Unternehmensleitung richtet Profit-Center in ihrem Unternehmen ein, um die Leiter der Profit-Center zu unternehmerischen Denken zu erziehen, die Kundenwünsche stärker berücksichtigen zu können und die Effizienz der Personalarbeit zu steigern. Gerade in der heutigen Zeit, in der die wertorientierte Unternehmensführung in nahezu jeder Branche propagiert wird, ist eine Unterteilung großer Unternehmensbereiche in einzelne Profit-Center unumgänglich. Der Leiter eines Profit-Centers ist für das erwirtschaftete Ergebnis verantwortlich, d.h. die Unternehmensleitung kann über die Bereichserfolge /-mißerfolge die Leistung der Bereichsleiter überwachen und auch beurteilen.
Zusammenfassung der Kapitel
I. Einleitung: Diese Einleitung erläutert den notwendigen Trend zur Kostenflexibilisierung und den Wunsch, die Entlohnung von Vertriebsmitarbeitern stärker an deren tatsächliche Leistung und den Unternehmensbeitrag zu koppeln.
II. Planung und Steuerung des Außendienstes - Der Außendienstmitarbeiter als Repräsentant des Unternehmens und Ansprechpartner für den Kunden: Dieses Kapitel behandelt die strategische Bedeutung des Außendienstes, dessen organisatorische Einbindung und die verschiedenen Ansätze, wie eine Unternehmensleitung das Verhalten der Außendienstmitarbeiter steuern kann.
III. Leistungsorientierte Vergütung - Zielorientierte Steuerung des Außendienstes über das Vergütungssystem: Im Mittelpunkt stehen hier die Harmonisierung individueller Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen sowie die theoretische Fundierung leistungsorientierter Vergütungsmodelle unter Berücksichtigung von Informationsasymmetrien.
IV. Der Weg zum Vergütungssystem für Reisende im Baumaschinen- / Baugerätesektor - Darstellung anhand eines Referenzunternehmens: Dieses Kapitel überträgt die theoretischen Konzepte auf die Branche der Baumaschinen und -geräte und entwirft ein konkretes Vergütungsmodell für ein Referenzunternehmen, inklusive Bemessungsgrundlagen und Einführungsstrategien.
V. Fazit und Ausblick: Diese Zusammenfassung reflektiert die Ergebnisse der Arbeit und betont die Notwendigkeit einer individuellen Gestaltung von Vergütungssystemen, bei denen eine korrekte Leistungsmessung auch künftig die zentrale Herausforderung bleibt.
Schlüsselwörter
Außendienst, Vergütungssystem, Leistungsorientierung, Deckungsbeitrag, Profit-Center, Zielvereinbarung, Provisionssystem, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Baumaschinensektor, Neukundengewinnung, Anreizsystem, Mitarbeitermotivation, Unternehmensziel, Gehaltsarchitektur.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Konzeption eines leistungsorientierten Vergütungssystems für im Außendienst tätige Reisende, speziell im Bereich des Baumaschinen- und Baugerätehandels.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Planung und Steuerung des Außendienstes, das Management by Objectives (MbO), die Gestaltung von Gehaltsstrukturen (Festgehalt vs. variable Anteile) und die Einbindung von motivierenden Anreizsystemen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, ein Vergütungssystem zu entwickeln, das Außendienstmitarbeiter zu einer leistungsorientierten und unternehmerischen Arbeitsweise motiviert und gleichzeitig ihre Interessen mit den strategischen Zielen des Unternehmens in Einklang bringt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es erfolgt eine fundierte literaturbasierte Analyse betriebswirtschaftlicher Steuerungskonzepte, die anschließend auf eine branchenspezifische Fallstudie (Referenzunternehmen) angewendet wird.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die aktuelle Vergütungssituation im Baumaschinensektor, definiert Anforderungen an moderne Vergütungsmodelle, erörtert verschiedene Bemessungsgrundlagen (Umsatz, Deckungsbeitrag, Kundenzufriedenheit) und diskutiert Probleme bei der Implementierung, wie etwa Akzeptanzsorgen bei Mitarbeitern.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Vergütungssystem, Außendienst, Deckungsbeitrag, Profit-Center, Zielvereinbarung, Kundenzufriedenheit und leistungsorientierte Entlohnung.
Wie unterscheidet sich das vorgeschlagene Modell von einer rein umsatzbasierten Provision?
Im Gegensatz zur reinen Umsatzprovision, die oft zu Preisnachlässen und Gewinnminderung führt, integriert das vorgeschlagene Modell den Deckungsbeitrag II, was den Fokus von bloßem Umsatzvolumen auf nachhaltigen Ertrag verschiebt.
Welche Rolle spielt die Kundenzufriedenheit in diesem Vergütungssystem?
Die Kundenzufriedenheit wird als wichtiger qualitativer Indikator betrachtet; da die direkte Messung jedoch problematisch ist, wird eine "Kompromisslösung" in Form einer Kundenstrukturprämie empfohlen, die positive Veränderungen im Kundenwert belohnt.
Wie soll das Problem der Akzeptanz durch die Mitarbeiter gelöst werden?
Durch eine offene Informationspolitik, eine zeitlich befristete Besitzstandsgarantie und die optionale Einbindung von Cafeteria-Systemen (Wahlmöglichkeiten bei Zusatzleistungen) soll die Akzeptanz bei der Einführung des neuen Systems gesteigert werden.
Warum ist das Baumaschinengeschäft so besonders in Bezug auf die Vergütung?
Die Branche ist geprägt durch eine Mischung aus Kauf- und Mietgeschäften, unterschiedliche Nachfragegruppen (Bauhaupt- vs. Baunebengewerbe) und systemgebundene Produkte, was ein differenziertes, auf den Deckungsbeitrag ausgerichtetes Vergütungssystem erforderlich macht.
- Quote paper
- Jörg Roos (Author), 1997, Vergütungssysteme für Vertriebsmitarbeiter im Baumaschinen / Baugerätesektor, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185125
