Die Umsetzung der Mitarbeiterintegration bei Unternehmenszusammenschlüssen als personalpolitische Herausforderung


Diplomarbeit, 1999

75 Seiten, Note: 1.7


Leseprobe

1 Einleitung

Unternehmensübernahmen sind besonders in den 90er Jahren zu einem fast alltäglichen Phänomen geworden. Die Welle der Übernahmen und Beteiligungen wird Wirtschaftsprognosen zufolge auch in den kommenden Jahren weiter anhalten. Allein im Jahr 1998 wurden 2046 Fusionen angezeigt (Vorjahr: 1900) mit einem Volumen von 442 Mrd. DM (Vorjahr: 152 Mrd. DM). Großtransaktionen, wie die Verschmelzung zu Daimler Crysler, Viag/Algroup Holding oder Hoechst/Rhône-Poulenc sind nur einige der bekanntesten und größten Zusammenschlüsse aus dem vergangenen Jahr (Handelsblatt 1999: 16). Besonders vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung sehen viele Unternehmen in einer Übernahme die Chance, zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Mit der wachsenden Zahl der Fusionen häufen sich aber auch die Fälle, in denen die in den Zusammenschluß gesteckten Ziele nicht oder nur teilweise erreicht werden. Die Planung und Vorbereitung von Übernahmen erfolgt häufig auf rein ökonomischen und finanziellen Grundlagen. Diese Aspekte werden in der hier vorliegenden Arbeit nicht weitergehend behandelt - wohl wissend, daß ohne die detaillierte Prüfung und Auswertung dieser Faktoren eine Fusion unmöglich wäre. Die Verfasserin legt den Schwerpunkt ihrer Arbeit auf den Teilbereich der Mitarbeiterintegration. Diesem kritischen Erfolgsfaktor für die Unternehmensintegration wird - trotz der hohen Übernahmezahlen - oftmals nicht im erforderlichen Maße Aufmerksamkeit geschenkt.

Die hier vorliegende Arbeit stellt diejenigen Komponenten ausführlicher dar, die im Rahmen der Mitarbeiterintegration unbedingt berücksichtigt werden sollten. Dazu gehört vor allem der professionelle Umgang mit Kommunikation und Unternehmenskultur. Diese Schwerpunktthemen werden als erfolgskritische Instrumente für die Mitarbeiterintegration herausgearbeitet.

In der einschlägigen Literatur wird deren Bedeutung zwar regelmäßig beschrieben, es finden sich aber keine oder nur partielle Ansätze für ein vollständiges Modell der Integration von Mitarbeitern bei Unternehmens-zusammenschlüssen. Dies war für die Verfasserin Motivation, einen umfassenden Leitfaden zu entwickeln, welcher Vorschläge und Lösungs-konzepte für eine erfolgreiche Gestaltung der Mitarbeiterintegration aufzeigt.

2 Grundlagen des Unternehmenszusammenschlusses

2.1 Begriff und Dimension

Die Begriffe Unternehmenszusammenschluß, Unternehmensverbindung, Betriebsverbindung oder unternehmerische Zusammenarbeit werden sowohl in der Literatur als auch in der Praxis häufig gleichbedeutend verwendet, da bisher eine eindeutige Begriffsbezeichnung und Begriffsabgrenzung nicht vorge-nommen wurde (Rohloff 1994: 24). In den vergangenen Jahren hat sich jedoch im heutigen Sprachgebrauch das englische Begriffspaar Merger & Acquisition durchgesetzt, in der gängigen Kurzform auch ‚M&A‘ genannt, und die deutschen Begriffe fast vollständig verdrängt.

Der Begriff Merger kann mit Fusion, Verschmelzung, Vereinigung sowie Zusammenschluß, der Begriff Acquisition mit Erwerb oder Kauf übersetzt werden. Bei Verwendung des zunächst als Einheit erscheinenden Begriffs M&A entstehen dennoch Unklarheiten, denn das Wortpaar M&A wird nicht einheitlich gebraucht. „Eine Ursache kann in der fehlenden Definition des Unternehmensbegriffes im deutschen Recht liegen“ (Jansen 1998: 29). Oftmals wird das Begriffspaar zum einen als Oberbegriff für unterschiedliche Erwerbsformen und zum anderen als eigenständiger Erwerbstyp verwendet (Witt 1998: 72).

„Der Vorgang des M&A in der Praxis [wird] häufig als Oberbegriff für alle Aktivitäten genannt, die im Zusammenhang mit dem Erwerb und der Veräußerung von Unternehmen oder deren Teilen sowie Fusionen, Kooperationen oder sonstigen Akquisitionen stehen“ (Witt 1998: 73).

2.2 Zielsetzung und Motive von Unternehmenszusammenschlüssen

„Oberstes Ziel eines Unternehmens ist die Sicherung der eigenen Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit“ (Sewing 1996: 38). So besteht eine der Hauptaufgaben der strategischen Unternehmensführung darin, neue Erfolgs-potentiale zu suchen und aufzubauen, sowie bereits bestehende Potentiale zu erhalten und auszubauen. Durch die Realisierung und Nutzung von Wettbewerbsvorteilen sollen die unternehmerischen Ziele erreicht und somit die langfristige Unternehmensexistenz gesichert werden (Rohloff 1994: 19).

2.3 Akquisitionsgründe

In der Literatur wird zwischen endogenen und exogenen Akquisitionsgründen unterschieden. Unter endogenen Akquisitionsgründen sind solche Gründe zu verstehen, „die im Inneren der Unternehmung heranreifen“ (Sewing 1996: 40). Dazu zählen „größenbedingte Gründe“, „wertschöpfungsbedingte Gründe“ sowie „sozio-emotional bedingte Gründe“ (Sewing 1996: 40).

Im Gegensatz dazu haben exogene Akquisitionsgründe ihren Ursprung außerhalb der Unternehmung. Exogene Gründe können marktbedingt, technologisch und politisch bedingt sein (Sewing 1996: 40). Auf die einzelnen Gründe wird in den folgenden Kapiteln 2.3.1 und 2.3.2 näher eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht über Akquisitionsgründe

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sewing (1996: 53)

2.3.1 Endogene Akquisitionsgründe

(1) Größenbedingte Gründe

Aus Wettbewerbsgründen erscheint es Unternehmen in vielen Branchen notwendig, sich zu vergrößern. So kann für einen Unternehmer das Wachstum eine zwingende Notwendigkeit sein, um mit einer bestimmten Mindestgröße Kostenvorteile zu erlangen und somit die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu sichern (Sewing 1996: 43f.).

(2) Wertschöpfungsbedingte Gründe

Wertschöpfungsbedingte Akquisitionsgründe bündeln Aktivitäten wie den Abbau von Schwächen, die in der bisherigen Geschäftstätigkeit aufgetreten sind. Darunter ist zu verstehen, daß zu erwartende Risiken in der Zukunft gemindert und heutige Stärken weiter ausgebaut, beziehungsweise Chancen für die Zukunft wahrgenommen werden sollen. Konkret beinhalten wertschöpfungs-bedingte Gründe folgende Komponenten: „Hinzugewinn komplementärer Ressourcen, Reduzierung der Abhängigkeit von einzelnen Produkten, Umwandlung interner Kostenstellen in ertragbringende Geschäfte sowie Verwirklichung von Verbund- und Synergieeffekten“ (Sewing 1996: 44).

(3) Sozio-emotional bedingte Gründe

Wird eine Akquisition sozio-emotional begründet, so sind die Motive in der Person des Unternehmers oder Managers zu suchen. Diese Begründung findet sich sehr oft bei kleinen und mittelständischen Unternehmen, die stark von der Persönlichkeit des Unternehmers oder Managers geprägt sind. Motivatoren der Unternehmer und Manager können „Unabhängigkeitsstreben“, „Sicherungs-streben“ sowie „Macht- und Prestigestreben“ sein (Sewing 1996: 41f.).

2.3.2 Exogene Akquisitionsgründe

(1) Marktbedingte Gründe

Unter marktbedingten Akquisitionsgründen versteht man „Nachfrage-änderungen, Sicherung der eigenen Marktstellung, Diversifikationsbestrebungen und Sättigungserscheinungen am bisherigen Markt“ (Sewing 1996: 48). Unter Nachfrageänderung ist der Sachverhalt zu verstehen, daß sich die Bedürfnisse der Nachfrager am Markt verändern. Kann der Unternehmer auf die veränderte Situation nicht in angemessener Zeit und mit bestehenden Mitteln reagieren, läßt sich mit dem Erwerb einer geeigneten Unternehmung dieser Mißstand beheben und die geänderte Nachfrage bedienen.

Unter der Sicherung der eigenen Marktposition ist zu verstehen, daß der etablierte Markt eines Unternehmens abgesichert und die bisherige Marktmacht erhalten beziehungsweise ausgebaut werden soll. Mit der Akquisition eines Konkurrenten wird dieser als Mitbewerber ausgeschaltet und zugleich an eigenen Expansionsabsichten gehindert (Sewing 1996: 48).

Wird von Diversifikationsbestrebungen gesprochen, so ist damit die Erweiterung des Leistungsprogramms um Produkte, Produktlinien oder Dienst-leistungen gemeint, um somit begrenzten oder sinkenden Wachstumsmöglich-keiten etablierter Produkte entgegenzuwirken. Das damit verfolgte Ziel ist der Zugang zu neuen Märkten beziehungsweise zu neuen Produkten (Sewing 1996: 49).

Liegt die Begründung für eine Akquisition in Sättigungserscheinungen in bisherigen Märkten, so ist dafür die Tatsache verantwortlich, daß in den bisher bearbeiteten Ländern ein nur begrenzter Markt zur Verfügung steht. In solchen Fällen ist ein weiteres Wachstum oft nur dann möglich, wenn im Ausland Unternehmen akquiriert werden (Sewing 1996: 50).

(2) Technologisch bedingte Gründe

Technologisch bedingte Akquisitionsgründe können ihren Ursprung zum einen in der Entwicklung neuer Technologien und zum anderen in einem Mangel an qualifizierten Fachkräften haben.

Wenn die Weiterentwicklung der zur Produktion benötigten Technologie voran-geschritten ist, das Unternehmen aber den Anschluß an diese Weiterentwicklung verloren hat, so kann es durch eine Akquisition den Abstand beseitigen und sich auf den neusten technologischen Stand bringen.

Gelingt es einem Unternehmen nicht, einen Mangel an Fachkräften durch Neueinstellung zu beheben, so kann die Akquisition eine Möglichkeit darstellen, wenn in dem akquirierten Unternehmen solche qualifizierten Mitarbeiter zu finden sind (Sewing 1996: 50f.).

(3) Politisch bedingte Gründe

Unter politisch bedingten Gründen werden erstens, „die zukünftige politische Entwicklung eines Landes“, zweitens, „Protektionismus in interessanten Märkten“ und drittens „die steuerliche Gesetzgebung“ zusammengefaßt.

Zeichnet sich bei der politischen Entwicklung eines Landes ab, daß sich die Kostensituation der ansässigen Unternehmung verschlechtern wird, so kann dies eine Motivation zum Kauf einer Unternehmung in einem anderen Land sein. Wenn beispielsweise die Abgaben für Lohnnebenkosten steigen oder die Gewerkschaften ungünstige Tarifverträge für die Arbeitgeber in Form geänderter Arbeitszeitregelungen aushandeln, muß das ansässige Unternehmen mit einem Anstieg der Produktionskosten und somit einer Verschlechterung im internationalen Wettbewerb rechnen.

Möchte ein Unternehmen in einen neuen geographischen Markt eintreten, so besteht die Möglichkeit einer Neugründung oder der Übernahme eines dort ansässigen Unternehmens. Die Neugründung einer Unternehmung wird oft durch protektionistische Maßnahmen seitens des Staates behindert. Die Beteiligung an einem ansässigen Unternehmen ermöglicht den Eintritt in den neuen Markt und ist zudem auch aus Gründen der Zeitersparnis attraktiver.

In der Steuergesetzgebung ist ebenfalls eine Ursache für Akquisitionen in anderen Ländern zu suchen. In Deutschland ist beispielsweise die „Ausschüttung von Unternehmensgewinnen im Vergleich zur Reinvestition steuerlich benachteiligt“ (Sewing 1996: 54). Dies kann mit ein Grund sein, daß Unternehmen es bevorzugen, nicht benötigtes Kapital zur Akquisition von Unternehmen im Ausland einzusetzen. So profitieren die akquirierenden Unternehmen nicht nur von der vorteilhafteren ausländischen Steuergesetz-gebung, sondern auch von zum Beispiel billigeren Arbeitskräften (Sewing 1996: 54).

2.4 Formen von Unternehmenszusammenschlüssen

Die Vielzahl möglicher Zusammenschlußformen, die die inhaltliche Weite des Begriffs M&A repräsentieren, kann mittels verschiedener Ordnungskriterien systematisiert werden. Einige dieser Kriterien sind zum Beispiel die Dauer des Zusammenschlusses, der Umfang des Zusammenschlusses, die rechtliche Selbständigkeit etc. (Rohloff 1994: 24f.).

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Systematik von Unternehmenszusammenschlüssen

Quelle: Grüter (1991: 28)

2.5 Formen der Unternehmensübernahme

Bei einer Unternehmensakquisition kommt der Art und Weise, wie die Integration gestaltet wird, dem sogenannten Integrationsklima, eine gewichtige Rolle zu. Das Integrationsklima prägt und beeinflußt im Wesentlichen die Einstellung und Perspektive der Mitarbeiter sowie des Managements. Es werden drei Typen von Übernahmeformen unterschieden: die „feindliche“ ,die „neutrale“ und die „freundliche“ Übernahme.

a) Feindliche Übernahme

Von feindlicher Übernahme wird dann gesprochen, wenn das Management und die Belegschaft des zu akquirierenden Unternehmens dem potentiellen Käufer massiven Widerstand entgegenbringen. Das Interesse an einem Zusammen-schluß besteht nur seitens des potentiellen Käufers.

b) Neutraler Zusammenschluß

Bei einem neutralen Zusammenschluß nehmen Management und Mitarbeiter des zu übernehmenden Unternehmens eine eher indifferente Position ein, da die Vor- und Nachteile, die mit der Übernahme verbunden sind, sich im Gleich-gewicht befinden.

c) Freundlicher Zusammenschluß

Von einem freundlichen Zusammenschluß wird dann gesprochen, wenn sowohl Management als auch die Mitarbeiter des Zielunternehmens dem Zusammen-schluß positiv gegenüberstehen. Das akquirierende als auch das zu akquirierende Unternehmen haben ein Interesse an dem Zusammenschluß (Hermsen 1994: 45). Die Begründung für eine positive Grundeinstellung seitens des Objektes kann darin zu sehen sein, daß der Käufer das Akquisitionsobjekt aus einer existenzbedrohenden Situation rettet. Ein weiterer Erklärungsansatz für einen freundlichen Zusammenschluß kann darin liegen, daß sich keines der beiden Unternehmen in einer Notlage befindet, beide aber der Meinung sind, gestärkt aus dem Zusammenschluß hervorzugehen (Gut-Villa 1997: 29).

Das jeweilige Klima, daß bei einer Übernahme herrscht, beeinflußt maßgeblich die Verhaltensweisen des Käuferunternehmens, als auch die des Ziel-unternehmens. Die Einschätzung, ob eine Übernahme freundlich oder feindlich ist, hängt von der individuellen Wertung der beiden beteiligten Unternehmen ab. Das Übernahmeklima kann bei den beteiligten Unternehmen durchaus sehr verschieden wahrgenommen werden (Hermsen 1994: 45).

Der Begriff des M&A oder des Unternehmenszusammenschlusses soll im Rahmen dieser Arbeit als eine zeitlich unbefristete, auf das gesamte Unternehmen bezogene Verbindung verstanden werden, bei dem sich das akquirierte Unternehmen unterordnen und seine rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit aufgeben muß.

3 Prozeßablauf von Akquisition und Integration

3.1 Akquisition als Prozeß

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen des Akquisitionsprozesses

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rohloff (1994: 33)

3.1.1 Festlegung der Akquisitionsstrategie

Die Akquisition von Unternehmen ist ein Prozeß, der aus mehreren Phasen besteht. In der ersten Phase wird die sogenannte Akquisitionsstrategie festgelegt. Inhalt der Akquisitionsstrategie ist es, das Ziel der Akquisition zu definieren, das eigene Fähigkeitsprofil zu erarbeiten und die organisatorischen Voraussetzungen für einen Unternehmenserwerb zu prüfen. Bei der Ent-wicklung der Akquisitionsstrategie sind sowohl interne als auch externe Restriktionen zu beachten. Interne Restriktionen können beispielsweise begrenzte finanzielle Mittel oder begrenzte Managementkapazität sein. Unter externen Restriktionen sind u.a. gesetzliche Regelungen, wie das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) oder Umweltauflagen zu verstehen.

3.1.2 Suchphase

In der sich anschließenden sogenannten Suchphase, beginnt die Suche nach potentiellen Akquisitionsobjekten. In diesem Stadium wird zuerst ein Suchprofil ausgearbeitet. Neben den originären Akquisitionsgründen können weitere Kriterien wie beispielsweise regionaler Standort, Unternehmensgröße oder auch Rentabilität das Anforderungsprofil ergänzen. Nach der Erstellung des Suchprofils wird das Untersuchungsfeld potentieller Kandidaten festgelegt. Im Anschluß daran erfolgt eine Daten- und Informationsbeschaffung. Als Quellen dazu werden beispielsweise Investmentbanken, Unternehmensberater, Lieferanten oder Wettbewerber genutzt. Im letzten Teilbereich der Suchphase wird eine erste Bewertung der potentiellen Kandidaten vorgenommen und eine Grobauswahl getroffen.

3.1.3 Analysephase

In der dritten Phase, der Analysephase, erfolgt eine Beurteilung der zu übernehmenden Unternehmen anhand von strategischen und finanziellen Gesichtspunkten. Kernpunkte der strategischen Beurteilung bilden die möglichen Erfolgspotentiale der zu übernehmenden Unternehmung sowie die vermuteten Synergieeffekte aus dem Zusammenschluß.

Ziel der finanziellen Beurteilung ist es, für den Käufer die Obergrenze des Kaufpreises sowie die Untergrenze des Verkaufspreises für den Verkäufer, zu ermitteln.

3.1.4 Übernahmephase

Die vierte und letzte Phase im Akquisitionsprozeß bildet die Übernahmephase. Charakterisiert wird diese Phase durch Verkaufsverhandlungen, die sich ins-besondere auf den Kaufpreis sowie abschließende Übernahmeregelungen konzentrieren. Die Verkaufsverhandlungen beziehen sich nicht nur auf Vertrags-inhalte wie beispielsweise die Festlegung des Übertragungsablaufes oder der Bezahlungsmodalitäten, sondern auch auf Fragestellungen, die sich mit der Weiterbeschäftigung des Managements oder mit der Aufstellung eventuell notwendiger Sozialpläne beschäftigen.

Maßgeblichen Einfluß auf den Erfolg oder Mißerfolg des angestrebten Abschlusses hat zum einen die Art der Verhandlungsführung und zum anderen das Verhalten der am Akquisitionsprozeß Beteiligten. Ein ganz wesentlicher Bestandteil für das Gelingen eines Abschlusses ist die Schaffung eines Vertrauensklimas bei den Verhandlungen, als auch eine klare und offene Darlegung der jeweiligen Interessenlagen. Wichtig ist ebenfalls, daß eine Konstanz des Verhandlungsteams sowohl während des Akquisitionsprozesses, als auch später bei der Integration des übernommenen Unternehmens gewährleistet ist.

Es ist anzumerken, daß die Aktivitäten in den einzelnen Phasen nicht strikt hintereinander ablaufen, sondern teilweise zeitgleich stattfinden. Zudem existieren vor- bzw. rücklaufende Informationsprozesse zwischen den einzelnen Phasen, damit während des Prozesses Korrekturen vorgenommen werden können, sofern diese erforderlich sind.

Den Abschluß des Akquistionsprozesses bildet die Unterzeichnung des Kaufvertrages und die Übereignung des Unternehmens an den Käufer. Mit dem Ende der Übernahmephase ist der Zusammenschlußprozeß aber noch nicht abgeschlossen. Unmittelbar daran knüpft die Integration des akquirierten Unter-nehmens an (Rohloff: 1994: 32ff.).

Der nun folgende Prozeß der Integration wird in dieser Arbeit als abgeschlossener Vorgang dargestellt, es wird aber seitens der Verfasserin daraufhin gewiesen, daß die beiden Prozesse nicht streng voneinander zu trennen, sondern durchaus eng miteinander verknüpft sind.

3.2 Integrationsprozeß

3.2.1 Begriff und Ziele

Unter dem Begriff ‚Integration‘ versteht man allgemein die „Herstellung einer Einheit oder [die] Eingliederung in ein größeres Ganzes“ (Sewing 1996: 33).

Die Integration eines akquirierten Unternehmens ist notwendig, um die durch die Akquisition verfolgten Ziele realisieren zu können.

3.2.2 Zielebenen der Integration

Der Prozeß der Integration kann in sechs verschiedene Ebenen untergliedert werden. Ziel dieser Aufteilung ist es, den gesamten Integrationsprozeß in einzelne Integrationsaktivitäten zu strukturieren, damit die verschiedenen Bereiche gezielt betreut und bearbeitet werden können.

Die erste Zielebene beinhaltet die strategische Integration. Aufgabe der strategischen Integration ist es, eine gemeinsame strategische Neuausrichtung zu definieren. Es werden Vereinbarungen über “Kunden-, Führungs-, Innovations-, Zukunfts-, und Wettbewerbsorientierung” getroffen (Jansen 1998: 208).

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Ende der Leseprobe aus 75 Seiten

Details

Titel
Die Umsetzung der Mitarbeiterintegration bei Unternehmenszusammenschlüssen als personalpolitische Herausforderung
Hochschule
Fachhochschule Kiel
Note
1.7
Autor
Jahr
1999
Seiten
75
Katalognummer
V185372
ISBN (eBook)
9783656980384
ISBN (Buch)
9783867463027
Dateigröße
859 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
umsetzung, mitarbeiterintegration, unternehmenszusammenschlüssen, herausforderung
Arbeit zitieren
Ulrike Leu (Autor), 1999, Die Umsetzung der Mitarbeiterintegration bei Unternehmenszusammenschlüssen als personalpolitische Herausforderung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185372

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