Anreizbezogene Strategien zur Reduzierung von Fehlzeiten und Fluktuationen in Unternehmungen


Diplomarbeit, 1998

122 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung: Fehlzeiten und Fluktuation im Fokus betriebswirtschaftlicher Überlegungen
1.1 Zur Aktualität des Themenfeldes Fehlzeiten und Fluktuation in der personal- wirtschaftlichen Diskussion
1.2 Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit: anreizbezogenes Fehlzeiten- und Fluktuationsmanagement als Beitrag zur Sicherung der Wettbewerbsfähig- keit von Unternehmungen

2. Ein Bezugsrahmen zur personalwirtschaftlichen Analyse der Phänomene Fehlzeiten und Fluktuation
2.1 Generierung eines themenbezogenen Referenzrahmens zur Einordnung der Thematik in den personalwirtschaftlichen Kontext
2.2 Terminologische Grundlegungen und Abgrenzungen
2.2.1 Begriff und Abgrenzung von Fehlzeiten und Fluktuation
2.2.2 Anreize, Anreizsysteme und anreizbezogene Strategien
2.3 Nachzeichnung des Verlaufs der personalwirtschaftlichen Diskussion zu Fehl- zeiten und Fluktuation
2.3.1 Fehlzeitendebatte im Zeitablauf der personalwirtschaftlichen Analyse
2.3.2 Interpretation der Fluktuationsthematik vor dem Hintergrund veränder- ter Arbeitsmarktkonstellationen
2.4 Grundsätzliche Überlegungen zu Zusammenhängen und Unterschieden von Fehlzeiten und Fluktuation
2.5 Entwicklung eines Prozeßschemas zur strukturierten Vorgehensweise bei der anreizbezogenen Reduzierung von Fehlzeiten und Fluktuation

3. Generierung einer Anreizkonzeption zur Senkung von Fehlzeiten und Fluktuation auf Grundlage einer prozeßorientierten Vorgehensmethodik
3.1 Personalwirtschaftlicher Problemdruck als Auslöser für einen Handlungs- prozeß
3.1.1 Personal-Controlling als Informationslieferant für gezielte Personalent- scheidungen
3.1.2 Problemerfassung und -analyse anhand von Kennzahlen
3.2 Personalwirtschaftliche Zielsetzungen in Bezug auf die Parameter Fehlzeiten und Fluktuation als Maßstab für systematisches Handeln
3.2.1 Senkung von Fehlzeiten als Zielgröße 28 3.2.2 Unternehmungsbezogene Fluktuationsoptimierung als Zielkriterium
3.3 Ursachenanalyse bei hohen Fehlzeiten- und Fluktuationsraten als Vorausset- zung für gezielte personalwirtschaftliche Steuerungsaktivitäten
3.3.1 Einflußfaktoren für Fehlzeiten und Arbeitsplatzwechsel
3.3.2 Instrumente zur Erhebung der Ursachen
3.4 Anreizpolitisches Maßnahmenspektrum zur Reduzierung hoher Fehlzeiten- und Fluktuationsquoten
3.4.1 Anreizpolitische Handlungsparameter zur Einflußnahme auf Fehlzeiten: ein Überblick
3.4.2 Ausgestaltungsformen anreizpolitischer Maßnahmen zur Fehlzeiten- senkung
3.4.2.1 Institutionelle Anreize: Unternehmungskultur und betriebliche Gesundheitspolitik als zentrale Gestaltungsfelder
3.4.2.2 Interaktionelle und replizierende Anreize: führungsrelevante Möglichkeiten zur Reduzierung von Fehlzeiten
3.4.2.3 Strukturelle Anreize: Arbeitsumwelt, Arbeitsplatz- und Arbeits- zeitgestaltung als Gestaltungsparameter
3.4.2.4 Kompensatorische Anreize: monetäre und immaterielle Opti- onen zur Senkung von Fehlzeiten 44
3.4.3 Anreizpolitische Handlungsparameter zur Beeinflussung und Optimierung der Fluktuation: ein Überblick
3.4.4 Ausgestaltungsformen anreizpolitischer Maßnahmen zur Fluktuations- beeinflussung und -optimierung
3.4.4.1 Institutionelle Anreize: betriebliche Sozialeinrichtungen und Perso- nalentwicklung als Gestaltungsparameter zur Personalerhaltung
3.4.4.2 Interaktionelle und replizierende Anreize: mitarbeiterbezogene Personalführung zur Fluktuations-Prävention
3.4.4.3 Strukturelle Anreize: motivationsförderliche Gestaltung von Ar- beitsbedingungen und Arbeitsumfeld
3.4.4.4 Kompensatorische Anreize: monetäre Bleibeanreize zur gezielten Einflußnahme auf Mitarbeiter mit Fluktuationsabsichten
3.5 Konkretisierung eines fehlzeiten- und fluktuationsbezogenen Anreizkonzepts unter Beachtung unternehmungsspezifischer Rahmenbedingungen
3.5.1 Komposition eines effektiven und unternehmungsindividuellen Anreiz- maßnahmenbündels zur Verminderung von Fehlzeiten und Fluktuation 54
3.5.2 Einbettung der fehlzeiten- und fluktuationsorientierten Anreizkonzept- teile in ein umfassendes Anreizsystem
3.5.3 Implementationsansätze zur Realisierung einer partiellen Neuausrichtung der Anreizkonzeption

4. Empirisches Schlaglicht zur Fehlzeiten- und Fluktuationsproblematik
4.1 Konturen und inhaltliche Ausrichtung der Expertenbefragung
4.2 Zentrale Ergebnisse der empirischen Untersuchung
4.2.1 Generelle Einschätzungen zur Problematik von Fehlzeiten und Fluk­tuation
4.2.2 Praxisrelevante Wege zur Reduzierung von Fehlzeiten
4.2.3 Betriebliche Reaktionsmuster zur Fluktuationsproblematik
4.3 Implikationen für ein effektives Fehlzeiten- und Fluktuationsmanagement
4.3.1 Unternehmungsspezifischer Stellenwert der Fehlzeiten- und Fluktuations- fragen
4.3.2 Betriebliches Fehlzeitenmanagement: mehr als reaktive Handlungsmuster
4.3.3 Partielle Neubewertung der Fluktuationsthematik

5. Neubewertung der Fehlzeiten- und Fluktuationsproblematik vor dem Hin- tergrund veränderter personalwirtschaftlicher Rahmenkonstellationen und Gestaltungsanforderungen
5.1 Fehlzeiten- und fluktuationsrelevante Entwicklungstendenzen im personalwirt- schaftlichen Umfeld
5.1.1 Veränderungen der Beschäftigungsstrukturen und ihre Implikationen für das Fehlzeiten- und Fluktuationsmanagement
5.1.2 Veränderungen der Aufgaben- und Qualifikationsstrukturen und ihre Auswirkungen auf das Fehlzeiten- und Fluktuationsverhalten
5.1.3 Veränderungen der Arbeitsmarktlage und Folgerungen für Fehlzeiten- und Fluktuationsfragen
5.2 Gestaltungsleitlinien für ein situativ-flexibles und antizipatives Fehlzeiten- und Fluktuationsmanagement
5.2.1 Nutzen des Leitgedankens einer differentiellen Personalwirtschaft
5.2.2 Antizipatives versus reaktives Fehlzeiten- und Fluktuationsmanagement
5.2.3 Flexible und situative Ausrichtung der fehlzeiten- und fluktuationsorien- tierten Personalpolitik

6. Konturen eines antizipativen Fehlzeiten- und Fluktuationsmanagements im Rahmen einer zukunftsorientierten Personalpolitik

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Begriffliche Abgrenzung von Ausfallzeiten und Fehlzeiten

Abbildung 2: Die Abgrenzung des Fluktuationsbegriffs

Abbildung 3: Systematisierung von Anreizarten

Abbildung 4: Ein Prozeßschema zur strukturierten Vorgehensweise bei der Ent- wicklung von anreizorientierten Stategien zur Fehlzeiten- und Fluktuationsreduzierung

Abbildung 5: Beispiele für Fehlzeiten- und Fluktuationskennzahlen

Abbildung 6: Einflußfaktoren für ein Fehlzeitenverhalten

Abbildung 7: Ein Überblick zu betrieblichen Maßnahmen der Reduzierung von Fehlzeiten

Abbildung 8: Gesetzliche bzw. tarifvertragliche Möglichkeiten zur Reduzierung von Fehlzeiten

Abbildung 9: Ein Konzept der betrieblichen Gesundheitsförderung

Abbildung 10: Ein Überblick zu Möglichkeiten der Reduzierung und Optimierung der Fluktuation

Abbildung 11: Instrumente zur Einführung neuer Mitarbeiter

Abbildung 12: Verstärkter Wunsch nach flexibler Arbeitszeit

Abbildung 13: Die Bedeutung der Fehlzeitenproblematik in deutschen Unter- nehmungen in Anlehnung an eine Befragung im Februar 1998

Abbildung 14: Die Bedeutung der Fluktuationsproblematik in deutschen Unter- nehmungen in Anlehnung an eine Befragung im Februar 1998

Abbildung 15: Umgesetzte und geplante Fehlzeitenmaßnahmen der Unter- nehmungen in Anlehnung an eine Befragung im Februar 1998

Abbildung 16: Umgesetzte und geplante Maßnahmen der Unternehmungen zur Fluktuationsbeeinflussung in Anlehnung an eine Befragung im Februar 1998

Abbildung 17: Krankenstand und Arbeitslosenquote in Deutschland

Abbildung A1: Charakteristika der im Februar 1992 befragten Unternehmungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung: Fehlzeiten und Fluktuation im Fokus betriebswirtschaftlicher Überlegungen

1.1 Zur Aktualität des Themenfeldes Fehlzeiten und Fluktuation in der personal- wirtschaftlichen Diskussion

In Zeiten steigender Dynamik und erhöhter Komplexität der Umwelt gelangen immer mehr Unternehmungen zu der Erkenntnis, daß ihre Stellung im Wettbewerb in Zukunft maßgeblich durch eine erfolgreiche Personalpolitik bestimmt wird und dabei einer wirksamen Gestaltung von Anreizen sowie einer situationsgerechten Personalführung vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt werden muß. Als ein Bereich, der mit großer Unsicherheit behaftet ist, wird die Versorgung der Unternehmung mit ausreichend qualifizierten und vor allem auch motivierten Mitarbeitern betrachtet.[1] Die hiermit im Zusammenhang stehenden Phänomene Fehlzeiten und Fluktuation sind schon seit einiger Zeit verstärkt in den Blickpunkt unternehmerischer Betrachtung gelangt und werden hier insbesondere unter Kostenaspekten beleuchtet. Dies wird auch in Zukunft relevant sein, denn der sich immer stärker verschärfende Wettbewerbsdruck, insbesondere auch durch ausländische Anbieter, zwingt jede einheimische Unternehmung dazu, eine permanente Verbesserung der Kostenstruktur herbeizuführen und entsprechende Potentiale auszuschöpfen. Hierzu kann die Reduzierung von Fluktuation und Fehlzeiten einen entscheidenden Beitrag leisten.[2] Jede Fluktuation ist für eine Unternehmung mit hohen Kosten verbunden[3] und auch Fehlzeiten haben nachhaltige Auswirkungen auf die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Unternehmung. Störungen der Arbeitsabläufe durch unvorhersehbare Abwesenheit von Mitarbeitern stellen die Unternehmungen vor erhebliche Schwierigkeiten.[4] Die Produktivität einer Unternehmung kann daher durch eine gezielte Fluktuations- und Fehlzeitenbeeinflussung wesentlich verbessert werden.[5] Es bedarf eines personalpolitischen Instrumentariums, das geeignet ist, diese kontraproduktiven Phänomene gezielt zu beeinflussen.[6] Dabei kommt heute, aufgrund erhöhter Ansprüche und heterogener Interessen auf der Mitarbeiterseite, eine individualisierte Anreizgestaltung in Betracht.[7]

Obwohl die krankheitsbedingten Fehlzeiten in den letzten Jahren in Deutschland zurückgegangen sind, sind sie im internationalen Vergleich immer noch extrem hoch und stellen im Zuge der Globalisierung und der immer stärker agierenden ausländischen Konkurrenz einen Standortnachteil dar.[8] Daß besonders Fehlzeiten momentan wieder im öffentlichen und unternehmerischen Rampenlicht stehen, beweist z.B. die Diskussion um die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall und die Verabschiedung des neuen Entgeltfortzahlungsgesetzes zum 01.10.1996.[9] Außerdem deutet die verstärkte Beschäftigung mit sog. Rückkehrgesprächen mit Mitarbeitern im Anschluß an Fehlzeiten sowie die Ausweitung betrieblicher Gesundheitsprogramme auf eine derzeitige Relevanz der Problematik.[10]

Zur Fluktuationsthematik könnte man annehmen, daß die derzeit schlechte Arbeitsmarktlage das Problem fluktuierenden Personals in den Hintergrund hat treten lassen. Sicher ist hiermit eine geringere Risikobereitschaft der Arbeitnehmer verbunden, den angestammten Arbeitsplatz zu verlassen[11], jedoch sind „ die Einstellungen und Entlassungen der Betriebe .. selbst bei miserabler Beschäftigungslage enorm.“[12] Ungeachtet dessen wurde der Fluktuationsproblematik in den letzten Jahren wenig Aufmerksamkeit geschenkt.[13] In neueren personalpolitischen Beiträgen wird vorwiegend das Problem der Früh fluktuation unter dem Aspekt der Einarbeitung neuer Mitarbeiter behandelt.[14] Ferner sind, wie eine Analyse aktueller personalwirtschaftlicher Literatur zeigt, das sog. Austrittsinterview und die Vereinbarung von Rückzahlungsklauseln von Aktualität in Bezug auf das Fluktuationsproblem.[15]

1.2 Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit: anreizbezogenes Fehlzeiten- und Fluktuationsmanagement als Beitrag zur Sicherung der Wettbewerbs- fähigkeit von Unternehmungen

Je schlanker die Organisationsstrukturen unter dem Druck des nationalen und internationalen Wettbewerbs werden, und je bedeutender damit angesichts einer „dünnen Personaldecke“ der Beitrag jedes einzelnen Mitarbeiters wird, desto mehr stellen Fehlzeiten und Fluktuation eine Belastung dar.[16] Hiermit ist auch gleichzeitig die Problemstellung dieser Arbeit angesprochen. Nach einer Untersuchung des Instituts der deutschen Wirtschaft im Jahr 1996 fehlten die Mitarbeiter deutscher Unternehmungen jährlich im Durchschnitt drei Wochen wegen Krankheit, Kuren, Unfällen und sonstigen Gründen. Allein für die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall mußten ca. sechzig Milliarden DM aufgewendet werden.[17] Die gesamtwirtschaftliche Arbeitsfluktuation hat von 1987 bis 1990 erheblich zugenommen. Im Jahr 1992 machte sich zwar im Zuge einer schwächeren Arbeitsmarktlage eine Verringerung der Fluktuation bemerkbar[18], dennoch kommt der Fluktuationsproblematik trotz der heute schwierigen Situation auf dem Arbeitsmarkt, wenn auch in abgeschwächter Form, eine hohe personalwirtschaftliche Bedeutung zu. Auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten werden in großem Ausmaß Arbeitsplätze gewechselt.[19]

Ziel der Arbeit ist es, die personal- und unternehmungspolitische Relevanz der Fehlzeiten- und Fluktuationsthematik zu verdeutlichen und eine Variation von anreizorientierten Maßnahmen zu präsentieren, die geeignet sind, den mit Fehlzeiten und Fluktuation verbundenen Problemen zu begegnen. Dem theoretischen Wissenschaftsziel („Erklärung“) wird durch die Darlegung der grundlegenden anreizpolitischen Zusammenhänge der Thematik, dem pragmatischen Wissenschaftsziel („Gestaltung“) durch die Erarbeitung von themenbezogenen Gestaltungsempfehlungen Rechnung getragen.[20] Im folgenden zweiten Abschnitt der Arbeit soll zunächst ein Bezugsrahmen dargestellt werden, der es erleichtert, das Thema in den personalwirtschaftlichen Kontext einzuordnen, der begriffliche Fragen klärt, die Entwicklung der Diskussion im Zeitablauf skizziert und Parallelen bzw. Unterschiede von Fehlzeiten- und Fluktuationsfragen aufzeigt. Im dritten Abschnitt wird dann, auf Basis eines strukturierten Phasenschemas, eine Anreizkonzeption zur Reduzierung von Fehlzeiten und Fluktuation erstellt. Im vierten Abschnitt werden Ergebnisse eines empirischen Schlaglichts zum Thema vorgestellt und Folgerungen für ein effektives Fehlzeiten- und Fluktuationsmanagement abgeleitet. Gliederungspunkt fünf der Arbeit befaßt sich mit einer Neubewertung der vorgestellten Problemlagen vor dem Hintergrund veränderter Beschäftigungs-, Aufgaben- und Qualifikationsstrukturen sowie der Arbeitsmarksituation und gibt diesbezüglich einige Gestaltungshinweise. Der letzte Abschnitt der Arbeit skizziert eine zukunftsweisende Perspektive für die Personalpolitik von Unternehmungen.

2. Ein Bezugsrahmen zur personalwirtschaftlichen Analyse der Phänomene Fehl- zeiten und Fluktuation

2.1 Generierung eines themenbezogenen Referenzrahmens zur Einordnung der Thematik in den personalwirtschaftlichen Kontext

Um sich mit den Problemen, mit denen Wirtschaftsorganisationen konfrontiert sind, zu befassen und intentionsgemäße Lösungen zu finden, reicht es nicht, sofort und unbeirrt auf diese Probleme zuzusteuern. Diese Vorgehensweise würde in eine Sackgasse führen. Anstatt dessen ist eine theoretische Orientierung erforderlich, die u.a. mit Hilfe eines Bezugsrahmens geleistet wird.[21] Bezugs- oder Referenzrahmen liefern „ ...nach Kirsch keine Erklärung beobachteter Phänomene im Sinne einer Theorie der Subsumtion. Vielmehr sollen sie ‘Erklärungsskizzen’ ermöglichen, die zu einem besseren Verständnis von Zusammenhängen führen.“[22] Bereits die Tatsache, daß Fehlzeiten und Fluktuation in der Literatur als Phänomene bezeichnet werden, deutet die Komplexität des Themas an[23] und verlangt ein systematisches Vorgehen bei der Betrachtung dieses personalwirtschaftlichen Problemausschnitts. Daher dient der folgende Abschnitt als Grundgerüst für den weiteren Vorgehenspfad.

2.2 Terminologische Grundlegungen und Abgrenzungen

2.2.1 Begriff und Abgrenzung von Fehlzeiten und Fluktuation

Zunächst ist es notwendig, eine genaue, dem Erkenntnisinteresse dieser Arbeit entsprechende, Abgrenzung der Begriffe Fehlzeiten und Fluktuation vorzunehmen.

In der Literatur sind zum Begriff Fehlzeiten sowie zu synonym verwendeten Bezeichnungen, wie z.B. Ausfallzeiten, Krankenstand oder Absentismus, keine allgemeingültigen Definitionen zu finden. Wegen der z.T. stark voneinander abweichenden Begriffsbestimmungen unterbreitete der Studienkreis für betriebliche Personal- und Sozialpolitik im Jahr 1964 einen Definitionsvorschlag. Demnach sind Ausfallzeiten „... alle Zeiten, in denen der Arbeitnehmer dem Unternehmen nicht zur Erfüllung seiner Aufgaben, zu denen er sich vertraglich verpflichtet hat, zur Verfügung steht.“ [24] Es handelt sich also um Abwesenheiten i.w.S., z.B. aufgrund von Krankheit, Kur, Tarifurlaub, Feiertagen und anderen Regelungen, die auf Gesetz, Tarifvertrag oder betrieblichen Vereinbarungen beruhen.[25] Fehlzeiten sind nach der Definition des Studienkreises Ausfallzeiten i.e.S., d.h. „... alle Zeiten, in denen der Arbeitnehmer seinen Verpflichtungen aus persönlichen Gründen nicht nachkommt.“[26] Einzuordnen sind hier alle Abwesenheiten, die nicht durch gesetzliche, tarifliche oder individuelle Regelungen abgedeckt sind und ohne Vorankündigung auftreten. Dazu zu zählen z.B. Krankheit, Unfall oder unentschuldigtes Fehlen.[27] Will man sich mit Maßnahmen der Fehlzeitenreduzierung befassen, so erscheint es sinnvoll, weiterhin zwischen beeinflußbaren und nicht beeinflußbaren Fehlzeiten zu unterscheiden. Als unbeeinflußbar sollen hier alle auf Gesetz, Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung beruhenden Ausfallzeiten bezeichnet werden.[28] Sie finden daher im Rahmen dieser Arbeit keine weitere Beachtung. Der betriebliche Krankenstand, der einen Teilbereich der Fehlzeiten darstellt, ist zu verstehen als „ ... die Abwesenheit vom Arbeitsplatz/Betrieb, verursacht durch Arbeitsunfähigkeit aufgrund einer Krankheit ... im medizinisch-biologischen Sinne.“[29]. Er nimmt unter den Fehlzeiten mit durchschnittlich 85 % eine herausragende Rolle ein.[30] Dieser Sachverhalt läßt sich insbesondere durch sozialrechtliche Aspekte in der BRD erklären, denn die Abwesenheit vom Arbeitsplatz ist i.d.R. durch ein ärztliches Attest zu legitimieren, welches allgemein als Entschuldigung des Fehlens anerkannt wird. Allerdings erhebt sich hier eine Grauzone bzgl. der Unterscheidung von tatsächlicher oder vorgeschobener Krankheit. Die vom Patienten geltend gemachte Arbeitsunfähigkeit und die vom Arzt attestierte kann andere Ursachen für das Fehlen am Arbeitsplatz überdecken.[31] Dem Problem dieser Grauzone soll der Begriff Absentismus Rechnung tragen. Nieder spricht in diesem Zusammenhang von einer „ ... motivational bedingten Entscheidung eines Mitarbeiters zur Abwesenheit “.[32] Dieses Phänomen wird in der Literatur auch als „Edelabsentismus“[33] bezeichnet und entspricht dem weit verbreiteten Ausdruck des „Blaumachens“.[34] Einzuordnen wären hier z.B. der „blaue Montag“, Verspätungen oder das Fehlen zwischen Feiertagen und Wochenende aufgrund vorgetäuschter Krankheit.[35] Hier ergeben sich nach Nieder besonders wichtige Ansatzpunkte für Maßnahmen zur Beeinflussung der Fehlzeiten.[36] Zusätzlich soll hier jedoch eine Differenzierung vorgenommen werden, wonach in erster Linie ein durch die Arbeitssituation ausgelöstes Absentismusverhalten einen Beeinflussungsbereich bietet.[37] Ferner soll auch der auf medizinischen Notwendigkeiten basierende Krankenstand als beeinflußbar gelten[38], insbesondere, wenn dieser durch die Arbeitsumstände verursacht ist.[39] Eine strikte Trennung von krankheits- und motivationsbedingtem Fehlen ist in der Praxis jedoch unmöglich.[40] Abb. 1 gibt noch einmal einen Überblick über die hier verwendeten begrifflichen Abgrenzungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Begriffliche Abgrenzung von Ausfallzeiten und Fehlzeiten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Trebesch (1979), S. 41, Hilla/Tiller (1996), S. 92, Nieder/Janssen (1996), S. 60, Kowling (1993), S. 90 und Nieder (1995) , S. 783.

Auch der Begriff Fluktuation wird in der Literatur und Praxis nicht einheitlich verwendet.[41] Es erscheint daher sinnvoll, einen kurzen Überblick über mögliche Abgrenzungen zu geben, um anschließend zu zeigen, welche für diese Arbeit relevant sein soll.

Die Bezeichnung Fluktuation wird von Goossens als eine engere Begriffsfassung gegenüber dem Personalwechsel bezeichnet, der neben dem zwischenbetrieblichen auch den inner- und außerbetrieblichen Wechsel von Arbeitnehmern einbezieht. Dagegen bezieht sich der Fluktuationsbegriff i.d.R. lediglich auf den zwischenbetrieblichen Arbeitsplatzwechsel.[42] Diese Abgrenzung soll hier ebenfalls Anwendung finden, denn der innerbetriebliche Wechsel, zu verstehen als „... jeder Wechsel in der Besetzung von Arbeitsplätzen durch Arbeitskräfte, die bereits im Betrieb tätig sind “[43], verursacht nur geringe oder keine Kosten für die Unternehmung, im Gegensatz zu dem zwischenbetrieblichen Wechsel, der somit für die Unternehmung eine besondere Relevanz hat.[44] Der außerbetriebliche Personalwechsel beinhaltet den Sachverhalt, der in der Literatur z.T. als „natürliche Fluktuation“[45] bezeichnet wird, also z.B. Austritte wegen Pensionierung, Tod, Invalidität oder Familienbetreuung.[46] Unter dem Gesichtspunkt der möglichen Beeinflussung eines Fluktuationsverhaltens muß hier der außerbetriebliche Wechsel außer acht bleiben. Zwar sind „natürliche Austritte“ z.T. auch auf Arbeitsplatzbedingungen zurückzuführen, dennoch ist die Beeinflußbarkeit seitens des Arbeitgebers hier begrenzt.[47] Fluktuation als einen Wechsel des Arbeitsplatzes zwischen verschiedenen Unternehmungen zu definieren, reicht jedoch nicht für Organisationen, die einen Ansatzpunkt für die Bestimmung der betrieblich beeinflußbaren Fluktuation suchen. Dies führt zu einer noch engeren Fassung des Begriffs.[48] So sind nach Dubler „die saison- und konjunkturbedingten Entlassungen, deren Gründe nicht im Betrieb selber zu suchen sind ...“[49] aus der Betrachtung des Themas Fluktuation herauszunehmen. Ferner soll hier nach Bretschneider das Ausscheiden solcher Mitarbeiter ausgeklammert werden, das aufgrund von Zeit- oder Zweckverträgen (z.B. Aushilfen) zustande kommt.[50] Eine noch engere Begriffsdefinition, wie sie auch meist in der Praxis verwendet wird, faßt unter Fluktuation ausschließlich den vom Arbeitnehmer ausgehenden, freiwilligen Austritt aus der Organisation. Sicher könnten hier Kündigungen des Arbeitgebers, die im persönlichen Bereich des Arbeitnehmers liegen, z.B. wegen fachlichen oder disziplinarischen Unzulänglichkeiten, mit einbezogen werden, da ein Teil dieser Abgänge durch geeignete Maßnahmen seitens der Unternehmung vermieden werden könnte.[51] Hier soll jedoch der engeren Abgrenzung der Vorzug gegeben werden, denn durch dieses freiwillige Ausscheiden wird die Unternehmung vor kaum antizipierbare Veränderungen im Personalbestand gestellt.[52] Im folgenden wird unter Fluktuation also der „ ... Austritt eines Arbeitnehmers aus einer Unternehmung aufgrund der autonomen Entscheidung, einer anderen Organisation beizutreten“[53] verstanden. Die folgende Übersicht soll die Eingrenzung des Begriffs noch einmal veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Abgrenzung des Fluktuationsbegriffs

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Benz (1983), S. 10.

2.2.2 Anreize, Anreizsysteme und anreizbezogene Strategien

Der Begriff Anreiz bezeichnet „ ... alle monetären und nicht-monetären Angebote der Organisation, die die Bereitschaft zur Teilnahme an der Leistungserbringung auslösen“[54]. Anreize besitzen eine bestimmte Wertigkeit für ein Individuum und beinhalten einen Aufforderungs-charakter, der, je nach individueller Bedürfnisstruktur des Arbeitnehmers, entweder dazu drängt, sich den Anreizen anzunehmen oder diese zu meiden.[55] Wenn Anreize geeignet sind, die individuell spezifischen Motive der Mitarbeiter anzusprechen, dann eignen sie sich zur Steuerung des Leistungsverhaltens.[56] Anreize erfüllen folglich drei Funktionen: sie aktivieren individuell spezifische Motivklassen der Mitarbeiter, wirken je nach Erfüllung dieser Motive auf die Zufriedenheit der Individuen und führen damit zu Leistungsergebnissen.[57]

Aus den zentralen Thesen der Anreiz-Beitrags-Theorie, die in der Literatur als zentraler personalwirtschaftlicher Bezugsrahmen Anwendung findet[58], geht hervor, daß eine Unternehmung Individuen durch Anreize zur Teilnahme an der Organisation und zur Beitragsleistung motiviert. Die Mitarbeiter bleiben so lange Mitglied der Organisation, wie die gewährten Anreize genauso groß bzw. größer sind als die verlangten Beiträge. Die Entscheidung der Individuen zur Teilnahme- und Beitragsleistung ist abhängig von deren individuellen Motiven und wahrgenommenen Alternativen der Bedürfnisbefriedigung, wie z.B. durch Teilnahme an einer anderen Organisation.[59] Je größer die negative Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen ist, desto größer wird die Fluktuations- und Abwesenheitsneigung eines Mitarbeiters sein.[60] Was Anreize in der Praxis bewirken sollen, schildert Schanz in sehr operationaler Weise. Danach haben Anreize die Funktion, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, sie zur Leistungserbringung zu motivieren sowie Fehlzeiten zu begrenzen.[61] Hier wird der Bezug zur Fluktuations- und Fehlzeitenproblematik noch einmal ganz deutlich.

In der Praxis erfolgt die Aktivierung der Personalpotentiale durch Anreizsysteme.[62] Nach Wild verstehen wir unter einem Anreizsystem „ die Summe aller bewußt gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize, Strafen)...“[63]. Ein Anreizsystem i.e.S. beinhaltet lediglich Anreize des Entgelt-, Beförderungs- und Statussystems. Bezieht man jedoch alle weiteren Anreize, wie z.B. solche, die sich aus dem Führungsstil, der Organisationsstruktur, der Aufgabe oder dem Kommunikationssystem ergeben, mit ein, spricht man von einem Anreizsystem i.w.S.[64] Dieses weiter gefaßte Verständnis soll hier herangezogen werden. Je genauer das Anreizsystem auf die konkrete Zielgruppe zugeschnitten ist, desto wirksamer wird es und desto weniger Verluste entstehen durch eine Gewährung von Zuwendungen, die die Bedürfnisse der Mitarbeiter verfehlen.[65] In der Literatur werden unterschiedliche Klassifikationen zu Anreizarten vorgestellt.[66] Um einen Überblick zu geben, welche Anreizgruppen für die Unternehmungspraxis generell zur Verfügung stehen, soll hier eine Differenzierung von Steinle herangezogen werden, die später auch als Rahmen für die anreizbezogene Strategieentwicklung dient:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Systematisierung von Anreizarten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinle (1991), S. 814.

Institutionelle Anreize beziehen sich auf die Umfeldfaktoren des Handlungsfeldes der Geführten. Hier ist z.B. an eine Veränderung der Informations- und Weisungsstrukturen oder unternehmungskulturbezogener Aspekte zu denken.[67] Interaktionelle Anreize umfassen die direkte Einflußnahme im Führungsprozeß, insbesondere die Möglichkeiten der Partizipation am Ziel-/Entscheidungsprozeß.[68] Bei den strukturellen Anreizen geht es um Determinanten der Arbeitsplatzgestaltung und des Aufgabenzuschnitts; kompensatorische Anreize dagegen fokussieren den materiellen und immateriellen Ausgleich erbrachter Leistungen. Die Kategorie der replizierenden Anreize zielt auf die Einflußnahme des Mitarbeiters auf den Vorgesetzten. Der Umgang des Vorgesetzten mit diesen rückwirkenden Verhaltensweisen, die z.B. informationelle Machtpotentiale gegenüber dem Vorgesetzten oder nichtprüfbare Vorentscheidungen der Geführten betreffen können, ist entscheidend für den Führungserfolg.[69]

Zuletzt ist noch auf die begriffliche Einordnung von anreizbezogenen Strategien einzugehen. Im allgemeinen meint die Bezeichnung „Strategie“ eine „.. grundsätzliche Vorgehensweise zur Erreichung von unternehmungspolitischen Zielen“[70]. Im Rahmen dieser Arbeit sollen unter anreizbezogenen Strategien Maßnahmen verstanden werden, die geeignet sind, über entsprechende Anreize das Fehlzeiten- bzw. Fluktuationsverhalten der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Als „strategisch“ werden diese Wege bezeichnet, weil hier keine ad-hoc-Maßnahmen vorgeschlagen, sondern anreizpolitische Optionen aufgezeigt werden sollen, die bewußt geplant und in ein langfristig angelegtes Anreizkonzept eingebettet sind.

2.3 Nachzeichnung des Verlaufs der personalwirtschaftlichen Diskussion zu Fehl- zeiten und Fluktuation

2.3.1 Fehlzeitendebatte im Zeitablauf der personalwirtschaftlichen Analyse

Das Thema Fehlzeiten wird schon seit langem problematisiert.[71] Die ersten wissenschaftlichen Untersuchungen zu Fehlzeiten wurden jedoch erst während des ersten Weltkrieges in England durchgeführt. Zur Zeit des zweiten Weltkrieges gewann die Problematik dann, aufgrund eines hohen Arbeitskräftebedarfs, im gesamten anglo-amerikanischen Raum verstärkt an Bedeutung.[72] Im deutschsprachigen Raum erschien die erste Veröffentlichung von Sopp[73] erst Mitte der fünfziger Jahre. Einige Jahre später gelangte die Fehlzeitenproblematik dann in den Blickpunkt des betriebswirtschaftlichen Interesses.[74] Ein Grund hierfür war der kontinuierliche Anstieg der Fehlzeitenquoten.[75] Die zu dieser Zeit datierten Erleichterungen seitens der Arbeitnehmer in der Lohnfortzahlung bei Krankheit und die hierdurch gebotenen Möglichkeiten dessen Mißbrauchs wurden u.a. für die hohen Fehlzeitenquoten verantwortlich gemacht.[76] In den sechziger Jahren und Anfang der siebziger Jahre war in den Unternehmungen besonders die Auffassung verbreitet, daß finanzielle Maßnahmen gut geeignet seien, Fehlzeiten zu mindern. So war die Diskussion um eine mit Fehlzeiten in Verbindung stehende Anwesenheitsprämie, Gewinnbeteiligungen oder Jahresprämien sehr zeitgemäß.[77] In der betrieblichen Praxis dominierten finanzielle Anreize und Disziplinarmaßnahmen.[78] Im Rahmen der Humanisierungsforschung gewannen dann Mitte der siebziger Jahre Analysen zur Arbeitsbelastung an Bedeutung, mittels derer insbesondere gesundheitliche Gefahren am Arbeitsplatz lokalisiert und Maßnahmen zur Gesundheitssicherung ergriffen werden sollten.[79] Fehlzeiten galten jetzt nicht mehr nur als „störende Disziplinlosigkeit“ der Arbeitnehmer, sondern standen nun auch als Signal für Probleme im Betriebsablauf.[80] Ab 1980 beschäftigte man sich mit den Gründen für einen derzeit drastischen Rückgang des Krankenstandes.[81] Als Bestimmungsgründe wurden u.a. eine Abnahme des Mißbrauchs der Lohnfortzahlung sowie eine steigende Frühverrentung angeführt.[82]

Erst in den neunziger Jahren intensivierten sich die Bemühungen für eine systematische Fehlzeitensenkung in der Wirtschaftspraxis.[83] In den letzten Jahren, in denen ein verstärkter Wettbewerbsdruck eine dezidierte Analyse der Kostenseite der Unternehmungen im Hinblick auf die Identifizierung von Einsparungspotentialen erfordert, werden Fehlzeiten als zentrales, beeinflußbares Problem angesehen.[84] Nunmehr kommen Programme zum Zuge, die sich vor einigen Jahren noch jeder ernsthaften wirtschaftlichen Betrachtung entzogen hätten. Hierzu gehören u.a. Gesundheitszirkel und Rückkehrgespräche.[85] Jedoch setzen sich bis heute nur wenige Publikationen wirklich praxisnah und systematisch mit einer Reduzierung der Abwesenheiten auseinander.[86] Bemerkenswert ist, daß der Fehlzeitendiskussion periodisch sehr unterschiedliche Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit geschenkt wird. Während die Fehlzeitenproblematik z.B. im Jahr 1991 noch zu einem nahezu gesellschaftspolitischen Problem hochstilisiert wurde, war 1994, in einer Zeit wirtschaftlicher Rezession und damit verbundener Angst des Arbeitsplatzverlustes, das Thema in der Öffentlichkeit kaum noch von Bedeutung.[87]

2.3.2 Interpretation der Fluktuationsthematik vor dem Hintergrund veränderter Arbeitsmarktkonstellationen

In Bezug auf den Personalwechsel fanden sich in Deutschland erst ab 1920 vereinzelt Bemühungen zur Lösung von Fluktuationsfragen. Das Interesse an der Problematik stieg und fiel entsprechend der Konjunkturentwicklung.[88] Erst mit der ab 1955 erreichten Vollbeschäftigung wurde der zwischenbetriebliche Arbeitsplatzwechsel zu einem ernsthaften Problem für die Betriebe, so daß in zunehmendem Maße Überlegungen zur Beeinflussung der Fluktuation angestellt wurden.[89] So erschienen im deutschsprachigen Raum in den fünfziger und sechziger Jahren zahlreiche Untersuchungen zur Fluktuation.[90] Hier konzentrierte man sich vorerst auf innerbetriebliche Gegenmaßnahmen und vernachlässigte gesamtwirtschaftliche Aspekte, was dazu führte, daß das Phänomen Fluktuation vornehmlich negativ beurteilt wurde und positive Eigenschaften, wie z. B. die berufliche Mobilität, außer acht blieben.[91] Fluktuation wurde, zugespitzt formuliert, als „unmoralisches Verhalten“ der Arbeitnehmer bezeichnet, das für die Unternehmungen hohe Kosten verursachte.[92] Die Kontrolle und Beeinflussung übermäßig hoher Fluktuationsraten stand in einer Zeit der Hochkonjunktur im Vordergrund personalpolitischer Überlegungen.[93] Maßnahmen zur Fluktuationsbeeinflussung bezogen sich in der Praxis vornehmlich auf materielle Anreize, wie z.B. eine bessere Entlohnung oder eine Ausweitung betrieblicher Sozialleistungen. Auch im wissenschaftlichen Schrifttum wurde diese Anreizform z.T. als das wirksamste Mittel zur Motivation der Mitarbeiter im Hinblick auf den Verbleib in der Unternehmung betrachtet.[94] Ab Anfang der siebziger Jahre wurde dagegen die Fluktuation zunehmend als ein Indikator für Arbeitszufriedenheit erachtet. Im Rahmen von Bestrebungen zur Humanisierung der Arbeitswelt wurde eine Abnahme der betrieblichen Fluktuationsquote als Meßgröße für die Wirksamkeit solcher Maßnahmen herangezogen.[95] Ferner setzte sich immer mehr die Erkenntnis durch, daß das Phänomen Fluktuation nicht nur als störende und dementsprechend entgegenzutretende Erscheinung zu verstehen war, sondern auch positive Aspekte enthielt und z.T. erwünscht war. So wurde im Jahr 1974 die Arbeitnehmerfluktuation von der deutschen Automobilindustrie sogar prämiert.[96] Anfang und Mitte der achtziger Jahre wurde das Thema Fluktuation in der Öffentlichkeit wenig diskutiert. Dincher stellt fest, daß dem Fluktuationsproblem zu dieser Zeit auch im wissenschaftlichen Kontext wenig Bedeutung beigemessen wurde.[97]

Mit der Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage in Deutschland im Laufe der neunziger Jahre wurde dem Themenfeld Fluktuation wiederum wenig Aufmerksamkeit geschenkt.[98] In Zeiten der Hochkonjunktur, die mit einer Überbeschäftigung verbunden ist, wurde die Fluktuation also i.d.R. negativ bewertet, dagegen in Zeiten von erforderlichen Beschäftigungseinschränkungen z.T. zielgerichtet für eine Personalanpassung ausgenutzt.[99] In den letzten Jahren erschienen demnach auch wenige Publikationen zum Thema Fluktuation.

2.4 Grundsätzliche Überlegungen zu Zusammenhängen und Unterschieden von Fehlzeiten und Fluktuation

Fehlzeiten und Fluktuation werden häufig als sehr eng verknüpfte Verhaltensweisen gesehen.“[100] Diese enge Verknüpfung wird damit begründet, daß Fehlzeiten und Fluktuation zwei „alternative Formen des Rückzugsverhaltens“ darstellen[101] und ein und derselben Verhaltensgruppe zuzuordnen sind.[102] Mittels Fehlzeiten- und Fluktuationsverhalten können Arbeitnehmer ihre Unzufriedenheit mit den jeweiligen Arbeitsbedingungen zum Ausdruck bringen.[103] Demnach unterscheiden sich diese im Prinzip gleichen Verhaltensweisen lediglich in ihrem Ausprägungsgrad, d.h. der Intensität des Rückzugs.[104] Absentismus wird hier also als ein Vorstadium für die Fluktuationsentscheidung betrachtet.[105] Das Verlassen der Unternehmung stellt die extreme Form des Fernbleibens dar. Je häufiger ein Arbeitnehmer fehlt, so die Vermutung, desto größer ist seine Bereitschaft, zu kündigen. Für diesen in der Literatur thematisierten Beziehungskomplex zwischen Fehlzeiten und Fluktuation gibt es zwar relativ fundierte Ergebnisse[106], bei denen die Korrelation zwischen Fluktuation und Fehlzeiten i.d.R. positiv ist. Jedoch ist die Korrelation nicht sehr hoch, so daß ein Fehlzeitenverhalten auch auf andere Gründe zurückzuführen ist als die Austrittsentscheidung.[107]

Entgegen dieser Auffassung wird im allgemeinen Schrifttum aber auch ein anderer Zusammenhang zwischen Fehlzeiten und Fluktuation vermutet. Man nimmt an, daß häufiges Fehlen eine geringere Kündigungsneigung seitens der Mitarbeiter mit sich bringt, da Absentismus in diesem Fall als Alternative zum Ausscheiden genutzt wird.[108] Zu diesem Ergebnis kommt z.B. Wilhelm in einer Untersuchung.[109] Zimmermann konnte empirisch sowohl eine gegenläufige Beziehung sowie auch einen gleichzeitigen Anstieg von Fehlzeiten und Fluktuation feststellen.[110] Trebesch weist darauf hin, daß Fluktuation und Absentismus als zwei unterschiedliche Verhaltensweisen zu betrachten sind. Absentismus kann hiernach nicht einfach als temporäres Aufgeben der organisationalen Mitgliedschaft bezeichnet werden, sondern muß als Reaktion interpretiert werden, die von situativen Wahrnehmungen gesteuert ist.[111]

Diese voneinander abweichenden Ergebnisse legen die Annahme nahe, daß Fluktuation und Absentismus nicht lediglich als unterschiedliche Ausprägungen auf einem Verhaltenskontinuum zu verallgemeinern sind, sondern zwei voneinander zu differenzierende Verhaltensweisen darstellen.[112] Die sehr komplexen Zusammenhänge beider Verhaltensphänomene können sich zwar überschneiden oder ähneln, sind aber nicht substituierbar und müssen somit auf verschiedene Ursachen zurückgeführt werden.[113] Demnach setzt eine wirksame Personalpolitik zur Verminderung von Fehlzeiten und Fluktuation eine sehr genaue Ursachen- und Situationsanalyse voraus. Je direkter die ergriffenen Maßnahmen auf die Ursachen einwirken und je eindeutiger der Zusammenhang zwischen Ursache und Verhaltensreaktion ist, desto höher wird die Effizienz personalpolitischer Aktivitäten sein.[114] Aufgrund der geschilderten Unterschiede zwischen Fehlzeiten und Fluktuation wird in den folgenden Ausführungen z.T. eine getrennte Behandlung der Themen vorgenommen. Die Tatsache, daß auch Querverbindungen zwischen Fehlzeiten und Fluktuation existieren[115], wie z.B. der hierdurch resultierende Kostendruck für die Unternehmung, erlaubt aber auch eine gemeinsame Abhandlung bestimmter Aspekte.

2.5 Entwicklung eines Prozeßschemas zur strukturierten Vorgehensweise bei der anreizbezogenen Reduzierung von Fehlzeiten und Fluktuation

Die systematische Reduzierung von Fehlzeiten und Fluktuation kann als eine spezifische Ausprägung eines Planungsproblems aufgefaßt werden. Entsprechend kann auch der allgemeine Planungsprozeß, inhaltlich auf die spezielle Thematik zugeschnitten, als Strukturierungsschema für diese Aufgabenstellung herangezogen werden. Hier soll auf die Phasenstruktur des Führungsprozesses von Wild, dem der Planungsprozeß inhärent ist, Bezug genommen werden. Nach Wild läßt sich der Prozeß der Planung in die folgenden Phasen untergliedern: Zielbildung, Problemerkenntnis, Alternativensuche, Prognose und Bewertung. Dem Planungsprozeß folgt die Entscheidung für eine bzw. mehrere Handlungsalternativen sowie deren Durchsetzung und Realisation. Dieser Ablauf ist als iterativer Prozeß zu verstehen, in dem Vor- und Rückkopplungen zwischen den einzelnen Phasen stattfinden.[116] Das Personal-Controlling unterstützt diesen Prozeß in allen Stufen. Die Übertragung dieses allgemeinen Planungsprozeßschemas auf die Fehlzeiten- und Fluktuationsthematik und die damit verbundenen inhaltlichen Fragestellungen gibt Abb. 4 wieder:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ein Prozeßschema zur strukturierten Vorgehensweise bei der Entwicklung von anreizorientierten Stategien zur Fehlzeiten- und Fluktuationsreduzierung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wild (1982), S. 37-39.

3. Generierung einer Anreizkonzeption zur Senkung von Fehlzeiten und Fluktua- tion auf Grundlage einer prozeßorientierten Vorgehensmethodik

3.1 Personalwirtschaftlicher Problemdruck als Auslöser für einen Handlungsprozeß

3.1.1 Personal-Controlling als Informationslieferant für gezielte Personalentschei- dungen

Steigende Personalkosten und eine zunehmende Bindung von Kapital im Personalbereich führten zu der Erkenntnis, daß es eines Instrumentariums bedarf, das den oft vernachlässigten „weichen“ Bereich des Personalmanagements bzgl. Planung, Steuerung und Kontrolle wirksam unterstützen kann.[117] Aus dieser Forderung heraus, entwickelte sich ein Control-ling-Ansatz für den Personalbereich.[118] Für diese noch sehr junge Disziplin „Personal-Con-trolling“ liegt bislang keine einheitliche Begriffsdefinition vor.[119] Mit Hinblick auf die in dieser Arbeit relevanten Aspekte soll eine Abgrenzung herangezogen werden, die von Funktionen und Zielen des Personal-Controlling ausgeht.[120] Demnach wird Personal-Controlling „...als organisationsinterne Service- und Beratungsfunktion sowie als Steuerungsinstrument verstanden mit dem Ziel einer optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen“.[121] Ein Personal-Controlling präsentiert eine typische Querschnittsfunktion[122] (vgl. Abb. 4) und

soll gewährleisten, daß der Nutzen der Personalarbeit optimiert wird.[123] Nach Gmelin ist, unter dem Gesichtspunkt einer Optimierung von Personalstrukturen und -kosten, die Anwendung eines Personal-Controlling für die Problemfelder Fehlzeiten und Fluktuation besonders effektiv.[124] Eine exakte und detaillierte unternehmungsspezifische Erfassung von Daten ist dabei unerläßlich und Grundvoraussetzung für gezielte betriebliche Maßnahmen zur Beeinflussung von Fehlzeiten- und Fluktuationsverhalten.[125] Im Rahmen des Personal-Controlling werden in Bezug auf diese Problembereiche z.B. personalwirtschaftliche Kenngrößen bzw. Indikatoren ermittelt und ausgewertet oder auch Wirkungsanalysen zu Anreizsystemen erstellt.[126] Wichtig ist, daß sich ein Personal-Controlling nicht auf quantitative Werte beschränkt, denn gerade im Personalbereich kommt einer qualitativen Orientierung ein herausragender Stellenwert zu.[127] Als Beispiel sei das mit Fehlzeiten und Fluktuation im Zusammenhang stehende Betriebsklima erwähnt oder auch die Unternehmungskultur, die nach Meinung verschiedener Autoren dringend einem Controlling zu unterziehen ist.[128] Dem Bedürfnis, bessere und vor allem frühzeitigere Informationen über personale Entwicklungen zu erlangen[129], kann das Personal-Controlling also durch eine genaue und kontinuierliche Bestandsaufnahme entgegenkommen. Diese dient somit u.a. als eine Art Frühwarnsystem, dessen Ergebnisse eine Signalwirkung aufweisen.[130]

3.1.2 Problemerfassung und -analyse anhand von Kennzahlen

Zu den Instrumenten des Personal-Controlling gehören u.a. Personalkennzahlensysteme. „Kennzahlensysteme stellen eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen dar, die in einer Beziehung zueinander stehen und in der Summe einen Sachverhalt vollständig in quantifizierbarer Form darstellen.“[131] Generell ist die Zwecksetzung der Kennzahlenrechnung durch ihre Informationsfunktion charakterisiert.[132] Kennzahlen ermöglichen die Verdichtung kaum zu überblickender Datenmengen auf wenige relevante Größen und können demnach als konzentrierte Grundlage für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecke dienen. Jedoch ist zu beachten, daß Kennzahlen erst in Verbindung mit anderen vergleichbaren Bezugsgrößen eine Aussagekraft haben.[133] In Bezug auf qualitative Aspekte, die nicht direkt mittels Kennzahlen abgebildet werden können, sind Indikatoren erforderlich. Die Absentismus- und Fluktuationsquoten können z.B. als Meßgößen für die Arbeitszufriedenheit herangezogen werden und einen Anstoß für weitere Analysen geben. Für die Problemerfassung und -analyse sowie die Ableitung von Managementaktivitäten ist es wichtig, daß Kennzahlen zielbezogen und aus der betrieblichen Gesamtschau heraus entwickelt sowie eindeutig interpretiert werden.[134]

Hinsichtlich einer Erfassung von Fehlzeiten mittels Kennzahlen sind verschiedene Fehlzeitenmaße denkbar. Es können personen- und/oder zeitbezogene Quoten aufgestellt werden. Wichtig ist, daß Fehlzeiten getrennt nach Abwesenheitsgründen sowie Anfangs- und Enddatum erfaßt werden, so daß auch eine Differenzierung nach Häufigkeit, Dauer und Gesamtvolumen der Fehlzeiten ermöglicht wird. So macht es z.B. einen Unterschied, ob die ermittelte gesamte Fehlzeit eines Mitarbeiters nur auf ein Attest von z.B. zehn Tagen zurückzuführen ist oder auf häufige Kurzfehlzeiten, die auf eine motivational bedingte Abwesenheit hindeuten können. Darüber hinaus ist eine Berücksichtigung persönlicher und betrieblicher Merkmale vorzunehmen, wie z.B. eine Unterscheidung nach Alter, Geschlecht, Lohnform oder organisatorischer Einheit. Eine Verknüpfung dieser persönlichen und betrieblichen Merkmale mit den erfaßten Fehlzeitenkategorien führt, durch eine Berechnung gruppenspezifischer Kennzahlen, zu einer aussagekräftigeren Auswertung der Fehlzeitenstatistik.[135] Nur so können Korrelationen zwischen bestimmten Merkmalen und der Höhe der Fehlzeiten festgestellt und mögliche Ursachenfelder aufgedeckt werden.[136] Aufgrund betrieblich unterschiedlicher inhaltlicher Abgrenzungen sind innerbetriebliche Fehlzeitenstatistiken i.d.R nicht unternehmungsextern vergleichbar und können nur intern ausgewertet werden. Dieser fehlenden Transparenz könnte durch ein standardisiertes Auswertungsverfahren begegnet werden.[137] Ebenso ist eine detaillierte statistische Erfassung der Personalabgänge Voraussetzung für eine zuverlässige Analyse der Fluktuationsursachen und die Entwicklung wirksamer Maßnahmen zu ihrer Beeinflussung.[138] Im Hinblick auf das Ziel dieser Arbeit erscheint es wichtig, eine Kennziffer zu ermitteln, die den Anteil der beeinflußbaren Fluktuation im Sinne der zuvor vorgenommenen Begriffsabgrenzung wiedergibt.[139] Dies gilt analog für Fehlzeiten.

Neben den quantitativ orientierten Kennzahlen sind auch umfangreiche qualitative Daten erforderlich. Hierzu soll in Abschnitt 3.3. im Rahmen einer Ursachenanalyse eingegangen werden. Erst aus den Ergebnissen quantitativer und qualitativer Analysen sind effektive Maßnahmen zur Beeinflussung von Fehlzeiten und Fluktuation zu entwickeln.[140]

Abb. 5 zeigt einige Beispiele für fehlzeiten- und fluktuationsbezogene Kennzahlen:[141]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Beispiele für Fehlzeiten- und Fluktuationskennzahlen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Benz (1993), S. 31-32 und Trebesch (1979), S. 52.

3.2 Personalwirtschaftliche Zielsetzungen in Bezug auf die Parameter Fehlzeiten und Fluktuation als Maßstab für systematisches Handeln

3.2.1 Senkung von Fehlzeiten als Zielgröße

Durch ein Ziel wird ein zukünftiger, erstrebenswerter Zustand beschrieben, der hinsichtlich seines Inhalts, Ausmaßes und zeitlichen Bezugs zu konkretisieren ist.[142] Der Zielinhalt bezieht sich auf ein Untersuchungsobjekt und fokussiert hier die Phänomene Fehlzeiten und Fluktuation. Bezüglich des Zielausmaßes wird das Niveau der Zielerfüllung festgelegt.[143] Hierbei kann es hinsichtlich einer Reduzierung von Fehlzeiten nicht darum gehen, diese bis auf den „Nullstand“ senken zu wollen. Dieses Ziel wäre nicht realistisch, denn unbeeinflußbare Fehlzeiten, z.B. durch Krankheiten oder Unfälle, wird es immer geben.[144] Das Ziel kann also nur ein minimales Fehlzeitenniveau umfassen.[145] Bis zu welchem Zeitpunkt bzw. innerhalb welchen Zeitraumes die angestrebte Reduzierung der Fehlzeiten erreicht werden soll, bestimmt das zeitliche Element des Ziels. Alle drei Merkmale sind zu konkretisieren.[146] So kann z.B. vereinbart werden, daß eine Reduzierung der Fehlzeiten um 3% innerhalb von zwei Jahren angestrebt wird.[147] Empfehlenswert ist die Bildung konkreter Zielsetzungen für einzelne Abteilungen[148] im Rahmen einer Projektgruppe, um die in einer Unternehmung vorhandenen unterschiedlichen Interessengruppen zusammenführen.[149]

Fehlzeiten sind für Unternehmungen und ihre Mitarbeiter mit einer Reihe negativer Auswirkungen verbunden. Für die Mitarbeiter bringen Fehlzeiten eines Kollegen in erster Linie zusätzliche Arbeit und eine Veränderung gewohnter Arbeitsabläufe mit sich.[150] Durch diese zusätzlichen Belastungen kann eine Demotivation entstehen, welche eine geringere Leistungsbereitschaft und wiederum motivationsbedingtes Fehlen zur Folge haben kann.[151] Für Vorgesetzte bedeutet das Fehlen ihrer Mitarbeiter vor allem einen hohen Aufwand für organisatorische Umstellungen.[152] Es können erhebliche Engpässe entstehen, wenn für einen fehlenden Mitarbeiter eine qualitativ gleichwertige Ersatzkraft gefunden werden muß. Für solche Fälle muß der Arbeitgeber Reservepersonal bereithalten.[153] Für die Unternehmung manifestiert sich die Bedeutung der Fehlzeiten in erster Linie in eventuellen Störungen des Betriebsablaufs und zusätzlichen Kostenbelastungen, die z.B. durch eine Entgeltfortzahlung, Terminüberschreitungen oder nicht ausgelastete Kapazitäten entstehen.[154] Die Zielrelevanz einer Fehlzeitensenkung wird besonders deutlich, wenn man das Problem anhand von Zahlen veranschaulicht. Nach einer Umfrage hat z.B. die Volkswagen AG für den betrieblichen Krankenstand ca. 520 Millionen DM jährlich aufzuwenden. Hier wird ersichtlich, daß eine Krankenstandssenkung von nur 1% schon eine erhebliche Ersparnis bedeuten kann.[155]

3.2.2 Unternehmungsbezogene Fluktuationsoptimierung als Zielkriterium

Auch bei einer angestrebten Reduzierung der Fluktuation ist zu bedenken, daß immer eine Mindestfluktuation existiert, die nicht beeinflußbar ist.[156] Jedoch ist hinsichtlich der Fluktuationsbeeinflussung noch eine differenziertere Zielsetzung als bei einer Fehlzeitenminderung in Betracht zu ziehen. Zum einen ist die Fluktuation von Arbeitnehmern i.d.R. mit beträchtlichen Such-, Einarbeitungs- und Qualifizierungskosten verbunden, deren Amortisation nur im Falle einer längerfristigen Beschäftigung gewährleistet ist. Daher versuchen viele Unternehmungen ihre Fluktuationsrate gering zu halten.[157] Zusätzlich sind die Auswirkungen auf die Sozialstruktur des Systems zu realisieren, denn die durch eine Fluktuation bedingten Auflösungen interindividueller Beziehungen, wie z.B. durch Ausscheiden eines angesehenen Vorgesetzten, können eine Kettenreaktion zur Folge haben.[158] Zum anderen werden in Zeiten schlechter Auftragslage freiwillige Kündigungen der Arbeitnehmer gern für einen Personalabbau genutzt. Jedoch ist in dieser Hinsicht zu beachten, daß gerade bei ungünstiger Unternehmungslage gute und auch jüngere Mitarbeiter zur Konkurrenz wechseln und eine Überalterung sowie schlechtere Leistungsfähigkeit der Unternehmung die Folge sein können.[159] Daher verlangen nicht nur die mit Fluktuation verbundenen Kosten eine zielorientierte personalpolitische Gegensteuerung, sondern es ist auch eine Einflußnahme hinsichtlich Art und Zeitpunkt der Fluktuation anzustreben. So können anstatt fluktuationsmindernder auch fluktuationsfördernde Maßnahmen zur Optimierung der Fluktuation zum Zuge kommen.[160] Durch den Austausch von Personal könnte ferner die innere Stabilität und Effizienz des Systems verbessert und eine Stagnation im personellen Sektor vermieden werden.[161]

Mit der Intention einer Reduktion der Fluktuationsrate ist die Bereitschaft der Unternehmung verbunden, in betriebsspezifisches Humankapital zu investieren.[162] In diesem Zusammenhang ist auch auf den Human-Resource-Accounting-Ansatz hinzuweisen, bei dem der Potentialcharakter der Mitarbeiter erkannt und das Personal als langfristiges Investitionsgut bewertet wird.[163] Im Rahmen einer Humanvermögensrechnung wird z.B. der Versuch unternommen, auf Basis von Daten der Personalstatistik oder -struktur eine Rechnungslegung der menschlichen Ressourcen vorzunehmen.[164] Diese könnte z.B. zu einer differenzierteren Zielsetzung im Sinne einer Fluktuationssteuerung beitragen.

3.3 Ursachenanalyse bei hohen Fehlzeiten- und Fluktuationsraten als Vorausset- zung für gezielte personalwirtschaftliche Steuerungsaktivitäten

3.3.1 Einflußfaktoren für Fehlzeiten und Arbeitsplatzwechsel

Das Vorhaben einer Unternehmung, gezielt gegen zu hohe Fehlzeiten- und Fluktuationsraten vorzugehen, setzt eine gründliche Untersuchung der Einflußfaktoren und Ursachenfelder voraus. Fehlzeiten und Fluktuation sind nicht auf einige wenige, eng abgrenzbare Ursachen zurückzuführen, sondern es handelt sich vielmehr um komplexe Ursachenbündel mit Interdependenzen und kumulativen Effekten zwischen den verschiedenen Faktoren.[165] In Bezug auf die Fluktuationsentscheidung kommen vielfach die gleichen Faktoren wie beim Fehlzeitenverhalten zur Wirkung. Unterschiedlich ist jedoch die relative Stärke dieser Einflußfaktoren. Während z.B. die Arbeitszufriedenheit nur als einer von vielen Faktoren auf die Fluktuation einwirkt, ist ihr Einfluß auf den Absentismus stärker ausgeprägt. Außerdem sind die konkreten persönlichen Gründe für Absentismus meist nicht mit denen der Fluktuation identisch.[166] Die ausschlaggebende Rolle für ein Ausscheiden aus der Unternehmung bildet die Anreizgesamtheit im zwischenbetrieblichen Vergleich.[167] Abb. 6 soll zunächst einen Überblick über die Vielfalt möglicher Determinanten von Fehlzeiten geben. Aufgrund der weitestgehend gleichen Einflußfaktoren für ein Fluktuationsverhalten wird hier auf eine weitere Darstellung verzichtet.[168]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Einflußfaktoren für ein Fehlzeitenverhalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Theis (1985), S. 22-24.

Unter dem Gesichtspunkt einer Reduzierung von Fehlzeiten und Fluktuation durch betriebliche Maßnahmen ist vor allem von Bedeutung, welche Ursachen im Einflußbereich der Unternehmung liegen.[169] Auf die außerbetrieblichen Einflußfaktoren der Fluktuation hat die Unternehmung i.d.R. keinen Einfluß.[170] Auch die persönlichen Gründe als Ursachen des Arbeitsplatzwechsels sind durch eine Personalpolitik kaum zu beeinflussen.[171] Dagegen liegen die betrieblichen Fluktuationsursachen direkt im Verantwortungsbereich der Unternehmung, und bei entsprechenden Maßnahmen kann die auf diese Gründe zurückzuführende Fluktuation vermieden werden.[172] Trotzdem sind die als nicht betrieblich beeinflußbar geltenden Faktoren bei personalwirtschaftlichen Entscheidungen zu berücksichtigen, denn ohne diese Betrachtung wäre z.B. eine Prognose bzgl. des Ausmaßes der Fluktuation nicht möglich.[173] Auch hinsichtlich einer Fehlzeitensenkung liegt das Augenmerk dieser Arbeit auf den Einflußkategorien betrieblichen Ursprungs, da in diesem Bereich die größten Einflußmöglichkeiten für eine betriebliche Personalpolitik liegen.[174]

Im Folgenden sollen, in Anlehnung an Abb. 6, die unternehmungsbezogenen Ursachenbereiche von Fehlzeiten und Fluktuation näher erläutert werden. Ein erstes Ursachenfeld stellt demnach die Personalpolitik dar. Hier ist bereits bei der Personalauswahl dar­auf zu achten, daß eine möglichst anforderungs- und eignungsgerechte Bewerberauswahl stattfindet, denn Über- und Unterforderungen können Gründe für Abwesenheiten oder Arbeitsplatzwechsel sein.[175] Auch eine ungenügende Einarbeitung neuer Mitarbeiter kommt als Ursache in Frage, denn diese kann dazu führen, daß die fachlichen Voraussetzungen für die Aufgabenausführung fehlen und eine Identifikation mit der Tätigkeit nicht stattfindet.[176] Des weiteren ist auffällig, daß Mitarbeiter, die eine Aussicht auf Beförderung in ihrer Stellung sehen, geringere Fehlzeiten und Fluktuationsbestrebungen aufweisen als diejenigen, die diese Zukunftserwartungen nicht haben.[177] Auch die Erfüllung der Informationsbedürfnisse der Belegschaft kann einen Einflußfaktor darstellen. Ein fehlender Einbezug der Mitarbeiter in das betriebliche Geschehen kann daher als weitere Determinante der Fehlzeiten- und Fluktuationsproblematik gesehen werden.[178] Als zweites bedeutsames Ursachenfeld gelten Regelungen zur Arbeitszeit. Eine höhere tägliche und wöchentliche Arbeitszeit sowie über längere Zeit geleistete Überstunden sind häufig auch mit ansteigenden Fehlzeiten verbunden. In Bezug auf die Lage der Arbeitszeit wurde entgegen allgemeiner Erwartungen in unterschiedlichen Untersuchungen festgestellt, daß Fehlzeiten bei Schichtarbeitern geringer sind als bei Beschäftigten in Normalschicht. Dies könnte ein Hinweis für negative Einflüsse von starren Arbeitszeitregelungen sein.[179] Benz weist mit Hinblick auf die Fluktuation ebenfalls darauf hin, daß die Gestaltung der Arbeitszeitregelungen einen wichtigen Einflußfaktor darstellt.[180] Als weiteres Korrelat ist die Entgeltpolitik der Unternehmung von Interesse. Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Fehlzeiten und der Höhe des Entgelts führten zu sehr heterogenen Ergebnissen, und es konnten keine eindeutigen Wirkungszusammenhänge nachgewiesen werden. Jedoch ist eine Abhängigkeit der Fehlzeiten von der Lohn gerechtigkeit auffällig. Mitarbeiter, die sich im Vergleich zu ihren Kollegen ungerecht entlohnt fühlen, weisen deutlich höhere Fehlzeiten auf.[181] Eine empirische Bestätigung für einen Anstieg der Fehlzeiten bei einer weitreichenden Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall wurde bislang nur in ausländischen Studien, aber nicht für Deutschland, festgestellt.[182] Hinsichtlich der Fluktuation geht man davon aus, daß nicht allein die Höhe des Entgelts, sondern erst ein Vergleich mit übereinstimmenden Positionen im Betrieb sowie mit unternehmungsexternen Stellenangeboten ausschlaggebend ist.[183] Einen nächsten wichtigen Beeinflussungsbereich bieten die Merkmale der Tätigkeit. Hier ist besonders auf die Bedeutung der Komponenten „Verantwortung“ und „Monotonie“ hinzuweisen. Viele Autoren bestätigen, daß Mitarbeiter mit verantwortungsvolleren und abwechslungsreichen Aufgaben geringere Fehlzeiten aufweisen.[184] Einschränkend ist hier jedoch anzumerken, daß einige Mitarbeiter einem höheren Verantwortungsgrad abgeneigt gegenüberstehen und einfache, stark strukturierte Aufgaben bevorzugen.[185] Diese Zusammenhänge werden ebenfalls für die Fluktuationsproblematik angeführt.[186] Auch die Umgebung des Arbeitsplatzes beeinflußt das Fehlzeiten- und Fluktuationsverhalten. Physische Belastungen durch Lärm, Schadstoffe, Klima usw. sowie eine starke psychische Beanspruchung können z.B. Ursachen für Erkrankungen und damit für Fehlzeiten oder Fluktuation bedeuten.[187] Als letztes soll noch auf die sozialen Faktoren im Betrieb eingegangen werden. In Bezug auf Fehlzeiten werden insbesondere das Führungsverhalten und das damit im Zusammenhang stehende Betriebsklima als Ursachen diskutiert. Z.B. kann das Gefühl ungerechter Behandlung und fehlender Anerkennung von Leistungen seitens des Vorgesetzten zu vermehrten Fehlzeiten führen. Gute Interaktionsmöglichkeiten und ein Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb der Kollegengruppe können sich positiv auf die Fehlzeitenraten auswirken.[188] Diese Einflüsse werden auch in Verbindung mit einer Austrittsentscheidung diskutiert.[189]

Die vorangegangenen Ausführungen zu den auf Fehlzeiten und Fluktuation bezogenen Einflußgrößen sollten nur eine Einsicht in mögliche Zusammenhänge und Wirkungsrichtungen der Faktoren geben. Generelle Aussagen sind hier kaum möglich. Anhand von Individualda-ten der Mitarbeiter läßt sich erst feststellen, welche Faktoren wirklich eine Rolle spielen.[190] Hier bedarf es auch einer Berücksichtigung der Verflechtungen von verschiedenen Einflüs sen.[191] Ein Ursachenkatalog kann aber als Grundlage für Mitarbeiterbefragungen dienen.[192]

[...]


[1] Vgl. Bruch (1994), S. 46. Ähnlich Hummel/Wagner (1996), S. 4-5.

[2] Vgl. Kowling (1993), S. 88.

[3] Vgl. Grassl/Hindelang/Klein (1982), S. 23.

[4] Vgl. BDA (1997a), S. 1.

[5] Vgl. Grawert (1988), S. 233.

[6] Vgl. Kowling (1993), S. 88.

[7] Vgl. Bruch (1994), S. 50.

[8] Vgl. Wersdörfer (1997), S. 716. Im Januar 1998 meldete „Die Zeit“ ein Rekordtief zum Krankenstand in westdeutschen Unternehmungen. Demnach fehlten seit Kriegsende noch nie so wenig Arbeitnehmer we- gen Krankheit an ihrem Arbeitsplatz wie im Jahr 1997 (4,17 %), vgl. Kieselbach (1998), S. 13.

[9] Vgl. hierzu z.B. Heise/Lessenich/Merten (1997), S. 166. Mit der Neufassung des EfzG wurde dem Arbeit geber u.a. die Möglichkeit eingeräumt, die Entgeltfortzahlung von 100% auf 80% zu senken.

[10] Vgl. Abschnitt 3.3.2 zu Rückkehrgesprächen und Abschnitt 3.4.2.1 dieser Arbeit zur Gesundheitspolitik.

[11] Vgl. o.V. (1992), S. 4.

[12] Adamy (1997), S. 9; vgl. auch Boerner/Maier/Schramm (1996), S. 20 und Benz (1983), S. 20.

[13] Vgl. Boerner/Maier/Schramm (1996), S.3.

[14] Vgl. hierzu Abschnitt 3.4.4.2 dieser Arbeit.

[15] Vgl. Abschnitt 3.3.2 dieser Arbeit zum Abgangsinterview und 3.4.4.4 zu Rückzahlungsklauseln.

[16] Vgl. Marr (1996b), S. 7, mit Bezug auf Fehlzeiten; vgl. auch Krystek/Becherer/Deichelmann (1995), S. 1, und Kowling (1993), S. 88 bzgl. der Fluktuationsproblematik.

[17] Vgl. o.V. (1996a), S. 4.

[18] Vgl. o.V. (1992), S. 4.

[19] Vgl. Boerner/Schramm (1998), S. 94; vgl. auch Adamy (1997), S. 9.

[20] Vgl. Chmielewicz (1979), S.17; vgl. auch Raffée/Abel (1979), S.157-158.

[21] Vgl. Schanz (1978), S. 18.

[22] Kirsch (1981), S. 198, zitiert nach Eggers (1994), S. 81.

[23] Vgl. Beigel (1997), S. 50, mit Bezug auf Fehlzeiten; vgl. auch Nieder (1991a), S. 1051 und Wachtmeister (1980), S.57, die Absentismus und Fluktuation als „Phänomene“ bezeichnen.

[24] Studienkreis für betriebliche Personal- und Sozialpolitik (1964), S. 19, zitiert nach Derr (1995), S. 5.

[25] Vgl. Derr (1995), S. 5-6; vgl. auch Kowling (1993), S. 88.

[26] Studienkreis für betriebliche Personal- und Sozialpolitik (1964), S. 19, zitiert nach Derr (1995), S. 6.

[27] Vgl. Theis (1985), S. 9; vgl. auch Kowling (1993), S. 89 und Derr (1995), S. 6.

[28] Vgl. Derr (1995), S. 6; ebenso Kador/Müller-Hagen (1981), S.14 und Nieder (1991c), S. 164.

[29] Trebesch (1979) , S. 39.

[30] Vgl o.V. (1996a), S. 4, mit Bezug auf eine IW- Studie im Jahr 1996; vgl. auch Salowsky (1996), S. 42.

[31] Vgl. Nieder (1991a), S. 1052-1053. Neuere arbeitsrechtliche Bestimmungen sollen motivationsbedingtes Fehlen erschweren, z.B. durch eine mögliche Einschaltung des Medizinischen Dienstes der Krankenkas- se auch ohne begründete Zweifel an einer Arbeitsunfähigkeit, vgl. z.B. Stückmann (1996), S. 16.

[32] Nieder (1991a), S. 1053.

[33] Bitzer (1992), S. 746 und 748; vgl. auch Nieder ( 1988), S. 387.

[34] Vgl. Derr (1995), S. 9.

[35] Vgl. Salowsky (1996), S. 43.

[36] Vgl. Nieder (1995), S. 783-784.

[37] Vgl. Hilla/Tiller (1996), S. 92.

[38] Nieder bezeichnet dagegen diesen Krankenstand als unbeeinflußbar, vgl. Nieder (1991c), S. 164.

[39] Vgl. Hilla/Tiller (1996), S. 92; vgl. auch Bitzer (1992), S. 748.

[40] Vgl. Nieder/Blaschke (1979), S. 18; vgl. auch Hilla/Tiller (1996), S. 92-93.

[41] Vgl. Dincher (1988), S. 17; vgl. auch Benz (1983), S. 4.

[42] Vgl. Goossens (1957), S. 11-12; vgl. auch die Begriffsabgrenzung bei Nieder (1991a), S. 1054.

[43] Goossens (1957), S. 28.

[44] Vgl. Nieder (1991a), S. 1054.

[45] Vgl. z.B. Marr (1975), Sp. 846; vgl. auch Nieder (1991a), S. 1054.

[46] Vgl. Goossens (1957), S. 33-34.

[47] Vgl. Nieder (1991a), S. 1054; vgl. auch Kaufhold (1985), S. 14-15.

[48] Vgl. Benz (1983), S. 7.

[49] Dubler (1955), S.16.

[50] Vgl. Bretschneider (1960), S. 423; vgl. auch Kaufhold (1985), S. 15.

[51] Vgl. Benz (1983), S. 9.

[52] Vgl. Marr (1975), Sp. 846.

[53] Kowling (1993), S. 96; vgl. auch Dincher (1988), S. 18 und Kaufhold (1985), S. 14.

[54] Hentze (1980), S. 44.

[55] Vgl. Steinle (1978), S. 44-45. Hier sei auf die einschlägige Literatur zu Motivationstheorien hingewiesen.

[56] Vgl. Schanz (1991), S. 8.

[57] Vgl. Steinle (1978), S. 62.

[58] Vgl. Hentze (1994), S. 40; vgl. auch Blumenstock (1994), S. 53. Marr verwendet die Anreiz-Beitrags- Theorie z.B. als Erklärungsmodell für das Fehlzeitenverhalten, vgl. Marr (1996a), S. 24-26.

[59] Vgl. March/Simon (1976), S. 81-85.

[60] Vgl. Marr (1996a), S. 26, der dies nicht nur, analog zur Anreiz-Beitrags-Theorie, für Austrittsentschei- dungen folgert, sondern auch für Fehlzeiten, weil er diese als Vorstufe der Fluktuation betrachtet.

[61] Vgl. Schanz (1991), S. 8-12.

[62] Vgl. Staudt/Bock/Mühlemeyer/Kriegesmann (1990), S. 1184.

[63] Wild (1973), S. 47.

[64] Vgl. Hagen (1985), S. 43.

[65] Vgl. Staudt/Bock/Mühlemeyer/Kriegesmann (1990), S. 1185.

[66] Vgl. z.B. Hentze (1980), S. 44-45. Hier werden monetäre und nicht-monetäre Anreize unterschieden.

[67] Vgl. Steinle (1993), S. 158.

[68] Vgl. Steinle (1991), S. 813.

[69] Vgl. Steinle (1993), S. 158-159.

[70] Staffelbach (1986), S. 25.

[71] Schon im alten Ägypten beschäftigte man sich mit dieser Problematik. 1783 wird der Begriff des „Blauen Montags“ bereits in einem Edikt des Königs von Preußen erwähnt; vgl. Derr (1995), S. 11.

[72] Vgl. Derr (1995), S. 11; vgl. auch Ulrich (1965), S. 9 und Theis (1985), S. 5.

[73] H. Sopp brachte in der Münchner Medizinischen Wochenschrift einen Aufsatz mit dem Titel „Zur So- ziologie des Krankenstandes“ heraus, vgl. Theis (1985), S. 5; vgl. auch Derr (1995), S. 11.

[74] Vgl. Derr (1995), S. 11; vgl. auch Marr (1996a), S. 13 und Theis (1985), S. 5.

[75] Vgl. Theis (1985), S. 5.

[76] Vgl. Dennerlein/Schneider (1985), S. 8. Diese These wurde z.T. dementiert. Die Verfechter dieser An- nahme sahen keine eindeutige Beziehung zwischen der Einführung des LfzG 1957 bzw. dessen Novellie- rung 1961 und dem Krankenstand, vgl. z.B. Kellner (1967), S. 10-11; vgl. auch Ulrich (1965), S. 43-44.

[77] Vgl. Ulrich (1965), S. 55-56.

[78] Vgl. Trebesch (1979), S. 47.

[79] Vgl. Dennerlein/Schneider (1985), S. 8.

[80] Vgl. Maib (1981), S. 2.

[81] Vgl. Dennerlein/Schneider (1985), S. 8. Der Krankenstand in den deutschen Betrieben war 1982 erstmals seit 15 Jahren unter die 5%-Marke gesunken, vgl. hierzu o.V. (1983), S. 6.

[82] Vgl. Dennerlein/Schneider (1985), S. 8-9.

[83] Vgl. Marr (1996a), S. 14.

[84] Vgl. o.V. (1995), S. 191.

[85] Vgl. Fischer/Risch/Selzer (1995), S. 197.

[86] Vgl. Spies/Beigel (1997), S. 12; vgl. auch Marr (1996a), S. 14.

[87] Vgl. Marr (1996a), S. 13.

[88] Vgl. Nanz (1965), S. 7; vgl. auch Steinmann (1962), S. 5.

[89] Vgl. Binder (1975), S. 8; vgl. auch Nanz (1965), S. 7-8.

[90] Vgl. Dincher (1989), S. 45.

[91] Vgl. Binder (1975), S. 9; vgl. auch Wachtmeister (1980), S. 112-113.

[92] Vgl. Lutz/Weltz (1966), S. 35. Charakteristisch waren zu dieser Zeit Formulierungen wie z.B. „Zug- vögel nicht erwünscht“ oder „Die Wandervögel kosten Milliarden“, vgl. Lutz/Weltz (1966), S. 35.

[93] Vgl. Hackstein/Ludemann (1978), S. 37.

[94] Vgl. Nanz (1965), S. 106-107.

[95] Vgl. Hackstein/Ludemann (1978), S. 37. Die bislang enge betriebswirtschaftliche Perspektive wurde fer- ner erweitert und z.B. persönliche Fluktuationsgründe des Arbeitnehmers einbezogen, vgl. Binder (1975), S. 10. Vgl. hierzu auch die Fluktuationsmodelle von Farris (1971), S. 313 und Rippe (1974), S. 221.

[96] Vgl. Mennecke (1975), S. 186. Zirwas (1971) beobachtete eine positive Wertung der Fluktuation erst- mals im Jahr 1966, vgl. Zirwas (1971), S. 52.

[97] Vgl. Dincher (1989), S. 46.

[98] Vgl. Boerner/Maier/Schramm (1996), S. 3.

[99] Vgl. Grassl/Hindelang/Klein (1982), S. 23; vgl. auch Kaufhold (1985), S. 1.

[100] Grawert (1988), S. 233.

[101] Vgl. Schanz (1978), S. 254.

[102] Vgl. Irle (1975), S. 453.

[103] Vgl. Frick (1995), S. 125. Arbeitsunzufriedenheit ist der am häufigsten genannte gemeinsame Grund für Fehlzeiten und Fluktuation, aber Kausalitäten werden auch widerlegt, vgl. Grawert (1988), S. 237-238.

[104] Vgl. Irle (1975), S. 453. Nach March/Simon ergeben sich Unterschiede zwischen Fehlzeiten und Fluk- tuation nicht aus den Ursachen, sondern aus der „wahrgenommenen Leichtigkeit“ des Ausscheidens, d.h. aus unterschiedlich erwarteten negativen Folgen beider Handlungen, vgl. March/Simon (1976), S. 89.

[105] Vgl. Hentze (1995), S. 53.

[106] Vgl. Wachtmeister (1980), S. 164-165. So fand z.B. Lyons (1972) heraus, daß häufiges Fehlen ein Indiz für die erhöhte Wahrscheinlichkeit einer arbeitnehmerseitigen Kündigung ist, vgl. Lyons (1972), S. 279.

[107] Vgl. Hentze (1995), S. 53; vgl. auch Wachtmeister (1980), S. 166.

[108] Vgl. Wachtmeister (1980), S. 164; vgl. auch Zimmermann (1979), S. 71.

[109] Vgl. Wilhelm (1964), S. 283-284, zur „Flucht in die Krankheit“; vgl. auch Wachtmeister (1980), S. 165.

[110] Vgl. Wachtmeister (1964), S. 166.

[111] Vgl. Trebesch (1979), S. 37, vgl. auch Neuberger (1974), S. 158, er kommt zu dem Ergebnis, daß Ab- sentismus und Fluktuation in komplexen Zusammenhängen stehen, aber verschiedene Ursachen haben.

[112] Vgl. Wachtmeister (1980), S. 166; vgl. auch Grawert (1988), S. 242.

[113] Vgl. Wachtmeister (1980), S. 167; vgl. auch Porter/Steers (1975), S. 291, die kritisieren, daß eine Diffe- renzierung der Fehlzeiten- und Fluktuationsursachen in der Vergangenheit zu oft vernachlässigt wurde.

[114] Vgl. Grawert (1988), S. 242-243.

[115] Vgl. Kowling (1993), S. 88.

[116] Vgl. Wild (1982), S. 37-39.

[117] Vgl. Bruch (1998), S. 825.

[118] Vgl. Wunderer/Schlagenhaufer (1994), S. 12.

[119] Vgl. Bruch (1998), S. 825.

[120] Vgl. Bruch (1998), S. 827.

[121] Wunderer/Schlagenhaufer (1994), S. 17.

[122] Vgl. Bruch (1998), S. 826; vgl. auch Brinkmann (1991), S. 17.

[123] Vgl. Wunderer (1991), S. 272.

[124] Vgl. Gmelin (1995), S. 29-30; vgl. auch Wunderer/Schlagenhaufer (1994), S.21. Fehlzeiten- und Fluk- tuationskosten werden als Reaktionskosten bezeichnet, die der Unternehmung ohne unmittelbar eigene Entscheidungen entstehen und daher hohe Aufmerksamkeit verlangen, vgl. Scholz (1994), S. 589-590.

[125] Vgl. Kowling (1993), S. 89 und 97.

[126] Vgl. Wunderer/Schlagenhaufer (1994), S. 21.

[127] Vgl. Wunderer (1990), S. 38; vgl. auch Bruch (1998), S. 826.

[128] Vgl. Metz (1995), S. 13; vgl. auch Brinkmann (1991), S. 22 und 106-109 sowie Wunderer (1992), S. 38.

[129] Vgl. Scholz (1994), S. 644.

[130] Vgl. Nieder (1991a), S. 1051; vgl. auch Metz (1995), S. 75.

[131] Bruch (1998), S. 843.

[132] Vgl. Botta (1996), S. 410; vgl. auch Rehkugler (1975), Sp. 1107.

[133] Vgl. Metz (1995), S. 12; vgl. auch Bruch (1998), S. 843 und Rehkugler (1975), Sp. 1107.

[134] Vgl. Bruch (1998), S. 843-844.

[135] Vgl. Schnabel (1997), S. 7-9; vgl. auch Meier (1996), S. 74 und Derr (1995), S. 20.

[136] Vgl. Derr (1995), S. 20.

[137] Vgl. Salowsky (1996), S. 41; vgl auch Schnabel (1997), S. 8. Diese mangelnde Vergleichbarkeit gilt auch für Fluktuationsquoten, vgl. Grassl/Hindelang/Klein (1982), S. 24; vgl. auch Nieder (1991a), S. 1059.

[138] Vgl. Benz (1983), S. 30.

[139] Vgl. Benz (1983), S. 55; vgl. auch Sabathil (1977), S. 28.

[140] Vgl. Benz (1983), S. 55.

[141] Zur näheren Erläuterung der Kennzahlen und deren Vor- und Nachteilen wird auf das einschlägige Schrifttum verwiesen; vgl. z.B. Bretschneider (1960), S. 420-424 und Sabathil (1977), S. 21-26.

[142] Vgl. Heinen (1971), S. 17; vgl. auch Hanika (1986), S. 165.

[143] Vgl. Hanika (1986), S. 165.

[144] Vgl. Salowsky (1991c), S. 83-84; vgl. auch Maib (1981), S. 195.

[145] Vgl. Maib (1981), S. 195.

[146] Vgl. Hanika (1986), S. 165. Vgl. hierzu die Anforderungen an ein Zielsystem nach Wild (1982), S. 55.

[147] Vgl. Bitzer (1995a), S. 286.

[148] Vgl. Grimm (1981), S. 242.

[149] Vgl. Bitzer (1995b), S. 7.

[150] Vgl. Derr (1995), S. 13.

[151] Vgl. Spies/Beigel (1997), S. 36-37.

[152] Vgl. Derr (1995), S. 13.

[153] Vgl. Spies/Beigel (1997), S. 38.

[154] Vgl. Derr (1995), S. 14; vgl. auch Schnabel (1997), S. 36 zu den durch Fehlzeiten verursachten Kosten.

[155] Vgl. Spies/Beigel (1997), S. 40-41. Vgl. auch Maib (1981), S. 193-194 zum Nutzen einer 1%-igen Fehl- zeitenreduzierung. Die Kosten von Maßnahmen sind dabei allerdings zu berücksichtigen.

[156] Vgl. Storre (1965), S. 144.

[157] Vgl. Frick (1995), S. 123; vgl. auch o.V. (1988b), S. 3.

[158] Vgl. Marr (1975), Sp. 850-851.

[159] Vgl. Grassl/Hindelang/Klein (1982), S. 23.

[160] Vgl. Grassl/Hindelang/Klein (1982), S. 23; vgl. auch Gebhardt (1992), S. 12.

[161] Vgl. Marr (1975), Sp. 851; vgl. auch Nanz (1965), S. 17 und Wachtmeister (1980), S. 66.

[162] Vgl. Frick (1995), S. 126.

[163] Vgl. Bartscher/Steinmann (1990), S. 387.

[164] Vgl. Jung (1995), S. 659. Der Autor stellt ein Personalinvestitionskonto vor, in dem er den Personalbe- schaffungs-, -einarbeitungs-, und -fortbildungskosten entsprechende Abschreibungsbeträge gegenüber- stellt, vgl. Jung (1995), S. 661.

[165] Vgl. Derr (1995), S. 21, mit Bezug auf Fehlzeiten; vgl. Sabathil (1977), S. 33-34, bzgl. Fluktuation.

[166] Vgl. Grawert (1988), S. 237 und 239.

[167] Vgl. Semmer/Baillod (1993), S. 181-182; vgl. auch Grawert (1988), S. 237.

[168] Vgl. Grawert (1988), S. 237; vgl. auch Sabathil (1977), S. 40-89, der eine umfangreiche Ursachenanaly- se zur Fluktuation vorstellt. Hier sind, mit Ausnahme von Wochentags-Einflüssen und der Nationalität, alle Determinanten angeführt, die auch in Abb. 6 zum Fehlzeitenverhalten angegeben sind.

[169] Vgl. Wachtmeister (1980), S. 65; vgl. auch BDA (1997a), S. 4, mit Bezug auf Fehlzeiten.

[170] Vgl. Kowling (1993), S. 98; vgl. auch Sabathil (1977), S. 50.

[171] Vgl. Grawert (1988), S. 239; vgl. auch Kowling (1993), S. 99 und Sabathil (1977), S. 89. Bei der Perso- nalauswahl ist aber eine gewisse Vorstrukturierung des Personals möglich, vgl. Sabathil (1977), S. 89.

[172] Vgl. Kowling (1993), S. 98.

[173] Vgl. Sabathil (1977), S. 34; vgl. auch Kowling (1993), S. 98.

[174] Vgl. BDA (1997a), S. 4; vgl. auch Kador/Müller-Hagen (1981), S. 31.

[175] Vgl. Derr (1995), S. 52, bzgl. Fehlzeiten; vgl. Benz (1983), S. 104, bzgl. Fluktuation.

[176] Vgl. Schumacher (1994), S. 28, bzgl. Fehlzeiten; vgl. Benz (1983), S. 110, bzgl. Fluktuation.

[177] Vgl. Derr (1995), S. 54, bzgl. Fehlzeiten; vgl. Sabathil (1977), S. 65, bzgl. Fluktuation.

[178] Vgl. Theis (1985), S. 49, bzgl. Fehlzeiten; vgl. Benz (1983), S. 251, bzgl. Fluktuation.

[179] Vgl. Derr (1995), S. 48, vgl. auch Theis (1985), S. 50-54 und Maib (1981), S. 181. Eine neuere Untersu- chung zur Schichtarbeit zeigt ein abweichendes Ergebnis, jedoch wird hier ausdrücklich auf einen wei- teren Forschungsbedarf hingewiesen, vgl. Schnabel (1997), S. 34.

[180] Vgl. Benz (1983), S. 163.

[181] Vgl. Derr (1995), S. 49; vgl. auch Theis (1985), S. 57-58.

[182] Vgl. Schnabel (1997), S. 13.

[183] Vgl. Benz (1983), S. 147; allerdings ist die Relevanz der Entgelthöhe in Bezug auf einen Arbeitsplatz- wechsel in der Literatur umstritten, vgl. Sabathil (1977), S. 67-71.

[184] Vgl. Schnabel (1997), S. 49; vgl. auch Theis (1985), S. 61 und Schumacher (1994), S. 38-39.

[185] Vgl. Derr (1995), S. 46.

[186] Vgl. z.B. Benz (1983), S. 209 und S. 212-213.

[187] Vgl. Schumacher (1994), S. 40-41, zu Fehlzeiten; vgl. Benz (1983), S. 199, zu Fluktuation.

[188] Vgl. Schumacher (1994), S. 42-45.

[189] Vgl. Kowling (1993), S. 98; vgl. auch Benz (1983), S. 245 und 247 und Sabathil (1977), S. 60-64.

[190] Vgl. z.B. Schnabel (1997), S. 34-35; vgl. auch Kowling, S. 89, bzgl. Fehlzeiten.

[191] Vgl. Gebhardt (1992), S. 12, bzgl. Fluktuation.

[192] Vgl. Wachtmeister (1980), S. 65.

Ende der Leseprobe aus 122 Seiten

Details

Titel
Anreizbezogene Strategien zur Reduzierung von Fehlzeiten und Fluktuationen in Unternehmungen
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover
Note
1.3
Autor
Jahr
1998
Seiten
122
Katalognummer
V185132
ISBN (eBook)
9783656994343
ISBN (Buch)
9783867460361
Dateigröße
1192 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
anreizbezogene, strategien, reduzierung, fehlzeiten, fluktuationen, unternehmungen
Arbeit zitieren
Katrin Oppermann (Autor:in), 1998, Anreizbezogene Strategien zur Reduzierung von Fehlzeiten und Fluktuationen in Unternehmungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185132

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