Potentiale des e-Business und Auswirkungen auf die Logistik am Beispiel des Prozeßkette Auftragsabwicklung


Diplomarbeit, 2000

129 Seiten, Note: 1.7


Leseprobe

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1 Einführung

2 Grundlagen der Logistik und der Auftragsabwicklung

3 Elektronische Geschäftsprozesse

4 Auswirkungen von e-Business auf die Gestaltung der Auftragsabwicklung

5 Gestaltung der Auftragsabwicklung für einen Elektronik-Konzern

6 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

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Impressum:

 

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Potentiale des e-Business

 

und Auswirkungen auf die Logistik

 

am Beispiel der Prozeßkette Auftragsabwicklung

1 Einführung

2 Grundlagen der Logistik und der Auftragsabwicklung

2.1 Entwicklungsstufen der Logistik

2.2 Logistikdefinition

2.3 Prozeßkettenmanagement in der Logistik

2.4 Grundlagen der Prozeßkette Auftragsabwicklung

2.4.1 Differenzierungskriterien der Auftragsabwicklung

2.4.2 Prozesse der Auftragsabwicklung

2.4.3 Funktions- und Koordinationsbetrachtung der Auftragsabwicklung

2.4.3.1 Koordinationfunktionen

2.4.3.2 Fachfunktionen

2.4.4 Zielgrößen und Kennzahlen der Auftragsabwicklung

2.4.4.1 Kosten

2.4.4.2 Qualität

2.4.4.3 Zeit

3 Elektronische Geschäftsprozesse

3.1 Grundlagen des e-Business

3.1.1 Historische Entwicklung des e-Business

3.1.2 Potentiale in der Entwicklung des e-Business

3.1.3 Potentiale des e-Business

3.1.4 Restriktionen des e-Business

3.2 Geschäftsfelder des e-Business

3.2.1 Business-to-Consumer

3.2.2 Business-to-Business

3.3 Logistische Anwendungsfelder des  e-Business

3.3.1 Beschaffungslogistik

3.3.2 Leistungserstellung

3.3.3 Marketing und Vertrieb

3.3.4 Distributionslogistik

3.3.5 Kundenservice

3.4 E-Business und elektronische Märkte

3.4.1 Kennzeichen elektronischer Märkte und Markttransaktionen

3.4.2 Referenzmodell elektronischer Märkte

3.4.2.1 Geschäftssicht

3.4.2.2 Prozeßsicht

3.4.2.3 Marktdienstesicht

3.4.2.4 Infrastrukutrsicht

3.4.3 Potentiale elektronischer Märkte

4 Auswirkungen von e-Business auf die Gestaltung der Auftragsabwicklung

4.1 Einfluß des e-Business auf die Auftragsabwicklung

4.2 Intraorganisatorische Prozeßkettenbetrachtung

4.2.1 Auftragsbearbeitung

4.2.2 Disposition / Produktionsplanung und -steuerung

4.2.3 Produktion

4.2.4 Distribution

4.2.4.1 Auswirkungen auf den Materialfluß digitaler Produkte

4.2.4.2

4.2.4.3 Auswirkungen auf den Materialfluß physischer Produkte

4.2.4.4 Auswirkungen auf den materialbegleitenden Informationsfluß

4.2.4.5 Indirekte Auswirkungen auf die Distribution

4.2.5 Fakturierung

4.2.6 Prozeßübergreifende Betrachtung der Auftragsabwicklung

4.3 Unternehmensübergreifende Geschäftsbeziehungen

4.3.1 Virtuelle Unternehmen

4.3.2 Dynamische Netzwerke

4.3.3 Elektronische Märkte

4.4 Integrationsstufen von e-Business-Lösungen

5 Gestaltung der Auftragsabwicklung für einen Elektronik-Konzern

5.1 Projektaufgaben und -ziele

5.2 Projektverlauf und Arbeitsschritte

5.3 Prozeßdefinition und -abgrenzung der Auftragsabwicklung

5.4 Kennzahlen der Auftragsabwicklung

5.5 Darstellung und Analyse des Ist-Prozesses

5.5.1 Ist-Prozeß der Auftragsabwicklung

5.5.2 Vorstudien-Ergebnisse

5.5.3 Benchmarking-Ergebnisse

5.5.4 Handlungsempfehlungen

5.6 Soll-Prozeß-Konzeption

5.6.1 Gestaltung der Teilprozesse

5.6.2 Prozeßmodel für die Auftragsabwicklung

5.6.2.1 Regionales Call-Center und Vertrieb

5.6.2.2 EDI-Direktvertrieb

5.6.2.3 Internetvertrieb

5.6.2.4 Intranet/Extranet-Vertrieb

5.7 Potentiale der Neugestaltung

6 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

1 Einführung

 

Die fortschreitende Globalisierung, die Entwicklung neuer Informationstechnologien und steigende Kundenansprüche stellen hohe Anforderungen an die Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Die Informations- und Kommunikationssysteme werden dabei zunehmend zum Schrittmacher der wirtschaftlichen Innovationszyklen.

 

Sie ermöglichen die Vernetzung weltweit tätiger Unternehmen und bilden damit ein wesentliches Instrument zum Aufbau von unternehmensübergreifenden Prozeßketten. Vor diesem Hintergrund gibt die Bildung von globalen Netzwerken den Unternehmen die Möglichkeit, sich auf ihre Kernkompetenz zu konzentrieren und ihre Fertigungstiefe zu reduzieren. Voraussetzung dafür ist der Aufbau von Informationsnetzen, die Auswahl geeigneter Kooperationspartner sowie die Abstimmung und Optimierung der unterschiedlichen Unternehmensstrukturen und -prozesse. Dies erfordert leistungsfähige Logistiksysteme, die eine physische und informatorische Verbindung zwischen Unternehmen sowie mit ihren Kunden und Lieferanten ermöglichen.[1] Insbesondere das Internet dient dabei durch seine standardisierte Technologie als Plattform zur Kommunikation zwischen unterschiedlichen Informations- und Kommunikationssystemen der beteiligten Unternehmen und Kunden. Die Nutzung weltweiter Informationsnetze dient allerdings nicht nur als Instrument zur Effizienzsteigerung von Prozeßketten, sondern ermöglicht e-Business, die Gestaltung innovativer Geschäftsmodelle und Abwicklung von Geschäftsprozessen auf elektronischer Basis. Neben der Abwicklung von Geschäften zwischen Unternehmen, dem Business-to-Business, gewinnt der elektronische Handel mit dem Endkunden, das Business-to-Consumer an Bedeutung. Hierbei gelingt es den Unternehmen erstmals die Endkunden direkt anzusprechen und an die Geschäftsprozesse anzubinden.

 

Die Logistik hat in diesem Zusammenhang die Aufgabe, die Waren- und Informationsflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu gestalten und zu steuern. Sie nimmt daher eine Schlüsselstellung in der Planung, Durchführung und Kontrolle von unternehmensübergreifenden Netzwerken und an der Schnittstelle zum Kunden ein.

 

Besondere Bedeutung kommt hierbei der Auftragsabwicklung zu, die durch ihre prozeßübergreifende Ausrichtung als Bindeglied zwischen Kunden, Herstellern, Händlern und Dienstleistern fungiert. Der Einsatz innovativer elektronischer Medien in der Auftragsabwicklung bedeutet für den Endabnehmer eine Erweiterung bestehender Handelsformen sowie neue Möglichkeiten der Interaktion mit Unternehmen. Daraus resultieren steigende Ansprüchen des Kunden in Hinblick auf eine individuellere Produktgestaltung, eine schnellere und zuverlässigere Auslieferung sowie umfangreichere Informationen über den Auftragsstatus der Waren. Zukünftig müssen Unternehmen daher ihre Prozesse verstärkt kundenorientiert gestalten, die Reaktionsfähigkeit und Schnelligkeit der Logistik erhöhen und das Zusammenspiel der Produktions- und Logistikabäufe optimieren.

 

Im Rahmen dieser Arbeit werden die Einsatzmöglichkeiten von e-Business in der Logistik am Beispiel der Auftragsabwicklung dargestellt und die sich daraus ergebenen Maßnahmen zur Prozeßgestaltung erläutert. Dazu sollen die verschiedenen Ausprägungen des e-Business sowie deren Voraussetzungen, Möglichkeiten und Grenzen aus logistischer Sicht aufgezeigt und analysiert sowie anhand praktischer Anwendungen überprüft werden.

 

Im folgenden zweiten Kapitel werden die Grundlagen des Logistikmanagements und die damit in Zusammenhang stehenden Begriffe vorgestellt. Das anschließende Kapitel beschreibt die Entwicklung, Potentiale und Ausprägungen elektronischer Geschäftsprozesse sowie deren Einsatzfelder in unterschiedlichen Bereichen der Logistik. Im vierten Kapitel wird vertiefend auf die Prozeßkette Auftragsabwicklung eingegangen. Dazu werden sowohl innerbetriebliche Abläufe analysiert und Veränderungen im Rahmen von e-Business dargestellt, als auch innovative Ansätze zur Integration von Wertschöpfungspartnern untersucht. Die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse werden im nächsten Kapitel anhand eines realisierten Projektes aus der wirtschaftlichen Praxis veranschaulicht. Dazu wird die Auftragsabwicklung eines Elektronik-Konzerns eingehend betrachtet und ein Sollkonzept zur Optimierung der Prozeßabläufe unter Beachtung verschiedener Technologieansätze abgeleitet. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse dieser Arbeit.

2 Grundlagen der Logistik und der Auftragsabwicklung

 

Die Logistik hat sich über die Dauer ihrer Entwicklung zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor entwickelt. Innerhalb der Logistik gilt die Auftragsabwicklung als Kernprozeß der Leistungserstellung, da sie das Bindeglied zwischen externen Informationen und deren internen Umsetzung bildet und darüber hinaus nahezu sämtliche Unternehmensbereiche beeinflußt.

 

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Logistikmanagements dargestellt, soweit sie für das Verständnis der nachfolgenden Kapitel notwendig sind. Insbesondere wird auf die Prozeßkette Auftragsabwicklung sowie deren Merkmale und Funktionen eingegangen.

 

2.1 Entwicklungsstufen der Logistik

 

Die Inhalte und Aufgaben der Logistik unterliegen aufgrund veränderter Anforderungen der Märkte und einem sich wandelnden Unternehmensumfeld einem ständigen Anpassungsprozeß. Globalisierung, kundengetriebene Prozeßkettengestaltung, Produktions- und Dienstleistungsnetzwerke sowie Wertschöpfungspartnerschaften führen zu maßgeblichen Veränderungen in der Wirtschaftswelt.[2] Neu entstehende Informations- und Kommunikationstechniken üben zusätzlichen Einfluß auf die Logistik aus und eröffnen neue Optionen zur Gestaltung von Logistikketten.[3]

 

Dabei hat der Technologiewandel, angefangen vom Einsatz zentraler Host-Rechnersysteme über Personalcomputer und Netzwerken bis zur Client-Server-Architektur direkten Einfluß auf das Erscheinungsbild der Logistik, deren Entwicklung sich parallel  zur Technologie vollzog (vgl. Abb. 1). [4]

 

Zunächst orientierte sich die Logistik an dem funktionalen Aufbau der Unternehmensorganisation. Die Aufgaben der Logistik umfaßten dabei alle material- und warenflußbezogenen Dienstleitungen wie Lager-, Transport- und Umschlag-tätigkeiten. Dies führte zu Spezialisierungsvorteilen durch Erfahrungskurveneffekte, so daß sich die Logistik als eine funktionsspezialisierte Unternehmensaufgabe darstellte. Als Folge der Spezialisierung und der damit verbundenen isolierten Betrachtung einzelner Unternehmensbereiche wurden Interdependencen zwischen den Funktionsbereichen nicht hinreichend berücksichtigt.

 

 

Abb. 1: Korrelation der Logistik- und Technologie-Entwicklung

 

Daraus resultierenden Effizienzverluste führten zu der Erkenntnis, daß sich durch Integration der Logistik in die planerische Gestaltung der Unternehmensabläufe Ineffizienzen vermieden werden können.

 

Die Schaffung von Optimallösungen im Rahmen einer solchen Gesamtplanung führte zur Entwicklung der Logistik als Querschnittfunktion.

 

In der dritten und gegenwärtigen Phase der Logistikentwicklung findet der Wandel zu einer prozeßorientierten Betrachtung der Unternehmensabläufe statt. Dazu werden neben dem Unternehmen auch Lieferanten, Dienstleister und Abnehmer in die Logistikplanung integriert, wodurch eine unternehmensübergreifende Koordination aller Logistikprozesse im Rahmen einer durchgängigen Wertschöpfungskette ermöglicht wird.

 

Das Ziel der Logistik ist die Gewährleistung eines reibungslosen Material- und Informationsfluß über die gesamte Wertschöpfungskette. Vor diesem Hintergrund wandelt sich die Logistik von einer Dienstleistungs- zu einer Führungsfunktion.

 

Mit dem Wandel der Logistik von einer Funktions- zu einer Prozeßoptimierung wird die Bedeutung der Logistik als entscheidender Wettbewerbsfaktor sowie als Instrument zur Nutzung von Rationalisierungspotentialen ausgebaut werden[5] Diese Entwicklung spiegelt sich auch in dem Verständnis der Definition der Logistik wieder.

 

2.2 Logistikdefinition

 

Im Rahmen der vollzogenen Entwicklung wird die Logistik heute als "...die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller Material- und Güterbewegungen mit den dazugehörigen Informationen und den organisatorischen Voraussetzungen von der Beschaffung über die Erstellung und den Verbrauch bis zur Entsorgung..." beschrieben.[6] Die Logistikaufgaben gehen somit weit über die physische Abwicklung von Materialströmen hinaus und integrieren eine Vielzahl von Planungs- und Steuerungsprozessen.[7]  Die Logistik hat sich damit aus betriebswirtschaftlicher Sicht über das "Physical Distribution Management" und das Materialmanagement hinaus zu einer betrieblichen und prozeßorientierten Unternehmensfunktion entwickelt,[8]

 

wobei insbesondere die Ausrichtung an Prozeßstrukturen eine durchgängige Kundenorientierung ermöglicht.[9]

 

2.3 Prozeßkettenmanagement in der Logistik

 

Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und die damit verbundene Kundenorientierung der Unternehmen führt zu einer horizontalen und damit prozeßorientierten Gestaltung der Organisationsabläufe. Eine Unternehmensführung, die auf dem Ansatz des prozeßorientierten Denkens und Handelns basiert, wird als Prozeßmanagement bezeichnet.[10] Der Schwerpunkt dieser Form der Unternehmensführung liegt in der Betrachtung der Ablauforganisation, die sich am Kunden und damit an den für die Wertschöpfung relevanten Kernprozessen ausrichtet.

 

Die Grundbausteine der Unternehmenstätigkeit werden als Aktivitäten bezeichnet. Sie stellen zielgerichtete Einzelvorgänge dar, die durch einen meßbaren Input und Output gekennzeichnet sind. Der Zweck ihrer Ausführung ist das Erreichen eines übergeordneten Unternehmensziels.

 

Mehrere Aktivitäten, die mit Hilfe eines durchgängigen Material- und Informationsflusses verknüpft sind, können zu einem Prozeß zusammengefaßt werden, wenn durch eine Rückkopplung innerhalb des Prozesses der Grad der Zielerreichung überprüft werden kann.[11] Sowohl die einzelnen Aktivitäten, als auch der Prozeß als Bündel dieser Aktivitäten, benötigen eine Form von Input und sollten eine für den Kunden meßbare Wertschöpfung erzeugen.[12]

 

Verknüpft man sequentiell und parallel verlaufende Prozesse, die in einem logischen Zusammenhang bezüglich ihrer Ablauforganisation stehen, entsteht eine Prozeßkette.[13] Ein wichtiges Merkmal von Prozeßketten ist die Ausrichtung aller beteiligten Prozesse am Kunden-Lieferantenprinzip, wobei der vorgelagerte Prozeß stets als Lieferant und der nachgelagerte Prozeß als Kunde gesehen wird.

 

Entsprechend diesem Ansatz läßt sich der betriebliche Wertschöpfungsprozeß in die klassischen Prozeßketten Entwicklung, Versorgung, Auftragsabwicklung und Entsorgung gliedern(vgl. Abb. 2). [14]

 

Die Prozeßkette Entwicklung beinhaltet alle Prozesse ausgehend von der Produktidee über die Forschung und Entwicklung bis zur Markteinführung.

 

Durch die Prozeßkette Versorgung werden die für den Leistungserstellungs- oder Produktionsprozeß notwendigen Güter und Informationen bereitgestellt und die Prozesse der Einkaufs- und Versorgungsplanung ausgeführt.[15] Die Versorgungs-prozeßkette wird in der Regel mit der Übermittlung des Bedarfs durch die Auftragsabwicklung angestoßen.[16]

 

 

Zu der Prozeßkette Auftragsabwicklung gehören alle Prozesse, die zwischen dem Eingang des Kundenauftrags und der Auslieferung der Leistung an den Kunden sowie dessen Bezahlung liegen (vgl. Abschnitt 2.4).

 

Abb. 2: Darstellung des Prozeßkreislaufs

 

Die in verschiedenen Unternehmensbereichen anfallenden und zu entsorgenden Reststoffe sowie die durch den Kunden zurückgeführten Altprodukte und Verpackungsmaterialien werden durch die Prozeßkette Entsorgung gesteuert. Sie ermöglicht die Rückführung und Aufbereitung von Altgütern, Wert- und Reststoffen und die Wiedereinsteuerung von Komponenten, Teilen und Wertstoffen in den Neuproduktprozeß und schließen somit den Kreislauf der Prozesse.

 

Innerhalb des Prozeßkreislaufs stellt die Auftragsabwicklung den wirtschaftlichen Kernprozeß dar und wird daher im folgenden näher betrachtet.

 

2.4 Grundlagen der Prozeßkette Auftragsabwicklung

 

Im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung nimmt ein Unternehmen Input aus der Unternehmensumwelt auf, transformiert diesen Input und gibt das Ergebnis des Transformationsvorgangs in Form von Gütern oder Dienstleistungen als Output an seine Umwelt ab. Die Auftragsabwicklung hat in diesem Zusammenhang die Aufgabe, eine marktgerechte Steuerung der Leistungserstellung zu ermöglichen.[17]

 

Die Grundlage der Auftragsabwicklung stellt der Auftrag dar. Die Auslösung eines Auftags kann sowohl durch externe oder interne Anweisungen erfolgen und löst i.d.R. weiterer Teilaufträge aus.[18] Dies führt zu einem innerbetrieblichen Prozeß der Auftragserfüllung, der erst mit der Übergabe der erbrachten Leistung an den Kunden und dessen Bezahlung abgeschlossen wird. Daraus ergibt sich die Auftragsabwicklung als ein "...zentraler Aufgabenbereich zur Erfüllung der Leistungsverpflichtung. Sie bildet das Bindeglied zwischen den externen Informationen und deren interner Umsetzung, indem sie die vom Markt induzierten Anfragen und Aufträge in konkrete innerbetriebliche Vorgaben und Handlungsweisen umwandelt. Folglich berührt die Auftragsabwicklung nahezu sämtliche Unternehmensbereiche, die entweder mit der direkten Leistungserstellung befaßt sind, oder für die, als angrenzende administrative Bereiche, entsprechende Daten und Kontrollinformationen bereitzustellen sind".[19]

 

2.4.1 Differenzierungskriterien der Auftragsabwicklung

 

Abhängig davon, ob primär materielle oder administrative Tätigkeiten im Vordergrund stehen, kann auf wissenschaftlicher Ebene zwischen physischer Auftragsabwicklung und dispositiver Auftragsabwicklung unterschieden werden.[20]  

 

Im Rahmen der physischen Auftragsabwicklung werden Aufgaben und Tätigkeiten durchgeführt, die sich primär an physisch existenten Objekten ausrichten. Dabei handelt es sich um Bearbeitungsprozesse, wie Fertigung und Montage, die zu einer Gütertransformation führen und die eigentlichen Kernaufgaben der Leistungserstellung darstellen. Weitere Aufgaben liegen im Bereich der indirekten Tätigkeiten Gütertransport und Güterbewegung, die den Transformationsvorgängen vor-, zwischen- und nachgelagert sind und als Güter- und Materialfluß bezeichnet werden.[21] Diese Tätigkeiten stellen Realisierungsaufgaben dar, deren Durchführung im Rahmen der dispositiven Auftragsabwicklung geplant wird.

 

Bei der dispositiven Auftragsabwicklung steht im Gegensatz zu der physischen Auftragsabwicklung die Umsetzung des Kundenwunsches in betriebliche Anweisungen und Vorgaben sowie die Planung, Steuerung und Kontrolle der Prozesse zur Leistungserstellung im Vordergrund. Dazu sind Informationsprozesse notwendig, deren Ziel darin besteht, materielle und immaterielle Vorgänge, die durch Arbeitsteilung auf verschiedene Bearbeitungsstationen aufgeteilt sind, zu koordinieren. Die dabei auftretenden Informationsströme können dem Güterfluß vorauseilen, ihn begleiten oder nacheilen.

 

2.4.2 Prozesse der Auftragsabwicklung

 

Die Prozeßkette Auftragsabwicklung besteht aus einer Vielzahl von Aktivitäten und Prozessen, deren konkrete Ausprägungen in der Praxis vom betrachteten Unternehmen abhängig sind. Daher existiert keine allgemeingültige Prozeßkette Auftragsabwicklung. Allerdings lassen sich in Hinblick auf die Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen mehrere Phasen der Auftragsabwicklung identifizieren (vgl. Abb. 3): [22]

 

a) Die Auftragsübermittlung beinhaltet alle Schritte von der Übertragung des Auftrags bzw. der Bestellung durch den Kunden bis zum Eingang des Auftrags im Unternehmen. Das jeweils gewählte Kommunikationsmedium ist dabei von der Form der Auftragserstellung abhängig. Die Übermittlung kann entweder persönlich erfolgen oder per Brief, Fax, Telefon und elektronischer Datenverarbeitung die räumliche Distanz zwischen Anbieter und Nachfrager überbrücken.

b) Nach dem Eintreffen des Auftrags im Unternehmens findet die Auftragsbearbeitung statt. Im Rahmen dieser Tätigkeit wird überprüft, ob das Unternehmen den Auftrag annehmen kann und ob der Auftrag den unternehmensinternen Anforderungen entspricht. Dabei werden die Daten auf Vollständigkeit, Fehlerfreiheit und Konsistenz überprüft und gegebenenfalls in unternehmensinterne Datenformate umgewandelt. Im Anschluß an die Aufbereitung erfolgt eine Kundenbestätigung oder -absage und die Erstellung der zur Abwicklung des Auftrags notwendigen Bearbeitungsdaten.

c) Die Auftragsdispositionsphase beinhaltet die zur Auftragserfüllung notwendigen Planungs- und Steuerungsschritte. Zu diesem Zweck werden sowohl Maßnahmen zur Einteilung und Vergabe von Ressourcen vorgenommen, als auch die Bestandsdisposition und Produktionsplanung angestoßen. Im Rahmen der Produktionsplanung und -steuerung werden Mengen und Reihenfolge sowie Termine und Kapazitäten geplant und interne Aufträge veranlaßt und überwacht.[23] Generell kann dabei zwischen Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaufgaben unterschieden werden.[24]

d) In der Phase der Leistungserbringung werden alle Aufgaben in Bezug auf die Leistungserfüllung und die damit in Verbindung stehenden Vorgänge ausgeführt. Dabei kann es sich um operative Tätigkeiten wie z.B. Produktion und Montage oder um Aufgaben im Bereich der Distribution handeln, die dem Kunden die physische Verfügbarkeit des Produktes gewährleisten.

e) In der Phase der Fakturierung wird dem Kunden die erbrachte Leistung in Rechnung gestellt und mit der Bezahlung durch den Kunden die Prozeßkette Auftragsabwicklung abgeschlossen. Zu unterscheiden ist zwischen der Vorfakturierung, bei der die Rechnung bereits zum Zeitpunkt der Auftragsaufbereitung erstellt wird und der Möglichkeit der Nachfakturierung, die bspw. erst nach dem Kommissioniervorgang stattfindet.

 

Die beschriebenen Phasen der Auftragsabwicklung sind in einer bestimmten Reihenfolge zu durchlaufen.[25] So setzt die Leistungserbringung voraus, daß nach der Aüftragsübermittlung die Auftragsdaten den unternehmensinternen Erfordernissen angepaßt und daraufhin die Durchführung der Leistungserstellung disponiert wird. Dies bedeutet aber nicht, daß alle Phasen sequentiell und getrennt voneinander ablaufen müssen.[26] So kann bspw. die Fakturierung zeitlich sowohl vor als auch nach der Leistungserbringung erfolgen.

 

Im Rahmen der Durchführung der Phasen nimmt die Auftragsabwicklung verschiedene Funktionen wahr, deren Beschreibung Inhalt des folgenden Abschnitts sind.

 

 

Abb. 3: Prozeßkette Auftagsabwicklung

 

2.4.3 Funktions- und Koordinationsbetrachtung der Auftragsabwicklung

 

Die in den einzelnen Phasen der Auftragsabwicklung vorgenommenen Aufgaben und Tätigkeiten werden in Abhängigkeit von ihrer Funktion für den Auftrags-abwicklungsprozeß  nach Koordinations- und Fachfunktionen unterschieden.

 

Koordinationsfunktionen dienen der Bewältigung des steigenden Koordinationsbedarfs in der Auftragsabwicklung und können unabhängig von der Auftragsabwicklungsphase eingesetzt werden. Durch sie werden alle vom Kundenauftrag ausgelösten Aktivitäten phasenübergreifend koordiniert.

 

Dagegen werden durch die Fachfunktionen alle informationsverarbeitenden und administrativen Aufgaben, die nicht dem Management von Abhängigkeiten dienen, erbracht. Hierzu zählen bspw. die Auftragsprüfung oder die Fakturierung.[27]

 

2.4.3.1 Koordinationfunktionen

 

Die Koordinationsfunktionen der Auftragsabwicklung werden durch Führungsprozesse realisiert, deren Aufgabe darin besteht, materielle und immaterielle Vorgänge, die durch Arbeitsteilung auf verschiedene Unternehmensbereiche aufgeteilt sind zu koordinieren.[28]  Zur Betrachtung der Koordinationsfunktionen ist es sinnvoll, diese hierarchisch zu gliedern(vgl. Abb. 4):[29]

 

a) In einem ersten Schritt werden sog. Auftragsnetze definiert. Auftragsnetze sind Netze zur Erfüllung eines Kundenauftrags, die dazu dienen, die durch die Aufgabenteilung entstandenen betrieblichen Subsysteme miteinander zu verbinden. Zu diesen Netzen, die aus Knoten und Kanten bestehen, faßt man die einzelnen Stationen eines Kundenauftrages zusammen. Die Knoten repräsentieren hierbei die Sende- und Empfangspunkte des Kundenauftrags und der daraus abgeleiteten Teilaufträge. Zu ihnen gehören im einzelnen die Kunden, die Auftragsempfangsstellen und die Auftragsbearbeitungsstellen des Unternehmens. Die Kanten des Netzes stellen die Übermittlungswege zwischen den Knoten dar.[30] Durch die Definition von Auftragsnetze werden bereits vor Eintreffen eines Kundenauftrags bestimmte Abläufe der Auftragsabwicklung festgelegt und damit der Koordinationsaufwand reduziert.

b) Im Rahmen der Auftragserteilung werden Aufgaben den entsprechenden Aufgabenträgern zugeordnet. Dies geschieht durch Anweisung oder Verhandlung. Die Aufgaben werden durch organisatorische Regelungen oder Abkommen zugewiesen. Bestehen keine vorgeplanten Regeln der Zuordnung, sind Verhandlungen notwendig, die eine Abstimmung der Ziele der Aufgabenträger untereinander festlegen.

c) Um die einzelnen Aufträge durch das Auftragsnetz zu schleusen, ist eine Leitung der Aufträge notwendig. Die Funktion des Leitens setzt sich wiederum aus den Einzelfunktionen Auftragsterminierung, Auftragspriorisierung, Auftragskalkulation und Änderung des Kundenauftragsstatus zusammen. Im Zuge der Auftragskalkulation werden die voraussichtlichen Kosten für die Teilaufträge und der sich daraus ergebende Gesamtauftrag bestimmt. Durch die Terminierung von Aufträgen werden den Aufgabenträgern Vorgaben über den Zeitraum der Erledigung gemacht. Die Priorisierung spiegelt die Bedeutung des Kunden bzw. des Auftrags für das Unternehmen wieder und stellt dadurch eine Gewichtung der Aufträge untereinander her. Bei der Änderung des Kundenauftragsstatus ist es möglich von dem regulären Auftragsstatus "unbearbeitet; in Bearbeitung; abgeschlossen" abzuweichen und den Auftrag zu unterbrechen oder zu stornieren.

d) Nachdem durch die Funktion des Leitens ein Rahmen für die Auftragsausführung vorgegeben wurde, wird im Zuge der Steuerung durch den Aufgabenträger die Ausführung der Teilaufgaben unter Berücksichtigung der Kapazitäten der Betriebsmittel und Menschen geplant. Dazu gehört die Festlegung der Auftragsbearbeitungsreihenfolge und die Zuordnung von Aufträgen zu Mitarbeitern.

e) Durch die Überwachung von Aufträgen findet ein Vergleich zwischen Soll-Gößen, prognostizierten Plan-Größen und realisierten Ist-Größen statt. Zu unterscheiden ist zwischen der auftragsbezogen Überwachung, bei der die Abwicklung von einzelnen Kundenaufträgen inklusive der Teilaufträge durchgeführt wird und zwischen der auftragsübergreifenden Überwachung, die durch Formulierung genereller Regeln und Verfahren auf eine ganze Klasse von Aufträgen Anwendung findet.

f) Im Rahmen der prozeßübergreifenden Koordination der Aufträge werden Mechanismen zur Bereitstellung, zur Leistungserstellung und zur Verrechnung bzw. Bezahlung genutzt. Besondere Bedeutung kommt dabei der Kopplung von Auftragsabwicklungs- und Prognoseprozessen zu, die sowohl die Konsumentenbeziehungen als auch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen unterstützen.

 

 

Abb. 4: Auftragsabwicklungsfunktionen

 

Aus der Summe der beschriebenen Funktionen ergeben sich für die Auftragsabwicklung damit die Aufgabe, den Kundenwunsch in Anweisungen und Vorgaben umzusetzen sowie die materiellen und sachlich-problembezogenen Prozesse der Leistungserstellung zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Die Auftragsabwicklung kann daher auch als Prozeß der Auftragsführung bezeichnet werden.[31]

 

2.4.3.2 Fachfunktionen

 

Fachfunktionen betreffen alle zur Erfüllung des Auftrags erforderlichen informationsverarbeitenden administrativen Aufgaben und dienen der Unterstützung bzw. Automation von Funktionen. Zu diesem Zweck stehen drei Funktionen bezüglich der Abwicklung und Verarbeitung des Informationsflusses im Vordergrund:[32]

 

Gewährleistung eines dem Güterfluß vorauseilenden Informationsflusses, der alle eingeschalteten Stellen rechtzeitig informiert, um einen notwendigen Planungs- und Dispositionsspielraum für die optimale Realisierung des Güterflusses zu schaffen.

 

Gewährleistung eines den Güterfluß begleitenden Informationsflusses, der die eingeschalteten Stellen mit Informationen versorgt, um die Ausführung von Bearbeitungsfunktionen und die Verfolgung des Güterflusses zu ermöglichen.

 

Gewährleistung eines dem Güterfluß nacheilenden Informationsflusses zur Erfüllung von Folgeaufgaben wie bspw. der Fakturierung einer Rechnung.

 

Durch die drei beschriebenen Formen des Informationsflusses wird es möglich den Güterfluß zu planen, steuern und zu kontrollieren und damit logistisch zu determinieren.

 

Aus der engen Bindung von Informations- und Güterfluß ergibt sich für die betriebliche Praxis, daß neben den informatorischen auch die physischen Abläufen erfaßt werden und eine Trennung der Auftragsabwicklung in rein physische oder dispositive Aktivitäten nur schwer realisierbar ist.[33] Vielmehr liegt meistens eine wechselseitige Beziehung beider Ströme vor, deren zusammenhängende Betrachtung die Prozeßkette Auftragsabwicklung bildet, und deren einzelnen Prozesse sich über verschiedene Unternehmensbereiche erstrecken.

 

2.4.4 Zielgrößen und Kennzahlen der Auftragsabwicklung

 

Für den betrieblichen Leistungserstellungsprozeß werden Anforderungen und Vorstellungen formuliert, die der Erreichung bestimmter Ziele dienen. Diese Ziele werden durch die Rahmenbedingungen der Umwelt des Unternehmens beeinflußt und zeigen den notwendigen Handlungsbedarf zur Zielerreichung. Zur Messung der Zielerreichung bestehender Abläufe und verschiedener Handlungsalternativen werden Größen verwendet, die eine Bewertung der betrieblichen Prozesse erlauben. Die prozeßorientierte Ablaufgestaltung kann anhand der Zielgrößen Kosten, Qualität und Zeit bewertet werden, die z.T. in einem konträren Verhältnis zueinander stehen.[34] Eine gleichzeitige Optimierung von Kosten, Qualität und Zeit ist oftmals mit einem Zielkonflikt verbunden und führt dazu, daß beispielsweise durch eine Minimierung der Durchlaufzeit höhere Kosten und möglicherweise Qualitätseinbußen entstehen können.[35] Daher ist es erforderlich, alle Zielgrößen gemeinsam zu betrachten und im Hinblick auf ihre Relevanz für die Aufgabenstellung zu gewichten. Nur so läßt sich eine optimale Gestaltung der Wertschöpfungsprozesse erreichen.[36]

 

2.4.4.1 Kosten

 

Der Anteil der Logistikkosten eines Unternehmens beträgt durchschnittlich vier bis dreizehn Prozent des Umsatzes.[37] Allerdings wird die Höhe der Logistikkosten aufgrund der primär betrachteten Produktionskosten häufig unterschätzt.[38] Als Folge einer fehlenden eigenständigen Erfassung werden die entstehenden Logistikkosten oft nicht als solche erkannt und den Vertriebs-, Verwaltungs- oder sonstigen Stellen zugerechnet. Es ist daher elementar, durch ein geeignetes Kostenmanagement die Aufwendungen in den verschiedenen Prozessen zu identifizieren.

 

Im Rahmen der Auftragsabwicklung kann zwischen verschiedenen Kostentypen unterschieden werden. Wesentlicher Bestandteil der Auftragsabwicklungskosten sind Administrations-, Lager- und Transportkosten. Administrationskosten fallen überwiegend für die informatorische Bearbeitung der Aufträge an und hängen von der Kunden- und Auftragsstruktur ab. Lagerkosten sind u.a. vom Lagerbestand, vom Lagerumschlag und der Lagergröße abhängig und beziehen sich wie die Transportkosten, die von Transportrelation, -mittel und -gut bestimmt werden, auf die physischen Abläufe.

 

Diese Kosten müssen verursachungsgerecht zugeordnet werden, um in einem ersten Schritt die notwendige Kostentransparenz zu schaffen. Darauf aufbauend sollten in einem zweiten Schritt die Kosteneinsparungspotentiale bereits in der Planungsphase ausgewiesen werden, um den Nutzen von Reorganisationsmaßnahmen, Produktprogrammänderungen oder Investitionen transparent zu machen. Daher ist es notwendig, ein Kostenrechnungsverfahren einzusetzen, das Leistungen in geeigneter Form einzelnen Prozessen zuordnen kann, um damit die Wirksamkeit des Kostenmanagements beurteilen zu können.[39]

 

2.4.4.2 Qualität

 

Im Rahmen der Auftragsabwicklung wird durch die Qualität die Fähigkeit des Unternehmens beschrieben, die übertragenen Aufgaben mit den vereinbarten Anforderungen bezüglich Termin, Menge und Beschaffenheit der Leistung bedarfsgerecht zu erfüllen. [40]  Beeinflußt wird die logistische Qualität der Auftragsabwicklung u.a. durch die Komponenten Liefertreue, Lieferungsbeschaffenheit und Lieferflexibilität.

 

Die Liefertreue (auch Lieferzuverlässigkeit, Termintreue) stellt einen entscheidenden logistischen Wettbewerbsfaktor dar und beschreibt die Übereinstimmung von vereinbartem Liefertermin mit dem tatsächlichen Liefertermin.

 

Durch die Lieferungsbeschaffenheit wird erfaß, inwieweit die erbrachte Leistung den Kundenvorstellungen bezüglich gewünschter Art, Menge und Zustand der Lieferung entspricht. Gemessen wird die Lieferungsbeschaffenheit am Anteil der Kundenbeanstandungen.[41]

 

Unter Lieferflexibilität ist zu verstehen, wie und in welchem Umfang das Unternehmen auf spezielle Kundenwünsche bereit ist einzugehen. Dazu gehören Regelungen bezüglich der Auftragsmodalitäten (z.B. Auftragswert, Abnahmemenge und Art der Autragsübermittlung) und Liefermodalitäten (z.B. Art der Verpackung, Transportvariante) sowie der Bereitschaft des Unternehmens den Kunden über auftragsrelevante Ereignisse zu informieren.[42]

 

Kann die Qualität dieser Kriterien nicht in dem zugesagten Umfang eingehalten werden, läßt sich dies im Rahmen des Prozeßkettenmanagements auf Prozeßabweichungen zurückführen. Die dafür ursächlichen Störungen können intern oder extern begründet sein und sollten durch fehlertolerante und robuste Prozesse vermieden werden.[43]

 

2.4.4.3 Zeit

 

In der Zielhierarchie vieler Unternehmen nehmen Zeitgrößen häufig eine besondere Stellung ein, wobei der Unternehmenserfolg u.a. von der schnellen Umsetzung neuer Technologien in neue Produkte und von einer termingerechten und kurzfristigen Erfüllung der Kundenwünsche abhängt.[44]

 

Da die Prozeßkette Auftragsabwicklung die Schnittstelle zum Kunden repräsentiert, stellt die Durchlaufzeit, als die Zeit vom Auftragseingang bis zur Leistungserfüllung, die entscheidende Bezugsgröße der Auftragsabwicklung dar. Daneben beeinflußt die Durchlaufzeit weitere logistische Kennzahlen. So reduziert sich durch eine Verkürzung der Durchlaufzeit die Menge der Umlaufbestände was zu einer Erhöhung der Planungsgenauigkeit und Senkung der Kapitalbindungs- und Lagerraumkosten führt.

 

Letztendlich reduziert sich auch die Anzahl der gleichzeitig im Unternehmen befindlichen Aufträge, was einen verringerten Koordinationsaufwand und eine höhere Transparenz des Auftragsdurchlaufs mit sich bringt. [45]

 

Potentiale zur Abgrenzung von Wettbewerbern ergeben sich daher aus einer zeitoptimalen und effizienten Gestaltung der Unternehmensprozesse, die eine Verkürzung der Durchlaufzeit ermöglichen.

3 Elektronische Geschäftsprozesse

 

Der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien bietet Unternehmen die Möglichkeit, einen Großteil ihrer Geschäfte auf elektronischem Weg abzuwickeln. Dazu genügt es nicht, den Fokus auf unternehmensinterne Geschäftsabläufe zu richten und diese getrennt von den Beziehungen zu Lieferanten und Kunden anzupassen und zu optimieren. Vielmehr ist neben der Beherrschung der eigenen Prozesse die Vernetzung aller an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen eine Voraussetzung für elektronische Geschäftsabwicklung. Zur Realisierung dieser Anforderungen stehen unterschiedliche Gestaltungsmaßnahmen und -verfahren zur Auswahl, deren Ausprägungen unter dem Begriff Electronic-Business (e-Business) zusammengefaßt werden und die Gegenstand dieses Kapitels sind.

 

3.1 Grundlagen des e-Business

 

Eine Charakterisierung von e-Business kann durch die inhaltliche Annäherung über den Begriff des Electronic Commerce (kurz e-Commerce) erfolgen. Der Begriff "Electronic Commerce" wurde als Konzept das erste Mal in den 70er Jahren beschrieben, wuchs jedoch erst mit dem Boom des Internets seit Mitte der 90er Jahre zu einer alltäglichen Standardvokabel,[46] wobei eine terminologisch exakte und allgemeingültige Definition aber noch nicht existiert.

 

Wörtlich übersetzt bedeutet e-Commerce elektronischer Handel. Häufig werden daher unter e-Commerce verschiedene Aspekte subsumiert, die den Bereich des Electronic Shopping bzw. Online-Shopping betreffen.[47] Durch das Wort "elektronisch" wird ein Bezug zu elektronischen Medien und hierbei im speziellen zu Datennetzen wie z.B. dem Internet hergestellt. E-Commerce kann also verstanden werden als die Nutzung elektronischer Datennetze, um die Wirtschafts- und Absatzprozesse einer Unternehmung zu fördern und neue Absatzwege zu erschließen.[48] Diese Definition ist sehr vertriebsorientiert und vergleichbar mit der Darstellung von Rebstock, der unter e-Commerce verschiedene Möglichkeiten versteht, Vorgänge im Absatzbereich mittels elektronischer Kommunikationsmedien abzuwickeln. [49]

 

Demgegenüber existieren Definitionsansätze, die über eine reine Absatzbetrachtung hinaus alle Geschäftsprozesse der Wertschöpfungskette einbeziehen und damit zu der in dieser Arbeit verwendeten Definition von e-Business führen.

 

Exemplarisch ist ein Ansatz von Thome/Schinzer,[50] der ergänzend zu der bisher im Vordergrund stehenden Transaktions- und Abwicklungsbetrachtung des e-Commerce die umfassende digitale Abwicklung der Geschäftsprozesse zwischen Unternehmen und deren Kunden durch die Nutzung verschiedener Formen von Kommunikationsnetzen in den Vordergrund stellt. Ähnlich definiert die Unternehmensberatung KPMG den e-Business-Begriff als ein Konzept für die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen Integration und Verzahnung von Wertschöpfungsketten oder unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen.[51]

 

E-Business zielt damit insbesondere auf die elektronische Abbildung und Modellierung von unternehmensinternen und -übergreifenden Sachverhalten ab und entspricht dadurch dem Leitbild Internet, in dem nahezu alle realen Abläufe und Sachverhalte durch Informationen dargestellt werden.[52] Aus diesen Ansätzen ergibt sich die folgende Definition für den Begriff des e-Business:

 

E-Business ist die Nutzung verschiedener Informations- und Kommunikationsnetze zur elektronischen Abwicklung von Geschäftsprozessen mit dem Ziel der Integration und Verzahnung aller Unternehmensprozesse zu einer ganzheitlichen Wertschöpfungskette.

 

Dieser Beschreibungsansatz bildet die definitorische Grundlage für die Verwendung des

 

e-Business Begriffs im weiteren Verlauf dieser Arbeit.[53]

 

Die unterschiedlichen Definitionsansätze verdeutlichen, daß der inhaltliche Umfang des Begriffs e-Business vom gewählten unternehmensspezifischen Betrachtungswinkel abhängt und vom Electronic Shopping bis hin zur komplexen Vernetzung von Unternehmen reicht. Übereinstimmend ist festzuhalten, daß die Abwicklung von Geschäften auf elektronischen Märkten die Gestaltung zahlreicher Kommunikations- und Entscheidungsprozesse zwischen den Transaktionspartnern erfordert[54] und eine Neugestaltung bzw. Anpassung der Prozesse an das veränderte unternehmerische Umfeld notwendig macht. Der wesentliche Erfolg der e-Business-Anwendungen ist dabei in großem Maße davon abhängig, daß nicht nur eine digitale Übermittlung der Informationen erfolgt, sondern vielmehr eine integrative Einbindung in die Ablaufprozesse jedes einzelnen Unternehmens und in die Verbindungsprozesse zwischen den Unternehmen.[55]

 

3.1.1 Historische Entwicklung des e-Business

 

Aus den vorangegangenen Ausführungen zum e-Business wird deutlich, daß es sich nicht um ein völlig neu erfundenes Konzept handelt. E-Business bilden vielmehr eine Verschmelzung von Ansätzen, die sich über den Zeitraum von Jahrzehnten entwickelt haben.

 

Der Grundstein für die Entwicklung des e-Business wurde bereits in den 50er und 60er Jahren durch die Einführung elektronischer Datenbanken gelegt. Die Unternehmen betrieben diese neuen Systeme vorwiegend zur Speicherung und Weiterverarbeitung von Warenbestandsdaten und isoliert von den Datenbanken anderer Unternehmen. Anfang der 70er Jahre setzte sich die Erkenntnis durch, daß eine Vernetzung der bestehenden Datenbestände Potentiale für Rationalisierungsmaßnahmen bietet. Speziell im Business-to-Business-Bereich führte dies zu verstärktem Einsatz von elektronischen Medien, um leicht standardisierbare Geschäftsvorgänge zu automatisieren. Als Folge nutzten Banken private Netzwerke zur Abwicklung ihrer Zahlungsströme durch den EFT (Electronic Funds  Transfer). In einem der nächsten Schritte wurde 1977 in Toronto das CATS (Computer-Assisted Trading System) als erste vollautomatisierte Wertpapierbörse der Welt vorgestellt und in Betrieb genommen.[56]

 

Zu dieser Zeit stiegen auch die Bemühungen, kleine Unternehmen und private Haushalte durch Systeme für Anwendungen wie das Home- bzw. Tele-Shopping in die Welt der Kommunikation und Information zu integrieren.[57] Einen ersten Schritt in diese Richtung stellte das Angebot des Online-Dienstes Compuserve für Konferenz- und Mailbox-Systeme sowie die Einführung von Video- und Teletext-Systemen zur Präsentation von Waren und Dienstleistungen dar.[58]

 

Bestrebungen Ende der 70er Jahre, Geschäftsdokumente in elektronischer und damit computerlesbarer Form auszutauschen, um sie in die Datenverarbeitung von Anbietern und Nachfragern zu implementieren, führten in den 80er Jahren zur Durchsetzung von EDI unter Nutzung von geschlossenen Netzwerken (Value Added Network, VAN). Die Daten werden dabei in strukturierter Form zwischen den Geschäftspartnern mit einem Minimum an manuellen Eingriffen ausgetauscht.[59] Automobilhersteller und Logistikunternehmen begannen auf diesem Weg Dokumente mit ihren Kunden und Zulieferern auszutauschen und trugen dadurch zur Verbreiterung des Anwendungspektrums auf andere Branchen bei. Dabei entwickelten sich verschiedene EDI-Formate mit branchenspezifischen Ausprägungen wie z.B. das internationale Regelwerk EDIFACT mit seinem branchenspezifischen Subsets ODETTE (für die Automobilindustrie) sowie der Standard STEP zum Austausch technischer Informationen.[60] Allerdings ist trotz der Potentiale, die der Einsatz von EDI bietet, die Verbreitung weltweit, aber besonders in Mitteleuropa hinter den Erwartungen zurückgeblieben. Gründe sind die Komplexität der Anwendung, die hohen Einführungskosten und die Existenz vieler unterschiedlicher Standards innerhalb von EDI.[61] Diese Nachteile können mit der Durchsetzung des, das in den letzten Jahren eine explosionsartig wachsende Anzahl von Nutzern verzeichnen konnte, möglicherweise kompensiert werden. Die standardisierte Datenübertragung und die einfache Bedienbarkeit tragen ebenfalls dazu bei, daß diese Technologie für die elektronische Geschäftsabwicklung zu einem wichtigen Instrument wird.

 

3.1.2 Potentiale in der Entwicklung des e-Business 

 

Die Entwicklung des e-Business und dessen großen Potentiale für die Zukunft werden durch eine Vielzahl unterschiedlicher Studien und Veröffentlichungen verschiedener Marktforschungsinstitute, Unternehmensberatungen und Anbietern von e-Business-Lösungen belegt. Verdeutlicht werden die Potentiale u.a. durch die Zahl der zukünftig erwarteten Kunden im Internet, die kontinuierlich ansteigt. Schätzungen gehen mittlerweile von weltweit über 200 Millionen Menschen aus, die Zugang zum Internet haben.

 

 

Abb. 5: Internet-Nutzer nach Regionen in Millionen

 

Mit 112 Mio. stellen die US-Amerikaner den Großteil der Internet-Nutzer(vgl. Abb. 5). Die Marktdurchdringung liegt in den Vereinigten Staaten bei ca. 29 Prozent. Allerdings schrumpft der Abstand zu den westeuropäischen Ländern und den Ländern im asiatisch-pazifischen Raum. Gerade im (west-)europäischen Raum ist bei dem jährlichen überproportionalen Zuwachs der Nutzerzahlen damit zu rechnen, daß sich der Abstand zu den USA innerhalb weniger Jahre aufheben wird.[62]

 

Die Prognosen für den weltweiten Umsatz mit Electronic Commerce werden sich tendenziell ähnlich entwickeln. Für den Handel über das Internet wird ein gleichbleibend

 

exponentielles Wachstum erwartet, wobei schon heute der weltweite Umsatz im

 

e-Business bei ca. 50 Mrd. US $ liegt und laut aktuellen Studien im Jahr 2003 das Volumen von 1 Bio. US $ überschreitet.[63]

 

Ein Blick auf die Verteilung des Umsatzes in Westeuropa nach den Bereichen Business-to-Consumer und Business-to-Business zeigt, das von dem geschätzten Umsatz der Großteil auf den Bereich Business-to-Business entfällt. Im Jahre 2004 werden hier insgesamt 1.318 Milliarden Euro umgesetzt werden, während für den Bereich Business-to-Consumer mit 232 Milliarden Euro in Westeuropa gerechnet wird (vgl. Abb. 6).[64]

 

 

Abb. 6: Business-to-Business und Business-to-Consumer Umsätze in Europa

 

3.1.3 Potentiale des e-Business

 

E-Business bietet umfangreiche Möglichkeiten, bisherige Geschäfte auf elektronischem Weg effizienter abzuwickeln und damit strategische Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Diese Einschätzung spiegelt sich auch in einer Studie der Unternehmensberatung KPMG wieder, in der 68 Prozent der befragten Unternehmen die Bedeutung von

 

e-Business als wichtig bis sehr wichtig einschätzen und lediglich fünf Prozent e-Business als unwichtig für die weitere Entwicklung ihres Unternehmens beurteilen.[65] Begründet wird diese positive Einschätzung durch eine Vielzahl von Vorteilen, die sich den Unternehmen durch die digitale Geschäftsabwicklung eröffnen:

 

a) Kostenreduktion

 

Ein wesentlicher Motivationsfaktor der Unternehmen für die Einführung von

 

e-Business-Lösungen ist die Aussicht auf Kostenreduktion. So ist es möglich, durch elektronische Geschäftsabwicklung Abstimmungsvorgänge zwischen verschiedenen Stellen zu vereinfachen sowie Mehr- und Doppelarbeit zu vermeiden und damit Personalkosten zu reduzieren.[66] Eine Verbesserung der Abstimmung zwischen Unternehmen, Abteilungen und Mitarbeitern, z.B. in Form konsequenter Verteilung der Konstruktions- und Entwicklungsprozesse, kann durch die Einführung virtueller Entwicklungsgemeinschaften zu stark verkürzten Produktentwicklungszeiten führen und damit zur Kostenreduktion beitragen. Zudem können die Ausgaben für die Güterbeschaffung, die z.B. bei Industrieunternehmen durchschnittlich 50 bis 60 Prozent des Umsatzes betragen, reduziert werden. Dem Einkauf als einer betrieblichen Teilfunktion kommt dabei eine strategische Rolle zu, die durch abnehmende Fertigungstiefe dazu führt, daß die Qualität und die Herstellkosten vom Einkauf und dessen Lieferanten mitbestimmt werden.[67] Hier liegt der Fokus zunächst auf der elektronischen Beschaffung von indirekten Gütern wie z.B. Wartungsmaterial oder Bürobedarf. Es zeigt sich, daß diese Produkte den größten Teil der zu beschaffenden Artikel ausmachen, die Personalressourcen des Einkaufs verhältnismäßig stark belasten und dabei von geringem materiellen und strategischen Wert sind.[68] Bei der Beschaffung solcher Güter übersteigen oftmals die Prozeßkosten der Beschaffung den Einstandspreis der Waren.[69] Neben der Beschaffung kann auch der Vertrieb durch die Nutzung innovativer e-Business-Lösungen profitieren. Abhängig von der Produktstruktur des Unternehmens und der Digitalisierbarkeit der Waren eröffnen sich neue Chancen der Kostenreduktion. Der Vertrieb digitalisierbarer Produkte über Datennetze wie das Internet bietet hohe Wertschöpfungspotentiale, da neben der Handelsspanne auch der Aufwand für eine logistische Abwicklung (insbesondere Verpackung und Transport) entfällt. Desweiteren sind die Produktionskosten digitalisierbarer Produkte wie z.B. Software deutlich geringer, da diese dem Verbraucher auf einem Server zur Verfügung gestellt werden und der Käufer sich die Daten auf seinen Computer herunterlädt.[70]

 

b) Zeiteinsparungen

 

Neben Kosteneinsparungen lassen sich durch den Einsatz innovativer

 

e-Business-Lösungen erhebliche Zeitpotentiale realisieren. Voraussetzung dafür ist der durchgängige Einsatz moderner technischer Infrastruktur in Form inner- und überbetrieblicher Netzwerke. Deren Einsatz reduziert Schnittstellen, vermeidet Medienbrüche und trägt somit wesentlich zu einem verbesserten Informationsfluß innerhalb der Prozeßkette bei. Auf diese Weise ist es möglich, Durchlauf- und Abwicklungszeiten zu verkürzen, da Informationen in standardisierten Formaten vorliegen und ohne Verzögerung übertragen bzw. weitergeleitet werden. Liegezeiten, wie sie bei einer konventionellen Auftragsweiterleitung vorkommen, gehören damit der Vergangenheit an. Neue Möglichkeiten eröffnen sich dem Anwender von e-Business-Lösungen auch in Bezug auf die Reaktionszeit, mit der auf Anfragen durch Kunden oder interne Stellen geantwortet werden kann. Hier bieten insbesondere Technologien wie e-Mail, aber auch Groupware oder Videoconferencing weitere Potentiale. Diese Technologien beinhalten allerdings die Gefahr, daß die Möglichkeit der schnellen Reaktion, die diese Kommunikationsformen suggerieren, an der betriebsinternen Bearbeitungsgeschwindigkeit scheitert, mit der Unternehmen entsprechende Anfragen beantworten. Neben den technischen Möglichkeiten muß daher die organisationsinterne Zuständigkeit und eine maximale zumutbare Reaktionszeit festgelegt werden.[71]

 

c) Verbesserte Kundenorientierung

 

Neben den oben genannten quantifizierbaren Kennzahlen rückt immer mehr der Aspekt der Kundenorientierung in das Betrachtungsfeld unternehmerischer Aktivitäten. Diese Entwicklung stellt einen weiteren Motivationsfaktor für die Nutzung von

 

e-Business dar. Lag die Bedeutung der Kundenorientierung als Einführungsgrund 1997 noch bei 59 Prozent, so beträgt sie heute bereits 69 Prozent.[72] Dies ist insbesondere darauf zurückzuführen, daß e-Business eine engere Kundenbindung ermöglicht, unabhängig davon, ob es sich um Geschäfts- oder Privatkunden handelt. E-Business erlaubt dem Kunden, rund um die Uhr Bestellungen aufzugeben, und dem beauftragten Unternehmen, diese automatisch in die Auftragsabwicklungssysteme zu übertragen. Neben der dadurch realisierbaren Lieferzeitverkürzung und verbesserter Liefersicherheit trägt auch ein intensiverer Kundenservice sowohl im Pre- als auch im After-Sales-Bereich zu einem positiven Kundennutzen bei.[73] Der Trend, Kundenkontakte im Supportbereich von klassischen Kommunikationsmedien wie Telefon und Fax auf das Internet zu verlagern, ist schon jetzt unübersehbar. Dabei kann sowohl der Kunde als auch das Unternehmen von dieser Entwicklung profitieren. Für das Unternehmen bedeutet ein Kundensupport, der sowohl Telefon und Fax als auch das Internet umfaßt, eine zusätzliche Kostenreduktion und eine verbesserte Kostenkontrolle. Der Kunde profitiert zusätzlich von einem umfangreicheren und ständig verfügbaren Informationsangebot.[74]

 

d) Steigerung des Absatzpotentials

 

Durch die erweiterten Möglichkeiten des e-Business bieten sich den Unternehmen Potentiale, neue Produkte und Dienstleistungen zu schaffen. Diese Innovationen können das bereits bestehende Angebot erweitern und aufgrund der weltweiten Verbreitung des Internets auf den internationalen Märkten angeboten werden. Die Anbieter solcher Leistungen haben damit die Möglichkeit, zu vergleichsweise geringen Kosten neue Märkte zu erschließen und andere Kundensegmente anzusprechen.[75] Hinzu kommt, daß durch die Einführung von e-Business-Lösungen Elemente des klassischem Distributionskanals überflüssig werden und entfallen können. Dem Anbieter ist es daher möglich, höhere Margen zu erzielen und dem Endkunden einen zusätzlichen Preisnachlaß zu gewähren, um so eine Steigerung seines Absatzpotentials zu erzielen.[76]

 

3.1.4 Restriktionen des e-Business

 

Obwohl die überwiegende Anzahl von Unternehmen die zukünftige Entwicklung des

 

e-Business positiv beurteilt, gilt es, die in der Praxis existierenden Barrieren zu überwinden, um die oben genannten Potentiale voll auszuschöpfen. Besondere Problemfelder sind dabei die Bereiche Sicherheit, Einführungskosten, Technologie und rechtliche Aspekte:

 

a) Technologie- und Sicherheitsaspekte

 

Das Problem einer elektronischen Geschäftsabwicklung im gegenwärtigen Umfeld von sich ständig ändernden technologischen Anforderungen ist das Fehlen von allgemeingültigen Standards. Es genügt nicht mehr, den Informationsfluß lediglich zu den momentanen Geschäftspartnern und Kunden aufzubauen. Vielmehr müssen flexible Lösungen gefunden werden, die sich an wechselnde Systemlandschaften potentieller Partner anpassen lassen. Die Komplexität von unterschiedlichen Datenformaten- und strukturen ist nur dann zu überwinden, wenn es zu einer Abkehr von proprietären Formaten und zu einer gemeinsamen Entwicklung von offenen und neutralen Standards kommt.[77]

 

Dies gilt besonders in Hinblick auf verwendete Technologien zur Sicherung der Datenübertragung gegenüber unbefugtem Zugriff. Die noch nicht standardisierten und z.T. noch ungenügenden Sicherheitsmechanismen zum Schutz geschäftskritischer Anwendungen stellen daher das größte Hindernis für die Nutzung von e-Business dar.[78]

 

Anforderungen an offene Netze wie das Internet sind eine eindeutige Feststellung der Authentizität der beteiligten Personen bzw. Organisationen sowie ein sicherer Ablauf der Transaktionen beispielsweise durch den Einsatz von Verschlüsselungstechnologien. Daneben muß abgewartet werden, welches der verschiedenen elektronischen Bezahlsysteme sich durchsetzt, um im Anwendungsfeld der elektronischen Bezahlung eine weitreichende Akzeptanz zu erreichen.[79]

 

b) Kostenaspekte

 

Die Integration von elektronischen Geschäftsprozessen in die Unternehmensstruktur ist derzeit noch durch relativ hohe Kosten geprägt. So geben führende europäische Unternehmen durchschnittlich 1,8 Mio. US $ jährlich für ihren Internetauftritt aus. Durch zusätzliche Anbindung an ein bestehendes Warenwirtschaftssystem, erhöhen sich die Kosten auf ca. 6,8 Mio. US $, bei einem jährlich erwarteten Volumen von 200.000 Transaktionen.[80] Häufig steht diesen erforderlichen Einführungsinvestitionen kein kurzfristiger Return-on-Investment gegenüber, so daß erfolgreiche Internet-Unternehmen wie Amazon.com erkannt haben, daß es sinnvoller ist, die erzielten Erträge in den Ausbau des Marktanteils zu reinvestieren.[81]

 

c) Rechtliche Aspekte

 

Durch die elektronische Geschäftsabwicklung werden unterschiedliche Rechtsgebiete wie Urheberrechte, Vertragsrecht, Steuerrecht oder Strafrecht berührt. Die meisten dieser Rechtsbereiche, die bisher nur auf nationaler Ebene behandelt werden, sind durch die internationale Struktur des Internets leicht "auszuhebeln". Auch das neue Multimediagesetz, das Rechtssicherheit im elektronischen Verkehr schaffen soll, läßt sich auf diese Weise relativ leicht umgehen.[82] Daher ist es nötig, gegen Mißbrauch und Kriminalität im e-Business durch international abgestimmtes Handeln vorzugehen. Dies bedarf der Integration internationaler Akteure wie Regierungen, Unternehmen und Konsumenten.[83]

 

3.2 Geschäftsfelder des e-Business

 

Wie auch in der klassischen Geschäftsabwicklung werden im e-Business verschiedene Formen von Aktionen zwischen unterschiedlichen Marktteilnehmen und Akteuren vollzogen. Dabei können sowohl:

 

Unternehmen (Business),

 

Konsumenten (Consumer),

 

öffentliche Institutionen (Administration)

 

miteinander in Kontakt treten und Geschäfte abwickeln.

 

 

Abb. 7: Markt und Transaktionsbereiche des e-Business

 

Es ist daher sinnvoll, eine Segmentierung der Handlungsbereiche nach den Kriterien "Anbieter der Leistung" und "Nachfrager der Leistung" vorzunehmen. Die Abbildung stellt diesen Zusammenhang in einer Matrix dar (vgl. Abb. 7).

 

Innerhalb der sich ergebenden Geschäftsfelder ist es möglich, zwischen den angebotenen Inhalten, den auftretenden Transaktionstypen und der Form der Personalisierung der Teilnehmer zu unterscheiden. Die genannten Kriterien haben, in Abhängigkeit von den miteinander in Austauschbeziehung stehenden Akteuren, unterschiedliche Ausprägungen. Von besonderem Interesse für die Theorie und Praxis sind die Geschäftsfelder Business-to-Consumer und Business-to-Business, da in diesen Bereichen ein Großteil der zukünftigen Umsätze erwartet wird. In Abhängigkeit der Transaktionsbereiche ergeben sich unter-schiedliche Auswirkungen auf die verschiedenen Unternehmensbereiche (vgl. Abb. 8).

 

 

Abb. 8: Teilnehmerszenarien des e-Business

 

3.2.1 Business-to-Consumer

 

Der Business-to-Consumer-Bereich umfaßt die Abwicklung von elektronisch unterstützten Geschäften sowie Service- und Informationsleistungen zwischen Unternehmen und Endverbrauchern. Hier stehen marktgerichtete Funktionen wie Marketing und Vertrieb im Vordergrund.[84] Insbesondere Produkte der Konsumgüterindustrie, wie bspw. Bücher, Computer-Hardware / Software, Musik-CDs und Flugtickets gehören zu den am häufigsten verkauften Waren über das Internet.[85]

 

Betrachtet man die bei der elektronischen Geschäftsabwicklung zwischen Business und Consumer angebotenen Inhalte, werden im Retail-Bereich insbesondere optisch ansprechend gestaltete elektronische Produktkataloge über das Internet zur Verfügung gestellt. Das Angebot kann aber auch Informations- und Servicedienste oder Marketingaktionen umfassen.

 

Bei den Formen der Transaktion zwischen Marktteilnehmern wird hinsichtlich materieller und immaterieller (digitaler) Güter unterschieden. Materielle Güter sind dadurch gekennzeichnet, daß sie klassische logistische Dienstleistungen wie bspw. den Transport des Produktes erforderlich machen. Bei immateriellen Gütern ist es möglich, daß einzelne Prozeßschritte der Distribution entfallen. Darauffolgende Tätigkeiten können die Verwaltung von Auftragsdaten und Kundenprofilen sowie die Rechnungsstellung oder die Bezahlung umfassen.

 

Verschiedene Optionen ergeben sich durch eine Personalisierung der miteinander kommunizierenden Akteure. Diese Funktion erlaubt dem Unternehmen seine Kunden durch eine Marketingstrategie gezielt anzusprechen. Im Rahmen eines solchen One-to-One-Marketings kann der Kunde durch freiwillige Angaben über persönliche Präferenzen ein auf sich zugeschnittenes Profil erstellen und damit die nur für ihn relevante Informationsangebote beziehen.[86]

 

3.2.2 Business-to-Business

 

Der Bereich Business-to-Business betrachtet die Transaktionen zwischen bzw. innerhalb von Unternehmen. Anwendungsgebiete ergeben sich dabei über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg, angefangen bei der Entwicklung, über die Beschaffung und die Produktion, bis zum Marketing und dem Vertrieb der Produkte. Dadurch wird in einer Business-to-Business-Anwendung eine bedeutend größere Komplexität an Geschäftsmodellen abgebildet als in einer Business-to-Consumer-Anwendung, was wiederum die Anforderungen an die System- und Datensicherheit maßgeblich erhöht. Gerechtfertigt werden diese Anforderungen durch den qualitativen Nutzen, der meist eine Optimierung der Wertschöpfungskette und eine Reduzierung der Prozeßkosten verspricht.[87]

 

Bei der inhaltlichen Betrachtung der Geschäftsbeziehungen im Business-to-Business-Bereich ist ein funktional klar strukturierter Aufbau des Angebots wichtig. Es sollte eine effiziente Navigation und ein rasches Auffinden der Angebote gewährleistet sein.

 

Bezüglich der Transaktionen gelten ähnliche Anforderungen wie im Business-to-Consumer-Bereich (vgl. 3.2.1). Ergänzt werden diese durch die Forderung nach Integration etablierter Geschäftsapplikationen, Konzepte des elektronischen Datenaustausches, Anpassung an Geschäftsprozesse und weitreichende Sicherheitsmaßnahmen.

 

Die Personalisierung der Transaktionspartner im Geschäftskundenbereich verschafft dem Anbieter zusätzlich die Möglichkeit, kundenspezifische Inhalte zu offerieren, um für den Abnehmer neben dem eigentlichen Kernangebot einen Mehrwert zu generieren. Denkbar wäre das Angebot von Zusatzdienstleistungen in Form von kostenlosen Produkt-Updates an Kunden die bereits Besitzer entsprechender Software sind.[88]

 

3.3 Logistische Anwendungsfelder des  e-Business

 

Electronic-Business hat das Ziel, neue Formen von Geschäftsmodellen zu ermöglichen sowie Geschäftsprozesse mit Hilfe elektronischer Medien zu unterstützen und effizienter zu gestalten (vgl. Kap. 3.1). Der Umfang für den Einsatz elektronischer Medien und das Potential, das sich daraus ergibt, ist in hohem Maße von der Eignung der Geschäftsprozesse abhängig. Daher ist es sinnvoll, die einzelnen Prozesse der Wertschöpfungskette  weitergehend zu betrachten und auf Anwendungsfelder für e-Business zu überprüfen. Den Ausgangspunkt dieser Betrachtung bildet das Modell der Wertkette nach Porter.[89]

 

Das Modell zeigt (vgl. Abb. 9), wie sich der Gesamtwert eines Produktes aus den Wertschöpfungsaktivitäten und der Gewinnspanne zusammensetzt. Porter teilt dazu die Tätigkeiten eines Unternehmens zunächst in primäre und sekundäre Aktivitäten auf.

 

 

Abb. 9: Wertkette nach Porter

 

Die primären Aktivitäten befassen sich direkt mit den Prozessen der Produktion und des Vertriebs.[90] Im einzelnen wird dabei zwischen der Eingangslogistik, den Operationen, Marketing und Vertrieb sowie der Ausgangslogistik und dem Kundendienst unterschieden.

 

Dagegen stellen die sekundären Aktivitäten wie Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft sowie Technologieentwicklung und Beschaffung Querschnitts-funktionen dar, die nicht direkt in das Produkt einfließen, jedoch den Leistungserstellungsprozeß der primären Aktivitäten unterstützen. Die sekundären Aktivitäten können sich sowohl auf einzelne primäre Aktivitäten als auch auf die gesamte Kette beziehen und dienen der Aufrechterhaltung des Unternehmensbetriebes.[91]

 

Die wesentlichen Anwendungsfelder von e-Business sind aufgrund des direkten Einflusses auf den Wertschöpfungsprozeß und des zu erwartende Nutzenpotential in erster Linie unter den primären Aktivitäten zu suchen. Sie werden daher im folgenden näher erläutert.

 

3.3.1 Beschaffungslogistik

 

Die Beschaffungslogistik stellt die Verbindung zwischen der Distributionslogistik der Lieferanten und der Produktionslogistik des Unternehmens dar und nutzt vorhandene Lieferkapazitäten, indem sie die Güter- und Informationsflüsse zur Bereitstellung der Einsatzgüter erzeugt. Aufgrund des unternehmensübergreifenden Charakters der Beschaffungslogistik sind Konzepte erforderlich, die neben der internen auch die übergreifende Koordination der Güterflüsse ermöglichen und die Kooperation zwischen Lieferant und Abnehmer intensivieren.[92] Viele Branchen haben das Nutzenpotential einer durchgängigen Gestaltung von Geschäftsprozessen über mehrere Unternehmen der Wertschöpfungskette längst erkannt. Ein Vorreiterrolle nimmt hierbei die Automobilindustrie ein, bei der die überbetriebliche Optimierung der Logistikprozesse besonders weit entwickelt ist.[93]

 

Um denkbare Einsatzpotentiale des e-Business aufzuzeigen, ist es notwendig, Defizite eines klassischen Beschaffungsprozesses zu identifizieren. Die schematische Darstellung eines beispielhaften Beschaffungsablaufs (vgl. Abb. 10) läßt erkennen, welche Vorgänge die einzelnen Instanzen verrichten, um eine Bedarfsanforderung zu erfüllen.

 

Bereits durch die bloße Betrachtung zeigen sich einige der folgenden Schwachstellen:

 

Die Beteiligung vieler verschiedener Hierarchiestufen und Abteilungen mit unterschiedlichen Kompetenzen führt im Beschaffungsprozeß zu zeitintensiven und komplexen Abläufen.

 

Größtenteils stellt Papier das zentrale Trägermedium für Bedarfsinformationen dar. Hierdurch wird die Erfassung, Weiterleitung und Archivierung der Informationen verkompliziert und die Anfälligkeit für Fehler erhöht.

 

Das Handling physikalischer Medien erfordert vergleichsweise viele manuelle Schritte bezüglich Weiterleitung und Archivierung.

 

Nur geringe technische Unterstützung der Abläufe, meist in Form von Telefon, Fax und nicht vernetzter EDV.

 

Der Einkauf ist mehrheitlich zentral organisiert, was bei Problemen in der Bestellabwicklung den Einkauf als Vermittler zwischen Lieferant und Besteller erfordert.

 

Unterschiedliche informationstechnische Standards zwischen Lieferant und Abnehmer  erschweren den Datenaustausch untereinander.

 

 

Abb. 10: Ablauf eines herkömmlichen Beschaffungsprozesses

 

Um die aufgezeigten Schwachstellen zu beseitigen, sollte der gezielte Einsatz von Informationstechnik und die Neustrukturierung organisatorischer Abläufe das Ziel für den Einsatz von e-Business sein. Die Reorganisation der Prozesse darf dabei nicht an den Unternehmensgrenzen enden, sondern erfordert die aktive Integration der beteiligten Lieferanten und Dienstleister. Bei der  Umsetzung dieser Forderung sollten folgende Schwerpunkte besonders beachtet werden:

 

a) Effizientere Auswahl von Lieferanten und zu beschaffenden Produkten

 

Im Rahmen der Bezugspolitik ist neben der Festlegung der zu beschaffenden Güter und Leistungen die Auswahl der geeigneten Lieferanten zu treffen. Dabei erfordert insbesondere die Identifikation potentieller Zulieferer sowie deren Angebot einen hohen Informationsbedarf, dessen Deckung sehr zeitintensiv ist. Dies wird belegt durch eine Untersuchung der Aberdeen Group, die ergeben hat, daß für den Zeitraum von der Lieferanten- und Produktauswahl bis zum Vertragsabschluß durchschnittlich 4,2 Monate beansprucht werden.[94] Die traditionelle Form der Suche nach geeigneten Lieferanten über Lieferantenverzeichnisse, Handelskammern oder externe Datenbanken kann dabei durch den Einsatz von e-Business ergänzt und beschleunigt werden. Voraussetzung ist allerdings die ausreichende Bereitstellung von Informationen durch Lieferanten in öffentlichen Netzen wie dem Internet. Durch den Zugriff auf das individuelle Informationsangebot der Lieferanten kann sich der Einkäufer über den Umfang des Produktangebots und die entsprechenden Lieferkonditionen im Internet schnell und einfach informieren und so dazu beitragen, daß bestehende Informationsdefizite, die in vielen Unternehmen ein Hindernis für den weltweiten Einkauf darstellen, abgebaut werden. Diese Form der Informationsbeschaffung  generiert deutlich geringere Kosten und beschleunigt den Trend zur Globalisierung der Beschaffungs- und Distributionslogistik.[95]

 

b)  Restrukturierung des Prozeßablaufs

 

Um den Prozeßablauf zu beschleunigen ist es erforderlich, die Anzahl der am Beschaffungsprozeß beteiligten Unternehmensabteilungen und -stellen zu reduzieren. Zu diesem Zweck sollten die Kompetenzen der Bedarfsträger für den eigenständigen Einkauf bestimmter Güter erhöht werden.

 

Dadurch würden Kontrollinstanzen wie das Rechnungswesen und der Einkauf, für bestimmte Beschaffungsvorgänge entlastet oder sogar überflüssig (z.B. bei geringwertigen Gütern).

 

c) Unterstützung des Prozeßablaufs durch den Einsatz von Informationstechnik

 

Zwischen Lieferant und abnehmendem Unternehmen ist ein hohes Maß an Kommunikation erforderlich. Dies betrifft insbesondere die Bestellabwicklung im Beschaffungsprozeß. Der Einsatz von e-Business-Lösungen in Form von elektronischer Datenübermittlung per Internet oder EDI und eine gleichzeitige Anbindung an die unternehmensinternen Planungstools ermöglicht in diesem Zusammenhang eine medienbruchfreie Kommunikation und Weitergabe der Daten. Insbesondere die Internet-Technologie eröffnet große Potentiale, da ihr Einsatz verhältnismäßig geringe Investitionen in Hard- und Software erfordert und bestehende Unterschiede in den Informationssystemen zwischen Lieferant und Kunde mühelos überwindet. Durch den Einsatz von Informationstechnik werden besonders die Bereiche Anforderungs- und Bestellabwicklung, Datenaustausch sowie elektronischer Zahlungsverkehr unterstützt.[96]

 

d) Differenzierte Beschaffung  der Produkte und Dienstleistungen

 

Eine Analyse der Beschaffungsprozesse für Güter und Dienstleistungen hat ergeben, daß gerade bei der Beschaffung von indirekten Gütern der Abwicklungsaufwand sehr hoch ist. Aber auch bei der Beschaffung von C-Artikeln für die Fertigung übersteigt der Prozeßaufwand oftmals den Wert der bestellten Waren. Im Einkauf haben 33 Prozent aller Bestellvorgänge eine Bestellwert von maximal DM 100, was gerade einmal ein Prozent des gesamten Beschaffungsvolumens entspricht.[97] Demnach bieten besonders MRO-Produkte (Maintenance, Repair and Operating) und C-Artikel aufgrund ihrer hohen Bestellhäufigkeit und der hohen anteiligen Transaktionskosten besonderes Potential für substantielle Einsparungen. Wurden durch den Einsatz von e-Business innerhalb dieser Produktgruppen die erhofften Einsparungspotentiale erreicht, ist eine Ausdehnung auf A- oder auf B-Artikel zu empfehlen.

 

Durch die Einführung einer e-Business-Lösung, bei deren Umsetzung die vorangegangenen Umsetzungsvorschläge berücksichtigt werden, wird eine Vereinfachung der Abläufe sowie der Abbau von Redundanzen erreicht (vgl. Abb. 11.)

 

 

Abb. 11: Ablauf eines elektronischen Beschaffungsprozesses

 

3.3.2 Leistungserstellung

 

Industrielle Trends wie die Reduzierung der Fertigungstiefe, die Zunahme des Global-Sourcing-Anteils und der Einsatz von System- und Modullieferanten bewirken weitreichende Änderungen in unternehmerischen Prozessen. Sie lassen die Außenbeziehungen von Unternehmen immer wichtiger werden und führen zu Wertschöpfungspartnerschaften zwischen Lieferanten und Abnehmern.[98]

 

Vor diesem Hintergrund steigen die Anforderungen an die Versorgungssicherheit, um eine störungsfreie Produktion zu ermöglichen.[99] Für die Produktion gilt neben einer hohen Versorgungssicherheit das Ziel der Minimierung der Herstellungskosten, was eine hohe Kapazitätsauslastung und geringe Durchlaufzeiten voraussetzt. Dabei trägt die Produktionslogistik alle Aufgaben, die mit der Versorgung des Produktionsprozesses, der Weitergabe von Waren an nachfolgende Unternehmensprozesse und der Gewährleistung eines materialbegleitenden Informationsflusses zusammenhängen.[100]

 

3.3.3 Marketing und Vertrieb

 

Marketing und Vertrieb gehören zu den klassischen Anwendungsfeldern des e-Business und umfassen Aktivitäten im Bereich Werbung, Verkaufsförderung, Kundenkontakt, Gestaltung der Vertriebswege und Außendienst. Aufgrund der inhaltlichen Unterschiede findet eine getrennte Betrachtung von Marketing und Vertrieb statt.

 

a) Marketing

 

Marketing wird in dem hier genannten Zusammenhang in erster Linie als Form der Kommunikationspolitik verstanden. Die Firma und ihre Produkte sollen präsentiert werden. Dabei geht es primär darum, potentielle Abnehmer zu informieren und zu aktivieren, sie von der Vorteilhaftigkeit eines Angebots zu überzeugen und zu einem bestimmten Verhalten, z.B. zum Kauf, anzuregen. Es handelt sich damit um eine Form der Vermarktung mit konsequenter Kundenorientierung. [101] Der Einsatz von e-Business mit Hilfe des Internets vereint dazu eine Vielzahl von Marketing-Funktionen wie z.B. Werbung, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit in einem Medium.

 

Die einfachste Form des Marketing stellt die Online-Werbung über das Internet dar, die als eine direkte Übertragung von Firmen- oder Produktwerbung auf ein elektronisches Medium verstanden werden kann. Die Werbeinhalte werden, ähnlich wie bei Inseraten in Zeitungen, auf stark frequentierten Web-Seiten plaziert und mit einem Hyperlink versehen. Durch anklicken der Internet-Werbefläche durch den Kunden wird dieser direkt auf die Homepage oder die Produktinformation des Anbieters geleitet, wo er sich weitergehend informieren kann. Eine solche Form der Werbung, bei der ein Nutzer einzelne Web-Seiten aufsucht, wird als Pull-Marketing bezeichnet.

 

Wird dagegen die zu übermittelnde Werbebotschaft per elektronischen Medien dem Nutzer auf seinen Computer übertragen, spricht man vom Push-Marketing. Es gibt mehrere Formen der Übermittlung per Push-Prinzip. Die einfachste stellt die unaufgeforderte Verbreitung von Werbebotschaft per e-Mail dar. Allerdings kann diese Form des Werbeversands den Empfänger schnell belästigen, so daß der gegenteilige Effekt des eigentlichen Zwecks erreicht wird. Sinnvoller ist in diesem Zusammenhang, die Nutzung von Inbox-Services zu beurteilen. Der Nutzer dieses Services trägt sich selbst als Kunde in einen Nachrichtenversand ein und legt zusätzlich ein Profil bezüglich seiner Interessen fest. Daraufhin werden ihm regelmäßig aktuelle und seinem persönlichen Profil entsprechende Nachrichten (sog. Newsletter) zugesandt. Der Vorteil für den Anbieter liegt darin begründet, daß er durch das Wissen über Kundeninteressen eine zielgruppengerechte Werbeansprache des einzelnen Nutzers durchführen kann, was als ein erster Schritt zum One-to-One-Marketing gesehen werden kann.

Ende der Leseprobe aus 129 Seiten

Details

Titel
Potentiale des e-Business und Auswirkungen auf die Logistik am Beispiel des Prozeßkette Auftragsabwicklung
Hochschule
Technische Universität Berlin
Note
1.7
Autor
Jahr
2000
Seiten
129
Katalognummer
V185463
ISBN (eBook)
9783656980490
ISBN (Buch)
9783867463577
Dateigröße
1775 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
potentiale, auswirkungen, logistik, beispiel, prozeßkette, auftragsabwicklung
Arbeit zitieren
Michael Dierk (Autor), 2000, Potentiale des e-Business und Auswirkungen auf die Logistik am Beispiel des Prozeßkette Auftragsabwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185463

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