Benchmarking. Entwicklung und Implementierung eines geeigneten Benchmarking-Konzeptes für die Lübecker Hafen Gesellschaft mbH

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Einführung in die Thematik
1.2. Aufbau, Methodik und Zielsetzung der Arbeit

2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
2.1. Begriffsbestimmungen
2.2. Einordnung des Benchmarking in das Strategische Management
2.3. Funktion des Benchmarking
2.3.1. Objekte des Benchmarking
2.3.2. Inhalt und Ziele von Benchmarking
2.4. Die Entwicklung des Benchmarking in der Unternehmenspraxis
2.4.1. Benchmarking in den Vereinigten Staaten
2.4.2. Benchmarking in Japan
2.4.3. Benchmarking in Deutschland
2.5. Abgrenzung zu anderen Methoden
2.5.1. Betriebsvergleich
2.5.2. Konkurrenzanalyse
2.5.3. Kaizen

3. Arten des Benchmarking
3.1. Internes Benchmarking
3.1.1. Eigenschaft und Ziel des internen Benchmarking
3.1.2. Kritische Betrachtung
3.2. Externes Benchmarking
3.2.1. Konkurrenzbezogenes Benchmarking
3.2.1.1. Eigenschaft und Ziel des konkurrenzbezogenen Benchmarking
3.2.1.2. Kritische Betrachtung
3.2.2. Branchenbezogenes Benchmarking
3.2.2.1. Eigenschaft und Ziel des branchenbezogenen Benchmarking
3.2.2.2. Kritische Betrachtung
3.2.3. Generisches Benchmarking
3.2.3.1. Eigenschaft und Ziel des generischen Benchmarking
3.2.3.2. Kritische Betrachtung
3.3. Weitere Arten des Benchmarking
3.3.1. Globales Benchmarking
3.3.2. Produkt-Benchmarking
3.3.3. Kosten-Benchmarking
3.3.4. Strategisches Benchmarking

4. Der Benchmarking-Prozess
4.1. Grundregeln des Benchmarking-Prozesses
4.1.1. Rechtliche Aspekte des Benchmarking
4.1.2. Der Benchmarking-Verhaltenscodex
4.2. Kritische Darstellung der in der Literatur vorgeschlagenen Phasenmodelle
4.2.1. Die 4-Phasen-Modelle nach Watson und Camp
4.2.2. Die 5-Phasen-Modelle nach Karlöf/Östblom und Leibfried/Mc Nair
4.2.3. Das 8-Phasen Modell nach Pieske
4.2.4. Weitere Modelle
4.3. Konkretisierung des Benchmarking-Prozesses für die Lübecker Hafen- Gesellschaft mbH
4.3.1. Vorüberlegungen
4.3.2. Anforderungen an den Benchmarking-Prozess
4.4. Entwicklung eines geeigneten Benchmarking-Prozesses für die Lübecker Hafen- Gesellschaft mbH
4.4.1. Inhalt der Planungsphase
4.4.2. Inhalt der Datenerhebungsphase
4.4.3. Inhalt der Analysephase
4.4.4. Inhalt der Implementierungsphase
4.4.5. Inhalt der Kommunikationsphase
4.4.6. Inhalt der Kontrollphase
4.5. Benchmarking: Ein fortwährender Prozess

5. Implementierung des entwickelten Benchmarking-Konzeptes am Beispiel der Lübecker Hafen-Gesellschaft mbH
5.1. Die Lübecker Hafen-Gesellschaft mbH
5.1.1. Die Entwicklung von Unternehmen und Hafen
5.1.2. Hafeninfrastruktur
5.1.2.1. Skandinavienkai
5.1.2.2. Burgtorterminal
5.1.2.3. Ostpreußenkai
5.1.3. Bisherige Entwicklung des Kreuzfahrtgeschäftes in Lübeck
5.1.4. Anforderungen an den Standort Lübeck
5.2. Durchführung einer Benchmarking-Studie am Beispiel der Lübecker Hafen-Gesellschaft mbH
5.2.1. Planungsphase
5.2.2. Datenerhebungsphase
5.2.3. Analysephase
5.2.4. Implementierungsphase
5.2.5. Kommunikationsphase
5.2.6. Kontrollphase

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategische Wettbewerbsanalyse mit Hilfe des Benchmarking

Abbildung 2: Benchmarking-Partner von Rank Xerox

Abbildung 3: Häufigkeiten des Benchmarking-Einsatzes in verschiedenen Unternehmensbereichen

Abbildung 4: Arten des Benchmarking

Abbildung 5: Weitere Arten des Benchmarking

Abbildung 6: Basismodell zum Ablauf eines Benchmarking-Prozesses

Abbildung 7: Das 4-Phasen-Vorgehensmodell von Watson

Abbildung 8: Das 4-Phasen-Vorgehensmodell von Camp

Abbildung 9: Das 5-Phasen-Vorgehensmodell von Karlöf/Östblom

Abbildung 10: Das 5-Phasen-Vorgehensmodell von Leibfried/McNair

Abbildung 11: Das 8-Phasen-Vorgehensmodell von Pieske

Abbildung 12: Der Benchmarking-Prozess bei IBM

Abbildung 13: Eigene Darstellung des entwickelten Benchmarking-Prozesses

Abbildung 14: Leistungskurve beim kontinuierlichen Benchmarking

Abbildung 15: Entwicklung des Gesamtumschlags und der Passagierzahlen im Lübecker Hafen von 1999 – 2002

Abbildung 16: Terminal Skandinavienkai

Abbildung 17: Burgtorterminal

Abbildung 18: Entwicklung der Anläufe durch Kreuzfahrtschiffe im Lübecker Hafen

Abbildung 19: Das Kreuzfahrtgeschäft im Kontext des Leistungsprofils der Lübecker Hafen-Gesellschaft

Abbildung 20: Gliederung der relevanten Prozesse des Kreuzfahrtgeschäftes

Abbildung 21: Vergleich der Ostseehäfen hinsichtlich der Anläufe durch Kreuzfahrtschiffe

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Synoptischer Vergleich der einzelnen Phasenmodelle

Tabelle 2: Informationsquellen für die Datenerhebung

Tabelle 3: Beispielhafter Prozesskostenvergleich der Häfen Lübeck, Rostock und Kiel

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

,, Wenn Du Deinen Feind kennst und Dich selbst, brauchst Du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn Du Dich selbst kennst, aber den Feind nicht, wirst Du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken. Wenn Du weder den Feind kennst noch Dich selbst, wirst Du in jeder Schlacht unterliegen."^[1]

Diese vor mehr als 2300 Jahren niedergeschriebene Weisheit des chinesischen Generals Sunzi beschreibt ein Erfolgsgeheimnis, welches bis heute seine Gültigkeit behalten hat. Nur der Schwerpunkt von strategischem Denken, von Taktik und Vorgehensweise hat sich bis zum heutigen Zeitpunkt gewandelt.^[2] Auf der von Sunzi geforderten Eigenanalyse und dem daran anknüpfenden Vergleich mit Wettbewerbern basiert die im Rahmen dieser Diplomarbeit betrachtete Management-Methode, das Benchmarking.

Die Verschärfung des Wettbewerbs in fast allen Branchen und Märkten erfordert es zunehmend von Unternehmen, ihre Leistungsfähigkeit zu erhöhen und gleichzeitig die Kosten zu senken. Dazu ist es notwendig, das im Unternehmen vorhandene Innovations- und Verbesserungspotential systematischer und konsequenter als bisher zu erschließen und bestehende Reserven auszuschöpfen.^[3] Oft genügt es daher nicht mehr, nur einzelne Leistungsparameter marginal zu verbessern. Vielmehr ist die Notwendigkeit gegeben, durch eine komplexe Veränderung von Produkten, Prozessen und Organisationsstrukturen nachhaltige Wettbewerbsvorteile am Markt zu erlangen.^[4] Diese Erfordernisse bilden einen wesentlichen Ansatzpunkt für das Management-Instrument Benchmarking. Mit Benchmarking steht den Unternehmen eine Methode zur Verfügung, die in ihrem Anliegen und Inhalt erheblich über die bisher bekannten Verfahren des Betriebsvergleiches, der Konkurrenzanalyse oder des Kaizen hinausgeht.^[5] Der ganzheitliche Ansatz des Benchmarking ermöglicht es, sich bei der Suche weit außerhalb der Unternehmensgrenzen an nationalen oder gar internationalen Bestleistungen zu orientieren. Dabei wird die vorhandene Leistungslücke nicht nur abgebildet, sondern gleichzeitig ein Weg aufgezeigt, wie diese durch die Übernahme von Praktiken oder deren vorteilhaften Eigenschaften in das eigene Unternehmen geschlossen werden kann.^[6]

Die Anfang der 80er Jahre in den USA entwickelte Methode des Benchmarking gewinnt zwar auch in Deutschland zunehmend an Bedeutung, konnte aber in Bezug auf die Implementierung in vielen Unternehmen lediglich die Planungsstufe erreichen. Als Gründe sind hier vielfach Unkenntnis über Ablauf und Methodik des Instrumentes sowie fehlender Wille zu grundlegenden strukturellen Veränderungen aufzuführen.^[7] Das im Rahmen dieser Diplomarbeit betrachtete Unternehmen Lübecker Hafen Gesellschaft mbH sieht in der Implementierung eines Benchmarking-Konzeptes die Möglichkeit, eine langfristige Verbesserung der Leistungsprozesse zu erreichen. Festgestellte Defizite in dem Bereich des Kreuzfahrtgeschäftes des Unternehmens geben Anlass, über konzeptionell eingreifende und nachhaltige Verbesserungen nachzudenken.^[8] Die vorliegende Arbeit will hier Hilfestellung und Anregung zur Implementierung eines geeigneten Benchmarking-Konzeptes geben. Die zunächst grundlegend dargestellte Charakteristik des Management-Instrumentes Benchmarking soll dabei Ansatzpunkt für die nachfolgende Entwicklung und Implementierung eines entsprechenden Konzeptes sein. Die tatsächliche Umsetzung eines Benchmarking-Konzeptes kann im Rahmen dieser theoretischen Diplomarbeit jedoch nicht geleistet werden. Dies ist Bestandteil des Tagesgeschäfts und wird in entschiedenem Maße von den Mitarbeitern des Unternehmens geprägt. Hier sollen die theoretischen Überlegungen einen möglichen Weg aufzeigen und Hilfestellung bei der praktischen Umsetzung leisten.

1.2 Aufbau, Methodik und Zielsetzung der Arbeit

Aufbau und Gliederung der vorliegenden Arbeit folgen konsequent dem Ziel dieser Arbeit, der Entwicklung und theoretischen Implementierung eines geeigneten Benchmarking-Konzeptes in das Unternehmen der Lübecker Hafen Gesellschaft. Grundlage für alle folgenden Überlegungen soll das Kapitel 2 bilden. Durch die Darstellung der Grundzüge des Benchmarking soll der Ausgangspunkt für weitere, tiefergehende Überlegungen geschaffen werden. Im weiteren Verlauf der Arbeit erfolgt dann eine systematische Eingrenzung auf zunehmend signifikantere Charakteristika dieser Methode. Kapitel 3 zeigt dabei die verschiedenen Arten des Benchmarking auf und betrachtet diese kritisch. Auf Grund der in der Literatur vorherrschenden begrifflichen und inhaltlichen Unschärfe ist die vorgenommene Einteilung für das weitere Verständnis der Arbeit unverzichtbar. Kapitel 4 versucht eine weitere Eingrenzung vorzunehmen und betrachtet nunmehr den Benchmarking-Prozess an sich. Schwerpunkt soll dabei die Darstellung der in der Literatur vorgeschlagenen Phasenmodelle sein. Diese bilden die Grundlage für die nachfolgende eigenständige Entwicklung eines geeigneten Benchmarking-Prozesses für die Lübecker Hafen-Gesellschaft mbH. Bei der Entwicklung des Prozesses werden sowohl die in den Kapiteln zuvor erarbeiteten Erkenntnisse wie auch individuelle Anforderungen der Lübecker Hafen-Gesellschaft berücksichtigt. Abschließend erfolgt in Kapitel 5 dann die Implementierung des entwickelten Konzeptes. Zu beachten ist dabei, dass diese Arbeit nicht den Anspruch einer praktischen Umsetzung erfüllen kann, sondern vielmehr ein theoretisches Handlungsschema darstellen will.

Zur Erreichung der genannten Zielsetzung soll nach folgender Methodik vorgegangen werden:

- Darstellung allgemeiner Charakteristika des Benchmarking und Bestimmung grundsätzlicher Aspekte dieser Methode
- Systematische Eingrenzung des Benchmarking auf zunehmend speziellere Faktoren unter Berücksichtigung des definierten Zieles
- Aufbauend auf den erarbeiteten Erkenntnissen und Grundlagen die Entwicklung eines eigenen Benchmarking-Prozesses
- Theoretische Darstellung der Implementierung des entwickelten Prozesses am Beispiel der Lübecker Hafen-Gesellschaft mbH

Im Rahmen einer abschließenden Betrachtung werden die erzielten Ergebnisse noch einmal definiert und zusammengefasst.

2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking

Im Folgenden werden die Begriffe "Benchmark" und "Benchmarking" systematisch erläutert bzw. definiert, abweichende wissenschaftliche Begriffsbestimmungen diskutiert und allgemeingültige Merkmale aller Definitionsansätze bestimmt. Nach einer Einordnung des Benchmarking in den Kontext des Strategischen Managements und einer näheren Beschreibung seiner Funktionen, wird nachfolgend die Entwicklung des Benchmarking in der Unternehmenspraxis beispielhaft an den drei Volkswirtschaften der Vereinigten Staaten von Amerika, Japans und Deutschlands aufgezeigt. Abschließend erfolgt die inhaltliche Abgrenzung des Benchmarking zu ähnlichen Methoden auf diesem Gebiet der Betriebswirtschaftslehre.

2.1 Begriffsbestimmungen

Der Begriff Benchmark ist ursprünglich dem handwerklichen Bereich zuzuordnen. Bis in das Mittelalter war es im englischen Handwerk üblich in eine Werkbank (engl. = "bench") Markierungen (engl. = "marks") einzuritzen, die dem Handwerker als Größen- bzw. Längenangaben für die Bearbeitung des Werkstoffes dienten.^[9] Später wurde der Ausdruck in der Landvermessung verwendet. Hier stellten "benchmarks" markante und auffällige Punkte in der Landschaft dar, die als Höhenmarkierungs- oder Bezugspunkte zur Vermessung des Geländes dienten.^[10] Entsprechend den Ausführungen im Oxford Learner´s Dictionary ist ein Benchmark als "a mark to indicate a point of known height, used as a reference in measuring other heights for a survey" zu verstehen.^[11] Gemeint ist also die Festlegung eines Referenzpunktes, der zur Messung anderer Punkte oder Markierungen dient.

In neuerer Zeit wurde diese Definition zunächst von der Computerindustrie aufgegriffen und als Fachbegriff in den deutschen Sprachraum eingeführt. Um dem Problem der vergleichenden Messung der Leistungsfähigkeit von Computern entgegen zutreten, entwickelte man sogenannte "Benchmark-" oder "Benchmarking-Programme". Mit Hilfe dieser Programme war nun ein objektiver Vergleich der Leistung verschiedener Rechner durch die ermittelten Kennzahlen möglich.^[12] Im weiteren Verlauf wurden die Begriffe "Benchmark" und "Benchmarking" inhaltlich kontinuierlich erweitert und werden heute als Synonym für das Setzen und Überprüfen jeglicher Leistungsstandards verwendet.

So ist es nicht weiter verwunderlich, dass auch in der Betriebswirtschaft eine Vielzahl von Definitionen zu dem Management-Instrument Benchmarking vorzufinden sind. Von dem Pionier des Benchmarking David T. Kearns, der bereits Anfang der 80er Jahre Benchmarking Untersuchungen in der amerikanischen Firma Xerox Corporation durchführte und diese maßgeblich entwickelte, stammt die folgende heute gebräuchliche Definition:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der formalen Betrachtung ist Benchmarking nach der Auffassung von Kearns somit eine fortlaufende Untersuchung in der sicher gestellt wird, dass Industriepraktiken aufgedeckt, analysiert und umgesetzt werden.^[14] Kearns geht dabei bewusst nicht näher auf die einzelnen Gesichtspunkte der Definition ein, um einen möglichst allgemeingültigen Ansatz zu erhalten.

Zu einem der wichtigsten Standardwerke der in dieser Zeit veröffentlichten US-amerikanischen Fachliteratur gehört sicherlich das Buch von Robert C. Camp "Benchmarking: The search for Industry best Practices that lead to Superior Performance".^[15] Camp verwendet darin die folgende Arbeitsdefinition für Benchmarking:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Camp gibt dieser Definition den Vorzug, weil sie alle Geschäftsbereiche berücksichtigt und sowohl Produkte, Dienstleistungen wie auch unterstützende Prozesse als Benchmarking-Objekte einschließt.^[17]

Das American Productivity and Quality Center (APQC), in dem sich führende Unternehmen der USA zu einem Benchmarkingnetzwerk zusammen geschlossen haben, gibt eine mehr prozessorientierte Definition. Laut APQC findet bei einer Benchmarking-Studie "ein ständiger Abwägungsprozess statt. Bei diesem Prozess werden die Arbeitsabläufe ständig überwacht und mit denen marktführender Unternehmen auf der ganzen Welt verglichen, um Informationen zu erhalten, die Unternehmen dabei helfen, die entsprechenden Schritte zur Verbesserung seiner Arbeitsabläufe zu veranlassen."^[18] In dieser Begriffsbestimmung spiegelt sich deutlich der praxisnahe und anwendungsbezogene Hintergrund des APQC wider.

Betrachtet man die Vielzahl der in der Fachliteratur vorzufindenden Definitionsansätze, so lassen sich doch folgende elementare Merkmale des Benchmarking festhalten:

- Benchmarking-Objekte

Strategien, Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen können gleichermaßen Gegenstand des Benchmarking sein.^[19]

- Vergleich mit dem Besten

Für das Messen, Vergleichen und Bewerten der Objekte wird als Benchmarking-Partner derjenige ausgewählt, der hinsichtlich des zu untersuchenden Objektes herausragende Leistungen erzielt.

- Benchmarking – ein fortlaufender Prozess

Die Durchführung erfolgt in einem strukturierten und kontinuierlich verlaufenden Prozess.

Letztendlich ist Benchmarking ein fortlaufender Prozess im Unternehmen, um durch den Blick nach außen die Position der eigenen Wettbewerbsfähigkeit erkennen und verbessern zu können. Das permanente Messen und Vergleichen mit Anderen hilft eigene Schwächen aufzudecken, diese zu beseitigen und eigene Stärken im Wettbewerb zu festigen.

2.2 Einordnung des Benchmarking in das Strategische Management

Kaum ein anderes Instrument des modernen Managements hat in so kurzer Zeit einen so großen Stellenwert erlangen können wie Benchmarking. Seit die Firma Xerox Corporation Benchmarking zum Anfang der 80er Jahre als Instrument der Unternehmensführung erstmals erfolgreich einsetzte, gewann es zunächst in den USA sprunghaft an Popularität. Zahlreiche andere international tätige Unternehmen wie Motorola, Du Pont, General Motors, Ford, AT&T oder IBM folgten und haben diese Methode zwischenzeitlich übernommen.^[20] Seit Anfang der 90er Jahre gewinnt Benchmarking auch in Europa und dabei besonders in Deutschland immer mehr an Bedeutung und wird in vielen Unternehmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit angewandt. Das Besondere an Benchmarking im Vergleich zu anderen Methoden des Strategischen Managements ist, dass es sich nicht nur auf einen Vergleich von Produkten beschränkt, sondern den Vergleich von Prozessen, Strategien und Handlungsweisen mit einbezieht.^[21] Dabei stehen die folgenden drei Bereiche im Vordergrund:

- Benchmarking wird als Instrument des Total Quality Managements^[22] eingesetzt. In den USA stellt es einen wichtigen Faktor bei der Bewerbung des angesehenen Malcolm Baldrige National Qualiy Award^[23] dar.
- Durch eine Kombination mit anderen Methoden wie z.B. dem Target Costing unterstützt Benchmarking das Kostenmanagement und zeigt so die Notwendigkeit für eventuelle Kostensenkungen auf.^[24]
- Die durch das Benchmarking initiierten Veränderungen dienen auch dem Change Management. Hierbei wird versucht erfolgreiche Strategien der Wettbewerber zu erkennen und diese dann im eigenen Unternehmen zu implementieren.

Diese Aufzählung verdeutlicht, dass es durchaus Ansatzpunkte für die Integration des Benchmarking in das Strategische Management gibt. Benchmarking kann in diesem Zusammenhang als ein Prozess verstanden werden, der aus den Phasen der Zielbildung, der strategischen Analyse und der Strategieformulierung und –implementierung besteht.^[25] Eine konsequente Anwendung und Durchsetzung dieses strategischen Denkens auf allen Ebenen der Organisation ist ein wesentliches Kriterium des Strategischen Managements. Dementsprechend wird die gesamte Organisation so ausgerichtet, dass diese im Wettbewerb die Initiative ergreifen kann und ein strategisches Handeln möglich ist.^[26]

Die erste Phase im Prozess des strategischen Managements ist die der Zielbildung. Dabei gilt es in vorausschauender unternehmerischer Gesamtsicht die zukünftige Unternehmenspolitik sowie die jeweils nächsten strategischen Schritte in Richtung eines gewünschten Zustandes zu bestimmen.^[27] Hierbei stellt sich die Frage, inwieweit Benchmarking die Formulierung solcher strategischer Ziele unterstützen kann. Nach Camp lässt sich Benchmarking auch als "Zielsetzungsprozess" beschreiben.^[28] Die in diesem Prozess ermittelten Benchmarks bilden nicht nur die Grundlage für die Bestimmung von Zielen, sie können auch selbst als strategische Ziele definiert werden.^[29] Als Beispiel seien hier Produkt- und Servicequalität, Kundenzufriedenheit oder Innovationsfähigkeit genannt.

Auch in der Phase der strategischen Analyse, die aus den Bereichen der Umwelt- und Unternehmensanalyse sowie der Frühaufklärung besteht, lässt sich Benchmarking integrieren und bietet methodische Unterstützung. In der Umweltanalyse geht der Benchmarkingprozess sogar über den Horizont der Konkurrenzanalyse hinaus, indem er die Analyse schrittweise in Richtung der globalen Umwelt erweitert.^[30] Aber auch in der Phase des eigentlichen Strategieprozesses kann das Benchmarking sinnvoll integriert werden und hilft bei der Verbesserung der eigenen Wettbewerbsstrategie. Die Differenzierungsstrategie setzt als Wettbewerbsvorteil auf eine vom Kunden als einzigartig wahrgenommene Leistung, wie z.B. die Produktqualität.^[31] Benchmarking erfüllt in diesem Zusammenhang die Funktion über exzellente Praktiken außerhalb der eigenen Branche zu informieren und zeigt so ein mögliches Differenzierungspotenzial auf. Bei der Kostenführerschaft, die als Wettbewerbsvorteil im Vergleich zur Konkurrenz geringere Kosten sieht, kann die spezielle Form des Kosten-Benchmarking^[32] dabei helfen Kostennachteile zu identifizieren.

Die in Abbildung 1 dargestellte Wettbewerbsanalyse fasst die genannten strategischen Prozesse zusammen. In der Ausgangssituation befindet sich das Unternehmen (U) in einer weitgehend unbekannten Marktposition gegenüber seinen Wettbewerbern (Wx). Mit Hilfe des Benchmarking erfolgt nun die methodische Bestimmung der eigenen Wettbewerbsposition sowie die der Wettbewerber hinsichtlich der Produkte, Methoden und Prozesse in der jeweiligen Unternehmung. Dabei wird der beste Wettbewerber (hier: W3) ermittelt und es werden ggf. nicht relevante Wettbewerber (hier: W2) ausgeklammert. Die Position und Entwicklungsrichtung des eigenen Unternehmens sind dabei von dem besten Wettbewerber bestimmt und geben deutliche Zielvorgaben für die zukünftige Unternehmenspolitik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 1: Strategische Wettbewerbsanalyse mit Hilfe des Benchmarking

2.3 Funktion des Benchmarking

2.3.1 Objekte des Benchmarking

Im Folgenden soll nun zunächst untersucht werden was, d.h. welches Objekt, Gegenstand eines Benchmarking sein kann. Grundsätzlich kann dieser Fragestellung aus heutiger Sicht entgegnet werden, dass jeder in einem Unternehmen erdenkliche Sachverhalt im Rahmen eines Benchmarking untersucht werden kann. Je nach Art der Unternehmung und dessen Bedürfnissen kann die Auswahl des Objektes getroffen werden. Jedoch zwingen der hohe Aufwand einer Benchmarking-Studie, marktbestimmte Prioritäten und die sehr unterschiedlichen Potenziale möglicher Objekte zur Selektion.^[33] Berücksichtigt man die verschiedenen Arten des Benchmarking, welche in Kapitel 3 noch näher erläutert werden, und vergleicht diese mit denen in einer Organisation typischerweise entstehenden Geschäftsabläufe, so lassen sich die folgenden vier Objektgruppen identifizieren:

- Strategien
- Prozesse und Funktionen
- Methoden und Verfahren
- Produkt und Dienstleistungen.^[34]

Eine Strategie gibt die Richtung an, in der sich ein Unternehmen entwickeln sollte, sie wird beeinflusst durch Veränderungen der Umwelt und gibt den Rahmen vor, innerhalb dessen unternehmensrelevante Entscheidungen getroffen werden sollen.^[35] Dies kann z.B. eine Wachstumsstrategie, Stabilisierungsstrategie oder eine Marktdurchdringungsstrategie sein. Ist eine Strategie Gegenstand einer Benchmarking-Studie kann eine solche Untersuchung bei der Neuausrichtung der eigenen Strategie helfen und wertvolle Erkenntnisse für die Umsetzung liefern. Zu beachten ist jedoch, dass der Erfolg einer Strategie sehr stark vom Umfeld abhängt, in welchem sie eingesetzt wird. Außerdem sind diese sensiblen Daten für Außenstehende nur schwer zugänglich und kaum in geeigneten Maßgrößen auszudrücken. Unternehmensprozesse- und funktionen sind Abläufe, die zu der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen notwendig sind. Die hieraus ermittelten Kennzahlen können beispielsweise in der Produktion die Produktionskosten, Durchlaufzeiten oder Fehlquoten sein.^[36] Aufgabe des (Prozess-) Benchmarking ist es in diesem Fall, Funktionsbereiche und Prozesse zu analysieren und mit denen eines Marktführers zu vergleichen. Die resultierenden Erkenntnisse können Einsparungspotenziale aufzeigen und zu neuen Alternativen hinsichtlich der Betriebsprozesse anregen. Als Bestandteil von solchen Prozessen lassen sich Methoden und Verfahren ansehen. Diese beschreiben Arbeitsschritte innerhalb eines Prozesses die für die Leistungserstellung von Belang sind. Durch Benchmarking können Methoden und Verfahren aus gänzlich unterschiedlichen Branchen für das eigene Unternehmen übernommen werden und so zu großen Leistungssprüngen hinsichtlich der Performance des Unternehmens führen.^[37] Als klassische Objekte des Benchmarking können Produkte und Dienstleistungen angesehen werden. Bei dieser umfangreicheren Form des Reverse Product Engineering^[38] wird neben den physischen Produkteigenschaften außerdem die Produktionstechnik verglichen. Auch hier können Produkte und Dienstleistungen aus vollkommen unterschiedlichen Branchen Gegenstand des Benchmarking sein.

2.3.2 Inhalt und Ziele von Benchmarking

Eine Benchmarking-Studie sollte versuchen Antworten auf die Fragen "Was machen andere besser?" und "Wie machen sie es besser?" zu finden. Mit Hilfe einer solchen Studie wird die Leistung des eigenen Unternehmens mit derer anderer Unternehmen verglichen, um Verbesserungspotenziale aufzuzeigen und bestehende Leistungslücken zu schließen. Es werden dabei nicht nur Ziele festgelegt, sondern gleichzeitig auch Informationen zur Zielerreichung geliefert. Nach Camp ist Benchmarking an erster Stelle ein Zielsetzungsprozess, bei dem es ebenso wichtig ist auch die Mittel und Praktiken zu verstehen, die zum Erreichen neuer Ziele nötig sind.^[39]

Zum besseren Verständnis erscheint es durchaus sinnvoll, die Ziele eines solchen Prozesses zu kategorisieren. Dabei sind strategische Ziele und operative Ziele zu unterscheiden. Strategische Ziele sind direkt von der jeweils verfolgten Unternehmensstrategie abhängig und können z.B. die Sicherung und der Ausbau bestehender Wettbewerbsvorteile oder die Erschließung von neuen Erfolgspotenzialen sein.^[40] Operative Ziele sind Vorgaben, die von einer Organisationseinheit in einem abgegrenzten Zeitraum durch konkrete Handlungen zu erfüllen sind.^[41] So sind dies beispielsweise die Optimierung von Finanz- und Kostendaten, Qualitätsverbesserung oder die zeitliche Verbesserung von betrieblichen Abläufen. Hierbei gilt es kritische Erfolgsfaktoren zu identifizieren und die dafür notwendigen Veränderungen und Anpassungen in Gang zu setzen, um so die eigene Leistung konsequent nach "best practice-Standards"^[42] auszurichten. Allgemeines Ziel sollte letztendlich sein, Wettbewerbs- und Kundenorientierung in sämtlichen Bereichen zu verankern und durch die konsequente Anwendung des Benchmarking eine lernende Organisation zu etablieren.

2.4 Die Entwicklung des Benchmarking in der Unternehmenspraxis

2.4.1 Benchmarking in den Vereinigten Staaten

Benchmarking ist ein aus der Unternehmenspraxis stammendes Konzept, dessen Entwicklung in den drei größten Volkswirtschaften USA, Japan und Deutschland unterschiedlich verlief. Es blickt dabei auf eine noch relativ junge Entwicklungsgeschichte zurück und ist in seiner Entstehung eng mit der Firma Rank Xerox verbunden. Der Kopiergerätehersteller aus den USA führte 1979 erstmalig das Projekt "competive benchmarking" ein.^[43] Dieses war nötig geworden, nachdem sich der Weltmarktanteil von Rank Xerox innerhalb von fünf Jahren von 80 auf unter 40 Prozent verschlechterte.^[44] Die Gewinner waren japanische Hersteller wie Canon, Minolta, Ricoh u.a.. Zu diesem Zeitpunkt war der härteste Konkurrent Canon in der Lage, ein Kopiergerät zu einem Preis auf dem Markt anzubieten, der bei Xerox gerade mal den Herstellkosten entsprach. Das Unternehmen war nicht mehr wettbewerbsfähig. Eine Gruppe von Mitarbeitern, darunter auch David T. Kearns und Robert C. Camp, wurde nun damit beauftragt Kosteneinsparungspotenziale aufzudecken. Zunächst wurde ein Kopierer der Konkurrenz in seine einzelnen Komponenten zerlegt, um dann mit Hilfe des Reverse Product Engineering^[45] einen Kostenvergleich mit Komponenten der eigenen Produktion durchzuführen. Dies allein reichte jedoch nicht aus um die großen Kostenunterschiede zu erklären, so dass in einem nächsten Schritt die einzelnen Wertschöpfungsketten bei Rank Xerox analysiert wurden. Auch hier deckte man erhebliche Probleme auf und erkannte Fehler in Logistik- und Vertriebsprozessen. Nach Recherchen in Fachzeitschriften sowie bei Branchenverbänden und Unternehmensberatungen entdeckte man den für sein effizientes Lager- und Vertriebssystem berühmten Sportartikelversand L.L.Bean und wählte ihn als Benchmarking-Partner aus. Die Gemeinsamkeit mit Xerox bestand darin, dass das Lagerhaltungs- und Vertriebssystem in der Lage sein musste, Produkte von unterschiedlicher Form, Größe und Gewicht zu handhaben. Nach erfolgreicher Übernahme von bestimmten Verfahren zum Materialfluss und der Optimierung von Auslagerungswegen konnten die Lagerkosten um mehr als 60 Prozent gesenkt werden. Von 1980 bis 1985 adaptierte Xerox zusätzlich japanische Fertigungstechniken und senkte so seine Einzelfertigungskosten um die Hälfte.^[46] Heute werden über 240 Objekte bei Rank Xerox dem Benchmarking unterzogen. Die Anzahl zufriedener Kunden und der Anteil am Weltmarkt konnten seitdem signifikant gesteigert werden.

Der Erfolg bei Xerox und die Lockerung einiger Gesetze, die es den Firmen erlaubte interne Daten zu tauschen, ohne sich dem Vorwurf der Preisabsprache bzw. der Kartellbildung auszusetzen, lösten Anfang der 80er Jahre einen wahren Benchmarking-Boom in den USA aus. Vereinigungen wie das International Benchmarking Clearing-House (IBC) mit mehr als 200 Mitgliedern wurden gegründet.

Heute etabliert sich Benchmarking zunehmend auch in mittelständischen Unternehmen. Zusätzlich fördern der vom US-Kongress gestiftete Malcolm Baldrige National Quality Award^[47] die Verbreitung von Benchmarking in US-amerikanischen Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Patterson, J. G. (1996), S. 21.

Abb. 2: Benchmarking Partner von Rank Xerox

2.4.2 Benchmarking in Japan

In Japan sind wirtschaftliche Konzepte zur Leistungsverbesserung bereits seit Beginn der Industrialisierung bekannt. Dies sind z.B. "dantotsu" – das Streben der Beste zu werden oder "zenbara" – die legale Übernahme von Ideen und Produkten anderer Unternehmen mit dem Ziel, diese eigenständig weiterzuentwickeln und zu verbessern.^[48] Insbesondere "zenbara" weist viele Parallelen zu dem in den USA und Europa verbreiteten Management Instrument Reverse-Product-Engineering auf. In Japan ebenfalls sehr weit verbreitet ist "kaizen". Dies ist ein kontinuierlicher Veränderungsprozess, welcher vorhandenes Mitarbeiterpotenzial nutzt und diese dazu anregt über ihre Tätigkeit nachzudenken und Vorschläge zur Optimierung von Produktion und Fertigungsabläufen zu machen.^[49] Auf diesen dem Benchmarking sehr ähnlichen Prozess wird in Kapitel 2.5.3 näher eingegangen, wobei eine deutliche Abgrenzung stattfindet.

Unter dem Begriff des Benchmarking würde man heute sicherlich die Anstrengungen zusammenfassen, die das japanische Unternehmen Toyota nach dem zweiten Weltkrieg unternahm. So wurden die Abläufe in einem Supermarkt zum Auffüllen der Regale analysiert und in den einzelnen Stufen betrachtet. Die gewonnenen, teilweise noch verbesserten Erkenntnisse, wurden dann auf die eigenen Produktions- und Zulieferprozesse angewandt.^[50] Dadurch konnten erhebliche Zeit- und Kosteneinsparungen erzielt werden.

Trotz der in der Praxis erfolgreichen Kopie von Produkten und Produktionsprozessen wurde kein geschlossenes Gesamtkonzept entwickelt, wodurch die japanische Vorgehensweise nur begrenzt internationale Anerkennung fand.

2.4.3 Benchmarking in Deutschland

Bei der Entwicklung in Europa und dabei speziell in Deutschland hat Benchmarking im Gegensatz zu den Vereinigten Staaten lange Zeit kaum Einzug in die Unternehmenskultur gefunden. In vielen Unternehmen stehen hausinterne Ziele wie Budgeteinhaltung oder eine allgemeine Senkung der Kosten noch immer im Vordergrund.^[51] Als einer der Gründe ist hier sicherlich die mit dem Instrument zusammenhängende begriffliche und inhaltliche Unschärfe zusehen. Auch ist es in Deutschland, aufgrund von weniger weitreichenden Publikationspflichten, im Vergleich zu den USA wesentlich schwieriger an unternehmensspezifische Daten zu gelangen.

Abhilfe soll der erstmalig 1992 von der European Foundation for Quality Management (EFQM) verliehene European Quality Award schaffen. Bei der Bemessung des auf neun Kriterien basierenden Qualitätspreises erhöht u.a. die Integration von Benchmarking in die Unternehmenspraxis die Bewertung. Ziel ist es die vorhandenen Berührungsängste mit diesem Managementinstrument abzubauen und Informationsdefizite in den Unternehmen zu verhindern.

Eine weitere Hilfestellung gibt das Ende 1994 durch das Berliner Fraunhofer-Insitut gegründete Informationszentrum Benchmarking (IBZ). Studien und eine branchen-übergreifende Datenbank mit Unternehmenskennzahlen sollen helfen, die hohen Transaktionskosten der Informationsbeschaffung zu senken.

Bisher ist Benchmarking in Deutschland kaum im Tagesgeschäft verankert und wird eher in Projektform durchgeführt.^[52] Einen Überblick über die Häufigkeit der einzelnen Unternehmensbereiche in denen Benchmarking durchgeführt wird gibt Abbildung 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Lasch, R. / Trost, R. (1997), S. 46 Basis: 38 Unternehmen / Mehrfachnennungen

möglich.

Abb. 3: Häufigkeiten des Benchmarking-Einsatzes in verschiedenen

Unternehmensbereichen

In einer Studie des Instituts für Statistik und Mathematische Wirtschaftstheorie der Universität Augsburg wurden die jeweils 10 umsatzstärksten Unternehmen verschiedenster Branchen^[53] in Deutschland befragt, ob und in welchen Bereichen sie Benchmarking einsetzen. Die Untersuchung zeigt deutlich, dass besonders in den Bereichen Logistik und Produktion Benchmarking eingesetzt wird. Gute Erfahrungen der US-amerikanischen Wirtschaft auf diesem Gebiet (siehe 2.4.1) und die damit verbundene gute Informationsbasis für deutsche Unternehmen sind sicherlich ein Grund für dieses Ergebnis.

Benchmarking etabliert sich erst langsam in deutschen Unternehmen. Hohe Kosten für die Informationsbeschaffung und Durchführung tragen dazu bei. Die Erfahrungen aus den USA zeigen jedoch, dass mit steigender Anzahl der Firmen die Benchmarking durchführen, diese Kosten sinken werden und Benchmarking damit auch für mittelständische Betriebe interessant sein wird.

2.5 Abgrenzung zu anderen Methoden

2.5.1 Betriebsvergleich

Unter der Methode des Betriebsvergleichs versteht man den systematischen, nach bestimmten Praktiken durchgeführten Vergleich betrieblicher Größen anhand wirtschaftlicher Tatbestände. Diese in den 30er Jahren entwickelte Methode soll der Überwachung des Betriebes dienen und ist Hilfsmittel zur Planung, Kontrolle und Steuerung des Betriebsgeschehens. Dabei ist zwischen dem innerbetrieblichen Vergleich und dem zwischenbetrieblichen Vergleich zu unterscheiden. Während bei der innerbetrieblichen Betrachtung hauptsächlich ein Zeit-, Verfahrens- oder Soll-Ist-Vergleich in ein und demselben Unternehmen stattfindet, konzentriert sich die zwischenbetriebliche Untersuchung auf den Vergleich betrieblicher Größen aus verschiedenen Bereichen externer Abteilungen, Werke oder Unternehmen einer Branche.

Gerade diese in interne und externe aufgeteilte Betrachtungsweise lässt auf Parallelen zum Management-Instrument Benchmarking schließen. Der Betriebsvergleich wird, analog zum Benchmarking, in formaler, zweckgerichteter und systematischer Weise durchgeführt. Es erfolgt ein Kennzahlenvergleich mit einer anschließenden Auswertung dieser rechnerisch erfassbaren Größen. Hier stößt die Methode jedoch schnell an ihre inhaltlichen Grenzen. Diese Grenzen gelten jedoch nicht für das Benchmarking, da es einen ganzheitlichen Ansatz nutzt, der es erlaubt sämtliche betriebliche Belange in einem Prozess zu untersuchen.^[54] Dabei findet keine branchenspezifische Einschränkung statt; es wird sogar als Vorteil angesehen marktfremde Unternehmen als Vergleichspartner zu wählen, um neue innovative Problemlösungen zu generieren. Weiterhin zeigt der Betriebsvergleich keinerlei konkrete Hinweise zur Schließung der ermittelten Leistungslücken auf. Benchmarking hingegen bietet diese Lösungswege, indem schon praxiserprobte Praktiken untersucht und adaptiert werden.^[55]

Benchmarking lässt sich durch die aufgezeigten Unterschiede somit deutlich von dem klassischen Betriebsvergleich differenzieren und ist eher als eine Weiterentwicklung dieser Methode zu sehen.^[56]

2.5.2 Konkurrenzanalyse

Das Ziel der Konkurrenzanalyse ist es, umfassende Informationen über vorhandene und potentielle Wettbewerber auf dem Markt zu erhalten. Dabei liegt der Interessenschwerpunkt fast ausschließlich auf dem Vergleich von Produkten bzw. Dienstleistungen und den finanziellen Stärken einer Organisation.^[57] Insbesondere wird durch diese Art der Analyse versucht, die Konkurrenz hinsichtlich ihrer Marketingstrategie, der Verbrauchermeinung und des angebotenen Produktportfolios zu untersuchen. Porter fasst die Analyse bestehender und potentieller Konkurrenten und der Lieferanten- und Abnehmerbeziehungen unter dem Begriff der Branchenanalyse zusammen.^[58] Die Konkurrenzanalyse kann somit als Teil der Branchenanalyse gesehen werden.^[59] Der Einsatz der Konkurrenzanalyse ist dabei auf Organisationen begrenzt, die unmittelbar konkurrierende Produkte und Dienstleistungen herstellen.^[60] Als Objekte kommen sachliche und personelle Ressourcen, Marktpositionierung und Strategie sowie die finanzielle Situation des Wettbewerbers in Betracht.

Analog zum Betriebsvergleich ist auch bei der Konkurrenzanalyse nur eine branchenbezogene Betrachtungsweise vorhanden. Anregungen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit können im Gegensatz zum Benchmarking nur im Branchenumfeld gefunden werden. Ein weiterer Unterschied besteht in dem grundlegenden Ansatz beider Methoden: vergleicht die Konkurrenzanalyse lediglich die strategische Positionierung mittels Stärken- und Schwächen-Profilen, geht Benchmarking weit darüber hinaus und fokussiert grundlegende betriebliche Tätigkeiten, welche die Basis für den Erfolg bilden. Der Benchmarking-Ansatz ist vielmehr darauf gerichtet einen Prozess zu fördern, der aus sich heraus zu Aktivitäten führt.^[61] Die Konkurrenzanalyse kann hier nur lediglich einem Teil der Anforderungen gerecht werden.

2.5.3 Kaizen

Die Strategie des Kaizen stellt eines der wichtigsten japanischen Managementkonzepte dar. Wörtlich übersetzt bedeutet dieser Begriff soviel wie "Kontinuierlicher Verbesserungsprozess" und entstammt der fernöstlichen Philosophie.^[62] Mit Kaizen ist eine Ideologie entstanden, die in wirtschaftlicher Hinsicht die stetige Verbesserung von Produkten und Produktionsprozessen zu ihrem Hauptziel macht. Das Konzept von Kaizen geht davon aus, dass sich nur in der Gruppe bzw. im Team Verbesserungen herbeiführen lassen, die aus einer Summe vieler Einzelvorschläge resultieren.^[63] Jeder Verbesserungsvorschlag wird zunächst aufgegriffen, in der Gruppe diskutiert und erst nach einem Gruppenentscheid übernommen oder verworfen.^[64] In einem sich ständig wiederholenden Zyklus versucht die Gruppe, ausgehend von dem vorhanden Ist-Zustand, einen neuen, verbesserten Standart zu etablieren, um dann von vorne zu beginnen. Infolgedessen wird versucht, einen fortwährenden Prozess der Verbesserung in der Organisation zu verankern.

Gerade der Gedanke des fortlaufenden Verbesserungsprozesses läßt Gemeinsamkeiten mit dem Instrument Benchmarking erkennen. Um das Veränderungs- und Anpassungsvermögen einer Unternehmung zu erhalten, haben sowohl Benchmarking als auch Kaizen das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung.^[65] Der Unterschied zwischen diesen beiden Methoden besteht jedoch darin, dass die Basis für diese Veränderung beim Kaizen innerbetrieblichen Ursprungs ist, während dessen beim Benchmarking auch externe Vergleichsmaßstäbe zur Erreichung besserer Leistung herangezogen werden können.^[66] Ein weiterer Abgrenzungspunkt ist Handhabung der Ressource "Personal". Während die Mitarbeiter einer Unternehmung beim Benchmarking lediglich Mittel zum Zweck bei der Durchführung eines solchen Projektes sind, basiert beim Kaizen das gesamte Konzept auf den Vorschlägen eines jeden Arbeiters.

3. Arten des Benchmarking

Die große Popularität und die schnelle Verbreitung des Benchmarking in den letzten Jahren hat dazu geführt, dass sowohl von Theoretikern als auch von den Unternehmen selbst zahlreiche unterschiedliche Varianten des Management-Instrumentes entwickelt worden sind. Diese Entwicklung, die teilweise auch unabhängig voneinander stattgefunden hat, spiegelt sich deutlich in der heutigen Literatur wider und hält kaum einer detaillierten Analyse stand. Zum Einen sind die gleichen Benchmarking-Arten von verschiedenen Autoren schlichtweg unterschiedlich benannt worden, zum Anderen unterscheiden sich einige Benchmarking-Arten lediglich in Nuancen oder wurden einer anderen Untergruppe zugeordnet. Die in dieser Arbeit vorgenommene Unterteilung basiert auf einer Unterscheidung des Benchmarking in Bezug auf das Vergleichsunternehmen und auf das Betrachtungsobjekt. Sie ist weitgehend überschneidungsfrei und entspricht der in der Praxis gebräuchlichsten Form.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 4.: Arten des Benchmarking

3.1 Internes Benchmarking

3.1.1 Eigenschaft und Ziel des internen Benchmarking

Beim internen Benchmarking werden als Vergleichsentitäten ähnliche Unternehmenseinheiten oder Geschäftsabläufe der eigenen Organisation gewählt.^[67] Es ist besonders für größere internationale und dezentral organisierte Unternehmen geeignet, in denen gleiche oder ähnliche Strukturen und Arbeitsabläufe vorzufinden sind.^[68] Besonders prädestiniert sind sowohl geographisch getrennte Niederlassungen oder Filialen als auch Tochtergesellschaften, Vertragshändler- oder Franchising-Systeme. In diesen Fällen umfasst das Unternehmen eine Anzahl sehr ähnlicher Tätigkeiten, die leicht miteinander verglichen werden können.

"Das Durchführen interner Benchmarking-Studien ist ein geeigneter Weg, um einen Wandel im Denken anzuregen und der Organisation beizubringen, wie Benchmarking funktioniert. Die Organisation kann Studien mit der ihrem Erkenntnisstand angemessenen Geschwindigkeit fahren und lernt wie die Methode anzuwenden ist."^[69]

In der Tat können bis auf wenige Ausnahmen fast immer Verbesserungsmöglichkeiten durch das Vergleichen analoger Tätigkeiten im eigenen Unternehmen aufgedeckt werden. Internes Benchmarking stellt ein wirkungsvolles Instrument dar, mit dem auf schnelle und einfache Art Ergebnisverbesserungen erreicht werden können. Es fördert innovative Arbeitsabläufe und deren Weiterentwicklung. Erfolgreiche Prozesse können von anderen Teilen der Organisation übernommen werden, die ihrerseits einen positiven Einfluss auf das Gesamtsystem haben.^[70]

Ziel des unternehmensinternen Benchmarking ist die intensive Auseinandersetzung mit dem eigenen Leistungsniveau. Wirtschaftliche und besonders effiziente Funktionen und Prozesse sollen erkannt werden. Sie dienen dabei als Benchmark, um das höchstmögliche innerbetriebliche Leistungsniveau zu erreichen.

3.1.2 Kritische Betrachtung

Ein wesentlicher Vorteil des internen Benchmarking liegt in der schnellen und einfachen Beschaffung des relevanten Datenmaterials. Eine aufwendige Suche nach einem externen Benchmarking-Partner mit den entsprechenden Vergleichsinhalten entfällt gänzlich. Der Vergleich kann mit einer sehr hohen Präzision vorgenommen werden, da alle wesentlichen Daten aus dem eigenen Hause kommen und uneingeschränkter Zugang besteht. Ein weiterer positiver Effekt ist, dass Unterschiede in den Leistungen der Geschäftsbereiche angeglichen werden. Extreme Schwankungen zwischen einzelnen, parallel operierenden Geschäftsbereichen werden verringert; positive Standardisierungs- und Synergieeffekte sind vielfach die Folge. Häufig werden Mitarbeiter, Abteilungen, Betriebe etc. durch den internen Wettbewerb zusätzlich motiviert, was eine weitere Verbesserung der Gesamtleitung der Organisation zur Folge hat.^[71] Durch internes Benchmarking kann die Akzeptanz für dieses Instrument im Unternehmen gefördert und ein Grundmodell für weitere (externe) Benchmarking-Projekte geschaffen werden.^[72]

Auf der anderen Seite weist das interne Benchmarking aber auch eine Reihe gravierender Nachteile auf. Ein wichtiger Punkt ist darin zu sehen, dass die Wahrscheinlichkeit im eigenen Unternehmen globale Spitzenleistungen zu finden eher gering sein dürfte.^[73] Der Vorteil der schnellen Informationsbeschaffung wiegt somit den Nachteil der doch sehr beschränkten hausinternen Sichtweise auf. Dies birgt die Gefahr, dass unternehmensspezifische Schwächen nicht erkannt werden. Egoistisches Bereichsdenken einzelner Mitarbeiter kann den Wissensaustausch zusätzlich behindern. Auch kann bei den betroffenen Mitarbeitern der Eindruck entstehen, dass das Instrument zur persönlichen Leistungskontrolle eingesetzt wird, was zusätzliches Konfliktpotential schaffen kann.

Internes Benchmarking ist nicht als Ersatz für externes Benchmarking zu sehen. Es sollte vielmehr als erster Schritt zum Erreichen von Spitzenleistungen genutzt werden. Es ist gut geeignet, um Erfahrungen zu sammeln und eine Akzeptanz für dieses Instrument im Unternehmen zu schaffen.

3.2 Externes Benchmarking

Auf der Suche nach den "best-practices", also nach vorbildlichen Vorgehensweisen, Ideen oder Lösungen, werden beim externen Benchmarking die Grenzen der eigenen Organisation überschritten.^[74] Hierbei können z.B. direkte Konkurrenten, vergleichbare Organisationen aus anderen Marktsegmenten oder sogar Organisationseinheiten aus vollkommen fremden Branchen als Vergleichsmaßstab herangezogen werden. Besonders bei branchenfremder Betrachtungsweise ist darauf zu achten, dass ein hoher Grad an Vergleichbarkeit gegeben ist.

In der einschlägigen Literatur existieren mehrere Subvarianten, die unter dem Begriff des externen Benchmarking zusammengefasst werden können. Bevor die wichtigsten Varianten im Folgenden näher charakterisiert werden sei darauf hingewiesen, dass diese Einteilung keinesfalls überschneidungsfrei ist. Die in der Literatur begrifflich und inhaltlich nicht eindeutig definierten Grenzen sind hier sicherlich als Ursache zu sehen.

3.2.1 Konkurrenzbezogenes Benchmarking

3.2.1.1 Eigenschaft und Ziel des konkurrenzbezogenen Benchmarking

Dieses in der Literatur auch als wettbewerbsorientiertes Benchmarking bekannte Verfahren nutzt als Vergleichsentität den direkten Konkurrenten im Absatzmarkt eines Unternehmens. Die Benchmarking-Untersuchung findet also im gleichen Marktsegment statt.^[75] Ausgangspunkt hierfür sind häufig bereits mit entsprechen Ergebnissen durchgeführte Marktanalysen.

Die Art der Datenbeschaffung kann sowohl in offener (partnerschaftlicher) Form als auch auf verdeckte Weise erfolgen. Die zentrale und zugleich schwierigste Aufgabe der offenen Untersuchung ist der Aufbau einer für beide Seiten vorteilhaften Partnerschaft. Es ist in der Praxis schwer vorstellbar, dass sich konkurrierende Unternehmen auf eine solche Partnerschaft einlassen, da beide Seiten mit einem Verlust von Wettbewerbsvorteilen rechnen müssen. Abhilfe können hier unabhängig operierende Organisationen wie Berufsverbände, Clearinghäuser oder Unternehmensberatungen schaffen. Diese zwischengeschalteten Institutionen garantieren ein Mindestmaß an Vertraulichkeit und Anonymität der Daten.^[76]

Bei einer verdeckt durchgeführten Benchmarking-Untersuchung besteht das Problem einer funktionierenden Partnerschaft dagegen nicht. Jedoch sind relevante, öffentlich zugängliche Informationsquellen in der Regel begrenzt. Ferner sind ethisch und moralische Aspekte wie der Benchmarking-Verhaltenscodex^[77] zu beachten. Auch dürfen öffentlich nicht zugängliche Daten über die Konkurrenz in keinem Fall illegal erworben werden, um sich nicht dem Vorwurf der Industriespionage auszusetzen. Eine genauere Betrachtung der rechtlichen Aspekte des Benchmarking findet in Kapitel 4.1.2 statt.

Ziel des konkurrenzbezogenen Benchmarking ist es unter anderem, Transparenz über die eigene Wettbewerbsposition am Markt zu erhalten. Aufgrund der begrenzten Märkte ist diese Form des Benchmarking direkt auf die Verbesserung der eigenen Marktposition gerichtet und zielt auf eine Verdrängung des Wettbewerbs.^[78]

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^[1] Sunzi (1988), S. 11.

^[2] Vgl. Böhnert, A. A. (1999), S. 1.

^[3] Vgl. Sabisch, H. (1994), S. 58.

^[4] Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 207ff.

^[5] Siehe dazu auch Kapitel 2.5

^[6] Vgl. Camp, R. C. (1994), Vorwort, o.S.

^[7] Vgl. Rau, H. (1996), S. 19ff.

^[8] Vgl. o.V. (1999), S. 3.

^[9] vgl. Fromm, H. (1994), S. 121.

^[10] vgl. Camp, R. C. (1994), S.16.

^[11] vgl. Oxford Dictionary

^[12] vgl. Fromm, H (1994), S. 121.

^[13] David T. Kearns zitiert in Camp, R. C. (1994), S. 13.

^[14] vgl. Camp, R. C. (1994), S. 15.

^[15] Camp, R. C. (1989), o.S.

^[16] Camp, R. C. (1994) S. 12.

^[17] vgl. ebenda, S.16.

^[18] Watson, G. (1993), S. 20f.

^[19] vgl. Kajüter, P. (2000), S. 116.

^[20] vgl. Kajüter, P. (2000), S. 114.

^[21] vgl. Fromm, H. (1994), S. 121.

^[22] Als Total Quality Management bezeichnet man eine kundenorientierte Management-Strategie, bei der versucht wird, kontinuierliche Verbesserungen im Geschäftsablauf zu erreichen.

^[23] Der amerikanische Kongress führte diesen Preis 1987 zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit ein. Er wird an Unternehmen verliehen, die u.a. auch Kriterien des Benchmarking erfüllen.

^[24] vgl. Kajüter, P. (2000), S.114.

^[25] vgl. ebenda, S. 115.

^[26] vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 17.

^[27] vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 18.

^[28] vgl. Camp, R. C. (1994), S. 19.

^[29] vgl. Kajüter, P. (2000), S. 119.

^[30] vgl. ebenda, S. 124.

^[31] vgl. Porter, M. E. (1999), S. 73ff.

^[32] Beim Kosten-Benchmarking werden die Kostenstrukturen der Wettbewerber ermittelt und mit den eigenen verglichen.

^[33] vgl. Pieske, R. (1997), S. S. 57ff.

^[34] vgl. Faßhauer, R. (1995), S. 30.

^[35] vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 4ff.

^[36] vgl. Sabisch, H. (1994), S. 60.

^[37] vgl. Böhnert, A. A. (1999), S. 76.

^[38] Hierbei wird das Produkt wieder in seine Bestandteile zerlegt und hinsichtlich seiner Leistungsfähigkeit, seiner technischen Fähigkeiten und der verursachten Kosten mit dem Konkurrenzprodukt verglichen.

^[39] vgl. Camp, R. C. (1994), S. 34.

^[40] vgl. Böhnert, A. A. (1999), S. 55ff.

^[41] vgl. Bachmann, R. (1995), S. 60.

^[42] Die "best-practice" ist die optimale Umsetzung eines Prozesses oder Funktion.

^[43] vgl. Camp, R. C. (1994), S. 7.

^[44] vgl. Binder, B. (1994), S. 19.

^[45] Siehe dazu auch Kapitel 2.3.1.

^[46] vgl. Patterson, J. G. (1996), S. 20.

^[47] Siehe dazu auch Kapitel 2.2.

^[48] vgl. Peters, G. (1994), S. 16; Bogan, C. / English, M. J. (1994), S. 221; Camp, R.C. (1994), S. 3.

^[49] vgl. Pieske, R. (1997), S. 22.

^[50] vgl. Ohno, T. (1990), S. 25.

^[51] vgl. Kreuz, W. et al (1995), S. 36.

^[52] vgl. Pieske, R. (1997), S. 64.

^[53] Untersucht wurden die Branchen Chemie, EDV/Nachrichtentechnik, Elektro, Handel, Maschinenbau/Metallverarbeitung, Nahrungs-/Genussmittel, Papier/Holz/Keramik, Textil/Bekleidung/Schuhe, Auto/Luftfahrtindustrie sowie Mischkonzerne. Von 51 befragten Unternehmen gaben 38 an Benchmarking durchzuführen.

^[54] vgl. Camp, R. C. (1994), S. 53 und siehe dazu auch Kapitel 2.3.1.

^[55] vgl. Patterson, J. G. (1996), S. 13.

^[56] vgl. Pieske, R. (1995), S. 80.

^[57] vgl. Karlöf, B. / Östblom, S. (1994), S. 27.

^[58] vgl. Porter, M. E. (1999), S. 67ff.

^[59] vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 72.

^[60] vgl. Karlöf, B. / Östblom, S. (1994), S. 27.

^[61] vgl. Camp, R. C. (1994), S. 21ff.

^[62] vgl. Seeli, P. (1994), S. 44.

^[63] vgl. Imai, M. (1992), S. 15ff.

^[64] vgl. Füser, K. (1999), S. 98.

^[65] Leibfried, K. H. J. / McNair, C. J. (1995), S. 27f.

^[66] Rudolph, H. (1996), S. 200ff.

^[67] vgl. Füser, K. (1999), S. 87.

^[68] vgl. Pieske, R. (1997), S. 42.

^[69] Karlöf, B. / Östblom, S. (1994), S. 62.

^[70] vgl. ebenda, S. 62.

^[71] vgl. Karlöf, B. / Östblom, S. (1994), S. 63.

^[72] vgl. Pieske, R. (1997), S. 42.

^[73] vgl. Füser, K. (1999), S. 87.

^[74] vgl. Gerpott, T. J. (1994), S. 65ff.

^[75] vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (1995), S. 360.

^[76] vgl. Camp, R. C. (1994), S. 130.

^[77] Siehe dazu auch Kapitel 4.1.1.

^[78] vgl. Pieske, R. (1997), S. 45.