Vergütungssysteme für Vertriebsmitarbeiter im Baumaschinen / Baugerätesektor

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I. Einleitung

II. Planung und Steuerung des Außendienstes - Der Außendienstmitarbeiter als Repräsentant des Unternehmens und Ansprechpartner für den Kunden
1. Planung des Außendienstes
1.1. Aufgaben des Außendienstmitarbeiters
1.2. Reisender versus Handelsvertreter
1.3. Das Verkaufsgebiet
1.4. Organisation des Außendienstes
1.4.1. Territorial organisierte Struktur
1.4.2. Produktorientierte Struktur
1.4.3. Kundenorientierte Struktur
2. Steuerung des Außendienstes
2.1. Definition des Begriffs Außendienststeuerung
2.2. Alternativen der Außendienststeuerung
2.3. Dezentrale Steuerung - Den Außendienst als Profit-Center führen
2.3.1. Das Profit-Center
2.3.2. Probleme bei der Einrichtung eines Profit-Centers
2.4. Steuerungsinstrumente für den Außendienst
2.4.1. Aktivitätenregelungen
2.4.2. Zielvereinbarungen
2.4.3. Vergütungsanreize

III. Leistungsorientierte Vergütung - Zielorientierte Steuerung des Außendienstes über das Vergütungssystem
1. Das Unternehmensziel - Basis für die Entwicklung eines leistungsorientierten Vergütungssystems
1.1. Die Marktposition - Definition des strategischen Unternehmensziels
1.1.1. Der Marktführer
1.1.2. Der Zweite am Markt
1.1.3. Der Newcomer
1.2. Definition der operativen Unternehmensziele
1.3. Der Weg zur Zielerreichung - Die Unternehmensstrategie
1.3.1. Definition der Unternehmensstrategie in homogenen Unternehmen
1.3.1.1. Die Preis-Mengen-Strategie
1.3.1.2. Die Differenzierungsstrategie
1.3.1.3. Hybride Strategien - Kosten und Produktführerschaft als gemeinsamer Bestandteil der Unternehmensstrategie
1.3.2. Definition der Unternehmensstrategie in heterogenen Unternehmen
1.4. Management by Objectives - Steuerung des Außendienstes durch Zielvorgaben
2. Das leistungsorientierte Vergütungssystem
2.1. Erwartungen an ein leistungsorientiertes Vergütungssystem
2.2. Die Wahl der Bemessungsgrundlage als Weg zum Ziel
2.3. Probleme leistungsorientierter Vergütung
2.3.1. Die Leistungsmessung als Voraussetzung einer leistungsorientierten Vergütung
2.3.2. Informationsasymmetrie und opportunistisches Verhalten

IV. Der Weg zum Vergütungssystem für Reisende im Baumaschinen- / Baugerätesektor - Darstellung anhand eines Referenzunternehmens
1. Aktuelle Vergütungssituation des Reisenden im Baumaschinen- / Baugerätesektor
1.1. Einführung
1.1.1. Der Baumaschinen- / Baugerätehandel - Darstellung der aktuellen Situation im Unternehmen
1.1.2. Besonderheiten des Baumaschinen-/ Baugerätesektors
1.1.2.1. Kaufgeschäfte und Mietgeschäfte
1.1.2.2. Bauhauptgewerbe und Baunebengewerbe als wesentliche Nachfragegruppen
1.1.3. Das Systemgeschäft als Charakteristikum der Branche
1.1.3.1. Offene Systeme versus geschlossene Systeme
1.1.3.2. Erweiterungssysteme versus Verkettungssysteme
1.1.3.3. Kompetenz als Ursache für Wettbewerbsvorteile
1.2. Analyse des bestehenden Vergütungssystems für Reisende
1.3. Anforderungen an das neue Vergütungssystem für Reisende
1.4. Rechtsvorschriften für ein Vergütungssystem
2. Bestimmung der Gehaltsarchitektur
2.1. Festgehalt versus leistungsabhängiges Gehalt
2.1.1. Das reine Festgehalt
2.1.2. Das leistungsabhängige Gehalt
2.1.2.1. Die Provision oder die Prämie als Leistungsentgelt
2.1.2.2. Das Zielvereinbarungssystem
2.2. Das Verhältnis zwischen fixen und variablen Erfolgskomponenten
2.3. Die Bandbreite der Vergütung
2.4. Auswahl der geeigneten Bemessungsgrundlage(n)
2.4.1. Der Umsatz
2.4.2. Der Deckungsbeitrag
2.4.2.1. Der Außendienst-Deckungsbeitrag
2.4.2.2. Die Kundendeckungsbeitragsrechnung
2.4.3. Die Neugewinnung von Kunden
2.4.4. Die Kundenzufriedenheit
2.4.4.1. Das Problem der Kundenzufriedenheitsmessung
2.4.4.2. Die Kompromißlösung in der Praxis
2.5. Die Gewichtung verschiedener Bemessungsgrundlagen in einem Vergütungssystem
3. Zusätzliche Motivation des Reisenden über Incentives
4. Die Einführung des neuen Systems
4.1. Mögliche Probleme bei der Einführung
4.1.1. Akzeptanzprobleme
4.1.2. Auswählen des richtigen Zeitpunktes
4.1.3. Auszahlungsprobleme
4.2. Lösungsansätze
4.2.1. Gewähren einer Besitzstandsgarantie
4.2.2. Cafeteria-System - Der Außendienst wählt die Art der Vergütung

V. Fazit und Ausblick

Anhang.

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. II.1.: Aufgaben des Außendienstmitarbeiters..

Abb. II.2.: Kostenvergleich Handelsvertreter - Reisender

Abb. II.3.: Grundsätze für die Abgrenzung von Verkaufsgebieten.

Abb. II.4.: Vorteile der Profit-Center-Organisation.

Abb. III. 1.: Ziele des MbO-Systems.

Abb. III. 2.: Anforderungen an vereinbarte Ziele

Abb. IV.1.: Rechtsgrundlagen für den Arbeitsvertrag eines Reisenden

Abb. IV.2.: Wie entsteht Kundenzufriedenheit ?

Abb. IV.3.: Die 5 Stufen des Beschwerdeverhaltens.

Abb. IV.4.: Die Gewichtung der Bemessungsgrundlagen

Abb. A.1.: Die Bemessungsgrundlagen des Vergütungssystems für die Diploma GmbH

Tabellenverzeichnis

Tab. IV.1.: Ermittlung des Vertriebsdeckungsbeitrages.

Tab. IV.2.: Beispiel einer Kundendeckungsbeitragsrechnung

Tab. A.1.: Das Zielvereinbarungssystem.

Tab. A.2.: Die Ermittlung der Kundenstrukturprämie...

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einleitung

Der nationale und internationale Verdrängungswettbewerb hat die Unternehmen in den letzten Jahren gezwungen, ihre Kosten zu senken, um somit ihre Produktivität steigern zu können. Da die Personalkosten ca. 45% der Gesamtkosten eines Unternehmens ausmachen,^[1] versuchten die Manager diese durch Entlassungen zu senken und ließen die Arbeitslosigkeit in Deutschland auf einen historischen Höchststand von über 4,3 Millionen Arbeitslosen ansteigen.

Da Personalkosten aber auch nur ein Produkt aus Preis und Menge sind, liegt es auf der Hand, nicht nur die Menge als Variable zu betrachten, sondern auch den Preis (=Löhne und Gehälter der Arbeitnehmer). Die Löhne und Gehälter sind in Deutschland bedingt durch Tarifverträge und andere gesetzliche Bestimmungen relativ starr, zumindest wenn es darum geht, diese in wirtschaftlich schwierigen Zeiten auch einmal zu senken. Daher scheint die Forderung nach einer Flexibilisierung der Löhne und Gehälter im Sinne einer Einführung/Erhöhung des variablen Anteils an der Gesamtvergütung geradezu naheliegend. Dabei soll das Lohnniveau in Deutschland nicht nachhaltig gesenkt werden, sondern die Arbeitnehmer sollen an der Entwicklung ihres Arbeitgebers teilhaben. Das Ziel ist eine positive Korrelation der Lohn- und Gehaltsentwicklung der Arbeitnehmer mit der Unternehmensentwicklung.

Jeder Arbeitnehmer trägt mit seiner Leistung im Unternehmen zu dessen Entwicklung maßgeblich bei, daher soll seine Leistung in Zukunft auch Grundlage der Vergütung sein; so fordern viele Manager und Wirtschafts-institute.

In dieser Arbeit soll ein leistungsorientiertes Vergütungssystem für die Vertriebsmitarbeiter des Baumaschinen-/Baugerätesektors entwickelt werden. Die angebotenen Produkte des Baumaschinen- / Baugerätesektors sind dem Investitionsgüterbereich zuzuordnen, in welchem neben dem Verkaufsaußendienst (Reisende/Handelsvertreter) und dem Verkaufsinnendienst auch die Makler, Kommissionäre und die Geschäftsführung zu den Vertriebsmitarbeitern zählen. Die Arbeit beschränkt sich auf den Außendienstbereich, und speziell auf den angestellten Außendienst (Reisende).

Dazu wird die Arbeit in einen allgemeinen und in einen speziell auf den Baumaschinen-/Baugerätesektor zugeschnittenen Teil aufgeteilt. Der allgemeine Teil ist in zwei Abschnitte unterteilt, wobei sich der erste mit der Planung und den verschiedenen Steuerungsmöglichkeiten des Außendienstes durch die Unternehmensleitung befaßt. Im zweiten Abschnitt sollen die notwendigen Rahmenbedingungen eines leistungsorientierten Vergütungs-systems für Außendienstmitarbeiter vorgestellt werden. Zu diesen Rahmenbedingungen soll die Definition der Unternehmensziele incl. der dazu notwendigen Unternehmensstrategie mit den Konsequenzen für den Außendienst und dessen Vergütungssystem zählen.

Im speziellen Teil wird ein Weg empfohlen, den eine Unternehmung gehen sollte, wenn sie ein leistungsorientiertes Vergütungssystem für ihre Reisenden entwickeln möchte. Dabei sollen neben den Branchenspezifika, rechtliche Aspekte beachtet, mögliche Gestaltungsoptionen für ein solches System sowie die Einführungsprobleme beleuchtet werden.

Ein Fazit und Ausblick rundet die Arbeit ab, während im Anhang das konkret für die Diploma GmbH entwickelte Vergütungssystem vorgestellt wird.

II. Planung und Steuerung des Außendienstes - Der Außendienstmitarbeiter als Repräsentant des Unternehmens und Ansprechpartner für den Kunden

1. Planung des Außendienstes

Der Außendienstbereich wird innerhalb der einschlägigen Literatur keinem Marketinginstrument eindeutig zugeordnet. Auf der einen Seite wird er wegen seiner Vertriebszugehörigkeit der Distributionspolitik zugerechnet,^[2] auf der anderen Seite jedoch zählt er aufgrund der persönlichen Kommunikation mit den Kunden auch zur Kommunikationspolitik.^[3] Innerhalb des Investitionsgüterbereichs (Business-to-Business-Marketing) zeichnet sich der persönliche Verkauf durch die Notwendigkeit mehrerer Beratungsgespräche für einen Kaufabschluß aus,^[4] so daß eine Zurechnung zu der Kommunikationspolitik zweckmäßig erscheint.

In der Regel verursacht der Außendienstbereich im Vergleich zu den anderen Abteilungen eines Unternehmens das höchste Kostenvolumen (14%-18% des Umsatzes)^[5]. Dieses verdeutlicht die Bedeutung des Außendienstes für den Erfolg des Unternehmens, denn der Außendienst kann sowohl der entscheidende Faktor für einen Wettbewerbsvorteil sein als auch hohe Kosten verursachen, ohne entsprechende Ergebnisse zu erzielen.^[6]

Aufgrund der offensichtlich großen Bedeutung der Planung und Steuerung des Außendienstes sollen deren einzelne Komponenten anschließend dargestellt und erläutert werden.

1.1. Aufgaben des Außendienstmitarbeiters

Um seiner Hauptaufgabe, dem Verkauf der gesamten Produktpalette des Unternehmens, nachzukommen, besucht der Außendienstmitarbeiter (kurz: ADM) seine Kunden und hinterläßt einen Eindruck, den der Kunde auf das gesamte Unternehmen übertragen wird. Jeder ADM kann also auch als Repräsentant seines Unternehmens bezeichnet werden.^[7]

Der Verkauf der Produkte erfolgt nicht nur im Verkaufsgespräch sondern erstreckt sich von dem Pre-Sales-Service, zu dem alle zum Kauf führenden Tätigkeiten zählen (z.B. Unterbreiten von Angeboten), bis hin zum After-Sales-Service^[8], der für die Aufrechterhaltung des Kundenkontaktes und somit zur Sicherung von Folgegeschäften verantwortlich ist.^[9] Allgemein wird dem Servicebereich eine immer weiter wachsende Bedeutung beigemessen, so daß er mittlerweile als zweite große Aufgabe des ADM angesehen werden muß.^[10]

Um Marktnischen leichter antizipieren zu können, versucht das Unternehmen durch den Außendienst Informationen über Kundenwünsche zu erlangen.^[11] So kann allein die persönliche Beziehung des Unternehmens zu einem Kunden der Hauptgrund für einen komparativen Konkurrenzvorteil (KKV) sein.^[12]

Die folgende Abbildung soll die oben dargestellten Aufgaben sowie noch weitere darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. II.1.: Aufgaben eines Außendienstmitarbeiters

Der Aufgaben-Mix wird dem ADM dabei von der Unternehmensleitung so vorgegeben, daß dieser durch Erfüllung seiner Aufgaben die Zielsetzungen des Unternehmens unterstützt.

1.2. Reisender versus Handelsvertreter

Auch bei der Planung des Außendienstes muß sich das Unternehmen dem Make(Reisender)-or-Buy(Handelsvertreter)-Wahlproblem stellen.^[13] Die langfristigen Beziehungen zwischen Mitarbeiter und Kunde^[14] sowie die vertraglichen Verpflichtungen erlauben keinen schnellen Wechsel der Absatzform. Von daher sollte diese, von großer strategischer Relevanz und ökonomischer Tragweite beeinflußte, Entscheidung gut durchdacht sein.^[15] Der Reisende ist ein fest angestellter, weisungsgebundener^[16] Mitarbeiter des Unternehmens, der für dieses Kaufverträge in eigenem Namen abschließt.^[17] Daher hat er auch Anspruch auf zumindest einen fixen (i.S.v. leistungsunabhängigen) Bestandteil in seinem Gesamtgehalt (Basisgehalt).

Der Handelsvertreter ist gem. § 84 HGB ein rechtlich selbständiger, nicht weisungsgebundener Gewerbetreibender, welcher häufig gleichzeitig für mehrere Unternehmen tätig ist,^[18] Kaufverträge in deren Namen abschließt,^[19] und keinen Anspruch auf einen fixen Vergütungsbestandteil stellen kann. Ein Handelsvertreter wird ausschließlich über eine Provision vergütet, die sich zumeist am Umsatz orientiert. Bei einer derartigen Vergütungsregelung kann u.U. das Problem einer nicht leistungsgerechten Vergütung entstehen, d.h. der Handelsvertreter erhält ein Entgelt, daß seine Leistung in einem nicht ausreichendem Maße würdigt.^[20]

Grundlage für die Entscheidung zwischen Reisenden und Handelsvertretern können zunächst finanzielle Größen wie z.B. ein Kostenvergleich^[21] sein. Ergebnis dieses Vergleichs wird dann ein kritischer Umsatzwert U* sein, der denjenigen Umsatz darstellt, bei dem der Reisende und der Handelsvertreter die gleichen Kosten K0 verursachen (siehe Abb.I.1.).^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.I.2.: Kostenvergleich Handelsvertreter-Reisender

in Anlehnung an: Nieschlag / Dichtl /Hörschgen, Marketing (1994), S. 491

Weitere, ähnlich gestaltete Vergleichsrechnungen stellen die Gewinn-vergleichsrechnungen, Kapitalwert-Ansätze und die Scoring-Modelle dar.^[23]

Die Entscheidung zwischen den beiden Absatzmittlern sollte allerdings nicht allein auf der Grundlage finanzieller Kennzahlen getroffen werden, sondern ebenfalls auf qualitativen Faktoren beruhen. Im Bereich Industrie zählen hier die Steuerbarkeit, das Fachwissen, die Marktnähe, die Verkaufsaktivität, die Marktinformationen und das Absatzrisiko zu den entscheidenden Kriterien.^[24] Dabei werden i.a. dem Reisenden Vorteile in puncto Steuerbarkeit, Fachwissen und Sortiment zugeschrieben, während der Handelsvertreter bei den übrigen Kriterien Vorteile besitzt.^[25]

Es wird also deutlich, daß es nicht generell möglich ist, den Reisenden bzw. den Handelsvertreter als Absatzmittler zu empfehlen.^[26] Ein Unternehmen sollte vielmehr individuell, unternehmensspezifisch zwischen den beiden Alternativen entscheiden, die allerdings auch kombiniert werden können.

1.3. Das Verkaufsgebiet

Das Verkaufsgebiet grenzt den Verantwortungsbereich des ADM bzgl. der Ergebnisse und Kundenreaktionen ab.^[27] Bei der Gestaltung der Verkaufsgebiete sollte das Management folgende Grundsätze beachten:^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. II.3.: Grundsätze für die Abgrenzung von Verkaufsgebieten

Eine ungerechte Unterteilung des Gesamtverkaufsgebietes in kleinere Außendienstverkaufsgebiete wird die Motivation des ADM entscheidend beeinflussen. Von der Motivation des ADM ist dessen Erfolg und von diesem der Erfolg des gesamten Unternehmens abhängig, so daß die Planung der Verkaufsbezirke in einzelne Schritte unterteilt werden sollte. Zunächst werden die Basisbezirke festgelegt, und deren Umsatzpotentiale^[29] ermittelt. Auf dieser Grundlage werden die Basisbezirke zu vorläufigen Verkaufsgebieten zusammengefaßt. Die anschließende Arbeitslastanalyse^[30] gleicht die vorläufigen Verkaufsbezirke ab, um dem ADM sein endgültiges Verkaufsgebiet zuordnen zu können.^[31]

Gänzlich unberücksichtigt bei dieser Vorgehensweise bleibt das Deckungsbeitragspotential eines Verkaufsgebietes, obwohl immer mehr Unternehmen eine Form des Deckungsbeitrags als Bemessungsgrundlage für die Vergütung der ADM heranziehen. Aus diesem Grunde haben Skiera / Albers das Entscheidungs-Unterstützungssystem COSTA (Contribution Optimizing Sales Territory Alignment) entwickelt, welches auf Basis einer geschätzten Umsatzreaktionsfunktion eine deckungsbeitragsmaximale Verkaufsgebietseinteilung erlaubt sowie die Auswirkungen der Variation von Außendienstgröße und Gebietsabänderungen beurteilt.^[32]

1.4. Organisation des Außendienstes

1.4.1. Territorial organisierte Struktur

Den Außendienst territorial zu strukturieren bedeutet, jedem ADM ein festes Verkaufsgebiet zuzuordnen, in welchem er die gesamte Produktpalette des Unternehmens vertritt.^[33] Sie bietet sich besonders bei Unternehmen an, die nur eine Produktlinie verkaufen. Die klare Abgrenzung von Aufgaben und Verantwortung zwischen den einzelnen Verkäufern sowie die Minimierung der anfallenden Reisekosten^[34] sind die entscheidenden Vorteile dieser Organisationsstruktur.^[35] Gerade bei dieser Art der Außendienstorganisation ist es wichtig, daß jedes Verkaufsgebiet dem ADM das gleiche Umsatzpotential (Einkommenschance) bietet sowie die gleiche Arbeitslast erfordert,^[36] oder aber nach dem COSTA-System ermittelt wird.

1.4.2. Produktorientierte Struktur

Eine Organisation des Außendienstes nach Produktgruppen erteilt dem ADM die Verantwortung für nur ein Produkt bzw. eine Produktlinie.^[37] Diese Art der Außendienstorganisation bietet sich für Unternehmen an, deren Produkte technisch komplex, sehr heterogen oder sehr zahlreich sind.^[38] Somit kann sich der ADM auf die Produkte spezialisieren und den Kunden besser beraten. Diese Außendienststruktur ist mit Nachteilen verbunden, wenn ein Gebiet oder u.U. sogar derselbe Kunde von verschiedenen ADM betreut wird. Denn dadurch steigen nicht nur die Verkaufskosten, auch aus Kundensicht ist es nicht wünschenswert, keinen festen Vertreter des Unternehmens für sich zuständig zu wissen, auf den er sich einstellen kann.^[39] Sollte dies bei der Mehrzahl der Kunden zutreffen, so ist eine Organisation nach Produktgruppen nicht zu empfehlen.^[40]

1.4.3. Kundenorientierte Struktur

Oftmals ist es zu beobachten, daß Unternehmen ihren Verkauf nach Branchen und Kundentypen organisieren. Der ADM verkauft die Produkte nur an einzelne ihm zugewiesene Kunden. Somit kann er leichter kunden-spezifische Informationen sammeln, die ihm bei der Antizipation der zukünftigen Kundenwünsche helfen werden.^[41] In diesem Zusammenhang hat gerade das Key-Account-Management an Bedeutung gewonnen, dessen Idee die besonders aufmerksame Betreuung der Großkunden ist.^[42] Besonders Systemkunden partizipieren positiv an dieser Organisationsform, da der ADM auf die individuellen Bedürfnisse^[43] der Kunden intensiver eingehen kann.^[44] Nachteilig an dieser Organisation wirkt sich auch hier wieder der erhöhte Koordinationsaufwand, in Form von höheren Reisekosten, durch die doppelte Bereisung der Verkaufsgebiete aus, so daß sich eine solche Auf-teilung der ADM nur für Schlüsselkunden (Key-Accounts) befürworten läßt.^[45]

2. Steuerung des Außendienstes

2.1. Definition des Begriffs Außendienststeuerung

Das Verkaufsmanagement soll dem ADM Aufgaben übertragen, strukturieren und deren Erfüllung überwachen. Demzufolge ist unter dem Begriff Außendienststeuerung "...die beabsichtigte Einflußnahme auf das Verhalten von Außendienstmitarbeitern zur Erreichung der von Verkaufsinstanzen autorisierten Ziele..."^[46]

zu verstehen. Durch den Außendienst möchte das Unternehmen Verkäufe am Markt tätigen und seine Marktposition festigen bzw. verbessern. Über die Höhe der Verkaufsergebnisse wird oft die Leistung des Außendienstes gemessen^[47]. Deshalb kann unter Außendienststeuerung auch eine Beeinflussung der Außendienstleistung verstanden werden, die unter Beachtung der Unternehmensziele eine Verbesserung der Verkaufs-ergebnisse bewirken soll. Dabei muß jedoch stets beachtet werden, daß die erforderlichen Steuerungsmaßnahmen in einem ökonomisch vernünftigen Verhältnis zu den verursachten Kosten stehen.^[48]

Weiteres Ziel der Außendienststeuerung ist es, gerade in wirtschaftlich schweren Zeiten die kompetentesten Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, bzw. von Konkurrenzunternehmen abzuwerben, um über die Qualität der ADM die Zukunft des Unternehmens sichern zu können.^[49]

2.2. Alternativen der Außendienststeuerung

Im allgemeinen wird die zentrale von der dezentralen Steuerung unterschieden. Die zentrale Steuerung des Außendienstes erfolgt über Mengenvorgaben^[50]. Diese Form der Außendienststeuerung ist zu empfehlen, wenn die Unternehmensleitung die besseren Informationen über die Marktpotentiale und Konkurrenzintensitäten besitzt, bzw. wenn der ADM seine Besuchspolitik auf Basis von Preisinformationen nicht optimieren kann.^[51] Der ADM bleibt in seinen Aktivitäten begrenzt.

Im Gegensatz dazu erfolgt die dezentrale Steuerung durch finanzielle Anreize, die den ADM bei der Wahl seiner Aktivitäten steuern sollen.^[52] Diese Form der Steuerung ist zu empfehlen, wenn der ADM einen intensiven Kundenkontakt pflegt und deshalb besser einschätzen kann, welche Aktivitäten sich gerade anbieten. Damit wird dem ADM ein flexiblerer Handlungsrahmen zugestattet.^[53]

Durch Wahl unterschiedlicher Bezugsgrößen für die Mengenvorgaben bzw. für die finanziellen Anreize ergeben sich für die Unternehmen noch weitere Möglichkeiten ihren Außendienst zu steuern^[54]. So dienen Vorgaben für Verkaufsanstrengungen oder Prämien für bestimmte Aktivitäten der Input-Steuerung.^[55] Diese Art der Steuerung empfiehlt sich, wenn die Verkaufs-anstrengungen des ADM genau beobachtet werden können und der Umsatz stark durch andere Instrumente (Werbung) beeinflußt wird.^[56]

Werden Umsatzvorgaben spezifiziert oder Umsatzprovisionen angeboten, so handelt es sich um die Output-Steuerung. Ist der Außendienst allein durch seine Aktivitäten für den Umsatz verantwortlich oder lassen sich die Verkaufsanstrengungen der ADM nur schwer kontrollieren, so bietet sich diese Art der Steuerung an.^[57]

2.3. Dezentrale Steuerung - Den Außendienst als Profit-Center führen

Die Unternehmensleitung steuert den Außendienst über die Bildung von Profit-Centren, indem sie dem ADM finanzielle Anreize in Form von Prämien oder auch Provisionen für das Erreichen bestimmter Vorgaben setzt. Dabei bleibt die Wahl der Aktivitäten zur Zielerreichung den ADM überlassen, so daß diese Form der Außendienststeuerung der dezentralen Steuerung zuzurechnen ist.

2.3.1. Das Profit-Center

Das Profit-Center^[58] wird oft als "Unternehmen im Unternehmen" bezeichnet. Mit dieser Formulierung soll zum Ausdruck gebracht werden, daß das Profit-Center einen Unternehmensbereich als organisatorische Einheit kennzeichnet, für die ein eigenes Periodenergebnis (Gewinn) ermittelt werden kann.^[59] Voraussetzung für den Aufbau eines Profit-Centers ist, daß jede Division einen eigenen externen Markt bearbeitet, um die erwirtschafteten Ergebnisse dieser direkt zurechnen zu können.^[60] Die Unternehmensleitung richtet Profit-Center in ihrem Unternehmen ein, um die Leiter der Profit-Center zu unternehmerischen Denken zu erziehen,^[61] die Kundenwünsche stärker berücksichtigen zu können und die Effizienz der Personalarbeit zu steigern.^[62] Gerade in der heutigen Zeit, in der die wertorientierte Unternehmensführung in nahezu jeder Branche propagiert wird, ist eine Unterteilung großer Unternehmensbereiche in einzelne Profit-Center unumgänglich. Der Leiter eines Profit-Centers ist für das erwirtschaftete Ergebnis verantwortlich, d.h. die Unternehmensleitung kann über die Bereichserfolge /-mißerfolge die Leistung der Bereichsleiter überwachen und auch beurteilen.^[63] Diese Performancemessung findet dann oftmals in einem entsprechenden Ranking Niederschlag, und/oder ist die Grundlage für die Vergütung des Bereichsleiters.^[64] Aus der Profit-Center-Organisation versprechen sich die Unternehmen außerdem folgende Vorteile:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. II.4.: Vorteile der Profit-Center-Organisation entnommen aus: Koine>

Für den Außendienstbereich besteht die Möglichkeit, für jeden Außendienstbezirk ein Profit-Center einzurichten.^[65] Daraus ergibt sich für das Unternehmen die Konsequenz, daß sie den ADM als Kundenkenner Nr.1 akzeptiert, da nur dieser die Möglichkeiten und Grenzen eines Investitionskunden bzw. die Wirkung kundenspezifischer Marketing-aktivitäten zuverlässig einschätzen kann. Das Unternehmen muß dem einzelnen ADM Ergebnisverantwortlichkeit (i.S.v. Deckungsbeitrags-verantwortlichkeit^[66] ) einräumen und ihm somit entsprechende Gestaltungs-spielräume bei den Preisen, Konditionen und Kosten zugestehen. Die Profit-Center-Organisation stellt allerdings auch spezielle Anforderungen an die ADM. Als Leiter des Profit-Centers muß sich der ADM wegen seiner Ergebnisverantwortung als Unternehmer verhalten, so daß eine ent-sprechende Ausbildung vorausgesetzt werden muß. Die entsprechende Qualifikation des ADM ist die Grundvoraussetzung für das Gelingen des Vorhabens, eine wettbewerbsüberlegene Vertriebsorganisation aufzubauen. Um den Außendienst ausreichend zu qualifizieren, muß das Unternehmen bereits im Vorfeld der Profit-Center-Einrichtung Seminare und Schulungen anbieten, die nicht nur Verkaufstaktik, sondern auch Kundenmarketing und Betriebswirtschaft vermitteln.^[67] Neben der ausreichenden Qualifikation wird sich ein erfolgreicher ADM durch Erfolgsstreben, Kreativität, Zukunfts-orientierung, Risikobereitschaft und Führungsvermögen auszeichnen.^[68]

Bei der Einführung einer Profit-Center-Organisation ist es wie in jedem anderen Bereich auch: Wo es Vorteile gibt, gibt es auch Nachteile und Probleme.

2.3.2. Probleme bei der Einrichtung eines Profit-Centers

Das grundlegende betriebswirtschaftliche Instrumentarium eines Profit-Centers ist die Deckungsbeitragsrechnung. Dabei wird unter Deckungsbeitrag (kurz: DB) die Differenz zwischen den Erlösen und den variablen Kosten verstanden, welche zur Deckung der fixen Kosten sowie der Gewinnerzielung benötigt wird.^[69] In diesem Zusammenhang argumentieren viele Unternehmensleiter, daß es, bedingt durch die große Kundenanzahl, unmöglich wäre, die für den DB II notwendigen kunden-bezogenen Einzelkosten zu ermitteln. Jedoch bestünde gerade in der Einführungsphase die Möglichkeit, mit dem DB I zu arbeiten.^[70] Eine weitere Alternative ist es, den größten Teil der Kunden, welcher i.d.R. nur zu 20% zum Gesamt-DB beiträgt, in einer Kundengruppe zusammenzufassen.^[71]

Weiterhin weigern sich viele Unternehmen, auf die Möglichkeit den Leiter eines Profit-Centers über Anweisungen zu steuern, zu verzichten. Doch gerade in der Möglichkeit einer individuellen, problemorientierten Kundenberatung liegt die Chance der Profit-Center-Organisation. Dafür muß dem ADM auch die Kompetenz eingeräumt werden, selbständig über Rabatte, Produkt-Mix, Werbemaßnahmen usw. bestimmen zu können.^[72]

Die Förderung einer stark am Ertrag ausgerichteten Verkaufspolitik der ADM könnte ein weiteres Problem bei der Einrichtung einer Profit-Center-Organisation sein.^[73] Eine solche Verkaufspolitik wäre dafür verantwortlich, daß ertragschwache Produkte von dem ADM nur zögerlich angeboten werden, ohne dabei im Unternehmenssinn zu handeln.^[74] Über ein unternehmenszielorientiertes Vergütungssystem erhält die Unternehmens-leitung ein zentrales Steuerungsinstrument, mit dessen Hilfe sie dem oben beschriebenen Problem entgegensteuern kann.^[75]

Viele Manager bemängeln die unzureichende betriebswirtschaftliche Ausbildung der ADM und sehen hier ein Problem der Profit-Center-Bildung. Der ADM wird die neuen Aufgaben (s.o.) als Herausforderung begreifen, die ihn dazu motivieren werden, neben den Schulungen zur Verkaufstaktik, -psychologie und -argumentation auch an betriebswirtschaftlichen Schulungen teilzunehmen. Insofern wird die Profit-Center-Bildung durch Übertragung von mehr Verantwortung beim Außendienst als Motivationsinstrument^[76] wirken und der anspruchsvollen Mitarbeiterführung im Sinne des Business Reengineering^[77] dienen.^[78]

2.4. Steuerungsinstrumente für den Außendienst

2.4.1. Aktivitätenregelungen

Eine Steuerung des Außendienstes über eine Aktivitätenregelung meint die Festlegung bzw. Beeinflussung der von dem ADM auszuführenden Tätigkeiten durch die Unternehmensleitung.^[79] Der ADM hat in erster Linie die Aufgabe, die Produkte des Unternehmens bei Besuch aktueller und potentieller Kunden zu verkaufen (siehe Kap. II.1.1.). Beeinflußt die Unternehmensleitung die Besuchspolitik des ADM durch Vorgabe einer Anzahl von Besuchen pro Tag oder Woche, durch Festlegen der Reihenfolge der Kundenbesuche (Tourenplanung)^[80] oder durch Definition sog. Schlüsselkunden (Key-Account-Management)^[81], so wird von einer Steuerung der Besuchsaktivität gesprochen.^[82]

Der ADM muß das Verkaufsgespräch mit den Kunden leiten, er muß in der Lage sein das Gespräch so zu führen, daß er am Ende den Auftrag erhält. Für die Unternehmensleitung ergibt sich hier die Möglichkeit der Steuerung der Kommunikationsaktivität. Sicherlich ist dabei zu beachten, daß ein Verkaufsgespräch niemals im voraus exakt planbar ist, doch können gesetzte Richtlinien helfen, das Gespräch in die richtige Richtung zu lenken. Zu solchen Richtlinien zählen die Rahmenbedingungen des Gesprächs (z.B. Kataloge, Preislisten u.s.w.), situationsverarbeitende Richtlinien (z.B. Einteilung der Kunden in A-, B- oder C-Klassen zur Festsetzung des Rabattintervalls) sowie Rückspracheregelungen für die Kreditgewährung oder Zusage von Lieferfristen.^[83]

Aktivitätenregelungen verursachen insbesondere durch die notwendige Kontrolle der Anweisungen einen höheren Verwaltungsaufwand,^[84] ohne daß jemals eine vollständige Kontrolle der Aktivitäten erreicht werden kann. Die autoritäre Vorgabe der Aktivitäten könnte der ADM als Bevormundung bzw. Entmündigung deuten. Somit kann die Gefahr einer demotivierenden Wirkung nicht ausgeschlossen werden, so daß die Unternehmensleitung auf diese verzichten und statt dessen mit Zielvereinbarungen arbeiten sollte.^[85]

2.4.2. Zielvereinbarungen

Die Zielvereinbarungen werden zusammen mit dem ADM in einem persönlichen Gespräch vereinbart und beinhalten die Erwartungshaltung der Unternehmung gegenüber dem ADM für die nächste Periode.^[86] Durch dieses Mitspracherecht identifiziert sich der ADM mit den Zielen und glaubt diese erreichen zu können.^[87] Solche Zielvereinbarungen sind nur dann als vollständig anzusehen, wenn Inhalt, zeitlicher Bezug für die Erreichung und das zu erreichende Ausmaß festgeschrieben sind.^[88]

Über den Grad der Zielerreichung ist es der Unternehmensleitung möglich, die Leistung des ADM zu messen, so daß die Zielvereinbarungen oftmals auch als Bemessungsgrundlage für die variable Vergütung herangezogen werden (siehe Kap. IV.2.1.2.2.).

2.4.3. Vergütungsanreize

Die Konzipierung eines Vergütungssystems als Steuerungsinstrument für die ADM ist eine sehr schwierige und sensible Aufgabe.^[89] Aufgrund von verschiedenen internen und externen Einflußfaktoren ist es nicht möglich ein optimales Vergütungssystem zu entwickeln, sondern es muß das Ziel verfolgt werden eine Lösung zu finden, die einer solchen möglichst nahe kommt.

Die Vergütung des Außendienstes kann über ein reines Festgehalt, ein rein variables Gehalt, aber natürlich auch durch eine Kombination von Festgehalt und variablem Gehalt erfolgen. Alle drei Vergütungsformen bieten grundsätzlich Leistungsanreize, doch wird i.a. davon ausgegangen, daß ein teilvariables Vergütungssystem eine engere Verbindung zur Leistung herstellt und entsprechend auch ein höheres Anreizpotential besitzt.^[90] Der variable Teil der Entlohnung des ADM kann auf verschiedenen Konzepten basieren.

Zum einen ist eine fähigkeitsorientierte (qualifikationsbezogene) Vergütung denkbar, welche den Ausbildungsstand des ADM als Bemessungsgrundlage ansieht.^[91] Dabei verfolgt sie das Ziel, den ADM zur Fort- und Weiterbildung zu motivieren, indem sie dem ADM nach Abschluß einer Fort- bzw. Weiterbildungsmaßnahme eine höhere Gehaltsstufe garantiert wird.^[92] Da dieses Vergütungsskonzept allerdings nicht mit den marktwirtschaftlichen Grundregeln, welche nur eine Vergütung nach Position und Aufgabengebiet rechtfertigen, zu vereinen ist,^[93] soll diese im folgenden unberücksichtigt bleiben.

Andernfalls ist eine erfolgs- / ergebnisorientierte Vergütung denkbar, die ausschließlich finanzielle Kennzahlen als Bemessungsgrundlage zuläßt und somit allein das Leistungsergebnis betrachtet.^[94] Für den Außendienstbereich ist die alleinige Berücksichtigung der Verkaufsergebnisse aufgrund verschiedener Faktoren^[95] nicht zu befürworten, so daß auch dieses Vergütungskonzept im folgenden unberücksichtigt bleiben soll.

Als dritte entscheidende Form ist die leistungsorientierte Vergütung^[96] zu nennen, die neben den erbrachten Ergebnissen auch das Leistungsverhalten berücksichtigt. Unter dem Leistungsverhalten werden hierbei die Anstrengungen des ADM verstanden, welche im Rahmen der Verkaufstätigkeit erbracht wurden, aber auf Grund externer Faktoren^[97] nicht zum Vertragsabschluß geführt haben.^[98]

III. Leistungsorientierte Vergütung - Zielorientierte Steuerung des Außendienstes über das Vergütungssystem

1. Das Unternehmensziel - Basis für die Entwicklung eines leistungsorientierten Vergütungssystems

Zwischen dem Unternehmen und seinen ADM besteht ein Zielkonflikt, der oftmals für einen Wettbewerbsnachteil verantwortlich ist. Während nämlich das Unternehmen nach Gewinnmaximierung strebt, setzt der ADM sein mögliches Einkommen in ein substitutionales Verhältnis mit der entgangenen Arbeitszeit. Für ihn ist sein Grenznutzen ausschlaggebend, d.h. die subjektive Nutzenfunktion des ADM entscheidet über ein Mehr an Einkommen oder ein Mehr an Freizeit. Für das Unternehmen ist offensichtlich vorteilhaft, wenn er sich für ein Mehr an Einkommen entscheidet, denn dies wäre i.a. mit einer Maximierung des Unternehmensgewinns verbunden.

Leistungsorientierte Vergütungssysteme wollen nun die Ziele des ADM mit denen der Unternehmensleitung harmonisieren, d.h. der ADM soll durch Verfolgung seiner eigenen, individuellen Ziele (Einkommensmaximierung) gleichzeitig die Unternehmensziele (operativ / strategisch)^[99] positiv beeinflussen.^[100] Da die Vergütung das effektivste Steuerungsinstrument der Unternehmensleitung darstellt, erscheint es notwendig, die Vergütung der ADM an dem Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele auszurichten.

1.1. Die Marktposition - Definition des strategischen Unternehmensziels

Der für die 90er Jahre charakteristische Käufermarkt ist die Ursache für ein höheres Anspruchsniveau gegenüber dem Außendienst. Im "Kampf" um die Marktführerschaft oder um die Etablierung am Markt entscheiden vor allem die Investitionskunden, also Kunden, die für die Zukunft noch ein hohes Wachstumspotential versprechen (typischerweise die A-Kunden)^[101], über den Erfolg einer Unternehmung.^[102] Abhängig von der aktuellen Marktposition werden unterschiedliche Ansprüche an die ADM gestellt, mit der Folge, daß auch die Vergütungssysteme unterschiedlich ausgestaltet sein müssen. Werden die Unternehmungen in drei verschiedene "Klassen" eingeteilt, so bietet sich eine Gliederung nach Marktführer, Zweiter am Markt und Newcomer an.^[103] Diese drei Klassifizierungen sollen im folgenden unter Berücksichtigung ihrer unterschiedlichen Ziele und Ansprüche an den ADM dargestellt werden.

1.1.1. Der Marktführer

Die Position des Marktführers ist das Ziel jedes Wettbewerbers, der sich bereits am Markt etabliert und eine starke Position bezogen hat. Sie ist für die Unternehmen deshalb erstrebenswert, weil sie eine Machtposition darstellt. Der Marktführer ist unter Berücksichtigung der Kundenwünsche in der Lage, den Markt über seine Tätigkeiten entscheidend zu beeinflussen und in eine bestimmte Richtung zu lenken.^[104]

Um diese Position zu erreichen, bedarf es oftmals vieler Jahre, wobei der Außendienst neben der Unternehmensstrategie, dem Produktsortiment, der Infrastruktur und dem Image des Unternehmens einen entscheidenden Anteil am Erfolg ausmacht. Hohe qualitative Ansprüche an den Außendienst sind charakteristisch für den Marktführer und bedingen hohe Ausgaben für dessen Aus- und Weiterbildung.^[105] Der Marktführer ist in erster Linie daran interessiert, seine aktuellen Kunden zu halten, ohne dabei die Neugewinnung von Kunden gänzlich zu vernachlässigen. Dazu sollte der Marktführer ein Entlohnungssystem anwenden, das den ADM dazu motiviert, aktuelle Kunden zu halten, vorhandene Potentiale auszubauen, neue Produkte konsequent am Markt zu etablieren sowie die ertragsschwachen von den ertragsstarken Kunden zu unterscheiden.^[106] Zur Zielerreichung sollen ein hoher Fixanteil, Prämien für kurzfristige Ziele, deckungsbeitragsorientierte Provisionen und Teamprämien beitragen.^[107]

1.1.2. Der Zweite am Markt

Der Zweite am Markt bzw. jeder starke Wettbewerber hat nicht nur das Ziel, seine Position am Markt zu halten, sondern er möchte seine Position verbessern und Marktführer werden. Dafür muß er neue Kunden und weitere Marktanteile hinzugewinnen. Dementsprechend werden diese Unternehmen versuchen, den Außendienst zu noch mehr Leistung und Einsatzwillen zu bewegen. Dabei wird das Vergütungssystem für die ADM zwar im wesentlichen dem des Marktführers entsprechen, jedoch wird der leistungs-abhängige, variable Anteil ein wesentlich stärkeres Gewicht erhalten.^[108]

1.1.3. Der Newcomer

Newcomer bzw. Unternehmen mit einem relativ geringen Marktanteil repräsentieren den Großteil aller Unternehmen. Diese Unternehmen haben das vorrangige Ziel, sich am Markt zu etablieren, ein positives Firmenimage aufzubauen und sich langfristig gegen die Konkurrenz durchzusetzen. Die langfristige Notwendigkeit eines qualitativ hochwertigen Außendienstes stellt die Newcomer vor einen Zielkonflikt, wenn einerseits ein qualitativ hochwertiger Außendienst gefordert wird, der andererseits aber auch entsprechend bezahlt werden möchte.^[109] Die entstehenden Kosten müssen aber erst einmal durch Verkäufe gedeckt werden, um dem Außendienst seine ökonomische Rechtfertigung zu geben. Weiterhin steht der Newcomer vor der Schwierigkeit bzw. Unmöglichkeit, die mittelfristige Entwicklung eines Unternehmens nicht zuverlässig vorhersagen zu können. In Bezug auf die Vergütung bedeutet dies, daß solche Unternehmen ihren ADM kein Fixum zahlen können. Um sich zumindest teilweise finanziell absichern zu können, wird der Reisende allerdings nicht auf diesen Einkommensbestandteil verzichten,.^[110]

Für viele Newcomer ist die Konsequenz dieses Problems, daß sie entweder ganz auf den Außendienst verzichten oder aber auf Handelsvertreter zurückgreifen, welche ausschließlich über Provisionen entlohnt werden.^[111]

1.2. Definition der operativen Unternehmensziele

Um ein Unternehmen erfolgreich steuern zu können, muß sich die Unternehmensführung der Ziele, die sie mit dem Unternehmen kurzfristig verfolgen wollen, bewußt sein. Diese operativen Ziele müssen dabei als Teilziel des strategischen Ziels aufgefaßt werden^[112] und beziehen sich zumeist auf Renditegrößen.^[113] Der Prozeß der Unternehmenszielsetzung zerfällt dabei in verschiedene Phasen. Neben einer internen Analyse, in der die Kernfähigkeiten (Kernkompetenzen^[114], strategische Fähigkeiten)^[115] und die Kernschwächen ermittelt werden,^[116] muß das Unternehmen auch eine externe Analyse vornehmen. Diese untersucht den Markt, die aktuelle und Potentielle Konkurrenzsituation^[117] sowie die Chancen für eine erfolgreiche Marktbearbeitung.^[118] Sind diese Daten ausgewertet, so sollte die Unternehmensleitung analysieren, mit welchen internen und externen Veränderungen in den nächsten 5-10 Jahren gerechnet werden muß.^[119] Nachdem diese Erkenntnisse vorliegen, ist die Unternehmensleitung in der Lage, die operativen Unternehmensziele festzusetzen, die in den nächsten 1-3 Jahren verfolgt werden sollen. Abschließend erfolgt, in Abstimmung mit dem beabsichtigten Unternehmensimage und der Unternehmensphilosophie, die Formulierung der Unternehmensstrategie.

1.3. Der Weg zur Zielerreichung - Die Unternehmensstrategie

Über die Unternehmens- bzw. Wettbewerbsstrategie legen die Unternehmen die zu ergreifenden Maßnahmen zur Erreichung der oben dargestellten Ziele fest.^[120] Sie ist das Bindeglied zwischen den Unternehmenszielen und der Verkaufspolitik, welche über die erforderliche Qualifikation des ADM sowie über dessen Aufgabenbereich entscheidet.^[121]

Im allgemeinen stehen den Unternehmen drei Alternativen bezüglich der Strategiewahl offen, wenn Porter allgemein zwischen einer Preis-Mengen-, Differenzierungs- und einer Konzentrationsstrategie unterscheidet.^[122] Während sich die Preis-Mengen- und die Differenzierungsstrategie auf den Gesamtmarkt konzentrieren, rückt die Konzentrationsstrategie die Nischenmärkte in das Zentrum der Überlegungen. Da sich die Konzentrationsstrategie innerhalb des Nischenmarktes ebenfalls auf die Aussagen der Kostenführerschaft und der Differenzierung stützt, soll diese im folgenden unberücksichtigt bleiben. Allen Strategietypen gemein ist die Fokussierung auf den Kunden, da sie nur verschiedene Wege aufzeigen, um ein Maximum von Kunden für ein Unternehmen zu gewinnen. Die Unternehmen verstehen sich hierbei nicht einfach als Marktgegenseite zum Kunden, sondern als Kundenpartner, und bieten als diese sie dem Kunden nicht nur einzelne, verbesserte Produkte, sondern individuelle Problemlösungen.^[123] In der Literatur wird die Kundenpartnerschaft als eigene Unternehmensstrategie vorgestellt. Demnach gibt es Unternehmen, die sich allein auf die Kundenbeziehung konzentrieren und so die Marktführerschaft erreichen wollen.^[124] Der Kunde muß aber in erster Linie von den Produkten der Unternehmung überzeugt werden, denn ohne diese gäbe es auch nicht den Kunden. Als Konsequenz soll die Kundenpartnerschaft nicht als konkurrierende sondern als ergänzende Strategie zu den produktbezogenen, oben genannten Strategietypen angesehen werden.

Wichtig ist, daß sich ein Unternehmen seines Ziels und der dazugehörigen Strategie bewußt sein muß, um alle Mitarbeiter zielorientiert steuern zu können. Eine wichtige Funktion bei der zielkonformen Steuerung der Mitarbeiter kommt hierbei der Vergütung zu. Es ist i.a. davon auszugehen, daß die Mitarbeiter bestrebt sein werden, ihr Einkommen zu maximieren, um dadurch über Statussymbole wie teure Autos, große Häuser, teure Reisen usw. in der Gesellschaft besser angesehen zu werden. Damit erscheint es erforderlich, die Vergütung der Mitarbeiter so auszurichten, daß eine Maximierung des Einkommens für den Einzelnen gleichbedeutend mit dem Erreichen des Unternehmensziels ist.^[125]

Im folgenden werden die Produktführerschaft und die Kostenführerschaft sowie die Theorie der hybriden Strategien für homogene und heterogene Unternehmen vorgestellt. Homogene Unternehmen zeichnen sich durch eine Produktpalette aus, deren Produkte einem Markt zugeordnet werden können. Demgegenüber behaupten sich heterogene Unternehmen mit verschiedenartigen Produkten und Dienstleistungen auf mehreren Märkten gleichzeitig.

1.3.1. Definition der Unternehmensstrategie in homogenen Unternehmen

1.3.1.1. Die Preis-Mengen-Strategie

Eine Preis-Mengen-Strategie (Kostenführerschaft) charakterisiert Unternehmen, welche die Minimierung der Kosten neben einer guten Produktqualität und gutem Service als zentrale Aufgabe ansehen.^[126] Solche Unternehmen zeichnen sich durch eine gewissenhafte Ausführung von Aufträgen zu äußerst günstigen Preisen aus.^[127] Sie nutzen konsequent Erfahrungskurven-Effekte^[128] und setzen ihr Kostenmanagement stets unter dem Aspekt einer maximalen Effektivität ein. Die Produktlieferungs- und Grundserviceprozesse sind optimiert und rationalisiert, so daß der Kunde möglichst schnell, zuverlässig und bequem bedient werden kann. Ein Kostenführer steuert seine Mitarbeiter zentral, um diesen nur wenig Platz für eigene, möglicherweise falsche, Entscheidungen zu lassen.^[129]

Die Position des Kostenführers setzt einen hohen Marktanteil der Unternehmung voraus, um große Stückzahlen absetzen^[130] und Fixkosten-degressionseffekte auslösen zu können.^[131] Nur so ist ein Unternehmen in der Lage, seine Produkte zu äußerst günstigen Preisen anzubieten.

Die Preis-Mengen-Strategie bedeutet für den ADM, daß er neben einer ausführlichen und zufriedenstellenden Kundenberatung eine effektive Tourenplanung im Sinne einer Minimierung der Reisekosten vornehmen sollte. Das Vergütungssystem für Reisende muß demzufolge vor allem die Minimierung der durch die Reisenden verursachten Kosten, z.B. über eine Deckungsbeitragsprovision /-prämie, belohnen.^[132]

Als sehr strategiekonform scheint sich der Handelsvertreter als Absatzmittler anzubieten, wird dieser doch ausschließlich über eine Provision entlohnt. Da er keine Fixbestandteile in seiner Entlohnung hat, stellt er für das Unter-nehmen auch keine dauerhafte Belastung dar, sondern ist gezwungen, seine verursachten Kosten auch selbst zu verdienen. Allerdings kann auch der Reisende ab einem bestimmten Umsatzwert die günstigere Alternative sein. (Kostenvergleichsrechnung, siehe Kap. II. 1.2.).

1.3.1.2. Die Differenzierungsstrategie

Unternehmen, welche die Differenzierungsstrategie^[133] (Produktführerschaft, Präferenzstrategie) verfolgen, versuchen innerhalb des relevanten Marktes über eine einzigartige Produktqualität^[134] eine nachhaltige Präferenzwirkung bei den Nachfragern zu erzielen.^[135] Die Unternehmen sind kreativ und streben ständig nach Innovationen, die bisherige Leistungsgrenzen überschreiten,^[136] und eventuell neue Marktnischen als Ursprung für Wettbewerbsvorteile entdecken.^[137] Innovative Produktführer suchen auch einmal unkonventionelle Lösungen, um neue Ideen zügig umsetzen und vermarkten zu können. Über neue Wege realisieren sie technologische Sprünge, die über neueste Produkte und Dienstleistungen hinausgehen. Dafür konzentrieren sich Produktführer auf ihre Kernprozesse Innovation, Produktentwicklung und Markt-sondierung. Über eine dezentrale Organisationsstruktur (Profit-Center) können sie auf veränderte Marktgegebenheiten rasch reagieren. Weiterhin tragen ergebnisorientierte Managementsysteme der erfolgreichen Markt-einführung eines Produktes Rechnung. Für die besonderen Eigenschaften ihrer Produkte verlangen Produktführer einen höheren Preis als es andere Wettbewerber tun. Dieser Preis muß berechtigt sein, damit er am Markt auch durchsetzbar ist. Kunden sind nur dann bereit für ein Produkt mehr zu bezahlen, wenn die zusätzlichen Kosten für sie in einem vernünftigen Verhältnis zu dem Nutzengewinn stehen.^[138]

Natürlich hat eine solche Unternehmensstrategie auch einen erheblichen Einfluß auf den Außendienst. Von dem ADM erwartet die Unternehmensleitung eine vor allem fachlich hervorragende Beratung des Kunden. Dafür muß der ADM über eine sehr gute Kenntnis der Produktpalette ebenso verfügen wie über sehr gute kommunikative Fähigkeiten.^[139] Über diese ist er in der Lage, das Verkaufsgespräch zielorientiert und individuell, vor allem aber flexibel zu gestalten.

Der Reisende als fest angestellter ADM, dem in bezug auf spezifische Produktkenntnisse gegenüber dem Handelsvertreter Vorteile zugesprochen werden, scheint hier die bessere Alternative zu sein. (siehe Kap. II.1.2.)

1.3.1.3. Hybride Strategien - Kosten und Produktführerschaft als gemeinsamer Bestandteil der Unternehmensstrategie

Den obigen Ausführungen zufolge stellt sich die Wahl zwischen der Preis-Mengen-Strategie und der Differenzierungsstrategie als "Entweder-Oder- Entscheidung" dar. Doch es gibt auch Unternehmen, die sich nicht eindeutig auf eine Strategie festlegen, und sowohl die Preis-Mengen- als auch die Differenzierungsstrategie gleichzeitig anwenden (Citibank, Vobis, Sixt usw.).^[140] Solche Unternehmen sind in der von Porter^[141] so negativ beurteilten "Stuck-in-the-middle-Position"^[142], ohne den Eindruck der Mittelmäßigkeit zu erwecken. Dabei verfahren diese Unternehmen nicht mit einem Strategy-Shift, über den sie von der einen zur anderen Strategie wechseln (Outpacing Strategy)^[143], sondern sie planen von Beginn an qualitativ hochwertige Produkte zu äußerst günstigen Preisen. Damit maximieren sie also den Nutzen des Endverbrauchers bei gleichzeitiger Minimierung der Kosten, so daß sie als Ergebnis ein für die Konkurrenz unerreichbares Preis-Leistungs-Verhältnis erhalten, welches sich für einen komparativen Wettbewerbsvorteil mit entsprechenden Renditen verantwortlich zeichnet.

Die Möglichkeit, die einzelnen Komponenten der Preis-Mengen-Strategie mit denen der Differenzierungsstrategie zu kombinieren, und trotzdem hohe Renditen erwirtschaften zu können, widerlegt somit die von Porter postulierte Entweder-Oder-Entscheidung.

Im Rahmen einer der hybriden Strategien kann es keine allgemeine Empfehlung für die Absatzmittlerwahl geben. Da sowohl die Differenzierungs- als auch die Preis-Mengen-Strategie gleichzeitig verfolgt werden, gleichen sich die Vorzüge des einen Absatzmittlers mit den Vorzügen des Anderen aus. Hier entscheidet also in einem noch größerem Maße die jeweilige Situation innerhalb und im Umfeld des Unternehmens über das Make-or-Buy-Problem.

[...]

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^[1] Dies ist das Ergebnis einer selbständig durchgeführten, nicht repräsentativen Umfrage, in der 60 Unternehmen aus dem gesamten Bundesgebiet befragt wurden.

^[2] Vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1994), S. 430.

^[3] Vgl. Kotler / Bliemel (1995), S. 909.

^[4] Vgl. Plötner (1995), S. 815.

^[5] Vgl. Dannenberg (1997), S. 22; Krafft (1994), S. 1.

^[6] Vgl. Dannenberg (1997), S. 27ff.

^[7] Vgl. Niggemann (1997), S. 61.

^[8] Vgl. zu detaillierten Ausführungen über den After-Sales-Service im Investitions-güterbereich: Engelhardt (1993), S. 377-391.

^[9] Vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1994), S. 484.

^[10] Vgl. Klenger / Metzner (1990), S. 116f.

^[11] Vgl. Kotler / Bliemel (1995), S. 1033.

^[12] Vgl. Backhaus (1995), S. 273f.

^[13] Dieses Planungsproblem wurde durch ein Urteil vom Arbeitsgericht in Nürnberg am 31.07.1996 noch vergrößert, als dieses einer Handelsvertreterin unter den gegebenen Bedingungen den Status einer angestellten Arbeitnehmerin zusprach. Vgl. zur detaillierten Darstellung: Küstner (1996), S. 86-88.

^[14] Vgl. Ingram / LaForge (1992), S. 417.

^[15] Vgl. Krafft (1994), S. 57.

^[16] Vgl. Krafft (1994), S. 58.

^[17] Vgl. Backhaus (1995), S. 265.

^[18] Vgl. Martus / Selzer (1996), S. 129-132; Backhaus (1995), S. 265.

^[19] Vgl. Kotler / Bliemel (1995), S. 885.

^[20] Vgl. zur ausführlichen Darstellung dieser Problematik sowie zu den rechtlichen Konsequenzen: Abrahamczik (1993), S. 58f.

^[21] Vgl. Churchill / Walker /Ford (1994), S. 144f

^[22] Vgl. zur ausführlicheren theoretischen Darstellung des Entscheidungsproblems: Berndt (1995), S. 468-471; Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1994), S. 491-493; Meffert (1993), S. 430-436; Churchill / Walker / Ford (1994), S. 144f.

^[23] Vgl. zur detaillierten Darstellung der drei angesprochenen Methoden Berndt (1995), S. 471-474.

^[24] Vgl. Berndt (1995), S. 474f.

^[25] Vgl. Berndt (1995), S. 474f.

^[27] Vgl. Churchill / Walker / Ford (1994), S. 225.

^[28] Vgl. Berndt (1995), S. 492.

^[29] Zur detaillierten Darstellung vgl. Churchill / Walker / Ford (1994), S. 231-233.

^[30] Zur detaillierten Darstellung vgl. Churchill / Walker / Ford (1994), S. 233-236.

^[31] Vgl. Churchill / Walker / Ford (1994), S. 237-239.

^[32] Vgl. zur detaillierten und mit einem Beispiel versehenen Darstellung des Systems Skiera / Albers (1994a), S. 1261-1283; Skiera / Albers (1994b), S. 72-74; Skiera (1997), S. 62-73.

^[33] Vgl. Strafford / Grant (1993), S. 51; Hill / Rieser (1993), S. 436.

^[34] Vgl. Kotler / Bliemel (1995), S. 1037; Goehrmann (1984), S. 153.

^[35] Vgl. Kotler / Bliemel (1995), S. 1037; Goehrmann (1984), S. 153.

^[36] Vgl. Newton (1990), S. 169; vgl. hierzu sowie zu einer genaueren Darstellung und Evaluierung des Arbeitslastverfahrens sowie des Umsatzpotentialverfahrens: Berndt (1995), S. 486-494; Kotler / Bliemel (1995), S. 1038f; Churchill / Walker / Ford (1994), S.231-236.

^[37] Vgl. Goehrmann (1984), S.154; Strafford / Grant (1993), S.51f.; Hill / Rieser (1993), S. 436.

^[38] Vgl. Backhaus (1995), S. 274f.; Kotler / Bliemel (1995), S. 1039.

^[39] Vgl. Goehrmann (1984), S. 155.

^[40] Vgl. Kotler / Bliemel (1995), S. 1039; Backhaus (1995), S. 275.

^[41] Vgl. Kotler / Bliemel (1995), S. 1039f.; Goehrmann (1984), S. 155; Hill / Rieser (1993), S. 436, Newton (1990), S. 168.

^[42] Vgl. zu detaillierten Ausführungen: Kotler / Bliemel (1995), S. 1041-1043; Hammann / Stritzki / Tebbe (1996), S. 15-41.

^[43] Diese individuellen Bedürfnisse ergeben sich vor allem aufgrund des unterschiedlichen Wissensstandes der verschiedenen Kunden bezüglich der Systeme und Produkte.

^[44] Vgl. Kotler / Bliemel (1995), S. 1040.

^[45] Vgl. Goehrmann (1984), S. 156.

^[46] Siehe Rudolphi (1980), S. 16; vgl. ebenfalls Kluge (1995), S. 36f.

^[47] Zur detaillierten Darstellung der Leistungsmessung siehe Kap. III.2.3.1. dieser Arbeit.

^[48] Vgl. Rudolphi (1980), S. 14-16; In diesem Zusammenhang spielt die Bildung von Kundenportfolios eine wichtige Rolle, deren Ziel es ist, die teuren Außendienst-ressourcen entsprechend den Kundenerfolgspotentialen zuzuordnen, siehe zur ausführlichen Darstellung: Böing / Barzen (1992), S. 85-89.

^[49] Vgl. Rudolphi (1980), S. 17.

^[50] Vgl. Albers (1988), S. 5.

^[51] Vgl. Albers (1993), S. 233f.

^[52] Vgl. Albers (1988), S. 5.

^[53] Vgl. Albers (1988), S. 7; Diller (1992), S. 64.

^[54] Vgl. Albers (1993), S. 233.

^[55] Vgl. Albers (1988), S. 6; Diller (1992), S. 64.

^[56] Vgl. Albers (1988), S. 7.

^[57] Vgl. Albers (1988), S. 7.

^[58] Durch die Einrichtung einer Profit-Center-Organisation entsteht ein unternehmens-interner Markt mit der Konsequenz, daß Leistungen innerhalb des Unternehmens auch entsprechend bezahlt werden müssen. Die Eignung marktkonformer Transferpreise diskutiert: Fiedler (1994), S. 144-153.

^[59] Vgl. Siebenbrock (1992), S. 27f.; Fiedler (1994), S. 1f.; Bühner (1993), Sp. 1615.

^[60] Vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1994), S. 995; Beyer / Teltschik (1994), S. 18.

^[61] Vgl. Kappeller (1996), S. 3; Bühner (1993), Sp. 1615.

^[62] Vgl. Fiedler (1994), S. 2.

^[63] Vgl. Koinecke / Koinecke (1996a), S. 45.

^[64] Vgl. Koinecke (1990), S. 57; o.V. (1994), S. 160.

^[65] Vgl. Jaeger (1984), S. 30.

^[66] Vgl. Jaeger (1992), S. 87; ders. (1984), S. 32f.

^[67] Vgl. Koinecke / Koinecke (1996b), S. 30.

^[68] Vgl. Koinecke (1990), S. 61.

^[69] Vgl. zu detaillierten Ausführungen über den Deckungsbeitrag: Riebel (1990), S. 35-66; S. 176-203; S. 386-408; sowie Kap. IV.2.4.2. dieser Arbeit.

^[70] Diese Lösung läßt sich deshalb rechtfertigen, da der Deckungsbeitrag I bereits wichtige Aufschlüsse über das Umsatzvolumen, Konditionen und Produkt-Mix liefert; vgl. Koinecke / Koinecke (1996a), S. 51.

^[71] Vgl. Koinecke (1990), S. 62f; Koinecke / Koinecke (1996a), S. 50f.

^[72] Vgl. Koinecke / Koinecke (1996a), S. 51f.

^[73] Vgl. Fiedler (1994), S. 11f.

^[74] Auch ertragschwache Produkte können für die Unternehmung sehr wichtig sein, besonders wenn es sich dabei um Produkte handelt, die in Zukunft eine entscheidende Rolle in der Verkaufspolitik des Unternehmens spielen sollen.

^[75] Vgl. Schwager (1997), S. 637; sowie Kap. IV 2.3.2.1.

^[76] In diesem Zusammenhang wird unter Motivation "...die Schaffung der Voraussetzungen für Selbstentfaltung" verstanden; siehe Jaeger (1992), S. 87.

^[77] Eine kritische Diskussion der Business Reengineering-Philosophie im Vergleich zum Lean Management erfolgt in: Hohrmann (1997), S. 402-407.

^[78] Vgl. Koinecke / Koinecke (1996a), S. 52f.

^[79] Vgl. Rudolphi (1980), S. 28; Köhler (1995), Sp. 1479.

^[80] Ziel einer zentralen Tourenplanung ist die Minimierung der Reisekosten; vgl. zu Reisekosten des Außendienstes allgemein unter besonderer Berücksichtigung der steuerlichen Aspekte nach dem Jahressteuergesetz 1996: Straub (1996), S. 438-443.

^[81] Vgl. Kotler / Bliemel (1995), S. 1041-1043.

^[82] Vgl. für detaillierte Ausführungen: Rudolphi (1980), S. 26-34.

^[83] Vgl. für detaillierte Ausführungen: Rudolphi (1980), S. 35-37.

^[84] Vgl. Linnert (1976), S. 897f.

^[85] Vgl. Rudolphi (1980), S. 29f.; Köhler (1995), Sp. 1479f.

^[86] Zur ausführlichen Darstellung der Erarbeitung der Zielvorgaben für die ADM in Anlehnung an die Unternehmensziele siehe Kap. III.1. dieser Arbeit.

^[87] Vgl. Rudolphi (1980), S. 43.

^[88] Vgl. zu näheren Ausführungen: Rudolphi (1980), S.44-57.

^[89] Vgl. Krafft (1994), S. 3f.

^[90] Vgl. Rudolphi (1980), S. 58.

^[91] Vgl. Hahn / Laßmann (1993), S. 143.

^[92] Vgl. Hörner (1991), S. 162.

^[93] Vgl. Moderegger (1995), S. 34; hierzu sowie zu weiteren Problemen der qualifikations-orientierten Vergütung im allgemeinen: Hahn / Laßmann (1993), S. 148.

^[94] Vgl. Becker (1997a), S. 95; Erfolgsorientierte Vergütungssysteme richten sich im wesentlichen an der Wertentwicklung des Unternehmens. In diesem Zusammenhang spielen aktienorientierte Entgeltsysteme, Management Accounting-Konzepte und wertorientierte Konzepte eine große Rolle. Diese sollen im folgenden unberücksichtigt bleiben, da sie mangels ausreichender Zurechenbarkeit nicht auf den Außendienstbereich übertragen werden können. Vgl. zur Darstellung der Konzepte: Becker (1997b), S. 113-116.

^[95] Siehe zur ausführlichen Darstellung Kap. III. 2.3.1.

^[96] Vgl. zu weiteren, allgemeinen Ausführungen über die leistungsorientierte Vergütung: Hahn / Laßmann (1993), S. 148-170.

^[97] Externe Faktoren meint hier und im folgenden der Arbeit: Sachverhalte, die der ADM nicht direkt zu verantworten hat, z.B. niedrigere Produktqualität als die der Konkurrenz.

^[98] Vgl. Becker (1997a), S. 95.

^[99] Die Unterteilung in operative und strategische Ziele erscheint sinnvoll, da die operativen Ziele als Teil der strategischen Ziele der Unternehmensleitung gleichzeitig eine Kontrollmöglichkeit in bezug auf die strategische Entwicklung des Gesamtunternehmens bieten.

^[100] Vgl. Albers (1980), S. 713f sowie S. 720ff.

^[101] Die Kundenklassifizierung in A-, B- und C-Kunden ist das Ergebnis einer Kunden-Portfolio-Analyse und beurteilt die Kunden nach ihrem Wert für das Unternehmen, gemessen bspw. am Umsatz.

^[102] Vgl. Koinecke / Koinecke (1996b), S.22f.

^[103] Vgl. Martus / Selzer (1996), S. 114 f.

^[104] Vgl. hierzu sowie zu detaillierten Ausführungen über die Marktführerschaft im allgemeinen und zu den determinierenden Einflußfaktoren: Dalrymple / Cron (1995), S. 553-566.

^[105] Vgl. Martus / Selzer (1996), S. 115.

^[106] Vgl. Martus / Selzer (1996), S. 116.

^[107] Vgl. Martus / Selzer (1996), S. 116f.

^[108] Vgl. hierzu sowie zu den vorherigen Ausführungen dieses Abschnitts: Martus / Selzer (1996), S. 117f.

^[109] Vgl. Martus / Selzer (1996), S. 118.

^[110] Vgl. Evers (1995), Sp. 298; Haedrich / Gussek (1992), S. 40.

^[111] Vgl. Martus / Selzer (1996), S. 117-119 sowie Kap. II.1.2. dieser Arbeit.

^[112] Vgl. Dannenberg (1997), S. 28.

^[113] Vgl. Wienkamp (1997), S. 101f.

^[114] Vgl. zur detaillierten Darstellung des Kernkompetenzansatzes: Prahalad / Hamel (1990), S. 79-91; Hamel / Prahalad (1997), S. 307-353.

^[115] Vgl. zur begrifflichen Abgrenzung: Mühlbacher (1997), S.200f.

^[116] Vgl. Siegert (1995), S. 19-38.

^[117] Vgl. zu detaillierten Ausführungen über die Konkurrenzanalyse: Engelhardt / Kleinaltenkamp (1990b), S. 7-20.

^[118] Vgl. Siegert (1995), S. 39-53; Vgl. zur detaillierten Beschreibung der Ermittlung des Verkaufspotentials, unter Beachtung der Konkurrenz- und der Kundensituation: Budde (1989), S. 56ff.

^[119] Vgl. Siegert (1995), S. 53-58.

^[120] Vgl. Porter (1995), S. 62.

^[121] Vgl. Schwalbe (1989), S. 2f.; Dalrymple / Cron (1995), S. 553.

^[122] Vgl. Porter (1995), S. 62.

^[123] Vgl. Treacy / Wiersema (1995), S. 49.

^[124] Vgl. zur detaillierten Darstellung der Kundenpartnerschaftsstrategie: Treacy / Wiersema (1995), S. 62-68 und S. 164-191.

^[125] Vgl. Brickenstein / Brickenstein (1994), S. 284; Fischer (1995), S. 331.

^[126] Vgl. Porter (1995), S. 63.

^[127] Vgl. Treacy / Wiersema (1995), S. 52f.

^[128] Vgl. zu detaillierten Ausführungen über die Erfahrungskurve: Kotler / Bliemel (1995), S. 757-759; Engelhardt / Kleinaltenkamp (1990b), S. 32-40.

^[129] Vgl. hierzu: Treacy / Wiersema (1995), S. 57; Eschenbach / Kunesch (1994), S. 180; Vgl. zur sehr ausführlichen Darstellung der Preis-Mengen-Strategie: Treacy / Wiersema (1995), S. 71-93; Vgl.speziell zu den Risiken dieser Strategie: Porter (1995), S.75f.

^[130] Vgl. Engelhardt / Kleinaltenkamp (1990a), S. 25.

^[131] Vgl. Porter (1995), S. 64.

^[132] Vgl. Haag / Neubauer (1996), S. 428.

^[133] Vgl. Porter (1995), S. 65f.

^[134] Vgl. Porter (1995), S. 65; Engelhardt / Kleinaltenkamp (1990a), S. 24.

^[135] Vgl. Engelhardt / Kleinaltenkamp (1990a), S. 25.

^[136] Vgl. Treacy / Wiersema (1995), S. 57.

^[137] Vgl. Mc Kenna (1989), S. 95.

^[138] Vgl. hierzu sowie zu den obigen Ausführungen dieses Abschnitts: Treacy / Wiersema (1995), S. 133; Krist (1993), S. 329f; Porter (1995), S. 66.

^[139] Vg. Haag / Neubauer (1996), S. 428.

^[140] Vgl. Fleck (1995), S. 2.

^[141] Vgl. Porter (1995), S. 71-74.

^[142] Siehe Fleck (1995), S. 13.

^[143] Vgl. zu ausführlichen Ausführungen über Outpacing Strategy: Engelhardt / Kleinaltenkamp (1990a), S. 26-29; Fleck (1995), S. 62-71.