Die vorliegende Arbeit entstand zwischen Oktober 1998 und März 1999.
Das Thema wurde motiviert durch eine Praxisphase im technischen Einkauf der Henkel KGaA, Düsseldorf. Alle Ausführungen beziehen sich auf Industrieunternehmen.
Untersuchungsgebiete sind existierende Controlling-Konzepte im
Funktions-bereich Beschaffung mit Schwerpunkt der Controlling-
Instrumente in diesem Bereich. Ziel ist es, den praktischen Nutzen dieser Instrumente für eine Unternehmung zu beurteilen. Wegen dynamischer Entwicklungen wie Globalisierung, Prozessdenken und Internet wurde dabei auf die Aktualität verwendeter Daten als auch der Literatur besonderer Wert gelegt.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
2 BEGRIFFSABGRENZUNGEN
3 BESCHAFFUNGSCONTROLLING
3.1 RELEVANZ DES BESCHAFFUNGSCONTROLLING
3.2 SYSTEMATIK DES BESCHAFFUNGSCONTROLLING
3.2.1 Strategisches Beschaffungscontrolling
3.2.2 Operatives Beschaffungscontrolling
3.3 ORGANISATION DES BESCHAFFUNGSCONTROLLING
4 INSTRUMENTE DES BESCHAFFUNGSCONTROLLING
4.1 BESCHAFFUNGSKOSTENRECHNUNG
4.1.1 Eigenfertigung oder Fremdbezug
4.1.2 Zuschlagskalkulation
4.1.3 Preisstrukturanalyse (PSA)
4.1.3.1 PSA auf Vollkostenbasis
4.1.3.2 PSA auf Teilkostenbasis
4.1.4 Prozeßkostenrechnung
4.1.5 Source-Erfolgsrechnung
4.1.6 Kalkulationstableau
4.1.7 Mehrdimensionale Beschaffungskostenrechnung
4.1.8 Fremdbezugskalkulation
4.1.9 Transaktionsmodell
4.1.10 Total Cost of Ownership (TO[C]O)
4.1.11 Zero-Base-Pricing (ZBP)
4.1.12 Bewertung der Beschaffungskostenrechnung
4.2 ANALYSEVERFAHREN
4.2.1 Sensitivitätsanalyse
4.2.2 ABC-Analyse
4.2.3 Lieferantenstruktur-Analyse
4.2.4 XYZ-Analyse
4.2.5 ABC&XYZ-Analyse
4.2.6 Produktlebenszyklus-Analyse
4.2.7 Erfahrungskurven-Analyse
4.2.8 Wertanalyse
4.2.9 Lieferantenanalyse
4.2.10 Betriebsunterbrechungsanalyse
4.2.11 Bewertung der Analyseverfahren
4.3 PORTFOLIOS
4.3.1 Beschaffungsmarkt-Unternehmensstärken-Portfolio
4.3.2 Lieferanten-Abnehmer-Markmacht-Portfolio
4.3.3 ABC-Versorgungsrisiko-Portfolio
4.3.4 Global-Sourcing-Portfolio
4.3.5 Ressourcen-Portfolio
4.3.6 Make or Buy-Portfolio
4.3.7 Bewertung der Portfolios
4.4 INFORMATIONSSYSTEME
4.5 BERICHTSWESEN
4.5.1 Bewertung der Informationssysteme und des Berichtswesens
4.6 KENNZAHLEN UND KENNZAHLENSYSTEME
4.6.1 Bewertung der Kennzahlen und Kennzahlensysteme
5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Die Diplomarbeit untersucht die Bedeutung und den praktischen Nutzen verschiedener Controlling-Instrumente innerhalb der Beschaffungsfunktion von Industrieunternehmen. Das primäre Ziel ist es, den Beitrag des Controllings zur strategischen und operativen Steuerung der Beschaffung zu evaluieren und methodische Ansätze zur Kostenoptimierung und Entscheidungsfindung kritisch zu beleuchten.
- Systematik und Organisation des Beschaffungscontrollings
- Verfahren der Beschaffungskostenrechnung
- Methoden der Lieferanten- und Marktanalyse
- Strategische Portfolioanalysen in der Beschaffung
- Informationssysteme und Kennzahlensysteme zur Steuerung
Auszug aus dem Buch
4.1.4 Prozeßkostenrechnung
Die Diskussion um die Prozeßkostenrechnung muß als umfangreich und zwiespältig zugleich bezeichnet werden. Einerseits wird ihr die Eigenschaft als zeitgemäßes und transparenzschaffendes Instrument, besonders bei der Verrechnung von Gemeinkosten zugeschrieben. "Die Prozeßkostenrechnung gewinnt ihre Bedeutung durch einen Mangel der Anpassung der Kostenrechnung an geänderte Rahmenbedingungen. Der Schwerpunkt der Kostenbeeinflußbarkeit hat sich in den indirekten Bereich ... verlagert. Produkte verlieren ihre Alleinstellung als Kalkulationsobjekte und beschaffungsbezogen kommen Lieferanten, Beschaffungsmärkte und -wege hinzu.“ An anderer Stelle wird behauptet, die Anwendung der Prozesskostenrechnung in indirekten Unternehmensbereichen [somit auch in der Beschaffung, der Verfasser] ist auf repetitve Tätigkeiten beschränkt und da der Anteil von innovativen -in der Systematik der Prozeßkostenrechnung als leistungsmengenneutral (lmn) bezeichnet- Tätigkeiten ständig zunimmt, ist die Anwendung der Prozeßkostenrechnung für die Beschaffung nicht geeignet, weil dadurch ein Proportionalisierungseffekt ähnlich wie bei der Zuschlagskalkulation praktiziert wird. Außerdem wurde dem Verfahren bis dato keine Wirtschaftlichkeit nachgewiesen, so daß der Prozeßkostenrechnung diese generell abgesprochen wird. Es mangelt nicht zuletzt wegen der aufwendigen Datenbasis weitgehend an praktischen Umsetzungen. So wird im Rahmen der Beschaffungskalkulation darauf verwiesen, eine gemeinsame Implementierung der Prozeßkostenrechnung beim Lieferanten vorzunehmen.
Da die Prozeßkostenrechnung im folgenden anhand eines Beispiels mit der Zuschlagskalkulation verglichen wird, sollen zuerst Grundlagen zum Aufbau und zur Funktionsweise derselben erläutert werden. Ein Prozeß ist die sich wiederholende Abfolge voneinander anhängiger Tätigkeiten nach vereinbarten Regeln und ist kostenstellenübergreifend.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Darstellung der Entwicklung der Beschaffung von einer rein unterstützenden Funktion hin zu einem strategischen Funktionsbereich mit hoher Bedeutung für den Unternehmenserfolg.
2 BEGRIFFSABGRENZUNGEN: Klärung der Kernbegriffe Beschaffung, Einkauf und Controlling, um ein einheitliches Verständnis für das nachfolgende Beschaffungscontrolling zu schaffen.
3 BESCHAFFUNGSCONTROLLING: Definition und systematische Einordnung des Beschaffungscontrollings in strategische und operative Teilbereiche sowie Erörterung organisatorischer Aspekte.
4 INSTRUMENTE DES BESCHAFFUNGSCONTROLLING: Ausführliche Analyse der zentralen Werkzeuge wie Kostenrechnung, Analyseverfahren, Portfolios, Informationssysteme und Kennzahlen zur Unterstützung des Beschaffungsmanagements.
5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK: Resümee der gewonnenen Erkenntnisse und Bewertung der zukünftigen Anforderungen an das Controlling in einem zunehmend dynamischen und globalen Marktumfeld.
Schlüsselwörter
Beschaffungscontrolling, Beschaffungskostenrechnung, Prozesskostenrechnung, Einkaufscontrolling, Strategisches Controlling, Operatives Controlling, Lieferantenmanagement, Make-or-Buy, Total Cost of Ownership, Kennzahlensysteme, Beschaffungsmarketing, Wertanalyse, Portfoliomanagement, Materialkostenreduzierung, Unternehmensführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Anwendung von Controlling-Instrumenten im Funktionsbereich Beschaffung, um Kostenpotenziale zu identifizieren und strategische Entscheidungen fundiert zu unterstützen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Beschaffungskostenrechnung, verschiedene Analyse- und Bewertungsmethoden, der Einsatz von Portfolio-Techniken sowie die informationstechnische Unterstützung der Steuerungsprozesse.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel besteht darin, den praktischen Nutzen verschiedener Controlling-Instrumente für die Unternehmensführung zu beurteilen und deren Eignung für den Beschaffungsbereich zu analysieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literaturanalyse bestehender betriebswirtschaftlicher Konzepte, kombiniert mit einer systematischen Charakterisierung und Bewertung der Instrumente sowie zahlreichen Anwendungsbeispielen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erörtert detailliert fünf Kategorien von Instrumenten: Beschaffungskostenrechnung, Analyseverfahren, Portfolios, Informationssysteme und Kennzahlensysteme.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlagworte sind Beschaffungscontrolling, Prozesskostenrechnung, Make-or-Buy, Lieferantenmanagement und Kennzahlensysteme.
Warum wird die Prozeßkostenrechnung in der Beschaffung kontrovers diskutiert?
Ihre Anwendung wird wegen des hohen Aufwands bei der Datenbasis, der begrenzten Eignung für innovative Tätigkeiten und der oft unklaren Wirtschaftlichkeit kritisch gesehen.
Welchen Stellenwert hat das "Total Cost of Ownership"-Konzept?
Das Konzept ist sehr umfassend, da es nicht nur den Einkaufspreis, sondern alle entlang der Wertschöpfungskette entstehenden Kosten einbezieht, bleibt in der Umsetzung jedoch oft an komplexe Datenanforderungen gebunden.
- Quote paper
- Frank Paul (Author), 1999, Instrumente des Beschaffungscontrolling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185304
