Expatriate Management - Problemfelder und Lösungsansätze am Beispiel Deutscher in China


Diplomarbeit, 1999
89 Seiten, Note: 1.3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

A Einleitung
A.1 Politisch-wirtschaftliches Umfeld des Engagements in der VR China ..
A.1.1 Entwicklung in China
A.1.2 Engagement der deutschen Wirtschaft in China
A.1.3 Der Einsatz von Expatriates
A.2 Kulturelles Umfeld des Engagements in der VR China
A.2.1 Zur Erfassung von Kultur
A.2.2 Kulturvergleich: Deutschland - China

B Problemfelder des Expatriate Managements
B.1 Kommunikationstheoretische Perspektive
B.1.1 Theoretischer Bezugsrahmen
B.1.2 Probleme für Expatriates
B.1.3 Besonderheiten der deutsch-chinesischen Begegnung
B.2 Motivationstheoretische Perspektive
B.2.1 Theoretischer Bezugsrahmen
B.2.2 Probleme für Expatriates
B.2.3 Besonderheiten der deutsch-chinesischen Begegnung
B.3 Rollentheoretische Perspektive
B.3.1 Theoretischer Bezugsrahmen
B.3.2 Probleme für Expatriates
B.3.3 Besonderheiten der deutsch-chinesischen Begegnung

C Empirische Erhebung
C.1 Methodik des qualitativen Interviews
C.2 Durchführung der Erhebung
C.3 Auswertung der Erhebung
C.4 Ergebnisse

D Fazit

Literaturverzeichnis

A Einleitung

[Der] Punkt ist, daß aus China immer etwas Besonderes gemacht wird. China ist für Europäer eigentlich immer eine andere Welt. Die machen alles anders. Die zählen anders, die haben die Nachnamen vorne, die haben die Suppe zum Schluß, die haben bei Trauer weiß und nicht schwarz, die haben beim Datum das Jahr zuerst. Also, Sie können unheimlich viele Beispiele finden, wo es genau umgekehrt wird. Deshalb sage ich, das ist eine andere Welt Das verwirrt die Leute alles. Und dann kommt die konkrete Situation hinzu, die das politische Regime geschaffen hat. (Interview Nr. 17, S. 148)

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Arbeit von Expatriates und untersucht dieses Thema vor dem Hintergrund der Erfahrungen deutscher Manager in Beijing, VR China. Die Wahl Chinas als Bezugsrahmen entspricht zum einen dem besonderen Interesse des Autors. Darüber hinaus ist die Verunsicherung bezüglich der kulturellen und politisch-wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aus deutsch-europäischer Perspektive in wohl keinem anderen Land so groß wie in China. China haftet etwas Mystisches an, und es ist daher zu erwarten, daß sich Phänomene, die sich allgemein bei der Arbeit in anderen Kulturkreisen ergeben, hier besonders klar herauskristallisieren.

Die Arbeit rückt die Person des Expatriates in den Mittelpunkt und legt ihren Schwerpunkt auf die Betrachtung der Interaktion zwischen lokalen Mitarbeitern und Expatriates. Schwerpunkt sollen folgende Fragestellungen sein: Was für Probleme empfinden deutsche Expatriates bei der Zusammenarbeit mit Chinesen? Wie gehen die Expatriates mit diesen Problemen um? In einer empirischen Erhebung in den Monaten März und April 1999 wurden zur Untersuchung dieser Fragen 17 Interviews mit deutschen Managern in Beijing, VR China durchgeführt.

Im folgenden soll zuerst (Abschnitt A) der Rahmen des Expatriateeinsatzes in China dargestellt werden. Hierzu werden zuerst die wirtschaftliche Situation und die betriebswirtschaftlichen Umstände der Entsendung Deutscher nach China erläutert. Danach folgt eine Beschreibung des kulturellen Umfelds in der VR China, die die Unterschiede zur Situation in Deutschland herausarbeiten soll. In Abschnitt B wird die Expatriate-Problematik aus theoretischer Perspektive betrachtet. Dazu werden drei theoretische Bezugsrahmen angeboten, aus denen sich Vorhersagen für den Arbeitseinsatz in einer anderen Kultur gewinnen lassen: Die Kommunikationstheorie, die Motivationstheorie und die Rollentheorie. Nach einer kurzen Darstellung der Perspektiven wird auf besondere Schwierigkeiten beim Überschreiten von Kulturgrenzen hingewiesen. Dies wird dann für die chinesisch-deutsche Begegnung konkretisiert, und es werden Hypothesen abgeleitet.

Schließlich soll die empirische Erhebung, die die Grundlage dieser Arbeit darstellt, vorgestellt werden. Das Vorgehen bei der Durchführung und Auswertung der Erhebung in der Form problemzentrierter Interviews soll erläutert werden, und die Interviewergebnisse sollen vor dem Hintergrund der theoretischen Schlußfolgerungen betrachtet werden.

A.1 Politisch-wirtschaftliches Umfeld des Engagements in der VR China

FONTAINE (1989) schlägt den Begriff „Ecoshock“ vor, um deutlich zu machen, daß Expatriates bei Auslandseinsätzen auf eine Reihe von Umständen treffen, die anders sind als zu Hause. Der folgende Abschnitt soll deutlich machen, inwiefern der deutsche Expatriate in Beijing ein für ihn fremdes Umfeld vorfindet. Relevant zu sein scheinen hier die historische Entwicklung, die gegenwärtige politisch-ideologische Konzeption des Staates und der sozio- kulturelle Hintergrund (LANG 1998; PEILL-SCHOELLER 1994; CHEN 1995).

China ist trotz aller wirtschaftlicher Öffnung und zunehmendem Wohlstand weiterhin kein demokratisches Land. Wenn auch die zentrale Planung für die wirtschaftliche Steuerung weitgehend an Bedeutung verloren hat, unterliegt aber gerade ausländisches Engagement noch einer starken Regulierung. Dieses politische Umfeld hat einen enormen Einfluß auf das Aktionsfeld der Unternehmen und die Arbeit des Expatriates, schlägt sich aber genau so auf das tägliche Leben außerhalb des Büros durch.

A.1.1 Entwicklung in China

Die wirtschaftliche und politische Entwicklung Chinas aufzuzeichnen, ist ein Unterfangen, das im Rahmen dieser Arbeit selbstverständlich nicht geleistet werden kann und soll. Um die Situation des Expatriates zu verstehen, ist es jedoch wichtig, sich einige grundlegende Daten vor Augen zu führen. Das Jahr 1978 wird in der Regel als der Beginn der chinesischen Liberalisierung und Reformen gesehen. Vorher war China geprägt durch politische und wirtschaftliche Dominanz des Staates beziehungsweise der Partei, die sich in Planwirtschaft, Fünf-Jahres-Plänen, etc. ausdrückte. Auf der politischen Ebene dominieren diese Strukturen auch weiterhin und verändern sich nur langsam (DELEGIERTENBÜRO 1998).

Manche Autoren sehen den Totalitarismus aus den Zeiten der Kulturrevolution nun ersetzt durch einen Autoritarismus. Die neue soziopolitische Ära sei demnach gekennzeichnet durch „no mass mobilization, possibly a mentality but no ideology, limited government, ..., and no effort to remake society“ (CHEN & DENG 1995). Die rasante wirtschaftliche Entwicklung läßt Ideologien in den Hintergrund rücken, „to get rich is glorious“ soll Deng einmal die neue Staatsdoktrin umschrieben haben. Die intellektuelle Elite Chinas folgte diesem Aufruf weitgehend, und verzichtet daher in einer impliziten Vereinbarung auf die Umsetzung weiterer politischer Reformen.

Ein großes Problem für die chinesische Gesellschaft stellt die seit Jahren zunehmende Korruption in Verbindung mit der -im Vergleich zum Westen- immer noch großen staatlichen Einflußnahme dar (BOISOT & CHILD 1988).

Insbesondere ausländische Unternehmen unterliegen zahlreichen Beschränkungen und klagen über ein großes Maß an Willkür (DELEGIERTENBÜRO 1999b).

Die politische Situation beeinflußt aber nicht nur die wirtschaftlichen Möglichkeiten für ausländische Unternehmen, sondern hat auch einen tiefen Einfluß auf das alltägliche Leben der Expatriates und deren Familien. So wird von staatlicher Seite aus gezielt versucht, die sozialen Störungen, die durch die Präsenz von Ausländern auftreten könnten, einzudämmen. Dies macht sich unter anderem darin bemerkbar, daß Ausländer in China offiziell nur in bestimmten Wohnungen und Wohngebieten wohnen dürfen.

Auch wenn politische Einschränkungen weiterbestehen und ausländische Unternehmen noch zusätzlichen Beschränkungen unterliegen, in wirtschaftlicher Hinsicht sind die Veränderungen der letzten 20 Jahre dennoch beachtlich (TUNG 1989; DELEGIERTENBÜRO 1998). Die sozialistische

Planwirtschaft ist weitestgehend durch ein marktwirtschaftliches Regime abgelöst worden. China ist heute kein kommunistisches Land mehr, teilweise wirkt es eher frühkapitalistisch, die Herrschaft der kommunistischen Partei ändert daran auch nichts (CHEN & DENG 1995).

Nach den jüngsten Parteitagsbeschlüssen ist die Privatwirtschaft nun auch verfassungsmäßig abgesichert, die Staatsunternehmen sind zunehmend marode und werden zum Problemfall, was auch in der chinesischen Literatur offen diskutiert wird. Im Staatssektor wird seit einiger Zeit das System der ‘Contract Management Responsibility Systems’ angewandt, das mehr Raum für Eigenverantwortung und dezentrale Entscheidungen läßt (CHEN 1995).

Der betriebliche Alltag in China hat sich gewandelt. Dies äußert sich darin, daß frühere Prinzipien der ‘eisernen Reisschüssel’ (=dauerhafte Beschäftigungs- garantie) und des ‘großen Topfes’ (=keine Gehaltsdiskrepanzen) für die neu entstandene Privatwirtschaft vollkommen und inzwischen ebenfalls für Staatsbetriebe teilweise aufgehoben sind. Unternehmen sind heute nicht mehr unbedingt die ‘mini welfare states’ von früher, wenn diese Vorstellungen auch in den Köpfen vieler gerade älterer Arbeitnehmer noch weiter existieren (WARNER 1995). Heute kommt den Löhnen als Anreizmechanismus in China größere Bedeutung zu, auch in staatlichen Betrieben (SUKHAN 1992).

Der Expatriate muß daher berücksichtigen, daß seine lokalen Mitarbeiter und Kunden auch persönlich durch den rasanten Wandel geprägt sind. Wirtschaftliche Veränderungen haben immer auch Rückwirkungen auf das Sozialgefüge einer Gesellschaft und bewirken eine Verschiebung von Werten (HEBERER 1993).

A.1.2 Engagement der deutschen Wirtschaft in China

Während wirtschaftliche Beziehungen mit dem Ausland im kommunistischen China höchstens eine Lückenbüßerfunktion bei akuten Versorgungsengpässen übernahmen, hat die VR China seit Beginn der Reformen bis 1997 einen Zufluß von ausländischen Direktinvestitionen in Höhe 221,8 Mrd. US-Dollar verzeichnen können. Inklusive der Zusagen für weitere Investitionen ergibt sich sogar die Zahl von 521,1 Mrd. US-Dollar. Nur in den USA ist in den letzten Jahren eine höhere Zahl an Auslandsinvestitionen verzeichnet worden (HSU 1989; DELEGIERTENBÜRO 1998).

Die deutsche Investitionssumme liegt mit etwa 2,5 Mrd. US-Dollar im Mittelfeld, weit hinter den USA und den Ländern des asiatischen Raums, insbesondere Hong Kong und Taiwan. Dennoch sind inzwischen fast alle größeren deutschen Unternehmen in China vertreten und nehmen in ihren Branchen teilweise sogar Vorreiterrollen ein wie z.B. Volkswagen und Siemens (DELEGIERTENBÜRO & ROLAND BERGER 1998).

Generell ergeben sich für ausländische Firmen drei Möglichkeiten, in China tätig zu werden: Repräsentanzen sind mit dem geringsten Aufwand verbunden, bringen jedoch auch eine Reihe von Nachteilen mit sich. Eine Repräsentanz ist keine chinesische Rechtspersönlichkeit und darf in China offiziell keine Geschäfte tätigen, sondern nur zur Marktbeobachtung und Information dienen. Dies bedeutet zum Beispiel auch, daß eine Repräsentanz nicht selber Mitarbeiter einstellen darf, sondern nur über staatliche Vermittlungsagenturen Zugang zum Arbeitsmarkt hat (DELEGIERTENBÜRO 1999a).

Joint Ventures sind Gemeinschaftsunternehmen, an denen ein chinesischer und ein ausländischer Partner beteiligt sind. Während ein guter Partner die Schwierigkeiten im Umgang mit Behörden etc. sehr erleichtern kann, ergeben sich in der Praxis bei dieser Unternehmensform jedoch oft Probleme aus mangelnder Integration und gegenläufigen Interessen (OLIE 1995). Hundertprozentige Tochtergesellschaften sind für Ausländer in China erst seit kurzem möglich. Sie erfordern einen ungleich größeren Verwaltungsaufwand, bieten jedoch den Vorteil größerer Kontrolle durch das Stammhaus. Die Hälfte der Neugründungen erfolgt mittlerweile in dieser Form und viele deutsche

Unternehmen, wie z.B. DaimlerChrysler und Volkswagen, sind derzeit mit der Umwandlung ihrer Repräsentanzen in Tochtergesellschaften beschäftigt.

Während anfangs viele Unternehmen im Rahmen einer allgemeinen Chinaeuphorie den Weg nach China suchten, ihre Präsenz mit dem riesigen Markt begründeten oder einfach nur in China vertreten sein wollten (DELEGIERTENBÜRO & ROLAND BERGER 1998), stellt sich die Situation inzwischen etwas kritischer dar. Das problembeladene Joint Venture der amerikanischen Automobilfirma Jeep ist eine Mustersammlung von Fehlschlägen und Problemen der letzten 20 Jahre (MANN 1989). Gerade im Rahmen der Asienkrise rücken die Probleme noch stärker in den Vordergrund. Als eines der Hauptprobleme wird oft die innerbetriebliche Zusammenarbeit mit den lokalen Mitarbeitern sowie deren schlechter Ausbildungsstand genannt (DELEGIERTENBÜRO 1999a; ECKSTEIN et al. 1997). Weiterhin werden die staatlichen Restriktionen und Regulierungen des ausländischen Engagements als wesentlicher Hinderungsgrund für weitere Investitionen und Handel gesehen (DELEGIERTENBÜRO 1999b). So dürfen ausländische Unternehmen nur nach langwierigen Genehmigungsverfahren in China tätig werden, die sich für Repräsentanzen im jährlichen Rhythmus wiederholen. Einige Branchen sind für Ausländer komplett geschlossen, andere nur über Joint Ventures begehbar. Das Ausmaß der Regelungsflut ist inzwischen unüberschaubar und stößt zunehmend auf die Kritik der ausländischen Firmen.

A.1.3 Der Einsatz von Expatriates

Jedes deutsche Unternehmen, das in China tätig ist, steht vor der Entscheidung, inwieweit es Mitarbeiter in China rekrutieren möchte und inwiefern Mitarbeiter aus dem Stammhaus nach China entsandt werden. Mitarbeiter aus dem Stammhaus sollen im folgenden als Expatriates bezeichnet werden, wenn sie die folgenden Bedingungen erfüllen: (BREWSTER 1991; ADY 1995)

- Die Mitarbeiter werden für eine zeitlich begrenzte Aufgabe in ein Land entsandt, das nicht ihr Heimatland ist. Ein permanenter Aufenthalt im Gastland ist nicht vorgesehen.
- Die Aufgabe dauert andererseits so lange, daß ein Umzug in das Gastland nötig ist. Generell wird die Familie dabei mit umziehen.
- Die Mitarbeiter werden von ihren Organisationen als Expatriates behandelt und unter Expatriate - Bedingungen vergütet.
- In welcher Unternehmensform der Einsatz durchgeführt wird (Joint Venture, Repräsentanz, Tochtergesellschaft) spielt dabei keine Rolle. Die Gründe für den Einsatz von Expatriates sind vielschichtig. Als Hauptpunkte können der Transfer von Know-how und die Entwicklung von Personal und Organisation gesehen werden (BRANDENBURGER 1995). Weitere Überlegungen für den Einsatz von Expatriates sind die Ausübung von Kontrolle durch das Stammhaus und der Imagegewinn gegenüber lokalen Regierungen und Kunden (BREWSTER 1991). Der Know-how Transfer als vielleicht wichtigste Komponente umfaßt dabei sowohl die Übertragung von technischem Wissen als auch von Managementwissen.

Ebenso divers wie die Aufgaben der Expatriates gestaltet sich auch ihre Motivation, eine Auslandsaufgabe anzunehmen. So möchten junge Manager damit oft die Erwartung der größeren Konzerne erfüllen, daß ihre zukünftigen Führungskräfte auch im Ausland Erfahrungen gesammelt haben. Andere werden durch die Aussicht auf hohe Gehälter und Abenteuer angelockt (GRONEWALD et al. 1998). OSLAND (1995) zeigt, daß bei Gesprächen mit Expatriates bemerkenswert viele Parallelen zur Situation eines Helden bestehen, der ein Abenteuer in einem fremden Land bestehen muß. Demnach sind die Hauptgründe für die Annahme eines Auslandseinsatzes die Lust auf Abenteuer, schwierige Aufgaben und unbekannte Hindernisse in der Fremde, verbunden mit der Hoffnung auf eine große Belohnung, oder einen Schatz in der Mythologie, bei Bewältigung der Aufgaben.

Die Kosten für den Einsatz von Expatriates aus Unternehmenssicht sind enorm: Diverse Zulagen, Hardship Allowances, Reisekostenzuschüsse etc. lassen den Unterschied zwischen den Kosten für einen Expatriate im Vergleich mit lokalen Mitarbeitern weiter ansteigen. Gleichzeitig ist die Gefahr groß, daß der Expatriate nicht die erhoffte Leistung bringt und durch sein Versagen sogar noch weitere Schäden für das Unternehmen anrichtet. Schätzungen über den Anteil fehlgeschlagener Auslandsentsendungen liegen zwischen 10% und 70%. Jedes Versagen verursacht dabei Kosten in Höhe von bis zu einer Million US- Dollar, inklusive indirekter und versteckter Kosten und Schäden (HILTROP & JANSSENS 1995; BLACK et al. 1992; DOWLING & SCHULER 1990). Man mag über Sinn und Unsinn solcher Schätzungen streiten, fest steht, daß der Einsatz von Expatriates kostspielig ist und zudem nicht frei von Risiko.

In der VR China gehen daher in letzter Zeit viele Unternehmen verstärkt dazu über, Expatriate - Positionen abzubauen. Waren bisher alleine in Beijing bis zu 100000 Ausländer seßhaft, so wird zusehends unter dem Stichwort ‘Lokalisierung’ versucht, die entsandten Mitarbeiter durch lokale Mitarbeiter zu ersetzen und so nicht zuletzt auch dazu beizutragen, die Kosten zu reduzieren. Ein weiterer Grund für den zurückhaltenderen Einsatz von Expatriates ist wohl auch in den erwarteten negativen motivationalen Rückwirkungen auf die lokalen Angestellten zu sehen (SHENKAR & NYAW 1995). Bei dem Ausmaß der Lokalisierungsentscheidungen spielen dabei vor allem die Branche und die Funktion eine Rolle (SCHÖNLEBEN 1995).

Zur Planung von Expatriate - Einsätzen und zur Auswahl von geeigneten Führungskräften für einen Auslandseinsatz sowie zur Vorbereitung und Unterstützung der Expatriates existiert eine breite Literatur (BREWSTER 1991; FONTAINE 1989; DOWLING & SCHULER 1990; BLACK et al. 1992; WIRTH 1992; BITTNER & REISCH 1994; BRANDENBURGER 1995; OSLAND 1995; DÜLFER 1996; SCHILO-SILBERMANN 1995; WEYHE 1997). Es gibt zwar kein einheitliches Modell interkulturellen Verhaltens, aber eine Reihe von Erklärungsansätzen, die wissenschaftlichen Ansprüchen genügen und Empfehlungen für Auswahl und Vorbereitung aussprechen (LANDIS & BHAGAT 1996).

Beim Einsatz eines Expatriates müssen dabei die drei unterschiedlichen Schichten: Kultur, Organisation und Person betrachtet und aufeinander abgestimmt werden (JACKSON 1995a). Es ergeben sich Rückwirkungen der einzelnen Ebenen untereinander, die alle berücksichtigt werden sollten, in der Praxis jedoch oft nicht beachtet werden. Eine ethisch vertretbare Planung eines Expatriate Manager Einsatzes muß ebenfalls die Rückwirkungen auf die Entwicklung des Gastlandes in Betracht ziehen (JACKSON 1995b).

Zur Auswahlentscheidung wurden zahlreiche Kriterien herausgearbeitet (ONES & VISWESVARAN 1997; DOWLING & SCHULER 1990; BERGEMANN & SOURISSEAUX 1992). Nach KEALEY (1996) lassen sich die persönlichkeitsbezogenen Vorhersagekriterien gliedern in Adaptation skills (Anpassungsfähigkeit, Stresstoleranz, Stabilität, ...), Cross-cultural skills (Sensitivity, Involvement, Toleranz, Realismus, ...) und Partnership skills (Offenheit, Selbstbewußtsein, ...). Oft wird jedoch die Bedeutung eines generellen Kulturbewußtseins und Sensitivität oder einer generellen interkulturellen Kompetenz als Facette einer sozialen Kompetenz in interkulturellen Situationen hervorgehoben. Insgesamt befindet sich die Eignungsdiagnostik für Auslandseinsätze aber noch am Anfang ihrer Entwicklung (DINGES & BALDWIN 1996).

Trainingsmaßnahmen müssen sowohl auf der kognitiven Ebene, als auch auf der emotionalen Ebene und der Verhaltensebene ansetzen. Dazu müssen jenseits von Vorträgen und reiner Wissensvermittlung auch Methoden wie Rollenspiele eingesetzt werden, die den Expatriate aktiver einbeziehen. Wichtig ist vor allen Dingen, bei der Planung des Trainings die Bedürfnisse individuell abzustimmen und sowohl bereits vorhandene Erfahrungen als auch die spezifischen Anforderungen bei dem geplanten Einsatz zu berücksichtigen (THOMAS & HAGEMANN 1992; BRANDENBURGER 1995; DOWLING & SCHULER 1990; FONTAINE 1989; WEBER 1991). Speziell für den Einsatz in China und Asien sind bereits zahlreiche Programme zur Vorbereitung entwickelt und Hinweise gegeben worden (WILLIAMS & BENT 1996; BRISLIN & HUI 1993; SELMER 1998). Ein weiterer Faktor, der oft nicht ausreichend berücksichtigt wird, ist das Einbeziehen der Familie des Expatriates in Auswahl und Vorbereitung. ADLER (1997) weist darauf hin, daß der mitziehende Ehepartner oft große Schwierigkeiten vor Ort hat und hier einer der Hauptgründe für ein schlechtes Einleben im Gastland liegt. Obwohl diese Zusammenhänge empirisch ausreichend fundiert sind, haben sie jedoch noch nicht zu einer Änderung der Entsendungspraxis geführt.

Wenn man der Einteilung von ADLER (1997) folgt, kann eine Organisation je nach dem Grad ihrer Internationalität in den vier Phasen domestic, multidomestic, multinational und global stehen. Domestic beschreibt ein Unternehmen, das nur im Heimatland vertreten ist und für das ausländische Märkte keine Bedeutung haben. Multidomestic impliziert die Präsenz in verschiedenen Ländern, wobei die einzelnen Landesgesellschaften sich sehr stark auf die einzelnen Märkte einstellen. Dadurch wird der innerbetriebliche Austausch sehr erschwert, da die einzelnen Landesgesellschaften stark isoliert arbeiten. Multinational beschreibt eine Firma, die standardisierte Produkte weltweit einheitlich produziert und vertreibt und dabei kulturelle Besonderheiten aus dem Auge verliert. In der globalen Unternehmung werden gleichzeitig Kostenvorteile und kulturelle Sensitivität realisiert. Der Schlüssel hierzu ist eine Personalpolitik, die die einzelnen Länder vernetzt und durch einen Austausch in allen Richtungen zur Verbreitung von Ideen und Realisierung von Synergien beiträgt.

Der Großteil der Unternehmen befindet sich derzeitig wohl noch in den Phasen multidomestic oder multinational. Eine durchgängige Berücksichtigung der Bedeutung von Kulturen im Human Ressource Management, wie er in einem globalen Unternehmen gefordert ist, erfolgt erst selten. Die Auswahl der Expatriates erfolgt dann oft nach den gleichen Maßstäben wie bei der internen Personalauswahl mit der Betonung technischen Wissens. Auf die Vorbereitung der Expatriates durch Training wird oft verzichtet mit dem Hinweis auf hohe Kosten, großen Zeitaufwand und Ineffektivität der Trainingsmethoden. Wenn Trainings durchgeführt werden, dann oft zu kurz, zu unsystematisch und ohne theoretische Fundierung (WEBER 1991; BRANDENBURGER 1995; KEALEY 1996; MENDENHALL & ODDOU 1995; GUDYKUNST et al. 1996).

Schließlich sind an dieser Stelle noch die Beziehungen des Expatriates zum Stammhaus als Konfliktquelle zu erwähnen. Der Expatriate Manager steht an einer Schnittstelle, „serving two masters“ (BLACK et al. 1992, S. 138). Es ist wichtig für den Erfolg des Einsatzes, daß der Expatriate sich sowohl dem Stammhaus als auch der lokalen Einheit gegenüber verantwortlich fühlt. Um einem ‘Going Native’ oder zu großem Heimweh entgegenzuwirken, bedarf es einer festen Einbindung in das Stammhaus und kontinuierlicher Kontakte. Wenn zum Beispiel die weitere persönliche Karriereplanung für den Expatriate undurchsichtig ist und er sich von der Zentrale nicht ausreichend unterstützt fühlt, wird sich dies in fehlender Loyalität ausdrücken (ADLER 1997).

A.2 Kulturelles Umfeld des Engagements in der VR China

Die größten Probleme beim Arbeitseinsatz im Ausland ergeben sich wohl aus den kulturellen Verschiedenheiten zwischen Heimatland und Gastland. Ein und dasselbe Verhalten kann vor einem unterschiedlichen kulturellen Hintergrund verschieden interpretiert werden und so zu Konflikten in der Zusammenarbeit führen. Die unterschiedlichen kulturellen Prägungen (FISHER (1995) spricht anschaulich von Mindsets; HOFSTEDE (1980) nennt dies mentale Programme) werden jedoch in der Regel nicht als ursächlich für die Probleme gesehen. Statt dessen herrscht der Universialitätsmythos (OSIGWEH 1989) vor, daß erfolgreiches Management universell einsetzbar ist. Treten Probleme auf, erfolgt oft eine Attribution auf Charaktereigenschaften der Ausländer (STORTI 1990).

Im folgenden soll kurz auf die Erfaßbarkeit von Kulturunterschieden im Allgemeinen eingegangen werden und dann wesentliche Unterschiede zwischen Deutschland und China dargestellt werden.

A.2.1 Zur Erfassung von Kultur

Über weite Strecken war Managementforschung und Sozialpsychologie des 20. Jahrhunderts geprägt von amerikanischen Wissenschaftlern und Ideen amerikanischen Ursprungs. Kultur wurde lange nicht explizit betrachtet, und es wurde nicht auf die Konsequenzen unterschiedlicher kultureller Hintergründe für die Zusammenarbeit eingegangen (SMITH & BOND 1993; BOYACIGILLER & ADLER 1995).

Inzwischen gibt es eine Vielzahl von Beiträgen, die den Faktor Kultur berücksichtigen und insbesondere auch die Bedeutung für Expatriates herausstellen (Zusammenfassungen bei WIRTH 1992, ADLER 1997). Es ergab sich ein regelrechter Boom an Konzepten wie dem ‘Global Manager’ und von ‘Transnational Management’, und man muß wohl APFELTHALER (1998, S.66) zustimmen, daß einige dieser Publikationen die Komplexität von Kultur allzu sehr vereinfachen und Zeugnis eines „Irrglauben[s] von einer instrumentalen Handhabbarkeit von Kultur“ abgeben.

Wenn im folgenden also Beschreibungen, Meßergebnisse und Vergleiche von Kulturen vorgetragen werden, geschieht dies durchaus mit dem Gedanken an die Vielschichtigkeit von Kultur und mit Skepsis gegenüber jeder statischen und objektivistischen Beschreibung sozialer Interaktion. Es gibt keine diskrete Kultur, und Beschreibungen anderer Kulturen sind immer durch die Linse der eigenen Kultur geprägt (ROSALDO 1989). Gleichwohl besteht die Notwendigkeit, im Rahmen einer Arbeit über die Interaktion von Arbeitnehmern aus zwei Kulturkreisen gewisse Grundannahmen über diese Kulturkreise zu treffen.

Bei der Untersuchung von Kulturen kann man nach SCHEIN (1985, eigentlich auf Organisationskulturen bezogen, aber auf nationale Kulturen übertragbar) auf verschiedenen Ebenen ansetzen. Am einfachsten erschließt sich die Artefaktebene. Sie umfaßt alle sichtbaren Ausprägungen von Kultur und schlägt sich so in Architektur, Mode, etc. nieder. Wegen ihrer guten Sichtbarkeit wird die Artefaktebene auch mit der Spitze eines Eisberges Kultur verglichen. Darunter liegt die Normenebene, die die wesentlichen do’s und don’t’s einer Kultur festlegt. Auf dieser Ebene sind z.B. Skripte verankert, die angemessene Grußformeln und adäquates Verhalten in verschiedenen Situationen beschreiben. Schließlich gibt es noch eine weitere Ebene, auf der bestimmte Grundannahmen und tief verwurzelte Werte, wie etwa die Einstellung zur Natur, das Menschenbild etc. verankert sind. Diese Ebene wird normalerweise nicht sichtbar, hat jedoch einen ganz entscheidenden Einfluß auf das sichtbare Verhalten.

Da unterschiedliche Artefakte schwer zu vergleichen und zu verallgemeinern sind, setzen die meisten kulturvergleichenden Untersuchungen bei der Erfassung von Kulturen auf der Ebene von Normen und Werten an. So ist es möglich, Wertorientierungen als Ausdruck von Kultur an bestimmten Grunddimensionen zu messen, wie dies in den Arbeiten von HOFSTEDE (1980; 1997), TROMPENAARS (1993) und TRIANDIS (1995) geschieht. Im folgenden Abschnitt wird Kultur daher als Menge an geteilten kognitiven Schemata mit Einfluß auf Wahrnehmung, Verhaltensweisen und Werthaltungen operationalisiert (KNAPP 1992).

HOFSTEDE beschreibt Kultur als mentale Programmierung, die im Laufe der Sozialisierung durch das Umfeld geprägt wird. Ein Teil der mentalen Programme ist allen Menschen gleich, ein Teil ist von Gruppe zu Gruppe verschieden, und ein Teil ist ganz persönlicher Natur. Zur Beschreibung der Kultur mißt er die einer Kulturgruppe gemeinen Wertorientierungen anhand von vier Dimensionen:

Individualismus vs. Kollektivismus beschreibt, inwiefern Menschen in soziale Netzwerke eingebunden sind. Menschen aus individualistischen Kulturen betonen ihre eigenen Interessen und die Einzigartigkeit jedes Individuums. Kollektivisten fühlen sich verschiedenen Gruppen, denen sie angehören (Familie, Arbeitsteam, ...) in stärkerem Maße zugehörig und legen weniger Wert auf Unterschiede zwischen einzelnen Personen.

Machtdistanz beschreibt den Umgang einer Gesellschaft mit Ungleichheiten. Eine Gesellschaft mit hoher Machtdistanz akzeptiert eine starke Einteilung in Hierarchien und Klassen, eine ungleiche Machtverteilung in Organisationen sowie große Einkommensunterschiede.

Unsicherheitsvermeidung ist die Dimension die die Einstellung zu Risiko wiedergibt. Ist diese Dimension stark ausgeprägt, so führt Risiko dazu, daß Menschen sich unwohl fühlen und nach Wegen suchen, das Risiko zu reduzieren. Ist die Dimension schwach ausgeprägt, können Menschen Unsicherheit tolerieren.

Maskulinität vs. Femininität beschreibt, welche Bedeutung materiellen Dingen zukommt. Maskuline Kulturen beinhalten eine hohe Wertschätzung für Geld und Materielles, in femininen Gesellschaften werden sozialen Beziehungen mehr Bedeutung beigemessen.

Speziell um asiatische Kulturen besser berücksichtigen zu können, schlägt die CHINESE CULTURE CONNECTION (1991) zur Ergänzung des HOFSTEDE-Schemas eine weitere Dimension Konfuzianismus vor. Diese Dimension verbindet einen langen Zeithorizont mit typisch chinesischen Werten wie die Achtung vor Älteren.

TRIANDIS (1995) charakterisiert Kulturen durch das Beschreiben von Einstellungen und Selbsttypen, wobei er die Unterscheidung zwischen persönlicher Ebene und Gruppen- oder Kulturebene betont. Er weist darauf hin, daß Aussagen über die Kulturebene höchstens statistische Verteilungen wiedergeben können, und warnt vor zu starker Pauschalisierung. Inhaltlich greift er die Unterscheidung zwischen Individualismus und Kollektivismus auf. Auf die Ausrichtung des einzelnen bezogen, entspricht dies seiner

Unterscheidung zwischen independent self (individualistische Ausrichtung) und interdependent self (kollektivistische Ausrichtung). TRIANDIS erweitert diese Dichotomie durch eine weitere Differenzierung zwischen horizontalen und vertikalen Eigenschaften, je nachdem ob Unterschiede zwischen einzelnen Menschen betont werden oder alle Individuen als gleich perzipiert werden. Mit same self bezeichnet er die Auffassung, daß alle Menschen grundsätzlich als gleich in Bezug auf ihre Ansprüche und Leistungsfähigkeit betrachtet werden. Different self beschreibt Menschen in einer Gesellschaft, die an einzelne Gesellschaftsmitglieder stark unterschiedliche Erwartungen stellt. Aus der Kombination dieser zwei Unterscheidungen ergeben sich vier mögliche Klassifikationen:

Horizontaler Kollektivismus entspricht demnach der Kombination von interdependent self (Kollektivismus) und same self (Gleichartigkeit), das heißt der Einzelne fühlt sich der Gruppe verbunden, und es existiert keine Rangordnung.

Vertikaler Kollektivismus kombiniert die Verpflichtung gegenüber der Gruppe (interdependent self, Kollektivismus) mit der Akzeptanz von Rang- und Statusunterschieden (different self, Heterogenität).

Horizontaler Individualismus betont die Eigenverantwortung des Einzelnen (independent self, Individualismus), ohne daß der Einzelne dabei aus der Masse hervorsticht (same self, Gleichartigkeit).

Vertikaler Individualismus verbindet den Wunsch, sich hervorzuheben und besser zu sein als die anderen (different self, Heterogenität), mit dem Gefühl von Eigenverantwortung (independent, Individualismus).

Eine weitere Unterscheidung geht auf HALL (1976) zurück: In High-context Kulturen wird bei der Kommunikation viel aus dem Zusammenhang und dem gemeinsamen Hintergrund geschlossen, deshalb müssen hier im Gegensatz zu Low-context Kulturen nicht so explizite Aussagen getroffen werden, um die Verständigung zu gewährleisten.

Darüber hinaus gibt es in der kulturvergleichenden Forschung inzwischen noch weitere Einteilungen (etwa 10 Dimensionen von SCHWARTZ & BILSKY 1990; 5 Dimensionen von PARSONS, die TROMPENAARS 1993 in einer großzahligen Studie angewandt hat). Die Dimension Individualismus - Kollektivismus hat sich jedoch als eine der stabilsten Dimensionen erwiesen, weist darüber hinaus Korrelationen und Überschneidungen mit vielen weiteren Konzepten auf (unter anderem auch Machtdistanz und Kontextabhängigkeit) und wird deshalb in zahlreichen Studien verwandt (TRIANDIS 1995; JACOBS 1999). Der Übersicht halber werden im folgenden nur noch die folgenden Dimensionen betrachtet:.

- Individualismus - Kollektivismus, mit der Erweiterung horizontal - vertikal.
- Machtdistanz.
- High-context - Low-context

A.2.2 Kulturvergleich: Deutschland - China

Wenn man Kulturunterschiede auf einem Spektrum darstellt zwischen geringen und großen Unterschieden, so wird das Aufeinandertreffen zweier Subkulturen als geringer Unterschied gelten, der Kulturunterschied zwischen westlichen und asiatischen Kulturen jedoch in der Regel als maximaler Kulturunterschied dargestellt (PORTER & SAMOVAR 1976). Es gibt eine Reihe von Unterschieden auf der Artefaktebene (nach SCHEIN 1985), die beim Vergleich der chinesischen mit der deutschen Kultur auch direkt ins Auge fallen, dies fängt bei der ungewohnten Schrift an, geht über die Tischsitten bis hin zu verschiedenen Arten der Begrüßung und des Abschieds.

Eine Vielzahl von Ratgebern stellen diese Unterschiede dar und geben Tips für den Umgang mit den Chinesen. So erfährt der Leser, wie er sich bei Tisch verhalten soll, wie man die Visitenkarte zu überreichen hat (mit zwei Händen) und vieles mehr (LI 1996; DE MENTE 1994; NING 1994). Andere Bücher geben speziellere Informationen, etwa über Verhandlungssituationen (PYE 1992) oder über soziale Beziehungen (YANG 1994). Wieder andere berichten von persönlichen Erfahrungen mit Chinesen (BUGARD 1992).

Diese Einführungen in die chinesische Kultur sind oft ziemlich pauschal, erfüllen keine wissenschaftlichen Ansprüche und werden deshalb viel belächelt. Wenn man der Einteilung von SCHEIN (1985) folgt, nach dem sich die Auswirkungen von Kultur auf verschiedenen Ebenen manifestieren, beschreiben die Ratgeber fast ausschließlich die Artefaktebene und einige wenige Normen. Dadurch, daß die Zusammenhänge mit tieferen Ebenen im Rahmen der Komplexitätsreduktion hier nur unzureichend erläutert werden, fällt es dem Leser als Resultat schwer, andere, nicht explizit erläuterte, Artefakte und Normen einzuordnen und so ein kohärentes Bild von der ihm fremden Kultur zu gewinnen.

Es ist aber auch lediglich das selbst erklärte Ziel der Publikationen, dem Manager einen ersten Einblick in die chinesische Mentalität zu geben (NING 1994). Die Bedeutung dieser Trivialliteratur als Informationsquelle für den gestreßten Manager darf daher nicht unterschätzt werden, gleichfalls muß jedoch auch die Gefahr bedacht werden, daß sie allzu leicht den Eindruck vermitteln, Kultur beschränke sich auf Tischmanieren und sei deshalb beherrschbar (APFELTHALER 1998). Dies kommt der Einschätzung vieler Expatriates entgegen, die ohnehin meinen, Kultur sei nicht so wichtig und deren Beachtung eher ein Luxus (TROMPENAARS 1993).

Zur Erklärung der chinesischen Kultur wird oft auf philosophische Strömungen zurückgegriffen, die China seit vielen Jahrhunderten dominieren. Am bekanntesten davon ist wohl der Einfluß des Denkers Konfuzius (551-479 v. Chr.), andere Schulen wie der Daoismus und der Legalismus haben allerdings auch großen Einfluß gehabt. Der klassische Konfuzianismus, der für lange Zeit offizielle Staatsdoktrin Chinas war, betont sehr stark gewisse moralische Grundwerte und eine sehr hierarchische Ordnung der Gesellschaft. Dem Fürsten ist demnach absolutes Vertrauen und Unterwerfung entgegenzubringen, dieser muß sich dann tugendhaft um seine Untertanen kümmern, alle (Fürst wie Untertan) waren in erster Linie dem Allgemeinwohl verpflichtet. Die gleichen Ideale gelten auch in der Beziehung Vater-Sohn und wurden auch auf Angestelltenverhältnisse übertragen. Es folgte eine hierarchisch-autoritäre Organisation des gesamten gesellschaftlichen Lebens, die sich durch die Konzepte des vertikalen Kollektivismus (TRIANDIS) und durch hohe Machtdistanz nach HOFSTEDE beschreiben lassen..

Die Zeit des uneingeschränkten Kommunismus stand dann unter dem Zeichen der „Schaffung eines neuen Menschen in einer neuen Gesellschaft.“ Die Bewegung richtete sich insbesondere gegen alle Klassensysteme und erzwang Gleichheit auf allen Ebenen: Militärische Rangzeichen wurden abgeschafft, die Gleichheit der Frau durchgesetzt etc.. In den Betrieben wurde die Partizipation der Arbeiter gefördert.

Beiden Ideologien gemein ist die Unterordnung des Individuums unter das Allgemeinwohl. Eigeninteressen wurden als egoistisch verdammt, Kindern wird von früh auf vermittelt selbstlos zu sein, gleichzeitig wird aber Wert gelegt auf Leistung innerhalb der festgelegten Standards. Das Verhältnis der Chinesen zum Individualismus ist von jeher durch diese Ambivalenz gekennzeichnet (PYE 1996).

Die politische und wirtschaftliche Öffnung der letzten 20 Jahre wirkt sich nun wiederum in einer gegenläufigen Richtung auf die Wertorientierung der Bevölkerung aus (REINHOLD 1992; SHENKAR 1993). Angesichts der wechselhaften gesellschaftlichen Tendenzen des letzten Jahrhunderts verwundert es daher nicht, daß sich Beschreibungen der chinesischen Kultur oft widersprechen.

Traditionell und in der konventionellen Managementliteratur gelten asiatische Kulturen als kollektivistisch (etwa BRAKE 1995). In der Terminologie TRIANDIS (1995) entspricht die Orientierung am Allgemeinwohl zusammen mit einer ausgeprägten hierarchischen Ordnung, die für den Konfuzianismus typisch ist, einem vertikalen Kollektivismus. Auf die Prägung des kommunistischen Einflusses geht die Betonung der Gleichheit zurück, also ein stärker horizontaler Kollektivismus. Vielfach herrscht jedoch die Auffassung, daß die chinesische Mentalität durch den Kommunismus nicht wirklich geprägt wurde, sondern allenfalls eine Phase des Schauspielerns hervorgerufen hat (CHILD 1994).

Der Zerfall des Kommunismus und der zunehmende Kontakt mit westlichen Geschäftspraktiken wird als Grund für eine Individualisierung gesehen, gleichzeitig steigt der Grad des Leistungsstrebens und der Ungleichheit, z.B. in der Einkommensdisparität (TRIANDIS 1995; HEBERER 1993). Die Tendenz geht also in Richtung eines vertikalen Individualismus.

Die Betrachtung von Auslandschinesen oder Chinesen in Hong Kong zeigt in der Regel ein geringeres Verantwortungsgefühl gegenüber der Gruppe als in der VR China, jedoch eine weitaus größere Bedeutung von sozialen Bindungen und Familie als im Westen. Dies könnte insofern einen Hinweis darauf geben, welche Entwicklung in der VR China zu Gange ist und noch bevorsteht (REDDING 1990; VERTINSKY et al. 1995). In der Zwischenzeit ist es wichtig zu beachten, daß asiatische Kulturen keineswegs einem Grundmuster folgen, sondern von Land zu Land erhebliche Unterschiede bestehen (BERGER 1994).

Noch nicht einmal die chinesisch geprägten Kulturen sind ähnlich, so bestehen etwa große Unterschiede zwischen Hong Kong, Singapur und Taiwan (BOND 1996).

An dieser Stelle scheint es angebracht, die großen Unterschiede auch innerhalb der VR China zu betonen. Die zum Teil sehr ausgeprägten Dialekte machen manchmal jegliche mündliche Kommunikation über Regionen hinweg unmöglich. Auch bezüglich der Modernisierungstendenzen weisen Jüngere und Ältere, Gebildete und Nicht-Gebildete, Stadt und Land, und einzelne Regionen große Unterschiede auf (WONG & STONE 1998; ECKSTEIN 1997; HEBERER 1993; SHENKAR 1993). Da im folgenden hauptsächlich die Situation in Beijing betrachtet wird, kann von regionalen Unterschieden abstrahiert werden. Die Differenzierungen bezüglich der verschiedenen Altersstufen und des unterschiedlichen Bildungsstandes müssen jedoch ständig im Hinterkopf behalten werden.

Zahlreiche Untersuchungen versuchen, die bisher ad hoc abgeleiteten Vermutungen über Ausprägungen der chinesischen Kultur auch empirisch zu fundieren, kommen dabei aber - nicht zuletzt wegen der großen Divergenz innerhalb der chinesischen Subkulturen - oft zu unterschiedlichen Ergebnissen. Aus Hong Kong, Taiwan und Singapur liegen einige Ergebnisse vor, deren Übertragbarkeit allerdings sehr fraglich ist. HOFSTEDE (1993) hat die VR China (Punktscores, basierend auf Schätzungen) wie folgt eingeschätzt: niedriger Individualismus (20) , hohe Machtdistanz (80). Im Vergleich dazu steht Deutschland: hoher Individualismus (67), niedrige Machtdistanz (35).

TROMPENAARS (1998) erhält als Antwort auf die Frage, ob individuelle Freiheit oder gegenseitiges Sorgen und Kümmern die Lebensqualität verbessern, eine Antwort von 40 % (versus 53 % in Deutschland) für den Individualismus. BOND (1996) beschreibt eine Reihe von Untersuchungen, die den Schluß zulassen, daß China im Vergleich zu Deutschland höhere Machtdistanz zuläßt und kollektivistischer orientiert ist, kontrastiert dies jedoch mit einer kleinzahligen Untersuchung von SCHWARTZ (1994), die die Akzeptanz von Hierarchie zwar bestärkt, einen egalitären Kollektivismus jedoch verneint. In der Integration mit einigen weiteren Studien erhält BOND (1996) eine Dimension Individualismus vs. Hierarchie anstelle der zwei Dimensionen Individualismus vs. Kollektivismus und hohe Machdistanz vs. niedrige Machtdistanz. China würde auf dieser Dimension dann im hierarchischen Bereich positionieren.

Im Folgenden sind einige Untersuchungen angeführt, die aufgrund von Beobachtungen auf untergeordneten Ebenen (nach SCHEIN) Rückschlüsse über die Ausprägungen grundsätzlicherer Wertorientierungen ziehen:

STIPEK et al. (1989, zitiert nach SMITH & BOND 1993) fragten Amerikaner und Chinesen nach ärgerlichen Situationen und erhielten von den chinesischen Gruppen mehr Berichte über Situationen, die anderen widerfahren waren. Dies kann als Indiz für eine kollektivistische Orientierung gewertet werden. TRIANDIS (1995) zeigt auf individueller Ebene eine größere Differenzierung zwischen Ingroup und Outgroup in einer chinesischen Gruppe als in einer amerikanischen Gruppe auf und wertet dies als Zeichen für Kollektivismus. Ein ähnliches Ergebnis erhalten EARLEY (1993) und LEUNG & BOND (1984) (beide nach TRIANDIS 1995). EARLEY & EREZ (1997, S. 27) beschreiben das Kulturprofil der VR China als „Group-focus, low power differential“ im Gegensatz zu Deutschland mit „Self-focus, high power differential“, erklären jedoch nicht, auf welcher Grundlage sie zu diesem - zumindest für die Machtdistanz für beide Länder in direktem Gegensatz zu HOFSTEDE stehenden - Ergebnis kommen. LANG (1998, S. 37) bezeichnet die Mischung aus starker Familienbindung und geringem Vertrauen und Zusammenhalt außerhalb der Familie als „subtle mixture of familism and individualism.“ Er betont außerdem die im Vergleich zu Japan starke individualistische Orientierung außerhalb der Familie. Der konfuzianische Kollektivismus am Arbeitsplatz ist wohl stark mit der Organisation in Familienbetrieben oder in den totalitären Betrieben der VR China verbunden (REDDING 1990; HUI & TAN 1996) und muß nicht unbedingt die Orientierung der Mitarbeiter in westlichen Unternehmen widerspiegeln. Für diese Arbeit erscheint eine weitere Dimension auf der Grundlage von TROMPENAARS‘ (1993) Untersuchung von Bedeutung, die zwischen diffuser oder spezifischer Einbindung unterscheidet.

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Ende der Leseprobe aus 89 Seiten

Details

Titel
Expatriate Management - Problemfelder und Lösungsansätze am Beispiel Deutscher in China
Hochschule
Universität zu Köln
Note
1.3
Autor
Jahr
1999
Seiten
89
Katalognummer
V185361
ISBN (eBook)
9783656980391
ISBN (Buch)
9783867462914
Dateigröße
934 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
expatriate, management, problemfelder, lösungsansätze, beispiel, deutscher, china
Arbeit zitieren
Jochen Grosspietsch (Autor), 1999, Expatriate Management - Problemfelder und Lösungsansätze am Beispiel Deutscher in China, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185361

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