Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition und Abgrenzung des Begriffes Coaching
2.1. Linguistischer Ansatz
2.2. Coaching als Begriff aus dem Sport
2.3. Coaching als Begriff aus der Wirtschaftswelt
2.4. Definitorische Ansätze
2.5. Abgrenzung zu anderen Begriffen
2.5.1. Mentoring
2.5.2. Supervision

3. Sinn und Zweck von Coaching

4. Die Zielformulierung im Coaching
4.1. Personenbezogene Coaching-Ziele
4.2. Coaching-Ziele aus Sicht des Unternehmens

5. Anlässe und Auslöser für Coaching-Maßnahmen
5.1. Krisen
5.2. Veränderungen hinsichtlich des Unternehmens
5.3. Veränderungen im Umfeld der Führungskraft

6. Coaching und Personalführung
6.1. Definition Personalführung
6.2. Erläuterungen zur Personalführung
6.3. Coaching als Element der Personalführung
6.4. Kurzzeit-Coaching

7. Coaching als Personal- und Organisationsentwicklung
7.1. Der Begriff der Personalentwicklung
7.2. Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung
7.3. Coaching und Personalentwicklung
7.4. Der Begriff der Organisationsentwicklung
7.5. Coaching und Organisationsentwicklung

8. Erscheinungsformen von Coaching
8.1. Einzelcoaching
8.1.1. Einzelcoaching für Führungskräfte
8.1.2. Einzelcoaching auch für Mitarbeiter ?
8.2. Gruppen- oder Teamcoaching
8.3. Tele-Coaching

9. Die Beteiligten des Coaching-Prozesses
9.1. Der Coach
9.1.1. Qualifikationen und Fähigkeiten
9.1.1.1. Selbstmanagement
9.1.2. Die Methoden des Coach
9.1.2.1. Passives und aktives Zuhören
9.1.2.2. Fragen
9.1.2.3. Intervention
9.2. Der Klient
9.2.1. Beweggründe und Situation
9.2.2. Verhältnis zum Coach
9.3. Dritte

10. Der Coaching-Prozess
10.1. Die Phasen des Coaching-Prozesses
10.2. Die Beendigung des Coaching

11. Coaching in der unternehmerischen Praxis
11.1. Internes Coaching
11.1.1. Coaching durch den Vorgesetzten ?
11.2. Externes Coaching
11.3. Die Kosten

12. Kritik
12.1. Die Grenzen des Coaching
12.2. Mögliche Gefahren
12.3. Coaching nur Althergebrachtes im neuen Gewandt ?

13. Schlussbetrachtung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unternehmen und ihre Mitarbeiter müssen sich zu jeder Zeit und in allen denkbaren Situationen ihren Anforderungen stellen und die damit verbundenen Konflikte bewältigen.

Dabei stehen insbesondere die Führungskräfte und das Management in der Verantwortung, da sie die Richtlinien und die Ziele eines Unternehmens festsetzen und bestimmen, mit welchen Mitteln und in welchem Zeitrahmen dies zu erfolgen hat.

Dabei spielen die Aspekte der Personal- und Organisationsentwicklung, der Personalführung und der Motivation der Mitarbeiter eine ganz erhebliche Rolle, da sie die Fähigkeiten der Beschäftigten und letztendlich die Qualität eines Unternehmens beeinflussen.

Engagierte und selbstbewusste Mitarbeiter gehen neuen Aufgaben und Problemen nicht aus dem Wege, sondern versuchen sie sowohl in Eigenverantwortung als auch in Teamarbeit zu analysieren und zu lösen.

Dies setzt jedoch voraus, dass sie nicht zu sehr mit eigenen Konflikten behaftet sind, die sie davon abhalten, ihren Pflichten und Aufgabenbereichen nachzugehen.

Hier kommt es sehr auf die Vorgesetzten und Führungskräfte eines Betriebes an, die ihren Mitarbeitern mit Rat zur Seite stehen und in Zusammenarbeit mit ihnen Auswege finden sollen.

Aber an wen wenden sich die Führungskräfte ihrerseits, wenn sie sich in Krisen befinden, die sie aus eigener Kraft nicht mehr verarbeiten und lösen können ? Genau dies ist der Punkt, an dem immer häufiger sowohl in der Wissenschaft als auch in der betrieblichen Praxis von Coaching gesprochen wird. Als ein neues Instrumentarium der Krisenbewältigung beschäftigt sich Coaching mit den individuellen Problemen insbesondere von Führungskräften, seien sie sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich begründet. Dabei liegt der Schwerpunkt nicht zu sehr auf der Suche nach einer Art Patentlösung für die Behebung dieser Probleme, als vielmehr auf der Notwendigkeit, beim Betroffenen Potentiale zu erschließen und Perspektiven aufzuzeigen, die es ihm ermöglichen, aus eigener Kraft Wege aus der Krise zu finden und zu beschreiten.

2. Definition und Abgrenzung des Begriffes Coaching

Einen Ursprung oder eine eindeutig nachweisbare Herkunft für den Begriff Coaching gibt es im eigentlichen Sinne gar nicht.

Vielmehr greift die Wissenschaft bei der Definition auf mehrere Quellen zurück, die sowohl in der Welt des Sports als auch in gesellschaftlichen Ursprüngen verankert sind.

Hinzu kommt, dass für Coaching keine einheitlich anwendbare Definition existiert, unterschiedliche Verfasser und Wissenschaftler unter Coaching abweichend voneinander etwas anderes verstehen.

Nachfolgend wird dieser Sachverhalt veranschaulicht.

2.1. Linguistischer Ansatz

Die Bezeichnung Coaching erfährt ihre Herleitung aus dem englischen Begriff „Coach“, was soviel wie Kutsche oder auch Kutscher, der den Pferden die Richtung vorgibt, bedeutet.

Durchaus naheliegend dürften aber auch einige andere Bedeutungen dieses Begriffes sein, nämlich der des Nachhilfelehrers, des Einpaukers oder des Trainers.

Auf Letzteren wird im folgenden Abschnitt näher eingegangen.

2.2. Coaching als Begriff aus dem Sport

Die Welt des Sports, insbesondere des Leistungssports und des bezahlten Profisports, ist die eigentliche Wiege der Bezeichnungen Coach und Coaching. Während allgemein im europäischen Sprachraum die Bezeichnung Coach synonym für die des Trainers verwendet wurde, der in erster Linie für die physische Konstitution seines Schützlings zuständig ist, betrachtet man in Amerika die Begriffe Trainer und Coach in der Regel voneinander abgekoppelt.

Dort hat man schon frühzeitig erkannt, dass es nicht zuletzt psychische Faktoren sind, die über das wirkliche Leistungsvermögen eines Sportlers und über Erfolg und Misserfolg entscheiden.

Folglich bemühte man in verstärktem Maße einen Coach, der sich, ergänzend zur Arbeit des Trainers, in erster Linie beratend um Aspekte der Motivation, Emotion und Konzentration kümmerte und versuchte, das taktische Verständnis eines Einzelkämpfers oder eines gesamten Teams zu schulen. Dieses viele Bereiche umfassende Aufgabengebiet wurde schließlich unter der Tätigkeit Coaching zusammengefasst.

So betrachtet wäre es also gar nicht so abwegig, diesen Sachverhalt mit der momentanen Situation in vielen Mannschaftssportarten zu vergleichen.

Dort übernimmt der Co-Trainer die Funktionen des „klassischen“ Trainers und der Cheftrainer kümmert sich als Coach um die taktischen und psychischen Belange.

Dies wäre durchaus ohne Einschränkungen möglich, hätten sich nicht in den letzten Jahren die Eigenschaften des Trainers und des Coachs stark miteinander vermischt.

Nicht selten übernimmt heute der Coach alleine die Tätigkeiten und Verantwortungsbereiche, die zuvor in Trainer und Coach aufgeteilt waren.

2.3. Coaching als Begriff aus der Wirtschaftswelt

Was für den Sport gilt, trifft in vielen Gebieten auch auf die Wirtschaft zu.

Dort wächst mit ständig höheren Anforderungen an Organisationen und deren Mitarbeiter das Verlangen nach einer individuellen und stark problemorientierten Form der Beratung und Betreuung.

In diesem Zusammenhang hat seit ungefähr Mitte der achtziger Jahre das Wort Coaching in den Wirtschaftsbereich Einzug gehalten.¹

Ein großes Problem besteht jedoch darin, dass mittlerweile in fast schon als inflationär zu bezeichnender Weise mit dem Begriff Coaching umgegangen wird.

Bewährte Maßnahmen der Personalentwicklung und der Personalführung werden als Coaching bezeichnet und so manche Unternehmensberatung schreckt nicht davor zurück, normale Beratung als Coaching anzupreisen.

Zur genaueren Bestimmung folgen deshalb einige Definitionsversuche.

2.4. Definitorische Ansätze

Zunächst fällt auf, dass sich viele Autoren mit einer eindeutigen Definition des Begriffes „Coaching“ sehr zurückhalten, bzw. eine solche sogar vermeiden. Stattdessen erfolgt in den meisten Fällen eine mehr oder weniger unverbindlich gehaltene Umschreibung der wichtigsten Eigenschaften, die Coaching charakterisieren, was an einigen Beispielen dargestellt werden soll:

„Coaching ist - verkürzt formuliert - personenbezogene Einzelberatung von Menschen in der Arbeitswelt. Wer jedoch wen in welcher Form berät oder trainiert, anleitet oder anfeuert und zu welchen Themen, darüber sind sich weder Anbieter noch Nutzer dieser jungen Dienstleistung besonders einig.“²

„Coaching ist die Antwort auf neue Herausforderungen der Organisations- wirklichkeit. Coaching ist ein klientenzentriertes und problemorientiertes Konzept zur Optimierung und Stärkung aller vorhandenen Kräfte und Potentiale von Führungskräften zum Aufbau einer starken Persönlichkeits- kultur.“³

„Unter Coaching versteht man die entwicklungsorientierte Führung eines Mitarbeiters.“⁴

Es kann festgestellt werden, dass viele Theorien Coaching als eine spezielle Form der persönlichen Betreuung von Beschäftigten, insbesondere von Führungskräften, bezeichnen.

Dabei steht in erster Linie im Vordergrund, dass die Betroffenen befähigt werden, eigene Lösungsansätze zur Bewältigung von Krisen zu erarbeiten und umzusetzen.

Weiterhin soll Coaching das fehlende soziale Feedback im Unternehmen durch gezielte Beobachtung ersetzen, um zukünftig persönliche Fehlentwicklungen, wie Unsicherheiten oder Selbstüberschätzungen, zu vermeiden.⁵

2.5. Abgrenzung zu anderen Begriffen

Die unterschiedlichen Erklärungs- und Definitionsmodelle für Coaching führen in der Praxis dazu, dass die Abgrenzungen zu anderen Begriffen ebenfalls nicht eindeutig sind.

So kommt es vor, dass insbesondere Supervision aber auch Mentoring synonym zu Coaching verwendet werden.

Dies ist so nicht richtig, wenn auch Coaching aufgrund seiner Merkmale einige Aspekte von Mentoring und Supervision in sich vereint. Zum besseren Verständnis wird hiermit auf beide letztgenannten Begriffe eingegangen.

2.5.1. Mentoring

Coaching definiert sich insbesondere im angloamerikanischen Wirtschafts- bereich über Eigenschaften, die nach hiesigem Verständnis von Management eher dem Bereich der generellen Führungsarbeit zuzurechnen sind. Dabei werden in erster Linie die klassischen Funktionen der Aufgabenzuweisung, Arbeitsanleitung und der Kontrolle angesprochen.

Wie bereits erwähnt, ist eine der ganz wichtigen Charakteristika des Coaching die individuelle Betreuung und Beratung eines Mitarbeiters. Viele Unternehmen stellen ihren neuen Arbeitnehmern zur persönlichen Betreuung eine erfahrene und sozialkompetente Führungskraft, einen sogenannten Mentor, zur Seite, der nicht einmal unbedingt aus der Abteilung des zu Betreuenden kommen muss.

Der Mentor ist dafür zuständig, dem Neuankömmling mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, ihm die Gepflogenheiten und Arbeitsabläufe des Unternehmens näher zu bringen und bei Problemen und Konflikten zu helfen.

Zur besseren Differenzierung hat sich für diese spezielle Beziehung zwischen einem Vorgesetzten und einem Mitarbeiter in Form einer Art Patenschaft sowohl in der Literatur als auch in der Praxis der Begriff „Mentoring“ durchgesetzt.

2.5.2. Supervision

Das Verhältnis von Coaching zu Supervision ist ungleich komplexer als zu Mentoring, weil eine eindeutige Differenzierung sehr schwer fällt.

Supervision wurde erstmals im Jahre 1880 erwähnt und beschrieb eine Führungsfunktion in Organisationen.

Hauptagierender war hier der Supervisor, der in seiner Eigenschaft als Führungskraft seine Mitarbeiter sachbezogen zu führen, zu unterstützen, anzuleiten und zu kontrollieren hatte.

Später entwickelte sich parallel dazu Supervision als Form der Sozialarbeit und Psychoanalyse.⁶

Bei Supervision liegt die Orientierung stärker an der psychotherapeutischen Komponente, wenn auch viele Maßnahmen und Vorgehensweisen dem Coaching sehr ähnlich sind.

Um Supervision jedoch eindeutig von traditionellen Führungsfunktionen und den wirtschaftlichen Bereichen abzugrenzen, wurde diese Art der Beratung zunehmend „Clinical Supervision“ genannt.

Diese medizinische Bezeichnung dürfte auch der Grund sein, warum sich das Management dieses Begriffs bisher kaum angenommen hat.⁷

W. Loos vertritt in seinem Buch „Coaching für Manager“ ( S. 42 ) die These, dass es eigentlich um „Manager-Supervision“ geht, wenn von Coaching die Rede ist.

Demzufolge decke Supervision nahezu alles ab, was auch für Coaching zutreffend sei.

Sprachliche Gründe seien es schließlich, die es nicht zuließen, einen Begriff, der sich ursprünglich auf eine andere Personengruppe bezog, ohne Bedenken in die sprachlichen Gebiete des Managements zu übernehmen, weil man somit eine undifferenzierte Betrachtungsweise mit unzulässigen Analogien betriebe.

3. Sinn und Zweck von Coaching

In Zeiten von immer stärker wachsenden Anforderungen geraten auch die fälschlicherweise oft für unfehlbar gehaltenen Manager und Führungskräfte einstweilen in Konflikte und es kann vorkommen, dass sie diesen nicht standhalten können.

Solche Situationen sind nicht gerade günstig, um eine erfolgreiche Ausgangsbasis zu schaffen, die es den Führungskräften erlaubt, sich ihrerseits mit den Konflikten und Problemen der Mitarbeiter zu beschäftigen.

Die Angehörigen des Managements sind stets bemüht, ihre Souveränität aufrecht zu erhalten, um den Eindruck zu vermeiden, dass völlig neuartige oder problembehaftete Situationen einen ernsthaften Grund zur Sorge darstellen könnten.

Gelingt ihnen dies nicht, so werden diese Verunsicherungen der Führungsebene von der gesamten Belegschaft als Anlass zu Spekulationen über eine mögliche Krise oder anstehende Veränderungen genommen. Dabei steht natürlich in erster Linie die Angst aller Arbeitnehmer um ihren Arbeitsplatz im Mittelpunkt aller Überlegungen.

Entwicklungen, wie Globalisierung, ein immer schnellerer Wertewandel in der Gesellschaft und auch ein sich änderndes Verständnis von Unternehmen als „lebendige“ Organisationsform, haben dafür gesorgt, dass man Management nicht mehr als bloßes Anwenden einer Technologie „X“ bei einem Problem „Y“ betrachten kann, um ein im Voraus prognostizierbares Ergebnis zu erhalten.⁸

Coaching kommt in seiner Eigenschaft als durchaus komplexes Instrument der Personalentwicklung den ebenfalls immer komplexeren Situationen der Unternehmen entgegen, da es die Klienten nicht nur dazu befähigen soll, flexibel und spontan auf neue Aufgabenstellungen und Probleme zu reagieren, sondern gleichzeitig für ein besseres Ausschöpfen der vorhandenen Potentiale der Betroffenen sorgt.

4. Die Zielformulierung im Coaching

Manager haben es sich zu Eigen gemacht, ihre Zielsetzung durch Zwischenziele, die kurzfristig, mittelfristig und langfristig zu erreichen sind, zu definieren, um so letztlich zum gewünschten Haupt- oder Endziel zu gelangen. Man spricht davon, dass Ziele operationalisiert werden, um einen konkreten Maßnahmenkatalog bereitstellen zu können, damit der Mitteleinsatz genau planbar, die Maßnahmen durchführbar und das Resultat überprüfbar sind.

Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass Führungskräfte einen ähnlichen Anspruch an einen Coaching-Prozess stellen, indem ihre Ausgangssituation analysiert wird und anhand einer eindeutigen Zielformulierung genau festgelegt wird, was wann womit zu welchem Zweck erreicht werden soll. Dass gerade dies bei sehr komplexen Problemen, deren Ursachen zunächst unbekannt und mit deren Lösung sich Coaching schließlich beschäftigen soll, oft gar nicht möglich ist, macht die Situation für die Betroffenen und den Coach nicht gerade einfacher.

Hier wird das grundsätzliche Dilemma zwischen dem stark auf Ergebnis orientierten Klienten auf der einen und dem eher prozessorientierten Coach auf der anderen Seite deutlich.⁹

Dabei ist es doch gerade die Zielsetzung, die darüber entscheidet, ob es ein „gutes“ oder ein „schlechtes“ Coaching wird, weil eine ungenaue Festlegung des Zieles Ausdruck einer zu ungenau verstandenen Problematik des Klienten ist.

Es ist somit für den Klienten und den Coach dringend erforderlich, sich über eine gemeinsame Zieldefinition einig zu sein, um eventuellen Missverständnissen oder unterschiedlichen Vorstellungen vorzubeugen. Dazu gehört nicht nur, die Situation des Betroffenen exakt zu erfassen, sondern sie in eine genauso exakte Zielformulierung umzusetzen.

Ist eine Zielformulierung unklar, ist die Wahrscheinlichkeit, an den Bedürfnissen des Klienten vorbei zu coachen, sehr groß, während eine präzise Zielformulierung die Grundlage für ein gedeihliches Zusammenwirken darstellt.

4.1. Personenbezogene Coaching -Ziele

In diesem Punkte stellt sich die Frage, was Coaching beim Klienten eigentlich bewirken soll.

So vielseitig die Gründe für ein Coaching sein können, so differenziert sind auch die unterschiedlichen Zielsetzungen zu betrachten.

Grundsätzlich ist festzustellen, dass die Ursachenforschung nicht zum Aufgabenbereich des Coaching gehört, da es sich hierbei um die Suche nach Auslösern in der Vergangenheit handelt.

Coaching ist grundsätzlich zukunftsorientiert. Es besteht ständig die Bestrebung, in einem ganzheitlichen Prozess die dauerhafte Weiterentwicklung des Ratsuchenden zu fördern und zu begleiten.

Nach G .Schmidt ( S. 57 ) können Coaching-Ziele nach einem Alpha- und mehreren sogenannten Beta-Zielen untergliedert werden. Das Alpha-Ziel ist das Hauptziel, das darauf gerichtet ist, alle latenten und sichtbaren Potentiale einer Führungskraft zu fördern und zu stärken. Erreicht wird dies über die im Folgenden aufgeführten Beta-Ziele:

- „Verbesserung der Kommunikation
- Veränderung individueller Verhaltensweisen und Führungseigenschaften
- Erweiterung individueller Deutungs- und Wahrnehmungsmuster
- Erarbeitung von Problem- und Konfliktlösungen
- Neuorientierung bei Identifikations- und Sinnkrisen
- Entwicklung eines Werte-Systems als Orientierungsleitlinie
- Einleitung reflexiver Denkprozesse
- Lösung von ethischen Konflikten
- Aufbrechen von Isolationsstrukturen
- Entwicklung der Fähigkeit zur Selbstdistanzierung
- Lösung von privaten Problemen ( Familie, Partnerschaft, Abhängigkeiten )
- Karrierereflexion und Standortbestimmung
- Vorbereitung und Prozeßbegleitung bei Bewerbungsphasen
- Verbesserung des Inner-Management
- Abbau von Blockaden
- Entwicklung ganzheitlicher Problemansätze
- Förderung vernetzter, lateraler und sozialer Denkprozesse
- Stärkung von Kreativität und Sensitivität
- Aufbau einer lebendigen Interaktionskultur beziehungsweise Dialogkultur“¹⁰

4.2. Coaching-Ziele aus Sicht des Unternehmens

In der Regel beabsichtigen Unternehmen, die einen Beschäftigten einem Coaching unterziehen wollen, dass vorhandene Missstände beseitigt werden. In speziellen Fällen kann es aber auch sein, dass die Unternehmensleitung Coaching als Instrument zur Potentialerweiterung der Beschäftigten zwecks Steigerung der betrieblichen Effizienz anwenden möchte. In diesem Sinne können folgende Ziele aus Unternehmenssicht genannt werden:

- „höhere Identifikation des Coachee mit dem Betrieb
- Verbesserung des sozialen Verhaltens im Betrieb
- Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation und Kooperation
- bessere Bewältigung inner- und außerbetrieblicher Probleme
- Förderung der Teamentwicklung
- größere Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt
- Veränderung der Mitarbeiterqualifikation
- höhere Innovationsbereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“¹¹

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die meisten Ziele auf eine Verbesserung, Erhöhung oder Förderung von bereits vorhandenen Eigenschaften der Beschäftigten gerichtet sind.

In keiner Weise geht es darum, die charakterlichen Eigenschaften eines Menschen zu verändern. Das Hauptziel eines Coaching-Prozesses ist, denjenigen, der sich in Betätigungsfeldern mit besonders hohen Anforderungen und großer Verantwortung befindet und mit Konflikten konfrontiert wird, die er aus eigener Kraft nicht mehr bewältigen kann, zu beraten und zu helfen.

5. Anlässe und Auslöser für Coaching-Maßnahmen

Wenn ein Einzelner oder ein Unternehmen daran denkt, sich mit Coaching zu befassen, dann besteht dafür in der Regel ein triftiger Grund. Auslöser sind meistens Krisen, Veränderungen im Umfeld des Betroffenen oder des Unternehmens.

Noch in geringerem aber stetig zunehmendem Maße wird der fördernde Charakter von Coaching auch dazu verwendet, die Mitarbeiter in Zeiten von Fusionen und immer schneller und enger zusammenrückenden Märkten für neue Herausforderungen fit zu machen.

5.1. Krisen

Hauptanlässe für Coaching-Bedarf sind am häufigsten Krisen.

Bei Krisen handelt es sich in der Regel nicht um Phänomene, die plötzlich und unerwartet eintreffen, sondern sie sind das Resultat eines eher schleichenden Prozesses der Verschlechterung des sozialen und psychischen Bereichs, der sogar in körperlichen Symptomen zum Ausdruck kommt.

Eine Krise kann einerseits durch einen privaten Schicksalsschlag, andererseits durch negative Ereignisse im beruflichen Umfeld bedingt sein. Letztgenannte Gründe sind die häufigsten Ansatzpunkte für Coaching. Störungen des beruflichen Umfeldes eines Mitarbeiters können durch viele Faktoren verursacht werden.

Ursächlich kann eine nicht klar definierte Aufgabe oder ein schlecht abgegrenzter Verantwortungsbereich mit Streit um Kompetenzen sein.

Dies kann insbesondere dann vorkommen, wenn es sich um eine neu zu besetzende Position handelt, deren Aufgabenfelder nicht oder nur unklar von anderen Tätigkeiten im Unternehmen unterschieden wird. Oft hatte sich der Vorgänger als „Allrounder“ in vielen Bereichen als sehr kompetent erwiesen. Der Neuling sieht sich auf einem Posten ohne eindeutigem Tätigkeitsprofil dem ständigen Vergleich zu seinem Vorgänger ausgesetzt und möchte es möglichst jedem recht machen.

Für einen Arbeitnehmer, der innerhalb des Unternehmens auf eine neue Stelle versetzt wurde, bedeutet dies eine große Herausforderung. Für einen Betriebsneuling dürfte es hingegen eine kaum zu lösende Aufgabe sein.

Ein weiterer Aspekt ist ein Problem, mit dem sich insbesondere Manager und Führungskräfte konfrontiert sehen, und zwar durch fehlendes positives und negatives Feedback von Vorgesetzten und Mitarbeitern.

Bei Führungskräften wird nicht selten davon ausgegangen, dass sie als eine Art Elite den Status der Unfehlbaren besitzen, die permanent das betriebliche Geschehen steuern und deshalb auch zur Selbstkontrolle fähig sind. Hinzu kommt, dass Führungskräfte ständig einem Spannungsfeld zwischen dem Einsatz von Einfühlungsvermögen und Durchsetzungsfähigkeit gegenüber ihren Mitarbeitern ausgesetzt sind.

Verschärft wird diese Situation zusätzlich durch die Tatsache, dass bei vielen zu bewältigenden Aufgaben Handlungsunsicherheit vorliegt, d.h., nicht alles lässt sich im Vorfeld planen und zahlreiche Herausforderungen besitzen den Charakter völligen Neulands. Zur Bewältigung dieser Aufgaben wird aber Zeit und Handlungssicherheit benötigt, um sie richtig analysieren und bearbeiten zu können. Dem steht der Druck, ein Ziel möglichst bald zu erreichen, entgegen.¹²

Ein weiterer Auslöser für Krisen können im beruflichen Umfeld empfundene Frustrationen sein.

Frustrationen bei Führungskräften können sich ergeben, wenn gewisse Erwartungshaltungen an den Verlauf der eigenen Karriere enttäuscht werden, der volle Einsatz für das Unternehmen in Verbindung mit Verzicht auf Freizeit im krassen Missverhältnis zur Entlohnung und Bestätigung durch das Umfeld empfunden werden.

Dieser Effekt wird sogar noch verschärft, wenn sich der Betroffene mit einem anderen Beschäftigten des Unternehmens vergleicht, der für die scheinbar gleiche Tätigkeit eine höhere Anerkennung erfährt.

Der Gleichheitstheorie nach Adams folgend, versuchen einige Menschen dann, dieses Ungerechtigkeitsgefühl zu beseitigen, das eigene Leistungsempfinden und das der anderen wird nicht mehr realistisch eingeschätzt.¹³

5.2. Veränderungen hinsichtlich des Unternehmens

Nicht immer sind es personenbedingte Ursachen, die einen Anlass für Coaching geben, sondern auch sich ändernde Bedingungen innerhalb einer Organisation.

Dazu gehören Veränderungen in der Organisationsstruktur, der Unternehmenskultur und des Führungsstils.

Gerade in den letzten Jahren verengt sich der Weltmarkt immer stärker. Unternehmen völlig unterschiedlicher Branchen und Sparten sowie verschiedener Unternehmensstrukturen und Unternehmenskulturen gehen strategische Allianzen, Kooperationen und Fusionen ein, deren Neuschöpfungen in der Regel auf eine Neukomposition der Wertschöpfungs- kette abzielen.

Man spricht in diesem Zusammenhang fast ausschließlich von der Globalisierung des Marktes und weniger über die menschlichen Aspekte.

Neue Organisationsformen brauchen aber auch neue Strukturen, in denen die Kompetenzen neu verteilt oder umverteilt werden und nicht zuletzt sind es auch die Führungskräfte, die diese Veränderungen zu tragen und umzusetzen haben.

Damit ist eine große Verantwortung verbunden, deren Bürde nicht jeder zu tragen bereit oder in der Lage ist.

Es können auch rein organisationstechnische Umstellungen sein, die für Probleme bei Führungskräften sorgen. Gemeint sind damit vor allen Dingen die Neugliederung von Abteilungen oder die Umstellung auf ein neues Computer-System, was sich möglicherweise in seiner Funktionalität und seinem Aufbau stark von dem alten System unterscheidet. So kommt es vor, dass langjährige erfahrene Führungspersonen, deren Aufgabengebiet in der ursprünglichen Auslegung gar nicht mehr existieren oder die den Strukturen des alten Unternehmens nachtrauern, die Organisation verlassen bzw. sich von ihr trennen.

Ein solcher Abfluss von menschlichem Know-how stellt aber einen nicht zu unterschätzenden Substanzverlust für das Unternehmen dar, besonders schmerzlich insbesondere dann, wenn sich ein Ehemaliger der Konkurrenz zuwendet.

5.3. Veränderungen im Umfeld der Führungskraft

Diese Ausgangssituation für Coaching-Maßnahmen hat eigentlich weniger mit Krisen oder akuten Problemen zu tun, sondern wird mehr durch den eigenen Wunsch des Klienten initiiert.

Handelt es sich um eine Nachwuchskraft, so beabsichtigt diese, sich von einem Coach möglichst gut für den Einstieg in eine erste verantwortungsvolle Position vorbereiten zu lassen, um vor möglichen Überraschungen gewappnet zu sein.

Anders sieht die Lage bei bereits erfahrenen Führungskräften aus.

Diese betrachten Coaching als Gelegenheit, ihren zusätzlichen Wissensdurst zu stillen und noch ein bisschen mehr für ihre persönliche Entwicklung zu tun. Auch hier steht natürlich im Vordergrund, mit neuen Entwicklungen, seien sie gesellschaftlicher und/oder unternehmensbezogener Art, besser fertig werden zu können.

Ganz konkret stellt sich hingegen die Situation dar, in welcher der Betroffene vor einem beruflichen Neuanfang steht, sei es in dem bisherigen oder einem anderen Betrieb.

Anstehende Auslandsaufenthalte sind ein gutes Beispiel. Nicht jedem fällt es schließlich leicht, sich in einem fremden Land und anderen gesellschaftlichen Grundwerten und Gebräuchen auf Anhieb zurecht zu finden. Die Firma repräsentierend, den Verpflichtungen und der Verantwortung nachzukommen, dürfte keine leichte Aufgabe sein.

Weiterhin sind es auch oft private Gründe, die ausschlaggebend sein können, um den Wunsch nach einer persönlichen Betreuung aufkommen zu lassen. Nicht selten spielen private Dinge, insbesondere beendete oder neue Partnerschaften in den Beruf hinein.

Indirekt kann auch das berufliche Geschehen eines Lebenspartners den eigenen Wunsch nach einer Beschäftigung an selbigem Ort oder zumindest in der Nähe forcieren, dies insbesondere bei Versetzungen in andere Gebiete und der damit verbundenen Trennung.

Für die Umsetzung dieses Vorhabens kann Hilfe in Person eines Coach nützlich sein.

6. Coaching und Personalführung

In verstärktem Maße ist die Rede davon, dass Coaching aufgrund seiner personenbezogenen Art der Betreuung und Hilfestellung den Weg ins Management der Unternehmen gefunden hat und dort im Rahmen der Personalführung praktiziert wird.

Nachfolgend soll zum besseren Verständnis auf den Begriff der Personalführung eingegangen werden.

6.1. Definition Personalführung

„Personalführung ist der auf das Personal bezogene Teilbereich der

Unternehmensführung, mit dessen Hilfe die Unternehmensziele verfolgt werden. Personalführung ist ein gleichermaßen personen- wie aufgaben- bezogener Prozeß, der darauf gerichtet ist, das Personal zielorientiert zu beeinflussen.“¹⁴

„Personalführung wird im allgemeinen als ein Prozeß zielgerichteter Verhaltensbeeinflussung eines Gruppenmitglieds durch ein anderes ( oder mehrere andere ) verstanden. Dabei erfolgt Führung immer mit Hilfe der Kommunikation und der Interaktion zwischen Führer und Geführten.“¹⁵

6.2. Erläuterungen zur Personalführung

Personalführung umfasst sämtliche Bereiche eines Unternehmens und dessen Aufgaben, lässt sich nicht abgekoppelt von der Gesamtheit einer Organisation betrachten, weil es sich nun einmal um menschliche Konstrukte handelt. So gesehen kann Coaching eine Möglichkeit für Vorgesetzte sein, auf ihre Mitarbeiter Einfluss zu nehmen, jedoch weniger mit der Absicht, eine bestimmte Zielsetzung mit festgelegtem Mitteleinsatz innerhalb einer bestimmten Planperiode zu erreichen.

Diese reine Zielorientierung wird schon der Personalführung an sich und auch dem Verständnis von Coaching nicht gerecht.

Vielmehr geht es um die Art und Weise, wie in einem Unternehmen geführt wird und das hat vielleicht auch mit der Branchenzugehörigkeit, dem Image in der Öffentlichkeit, der gesellschaftlichen Erwartungshaltung, aber in ganz erheblichem Maße mit den Eigenschaften der Führungskräfte zu tun. Fällt ein Vorgesetzter durch ganz bestimmte Verhaltensweisen auf, so spricht man von einem gewissen Führungsstil, der, um die drei Extremfälle zu nennen, autoritär, kooperativ oder laissez faire geprägt sein kann.

6.3. Coaching als Element der Personalführung

Die unterschiedlichen Führungscharaktere bringen es mit sich, dass sie mehr oder weniger für Innovationen aufgeschlossen sind.

Dementsprechend fallen auch die Überlegung aus, die man sich in puncto Realisierbarkeit von Coaching unter diesen unterschiedlichen Bedingungen macht.

Von einem Vorgesetzten mit autoritärem Verhaltensmuster erwartet man wohl weniger, dass er sich mit Coaching als neuer Variante der Bereicherung seines Führungsrepertoires beschäftigt, da er zur Umsetzung seine eigene Situation analysieren muss, sich mit seiner Rolle als Coach vertraut zu machen hat und sich unter Umständen sogar in seiner Eigenschaft als Führungskraft mit festgefahrenen Verhaltensmustern in Frage stellen müsste.

Bei einem Vertreter eines Laissez-faire-Führungsstils hingegen würde das Thema Coaching wohl ad absurdum geführt, nicht, weil kein Verlangen nach Unterstützung aufkäme, sondern, weil die Hilfesuchenden in einer solchen Situation sowieso auf sich selbst angewiesen wären.

Im Gegensatz dazu sind die Eigenschaften eines kooperativen Führungsstils für die Implementierung von Coaching als Instrument der Führung gute Voraussetzungen, weil Offenheit, Kommunikation und die Bereitschaft zur gemeinsamen Konfliktbewältigung den für die erfolgreiche Zusammenarbeit benötigten Nährboden bieten.

[...]

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¹ Vgl. Gregor-Rauschtenberger, B.; Hansel, J.: Innovative Projektführung, Berlin Heidelberg 1993, S. 38

² Looss, W.: Coaching für Manager, 3.Aufl., Landsberg/Lech 1993, S. 13

³ Schmidt, G.: Business Coaching, F.A.Z./ Gabler-Edition, Wiesbaden 1995, S. 5

⁴ Wilkening, O.: Mit Kurzzeit-Coaching zum Erfolg ( I ). In: Gablers Magazin, 11. Jg., H. 6-7, 1997, S. 38

⁵ Vgl. Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 2, 6. Aufl., Stuttgart 1995, S. 161

⁶ Vgl. Gregor-Rauschtenberger, B.; Hansel, J.: a.a.O., S. 38

⁷ Vgl. Schreyögg, A.: Coaching - Eine Einführung für Praxis und Ausbildung, 2. Aufl., Frankfurt am Main 1996, S. 59

⁸ Vgl. Loos, W.: a.a.O., S. 18

⁹ Vgl. Loos, W.: a.a.O., S. 104 - 105

¹⁰ Schmidt, G.: a.a.O., S. 57

¹¹ Domsch, M.: Coaching - Spezialbehandlung für schwere Fälle, In: Management Zeitschrift, 62. Jg., H. 10, 1993, S. 56

¹² Vgl. Loos, W.: a.a.O., S. 44 - 45

¹³ Vgl. Bröckermann, R.: Personalwirtschaft, Köln 1997, S. 266

¹⁴ Bröckermann, R.: a.a.O., S. 22

¹⁵ Hentze, J.: a.a.O., S. 181