Lotus Notes als Werkzeug für das Knowledge Management


Diplomarbeit, 1999

88 Seiten, Note: 1.7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Theoretischer Teil
1. Abgrenzung und Zielsetzung der Arbeit
2. Definition Wissen
2.1 Begriffsabgrenzung
2.1.1 Normative Wissensziele
2.1.2 Strategische Wissensziele
2.1.3 Operative Wissensziele
2.2 Bausteine des Wissens (nach Probst)
2.2.1Wissen identifizieren
2.2.2 Wissen erwerben
2.2.3 Wissen entwickeln
2.2.4 Wissen verteilen
2.2.5 Wissen nutzen
3. Knowledge Management
3.1 Definition Knowledge Management
3.2 Organisation des Knowledge Management
3.2.1 Bewußtsein für die Bedeutung des Knowledge Managements schaffen
3.2.2 Festlegung der Knowledge Management- Strategie
3.2.3 Festlegung des Knowledge Management- Prozesses
3.2.3.1 Teilprozeß der Informations- sammlung
3.2.3.2 Teilprozeß der Informationsweiterverarbeitung
3.2.4 Organisatorische und technologische Implementierung des Knowledge Management- Prozesses
4. Implementierung, Programmierung und Konzipierung einer Lotus Notes KM-Datenbank
4.1 Einordnung von Lotus Notes in informationstechnische Konzepte
4.2 Lotus Notes Funktionalitäten für Knowledge Management Anwendungen
5. Lotus Notes
5.1 Workflow - Funktionalität
5.2 Diskussionsdatenbanken
5.3 Elektronische Kommunikation
5.4 Programmierbarkeit und Entwicklungsumgebung
5.5 Replikationsfähigkeit

II. Praktischer Teil
1. Einführung
2. Allgemeine Funktionalitäten
2.1 Erstellung der Haupt- und Antwortmasken
2.2 Erstellung von Mailinglisten
2.3 Wissen in Dokumenten nutzbar machen
2.4 Logische Zuordnung der Dokumente
2.5 Erstellung der Ansichten
2.6 Erstellung einer Archivdatenbank
2.7 Erstellung der Agenten
3. Spezielle Funktionalitäten
3.1 Push-Technologie
3.2 Dokumente als gelesen markieren
3.3 Die Suchmaschine

III. Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie

Abb. 2: Matrix der Normwissensstrategien

Abb. 3: Das Kooperationskontinuum

Abb. 4: Stakeholder-Beziehungen

Abb. 5: Programmierkonzepte für Lotus Notes

Abb. 6: Unterschied zwischen Maske, „Note“-Objekte und Dokument

Abb. 7: Skizze über den Inhalt der Hauptmaske „Hauptthema“

Abb. 8: Lotus Notes Entwicklungsoberfläche

Abb. 9: Hauptmaske

Abb. 10: Antwortmaske

Abb. 11: Kommentarmaske

Abb. 12: Eigenschaften des Feldes „Suchbegriff“

Abb. 13: Allgemeiner Teil der Hauptmaske

Abb. 14: Grafische Datumsanzeige im Layoutbereich

Abb. 15: Dialogbox zur Datumsänderung

Abb. 16: Auswahl der Mailadresse über das Adreßbuch

Abb. 17: Hotspot-Schaltfläche für die Mailbenachrichtigung

Abb. 18: Optionsschaltfläche des „Statusfeld“

Abb. 19: Optionsschaltfläche des Feldes „Priorität“

Abb. 20: Prüfbereich der Hauptmaske

Abb. 21: Eigenschaft und Formelbelegung des Feldes „Schlagzeile“

Abb. 22: Maskeneinstellung für Wertübernahmen aus Dokumenten

Abb. 23: Abschnitt „Antwort“ der Antwortmaske

Abb. 24: Dokumentenverwaltung

Abb. 25: Gruppen „Prüfung“ und „F+E“

Abb. 26: Gruppenzuordnung der Personen

Abb. 27: Ansicht eines Informationspfades

Abb. 28: Dokumententypen

Abb. 29: Maskentypen

Abb. 30: Hauptansicht des Verwaltungsbereichs

Abb. 31: Ansicht „Prüfbereich/Prüfer“

Abb. 32: Ansicht „Prüfbereich/nächster Bearbeiter“

Abb. 33: Ansicht „Verwaltung gesamt nach/Strategie“

Abb. 34: Ansicht „Verwaltung gesamt nach/Teilnehmer“

Abb. 35: Ansicht „Verwaltung gesamt nach/U-Bereich“

Abb. 36: Erstellung der Archivdatenbank

Abb. 37: Agent für die periodische Archivierung abgelehnter, unbrauchbarer und archivierter Dokumente

Abb. 38: Benutzervorgabe für periodische Aktivierung für Agenten

Abb. 39: Das Pull-Modell

Abb. 40: Mailbenachrichtigung

Abb. 41: Dokumente als „gelesen“ oder „ungelesen“ markieren

Abb. 42: Funktion „Dokumente als „gelesen“ markieren“

Abb. 43: Ansicht zur Speicherung der Suchbegriffe

Abb. 44: Liste der Suchbegriffe

I. Theoretischer Teil

1. Einführung

Abgrenzung und Zielsetzung der Arbeit

Diese Diplomarbeit befaßt sich mit dem Thema „Lotus Notes als Werkzeug für das Knowledge Management“. Beim Thema Knowledge Management dreht sich alles um den Produktionsfaktor „Wissen“, der im Wettbewerb der Unternehmungen als fünfter Faktor neben den traditionellen betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren Arbeit, Werkstoffe, Betriebsmittel und den noch neuen dispositiven Faktor Information getreten ist.1 Die Kombination der Produktionsfaktoren erfordert den Einsatz von Wissen und es besteht daher kein Zweifel daran, daß die wirkungsvolle Nutzung und Entwicklung von Wissen und der dadurch erzielbare zusätzlichen Nutzen zukünftig einen, wenn nicht sogar den entscheidenden, Wettbewerbsfaktor darstellen wird.2 Man hat erkannt, daß Wissen, im Gegensatz zu Informationen, immer untrennbar mit den beteiligten Personen verbunden ist.3 Während Informationen in der unterschiedlichsten Form von Computersystemen erzeugt werden können, entsteht Wissen erst dort, wo Informationen in einem bestimmten Kontext von den Mitarbeitern verwendet werden.

Die Zielsetzung dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Konzipierung und Programmierung einer Knowledge Management Datenbank und dessen Implementierung in einer Unternehmung. Im praktischen Teil der Arbeit wird dann eine auf Lotus Notes programmierte Knowledge Management-Datenbank vorgestellt. Ausgangspunkt für die Entwicklung solcher Datenbanken ist die Unkenntnis der Unternehmungen, welches Wissen sich tatsächlich in den Firmen befindet und die damit verbundenen Kosten für aufwendiges Suchen und Wiederfinden von Informationen sowie die hohen Wissensverluste, die beim Ausscheiden oder beim Weggang von Mitarbeitern entstehen. Nach der Einführung wird im zweiten Kapitel der Begriff Wissen und die Abgrenzung zu den Begriffsinhalten von Zeichen, Daten und Information im allgemeinen erklärt und beschrieben. Als nächstes erfolgt eine Wissensdefinition nach den betroffenen Managementebenen in die Bereiche normative, strategische und operative Wissensziele nach Probst.4 Und im Anschluß daran werden ausführlich die Bausteine des Wissens im einzelnen erklärt. Im dritten Kapitel erfolgt eine Definition des Begriffs Knowledge Management und dessen Organisation in einer Unternehmung. Der letzte Punkt des dritten Kapitels befaßt sich ausschließlich mit der Zielsetzung der Diplomarbeit, also mit der Fragestellung, wie das Wissenspotential der Mitarbeiter einer Unternehmung nutzbar gemacht werden kann. Im vierten Kapitel erfolgt dann eine kurze Beschreibung der Lotus Notes-Plattform5, und es werden die Lotus Notes Grundfunktionalitäten für das Knowledge Management ausführlich erklärt. Anschließend folgt der praktische Teil der Diplomarbeit, in dem eine Lotus Notes Knowledge Management Datenbank vorgestellt wird, dessen Hauptaufgabe es sein soll, jegliches Wissen in der Unternehmung zentral zu speichern und für eine Wiederverwendung bereit zu stellen. Zum Abschluß erfolgt noch eine kurze Zusammenfassung des Themas.

2. Definition von Wissen

2.1 Begriffsabgrenzung

Um eine konkrete Definition des Begriffs „Wissen“ abgeben zu können, kommt man nicht um die Abgrenzung der Begriffsinhalte von Zeichen, Daten und Informationen herum. All diese Ausdrücke werden unterschiedlich gebraucht und oftmals wird im Alltag des Unternehmens auf eine klare Trennung verzichtet. Abbildung 1 zeigt die Über-/Unterordnung in der Begriffshierarchie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie6

Auf der ersten Stufe der Hierarchie steht das Zeichen. Ein Zeichen ist das kleinste bei einer Programmausführung zugreifbare Datenelement und kann als ein Buchstabe, eine Ziffer oder aber auch als ein Sonderzeichen dargestellt werden7. Die Menge aller zur Verfügung stehenden Zeichen wird als Zeichenvorrat bezeichnet. Beispiel: Aus dem Zeichenvorrat werden die Zahlen 1,7,2 und das Sonderzeichen „ ,“ herausgenommen. Die herausgegriffenen Zeichen sind alleinstehend und daher zusammenhanglos. Daten können sowohl aus einzelnen Zeichen bestehen als auch aus einer Zeichenfolge, die in einem sinnvollen Zusammenhang zueinander stehen. Beispiel8: Die Zeichen „1“, „7“, „2“ bilden die Zahl „ 1,72“. Diese Zahl könnte z. B. einen Preis ausdrücken, wobei über eine Verwendung dieser Angabe keine Aussage getroffen wird.

Informationen definieren Mitteilungen über Dinge, die im Augenblick zu wissen, wichtig sind. In dieser umgangssprachlichen Definition kann der Begriff Information für fast jegliche Art von Kommunikationsaustausch zwischen Individuen gebraucht werden. Aus Daten werden Informationen, wenn sie in einen Problembezug eingeordnet und für die Erreichung eines Zieles verwendet werden. Informationen sind somit Kenntnisse über Sachverhalte, die eine Person benötigt, um eine Entscheidung darüber zu fällen, wie ein Ziel am besten erreicht werden kann. Beispiel: Der Preis 1,70 DM steht für das Austauschverhältnis zwischen DM und Dollar. Für eine Bank könnte der festgesetzte Kurs eine Information darstellen, wenn die Bank durch einen Kunden den Auftrag bekommt, Devisen zu verkaufen, wenn der Kurs für einen Dollar bei 1,70 DM steht. Verfügt die Bank nicht über diese Information, so könnte es passieren, daß der Verkaufauftrag nicht ausgeführt wird. Was bedeutet nun Wissen ? Wissen wird bezeichnet als die zweckorientierte Vernetzung von Information. Wissen ist immer subjektiv und ist untrennbar mit der jeweiligen Person verbunden. Die zweckorientierte Vernetzung von Informationen erfordert Kenntnisse darüber, in welchem Zusammenhang die Informationen zueinander stehen und wie diese sinnvoll vernetzt werden können. Beispiel: Ein Devisenhändler würde bei einem Wechselkurs von 1,70 DM vielleicht den Kaufauftrag nicht ausführen, wenn er aufgrund seiner Erfahrungen (Wissen) davon aus gehen kann, daß durch eine Zinserhöhung im

Ausland der Kurs weiter steigen wird. Probst gliedert den Prozeß der Wissensdefinition nach den betroffenen Managementebenen in die Bereiche normative, strategische und operative Wissensziele, wobei darauf geachtet werden muß, daß diese Bereiche ineinander greifen und sich ergänzen9.

2.1.1 Normative Wissensziele

Bei den normativen Wissenszielen geht es um die Schaffung einer wissensorientierten Unternehmenskultur, die als Grundlage für alle weiteren Bemühungen dient. Eine derartige Veränderung in der Unternehmenskultur erfordert eine erkennbare Unterstützung der Unternehmensführung und geeignete Anreizmechanismen für die Mitarbeiter. Normative Wissensziele bilden die aus wissensorientierter Perspektive relevanten unternehmenspolitischen und -kulturellen „Leitlinien“ des Managements. Im normativen Bereich werden die Grundlagen für die generelle Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit Wissensaspekten geschaffen. Grundlegende Voraussetzung für ein an Wissenszielen orientiertes Management ist die Grundeinstellung, daß Wissen eine zentrale Größe für den Unternehmenserfolg darstellt. Als Beispiel nenne ich die Firma MINNESOTA MINING AND MANUFACTURING (3M), dessen Innovationsmanagement auf die Politik des Vertrauens, der Offenheit sowie der Fehlertoleranz setzt, um Mitarbeitern zum Ausschöpfen von Freiräumen und zum Ausprobieren von Neuem zu ermutigen. Hier einige der Regeln, die durch das Innovationsmanagement der Firma 3M aufgestellt wurden10.

Regeln:

1. Schaffen von Denkfreiräumen für die Mitarbeiter
2. Aufhebung von Denkverboten
3. Fehler sind erlaubt
4. Würdigung von Innovationsleistungen
5. Förderung von intensiver Kommunikation

Im Normalfall wird nur eine Beeinflussung der Rahmenbedingungen möglich sein, denn eine Verhaltensänderung des einzelnen kann nicht befohlen werden.

2.1.2 Strategische Wissensziele

Deutlich konkreter stellt sich die Frage nach den strategischen Wissenszielen. Sie definieren das Fähigkeitenportfolio, daß das Unternehmen für die Zukunft anstrebt. Dabei empfiehlt es sich, zuerst eine Bestimmung der eigenen Kernkompetenzen durchzuführen, und darauf aufbauend die Betätigungsfelder der Zukunft zu bestimmen. Dabei unterteilt Probst Unternehmensfähigkeiten nach folgender Matrix:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Matrix der Normwissensstrategien11

I. Quadrant

Die wertlosen Fähigkeiten im ersten Quadranten bringen keinen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen und werden kaum genutzt. Es bietet sich ein Outsourcing der Fähigkeiten an und setzt Kapazitäten für die Konzentration auf Kerngeschäfte frei.

II. Quadrant

Der zweite Quadrant zeichnet sich durch einen niedrigen Wissensvorsprung und einer hohen Wissensnutzung aus. Unter Umständen liegen hier Basisfähigkeit vor, die oft den Organisationsbetrieb erst ermöglichen. Trotzdem müssen diese Fähigkeiten überprüft werden, ob sie nicht besser ausgelagert oder durch Vergrößerung des Wissensvorsprungs zu Hebelfähigkeiten ausgebaut werden könnten.

III. Quadrant

Der dritte Quadrant beschreibt einen hohen Wissensvorsprung gegenüber der Konkurrenz, jedoch mit einer niedrigen Wissensnutzung. In vielen Unternehmen liegt solches Wissenskapital brach, obwohl es im Vergleich zur Konkurrenz überlegendes Know-how darstellt. Auch hier muß eine Entscheidung getroffen werden, ob diese Fähigkeiten als unwesentlich eingestuft und ebenfalls an andere Unternehmen ausgelagert oder in Zukunft stärker genutzt und zur Hebelfähigkeit ausgebaut werden.

IV. Quadrant

Der vierte Quadrant zeichnet sich durch einen hohen Wissensvorsprung bei einer starken Wissensnutzung aus. Es muß versucht werden, dieses überlegende Know-how auf andere Märkte zu übertragen, um auch dort die Stärken der Organisation auszuspielen.

2.1.3 Operative Wissensziele

Sind nun die strategischen Wissensziele bestimmt, so geht es als nächstes um die operativen Wissensziele und die praktische Implementierung der abstrakten Zielvorgaben, der normativen und strategischen Vorarbeit. Dazu ist eine Art Übersetzungsarbeit notwendig, bei der zuerst das strategische Ziel dem betroffenen Bereich innerhalb des Unternehmens zugeordnet wird. Ist das geschehen, muß das gewonnene operative Wissensziel mit den anderen operativen Zielen dieses Bereichs, wie zum Beispiel Budgetierung oder vorgegebener Produktionsleistung, abgestimmt und ein brauchbarer Kompromiß gefunden werden. Am Ende dieses Prozesses findet sich im Idealfall ein persönlicher Entwicklungsplan pro Mitarbeiter, der individuelle Wissensziele für einen bestimmten Zeitraum definiert, die wiederum ihren konkreten Beitrag zur Erreichung strategischer Wissensziele auf Gesamtunternehmensebene leistet. Probleme können jedoch auftreten, wenn es um die Definition von Wissenszielen zwischen den unterschiedlichen Unternehmensebenen geht. So könnte die Umsetzung des Wissensmanagement an dem Fehlen einer gemeinsamen Sprache scheitern12. Doch nicht nur das Wissensmanagement selbst birgt Probleme, auch die beteiligten Personen. So berührt die Formulierung von Wissenszielen immer auch die Machtverhältnisse zwischen Organisation und Mitarbeiter. Ein hoch bezahlter Fachmann ist sicher nicht begeistert von der Idee, sein Wissen, das ihn gerade so wertvoll macht, zur freien Verfügung zu stellen.

Zur Definition von Wissenszielen haben sich in der Unternehmenspraxis hauptsächlich folgende Methoden durchgesetzt13.

- Informelle Gespräche mit dem Vorgesetzten · Stellenspezifische Anforderungskataloge
- Strategische Bildungsbedarfsanalysen · Individuelle Know-How-Bilanzen
- Befragung durch die Personalentwicklung oder Vorgesetzte · Schulungs- und Bedarfsmatrizen
- Jährliche Weiterbildungspläne

Wie daraus ersichtlich ist, sind die zur Wissenszieldefinition benötigten Methoden in erster Linie strategischer Natur und mit Hilfe von Informationstechnologien nur indirekt zu unterstützen.

2.2 Bausteine des Wissens

2.2.1 Wissen identifizieren

14Viele große Unternehmen lassen sich für die Erreichung ihrer angestrebten Ziele, von fremden Personen (Unternehmensberatern) helfen. Es wird also Wissen gemietet oder hinzugekauft15. In den meisten Fällen wäre der Zukauf dieser Dienstleistungen jedoch nicht erforderlich gewesen, denn das benötigte Wissen war bereits in der Unternehmung vorhanden. Es ist also sinnvoll, das bereits intern und extern verfügbare Wissen aufzufinden und zu strukturieren. Das Problem ist, daß es dem Management in vielen, vornehmlich großen Unternehmen am Überblick fehlt, wie die eigenen Wertschöpfungsprozesse ablaufen und wo im Unternehmen sich welcher Experte befindet.

Um dieses Problem praktisch zu lösen, werden noch heute sogenannte Wissenskarten nach Eppler16 eingeführt, an denen sich auch Probst orientiert. In der folgenden Tabelle 1. werden die verschiedenen Karten ausführlich erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Aufbau der Wissenskarten

Der Einsatz dieser Karten läßt sich für internes und auch für externes Wissen anwenden. Wissenskarten stellen also eine praktikable Technik zur Visualisierung der organisationseigenen Wissensbestände dar. Verschiedene aktuelle Technologien wie das Intranet und Lotus Notes verhelfen dieser Methode auch zu einer einfachen Implementierung und die multimedialen Möglichkeiten sind dabei noch lange nicht ausgeschöpft. Dennoch werden auch noch so gute technische Lösungen nur eine unzureichende Transparenz innerhalb der Organisation schaffen können, solange sie nicht vom Faktor Mensch unterstützt werden, der sein Wissen im persönlichen Gespräch oder in Verbindung mit den zur Verfügung stehenden Technologien preisgibt.

Das wesentliche Ziel der Wissensidentifikation stellt also die Schaffung von Transparenz dar. Dennoch stellt sich die Frage, bis zu welchem Grad eine solche Transparenzsteigerung überhaupt wünschenswert ist. Zum einen verursacht die Schaffung von Transparenz Kosten in Form von Zeit und Geld, so daß sich die Anstrengungen bei beschränktem Budget von vornherein auf die wesentlichen Fähigkeiten der Organisation konzentrieren sollten. Zum anderen birgt eine drastische Erweiterung der Unternehmenstransparenz auch Schattenseiten.

So gilt es, die gewonnenen Daten wirksam vor dem Zugriff Unberechtigter zu schützen, da sie zum Beispiel für Headhunter17 ein wertvolles Verzeichnis potentieller Abwerbekandidaten darstellen. Außerdem können sich Mitarbeiter durch die Veröffentlichung allzu detaillierter Stärken- und Schwächenprofile in ihrer Persönlichkeit verletzt oder auch einfach falsch bewertet fühlen, zumal Fähigkeiten wie Intuition oder Erfahrung nur schwer von solchen Meßverfahren erfaßt werden können. Aber es gibt noch weitere kritische Seiten beim Einsatz von Wissenskarten:

- Verschiebung der internen Machtverhältnisse durch Popularisierung von Wissen, das sich auf tiefere Hierachiestufen verschiebt
- Generierung neuer Vorschriften · Verletzung der Privatsphäre
- Schlechter Einsatz bei Arbeitsplatzabbau
- Sie werden nicht als lebendige Dokumente verstanden usw.

Unter Berücksichtigung dieser und noch weiterer Probleme dürften sich Wissenskarten in Kombination mit geeigneten Konferenzmöglichkeiten jedoch als universell einsetzbares und einfaches Mittel erweisen, das vorhandene Wissen einer Organisation in angemessenem Maße zu gliedern und zu beschreiben.

2.2.2 Wissen erwerben

Die Wissensidentifikation kann also im Rahmen ihrer Möglichkeiten aufdecken, über welche Fähigkeiten die Organisation verfügt. Dennoch reichen diese Fähigkeiten alleine nicht aus, um die gesetzten strategischen Wissensziele zu erreichen. Die wesentlichen fehlenden Fähigkeiten müssen entweder selbst entwickelt oder von externen Quellen erworben werden, was ich in diesem Kapitel erläutern möchte. Kaum eine Organisation ist in der Lage alle benötigten Kernkompetenzen von innen heraus in der gewünschten Zeit selbst zu entwickeln. Es ist also unumgänglich, sich bestimmte Fähigkeiten auf den vorhandenen Wissensmärkten einzukaufen.

Unter dem Erwerb von Wissen externer Wissensträger versteht man im allgemeinen den Einkauf externer Experten, entweder befristet oder dauerhaft. Es ist jedoch unbedingt darauf zu achten, daß sich das Suchprofil für einen neuen Mitarbeiter eng an den definierten strategischen Wissenszielen orientiert, um eine höchst mögliche Übereinstimmung zwischen den Fähigkeiten des Mitarbeiters und den Anforderungen der Aufgabenstellung zu erreichen. Da der Wettbewerb um hochqualifizierte Personen sehr hoch ist, greifen viele Unternehmen auf Vermittlungsdienste von Personalberatungen und Headhuntern zurück, die über einen besseren Einblick in die betroffene

Arbeitsmarktnische und über große Erfahrung im Bereich der Abwerbung besitzen. Besteht der Bedarf an externem Wissen nur kurz bis mittelfristig, so kann man auf befristete Anstellungen und Beratungsverträge zurückgreifen. Da aktuelles Wissen in immer kürzerer Zeit seinen Wert verliert, bietet es sich an, auch die entsprechenden Experten nur solange zu beschäftigen, wie ihr Wissen auch wirklich benötigt wird.

Ein anderer Weg zur Wissensbeschaffung ist die Kooperation mit anderen Organisationen, die einen Zugang zu ihren Wissensbeständen ermöglichen. Abbildung 3 soll einen Überblick solcher Beziehungen verschaffen. Bei Kauf, Fusion und der Beteiligung wird ein von links nach rechts sinkender Teil des betroffenen Unternehmens, und damit ein Anteil seiner Fähigkeiten gekauft. Der Unterschied zwischen Kauf und Fusion ist der, daß bei der Fusion beide beteiligten Organisationen etwa gleichberechtigt ineinander aufgehen und beim Kauf die erworbene Organisation in die eigene Struktur eingegliedert wird.

Beteiligungen führen zu einem Stimmrecht bei wichtigen Unternehmensentscheidungen. Für den Erfolg der Unternehmung ist die Art und Weise der Übernahme von großer Bedeutung, denn durch das Aufkaufen einer kleinen innovativen Firma durch einen Großkonzern kommt es oft vor, daß die fähigsten Mitarbeiter nach kurzer Zeit abwandern. Alle anderen Kooperationsformen kommen ohne direkte Veränderung der Vermögensverhältnisse zustande. Aber auch die

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Kooperationskontinuum18

dauerhafte oder fallweise Kooperation mit anderen Organisationen kann herangezogen werden, Vorsprünge des Partners zu erkennen und aufzuholen. Doch nicht nur die Konkurrenz verfügt über wertvolles Know How, sondern auch das direkte Umfeld der Organisationen, wie Kunden, Lieferanten oder die Medien hält ein großes Potential an Wissen, um die Kompetenzen der eigenen Unternehmung zu stärken. In der folgenden Grafik werden noch einmal die wichtigsten Beziehungen (Stakeholder- Beziehungen) erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Stakeholder-Beziehungen19

Dazu ist es nötig, das Wissen, das zum Beispiel Kunden im Umgang mit einem Produkt oder Lieferanten in der Herstellung der Bestandteile erworben haben, durch entsprechende Importkanäle, wie Umfragen oder Konferenzen, in das Unternehmenswissen einfließen zu lassen.

Die letzte Möglichkeit, Wissen zu erwerben, stellt schließlich der direkte Einkauf von Wissensprodukten dar. Dieses können beispielsweise Patente, Konstruktionspläne oder Designentwürfe sein. Ebenso kann mangelndes Wissen in manchen Fällen durch Software ersetzt werden, die über die entsprechenden Fähigkeiten verfügt. Da diese Produkte jedoch meist jedem Interessenten zur Verfügung stehen, bleibt der erzielbare Vorsprung gering, solange nicht eigene Entwicklungen das Zentrum der Wissensbasis der Organisation darstellen.

2.2.3 Wissen entwickeln

Schwerpunkt der Wissensentwicklung ist die Entwicklung neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. Probst unterscheidet dabei die individuelle und kollektiven Prozesse der Wissensentwicklung. Diese Prozesse laufen nicht nur in traditioneller Hinsicht in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen ab, sondern auch bei der täglichen Arbeit an jedem Ort innerhalb der Organisation. Bei der individuellen Wissens-entwicklung geht es um Ausbildung von Wissen einzelner Personen. Die individuelle Wissensentwicklung beruht im wesentlichen auf Kreativität der Mitarbeiter, die sich in den meisten Fällen als einmaliger, nicht planbarer Geistesblitz äußert. Da es keine Möglichkeit gibt, auf die Kreativität der Mitarbeiter Einfluß zu nehmen, ist es von Wichtigkeit, zumindest ein geeignetes Umfeld zu schaffen, in dem neue Ideen geschützt und gefördert werden. Dies kann durch eine Entlastung der Mitarbeiter von den täglich auszuführenden Aufgaben geschehen, durch die Bereitstellung von Aufenthaltsräumen, die in anregenden Farben gestrichen werden oder durch die Einführung von kommunikationssteigernden Kaffeecken erreicht werden.

Im Kapitel 3.3 „Ziele des Knowledge Management“ werde ich noch über Methoden zur Motivationssteigerung der Mitarbeiter eingehen, und darauf, wie sich eine Unternehmung das Wissenspotential und die Kreativität seines Personals nutzbar machen kann. Wichtigster Punkt zur Wissensentwicklung ist die Existenz einer fehlertoleranten Unternehmenskultur. Sie ist die Grundlage für kreative Mitarbeiter, ihre Ideen in die Tat umzusetzen, ohne die Angst, daß sich mögliche Fehler negativ auf die Karriere auswirken. Kern der kollektiven Wissensentwicklung ist nach Probst die Bildung von Teams, weil, seiner

Meinung nach, erst durch Kommunikation und Interaktion der Wissensträger, individuelles Wissen in kollektives Wissen überführt werden kann. Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommunikation ist eine angemessene Unternehmenstransparenz sowie möglichst geringe Kommunikationsbarrieren zwischen den Abteilungen.

Warum sind nun Teams so wichtig ? Der Erfolg eines Teams liegt im Zusammenwirken von Personen unterschiedlichster Persönlichkeiten und Fähigkeiten. Ein Team ist in der Lage, Leistungen zu erbringen, die für einen Einzelnen nicht möglich wären. Entscheidend ist jedoch die richtige Zusammensetzung des Teams und die Erfüllung folgender Rahmenbedingungen20:

1. Die Zahl der Mitglieder ist klein genug

- Kann die Gruppe sich leicht und oft versammeln ?
- Können Sie mit allen Mitgliedern leicht und häufig kommunizieren ?
- Ist die Beteiligung offen ?
- Ist die Rollenverteilung klar definiert ?
- Werden mehr Mitglieder zur Erreichung der Ziele benötigt ?

2. Spezifisches Ziel oder Ziele

- Sind die Ziele klar definiert und meßbar ?
- Sind sie realistisch und anspruchsvoll ?
- Sind die Prioritäten für die Mitgliedern klar ?

3. Klarer Arbeitsansatz

- Ist der Ansatz klar und konkret und wurde er verstanden ?
- Werden die Fähigkeiten auch genutzt ?
- Wird von jedem Mitglied gleiche Arbeit verlangt ?
- Werden Nachbesserungen im Laufe der Zeit ermöglicht ?

4. Wirklich sinnvolle Zielsetzung

- Halten die Mitglieder das Ziel für wichtig ?
- Nehmen die Mitglieder häufig Bezug darauf ?

5. Gefühl wechselseitiger Verantwortung

- Herrscht die Einstellung vor, daß alle Beteiligten „nur als Team versagen können“ ?
- Ist die Verantwortung für alle Mitglieder klar ?

In gut ausgestatteten Teams befinden sich Personen, die sich in den Bereichen fachliche Sachkenntnis, Fähigkeit zur Problemlösung und Fähigkeit zum Umgang ergänzen. Weiterhin hängt der Erfolg solcher Teamarbeit stark von der Definition sinnvoller Ziele ab. So führen schlecht formulierte Ziele selten zu den gewünschten Aktionen und individuelle Leistungsziele im Gegensatz zu echten Teamzielen nicht zum erwünschten Einsatz für das Team. Zuletzt kann durch eine offene Atmosphäre und den häufigen Austausch von Ideen das Verständnis für die Fähigkeiten der anderen Teammitglieder und das Zusammenspiel dieser Fähigkeiten verbessert werden.

2.2.4 Wissen verteilen

Die Verteilung von Erfahrungen in einer Unternehmung ist die zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen. Zwei Extreme kommen immer wieder vor: Auf der einen Seite will sich kein Mitarbeiter durch die Weitergabe seines Wissens überflüssig machen, und auf der anderen Seite möchte die Unternehmung verhindern, daß das Wissen eines Mitarbeiters beim Ausscheiden aus der Firma verloren geht. Die Leitfrage lautet also: Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die Prozesse der Wissensverteilung erleichtern?

Das Wissen auf verschiedene Mitarbeiter zu verteilen, beziehungsweise organisationales Wissen an die Stelle zu bringen, wo es gerade dringend gebraucht wird, ist eine der schwierigsten Aufgaben für ein erfolgreiches Wissensmanagement21. Um das Problem der Wissensverteilung in den Griff zu bekommen, setzen viele Unternehmen heute auf die Teamarbeit. Die Lösung liegt in der Kollektivierung der Arbeit. Beurteilte man früher die Fähigkeit eines Mitarbeiters, mit Hilfe seines Wissens Probleme zu lösen, schaut man heute auf seinen Beitrag im Team und wie produktiv sein Input für das Gesamtprojekt gewesen ist.

Die wesentlichen Bestandteile der Wissensverteilung sind die Wissensmultiplikation und die Schaffung von Wissensnetzwerken. Bei der Wissensmultiplikation handelt es sich um einen zentral gesteuerten Eingriff, der zum Ziel hat, bestimmte Wissensbereiche möglichst schnell an größere Mitarbeitergruppen zu verbreiten. Ein mögliches Beispiel ist die Schulung sämtlicher Mitarbeiter für ein neues Betriebssystem, das in der Organisation eingeführt wird. Die Schaffung von Wissensnetzwerken dagegen folgt einem dezentralen Prinzip. Hier steht nicht die regelmäßige Lieferung vorbestimmten Wissens im Vordergrund, sondern die fallweise Suche des Mitarbeiters nach speziellem Wissen, das meist von Person zu Person weitergegeben wird. Dafür gilt es, eine entsprechende Infrastruktur zur Verfügung zu stellen, die das Auffinden der geeigneten Wissensträger und ausreichende Kommunikationsmöglichkeiten bietet. Gerade in diesem Bereich eröffnen aktuelle Kommunikationstechnik und entsprechend angepaßte GroupwarePlattformen22 neue Möglichkeiten der technischen Unterstützung.

2.2.5 Wissen nutzen

Viele Unternehmen haben beispielhaft die Bausteine der Wissensidentifikation, Entwicklung und Verteilung umgesetzt und dennoch sind sie letztendlich gescheitert23. Die Anstrengungen waren deshalb vergebens, weil das mühsam erarbeitete Wissen nicht von den Mitarbeitern genutzt wurde. Schuld daran war, daß das persönliche Arbeitsumfeld nicht auf eine Veränderung vorbereitet war. Das persönliche Arbeitsumfeld muß die Anwendung des Neuen auf individueller und kollektiver Ebene fördern. So waren beispielsweise deutsche Automobilbauer lange nicht bereit, sich mit japanischen Produktionsmethoden auseinanderzusetzen, geschweige denn, sie in ihren eigenen Werkhallen anzuwenden. Diese psychologischen Nutzungsbarrieren beruhen häufig auf der Übereinschätzung der eigenen Fähigkeiten oder bauen sich aufgrund von Angst vor dem Verlust des eigenen Expertenstatus auf. Die Wissensnutzung ist also immer von der Nutzungsbereitschaft der Mitarbeiter abhängig. Neben den psychologischen Barrieren gibt es auch kulturelle Barrieren, die zu überwinden sind. Hier geht es um die Nutzung fremden Wissens. Durch die Anforderung und Nutzung fremden Wissens, begibt sich der Nachfrager in eine Position der Verwundbarkeit. Die Person würde eine Wissenslücke eingestehen und denkt, oft berechtigt, daß dadurch die anderen Mitarbeiter ihn in einem schlechten Licht sehen. Möglicherweise könnten sich sogar die Vorgesetzten übergangen fühlen, wenn ein Mitarbeiter sich aus anderen Abteilungen Informationen beschafft.

3. Knowledge Management

3.1 Definition Knowledge Management

Ohne eine eindeutige Definition des Begriffs Wissensmanagement geben zu wollen, geht es hier in praktischer Hinsicht um das Sammeln, Organisieren, Übertragen und Verteilen von Wissen unter Einbeziehung von Lernprozessen innerhalb der Unternehmung, Organisationen oder Verwaltungen. Während Informationen in der unterschiedlichsten Form von Computersystemen erzeugt werden können, entsteht Wissen erst dort, wo Informationen in einen bestimmten Kontext von den Mitarbeitern und Benutzern einer Unternehmung verwendet werden.

Die Verwechslung der Begriffe „Information“ und „Wissen“ führte dazu, daß viele Unternehmen mehrere Millionen DM in neue Informationstechnologien investierten, in der Hoffnung, das Problem der Wissensspeicherung zu lösen24. Die Einführung der neuen Technologie brachte jedoch in erster Linie „nur“ eine Verbesserung des Zugriffs auf bestehende Informationsbestände. Später stellte sich dann heraus, daß trotz der Masse an verfügbaren Informationen die Entscheidungen, die auf dem Wissen von Gruppen und Personen basieren, nicht besser geworden sind. Dazu kamen noch viele Daten aus dem Internet und eine Fülle von Emails, die das Verarbeiten von Informationen gerade zu unmöglich machten.

Es stellt sich heraus, daß Wissen im Gegensatz zu Information untrennbar mit den jeweiligen Personen verbunden ist (s. Kapitel 1.1). Wissen entsteht im hohen Maße in einem Prozeß der Interaktion der beteiligten Personen. Diese Personen arbeiten und kommunizieren in einem Team, das ihr Wissen teilt und auf verschiedene Ideen eingeht.

[...]


1 vgl. Schreyögg, G., Conrad, P. (1996). Wissensmanagement. Berlin, Hamburg: Seite 9

2 vgl. Schreyögg, G., Conrad, P. (1996). Wissensmanagement. Berlin, Hamburg: Seite 9 ff

3 vgl. IT FOKUS. Knowledge Managment (2/99)

4 vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1999) Wissen Managen. Wiesbaden: Seite 65 ff.

5 Plattform ist ein anderer Begriff für die Arbeitsoberfläche einer Groupwareumgebung

6 Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1999) Wissen Managen. Wiesbaden: Seite 36

7 vgl. Schreyögg, G., Conrad, P. (1996). Wissensmanagement. Berlin, Hamburg: Seite 4

8 vgl. Schreyögg, G., Conrad, P. (1996). Wissensmanagement. Berlin, Hamburg: Seite 4 ff.

9 vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1999) Wissen Managen. Wiesbaden: Seite 72 ff

10 vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1999) Wissen Managen. Wiesbaden: Seite 74

11 Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1999) Wissen Managen. Wiesbaden: Seite 85

12 vgl Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1999) Wissen Managen. Wiesbaden: Seite 85

13 vgl Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1999) Wissen Managen. Wiesbaden: Seite 86 ff.

14 vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1999) Wissen Managen. Wiesbaden: Seite 50 ff.

15 vgl. Davenport, T., H. (1998) Praxisbuch zum Wissensmanagement. Landsberg: Seite 123 ff

16 vgl. Eppler, M. (1997) Praktische Instrumente des Wissensmanagement: Seite 10 ff.

17 Headhunter sammeln und überwachen die Fähigkeiten von Angestellten fremder Unternehmen mit dem Ziel, sie eventuell abwerben zu können.

18 Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1999) Wissen Managen. Wiesbaden: Seite 161

19 Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1999) Wissen Managen. Wiesbaden: Seite 165

20 vgl. Institut für Angewandte Kreativität IAK. Seminarunterlagen. Teammanagement

21 vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1999) Wissen Managen. Wiesbaden: Seite 224

22 Unter Groupware versteht man Systeme, die Benutzergruppen in integrierter Art und Weise bei der Ausübung ihrer Bürotätigkeiten ( Kommunizieren, Dokumentieren, Archivieren usw. ) unterstützen.

23 vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1999) Wissen Managen. Wiesbaden: Seite 272

24 vgl. IT FOKUS. Knowledge Managment (2/99)

Ende der Leseprobe aus 88 Seiten

Details

Titel
Lotus Notes als Werkzeug für das Knowledge Management
Hochschule
Fachhochschule Kiel
Note
1.7
Autor
Jahr
1999
Seiten
88
Katalognummer
V185406
ISBN (eBook)
9783656980537
ISBN (Buch)
9783867461719
Dateigröße
2558 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
lotus, notes, werkzeug, knowledge, management
Arbeit zitieren
Andreas Schmidt (Autor), 1999, Lotus Notes als Werkzeug für das Knowledge Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185406

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