Strategieorientierte Unternehmensführung mit Hilfe der Balanced Scorecard als Controlling-Instrument in Industriebetrieben der Zukunft

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Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Anstoß und Themenstellung
1.2 Vorgehensweise

2. Thematische Abgrenzung und Begriffsdefinitionen
2.1 Strategie und strategisches Denken
2.2 Gegenstand und Ziele einer Produktionsstrategie
2.3 Elemente einer Produktionsstrategie

3. Strategische Unternehmensführung
3.1. Zum Begriff der strategischen Unternehmensführung
3.2 Von der Finanzplanung zur strategischen Unternehmensführung
3.2.1 Finanzplanung
3.2.2 Langfristplanung
3.2.3 Strategische Planung
3.2.4 Strategische Unternehmensführung
3.3 Controlling zur Unterstützung der Unternehmensführung
3.3.1 Strategisches und operatives Controlling
3.3.1.1 Notwendigkeit und Inhalte des strategischen Controlling
3.3.1.2 Aufgaben des strategischen Controlling
3.3.1.3 Traditioneller Prozeß der strategischen Planung und Kontrolle
3.4 Neuausrichtung des Controlling
3.4.1 Traditionelle Kennzahlensysteme
3.4.2 Performance Measurement

4. Die Balanced Scorecard
4.1 Grundbotschaft der Balanced Scorecard
4.1.1 Kennzeichen der Balanced Scorecard
4.1.2 Verbindung der Vision mit operativen Maßgrößen
4.1.3 Allgemeines zur Kennzahlenwahl
4.2 Die vier Perspektiven
4.2.1 Fianzwirtschaftliche Perspektive
4.2.1.1 Wachstumsphase
4.2.1.2 Reifephase
4.2.1.3 Erntephase
4.2.2 Kundenperspektive
4.2.2.1 Kennzahlen
4.2.2.2 Leistungstreiber
4.2.3 Interne Prozeßperspektive
4.2.3.1 Der Innovationsprozeß
4.2.3.2 Der Betriebsprozeß
4.2.3.3 Der Serviceprozeß
4.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.2.4.1 Mitarbeiterzufriedenheit
4.2.4.2 Mitarbeitertreue
4.2.4.3 Mitarbeiterproduktivität
4.2.4.4 Antriebskräfte für Lernen und Wachstum
4.2.4.5 Fehlende Kennzahlen
4.3 Verknüpfung von Kennzahlen zu einer Strategie
4.3.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen
4.3.2 Leistungstreiber
4.3.3 Verknüpfung mit den Finanzen
4.4. Balanced Scorecard als strategischer Rahmen
4.4.1 Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie
4.4.2 Kommunikation und Verbindung
4.4.3 Planung und Vorgaben
4.4.4 Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen

5. Entwicklung einer Balanced Scorecard
5.1 Unternehmensprofil des Musterunternehmens
5.2 Kernprinzipien des Gesamtunternehmens
5.3 Scorecard der strategischen Geschäftseinheit
5.3.1 Formulierung von Zielen für die Perspektiven
5.3.2 Identifizierung und Analyse der Ursache-Wirkungsbeziehungen
5.3.3 Definition meßbarer Leistungsindikatoren
5.3.4 Vereinbarung von Zielvorgaben und Maßnahmen
5.4 Scorecard des Bereichs Produktion
5.4.1 Formulierung von Zielen für die Perspektiven
5.4.2 Identifizierung und Analyse der Ursache-Wirkungsbeziehungen
5.4.3 Definition meßbarer Leistungsindikatoren
5.4.4 Vereinbarung von Zielvorgaben und Maßnahmen
5.5 Scorecard für Abteilungen
5.6 Scorecard für Mitarbeiter

6. Beurteilung der Balanced Scorecard

7. Fazit und Ausblick

8. Quellenangaben:
8.1 CD-Rom Quellen
8.2 Literaturquellen

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Produktionswirtschaftliche Anforderungen

Abbildung 2: Prozeß der strategischen Planung und Kontrolle

Abbildung 3: Ebenen der strategischen Planung

Abbildung 4: Grundaufbau der BSC – Perspektiven

Abbildung 5: Die interne Prozeßperspektive

Abbildung 6: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abbildung 7: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 8: Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie

Abbildung 9: Feedback-Prozeß und Balanced Scorecard.

Abbildung 10: Ableitung spezifischer Zielvorgaben für den Geschäftsbereich

Abbildung 11: Ursache-Wirkungskette des Geschäftsbereichs.

Abbildung 12: Ableitung spezifischer Zielvorgaben für den Produktionsbereich

Abbildung 13: Ursache-Wirkungskette im Produktionsbereich

Abbildung 14: Herunterbrechen von Bereichszielen in spezifischeTeam-/ Abteilungs- ziele

Abbildung 15: Das Herunterbrechen der Produktionskosten

Abbildung 16: Persönliche Mitarbeiter Scorecard.

Abbildung 17: Erweiterte Sichtweise des Performance Measurements

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ableitung von Meßgrößen der Kundenperspektive.

Tabelle 2: Erarbeitung von Maßnahmen für die Kundenperspektive

Tabelle 3: Gesamtüberblick über die Kundenperspektive

Tabelle 4: Ableitung von Meßgrößen der Finanzperspektive

Tabelle 5: Ableitung von Meßgrößen der Kundenperspektive.

Tabelle 6: Ableitung von Meßgrößen der internen Prozeßperspektive.

Tabelle 7: Ableitung von Meßgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Tabelle 8: Entwurf eines Berichtsbogens für die Finanzperspektive

Tabelle 9: Entwurf eines Berichtsbogens für die Kundenperspektive

Tabelle 10: Entwurf eines Berichtsbogens für die interne Prozeßperspektive

Tabelle 11: Entwurf eines Berichtsbogens für die Lern- und Entwicklungsperpektive..

1. Einleitung

1.1 Anstoß und Themenstellung

Die Veränderungsgeschwindigkeit mit der die Umweltfaktoren auf die Unternehmen einwirken, hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen, und dieses wird sich weiter fortsetzen. Für die Unternehmen und insbesondere für die Produktion, resultiert daraus ein großer Veränderungsbedarf.^[1]

Wissenschaftler und Ökonomen umschreiben das Phänomen mit dem Terminus Dynaxity^[2]. Das heißt: Gesellschaft und Wirtschaft entwickeln sich in immer dynamischeren und komplexeren Strukturen mit steigenden Wirkungszusammenhängen und Beziehungen zwischen den Elementen des gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Systems.^[3]

Der zukünftige Unternehmenserfolg hängt immer mehr von der Fähigkeit ab, relevante Informationen zu erkennen, zu beschaffen und effizient zu verarbeiten und für die Entscheidungsprozesse zu nutzen. Und dieses insbesondere aufgrund der sich abzeichnenden Informationsüberflutung, fortschreitender Globalisierung, Dezentralisierungstendenzen, Revolutionierung der Kommunikationsmöglichkeiten und das Eindringen des Internets in den Unternehmensalltag sind nur einige, der in diesem Zusammenhang zu nennenden Stichworte.^[4]

Hieraus wird ersichtlich, daß die Dynamik und Härte des Wettbewerbs, die Entwicklung der Weltmärkte und die steigende Erwartungshaltung der Kunden zu einer großen Herausforderung für die Unternehmen geworden sind. Kein Unternehmen kann künftig mit kleinen Produktmodifikationen und eher zufälligen Neuentwicklungen bestehen. Die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit stellt heute somit die größte Herausforderung an die Unternehmen dar.^[5]

Der Prozeß der kontinuierlichen Verbesserung muß jedoch durch eine geeignete Methodik und ein Meßinstrumentarium unterstützt werden. Die Balanced Scorecard ist ein Konzept, das diese Entwicklungen aufgreift.

1.2 Vorgehensweise

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Möglichkeit der Strategieentwicklung im Produktions-bereich dargestellt.

In Kapitel 2 wird zunächst der Umfang und die Aufgabe von Produktionsstrategien dargestellt.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit der strategischen Unternehmensführung. Es schließt sich eine Erläuterung des Controlling zur Unterstützung der Unternehmensführung, sowie die Neuausrichtung des Controllers an.

Das 4. Kapitel beschäftigt sich mit der Darstellung des Balanced Scorecard Ansatzes. Instrumente und Möglichkeiten zur Beeinflussung des Verhaltens der Akteure werden aufgezeigt, um ein Unternehmen langfristig an die sich verändernde Umwelt auszurichten.

Im 5. Kapitel wird anhand eines Musterunternehmens für einen Geschäftsbereich eine Balanced Scorecard entwickelt. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht der Produktionsbereich für den bis hinunter auf die Mitarbeiterebene Scorecards entwickelt werden.

Eine Bewertung des Balanced Scorecard Konzepts schließt sich in Kapitel 6 an.

Ein Fazit sowie ein Ausblick in Kapitel 7 beschließt die Ausarbeitung.

2. Thematische Abgrenzung und Begriffsdefinitionen

2.1 Strategie und strategisches Denken

Der Begriff Strategie wird in der Literatur sehr unterschiedlich angewandt. Es gibt keine einheitlich gültige Definition. Eine Strategie beschäftigt sich vor allem mit folgenden Aspekten:^[6]

- Eine Strategie ist langfristig orientiert
- Eine Strategie ist ein Weg, der eingeschlagen wird, um bestimmte Ziele zu erreichen
- Der Strategiebegriff beinhaltet im weiteren Sinne nicht nur den Weg, sondern auch Ziele und Maßnahmen
- Strategisches Denken setzt immer ein Aktionsfeld voraus, auf das mit langfristigen Vorstellungen eingewirkt werden soll. Ziel des Unternehmens muß es immer sein, einen für den Kunden erkennbaren dauerhaften Wettbewerbsvorteil aufzubauen.

Al-Laham definiert Strategie wie folgt: "Unter dem Begriff Strategie soll die grundsätzlich, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele verstanden werden"^[7]

Für den langfristigen Erfolg sind zwei Kräfte entscheidend:

- die Kenntnis der eigenen Fähigkeiten (Was kann das Unternehmen?)
- die Kenntnis des eigenen Umfelds (Was verlangt der Markt?)

Auf den wirtschaftlichen Bereich angewandt, lassen sich hier die Unternehmensanalyse (Stärken und Schwächen) und die Umfeldanalyse (Chancen und Risiken des Unternehmensumfelds) ableiten. Beide Betrachtungen sind miteinander in Einklang zu bringen und aufeinander abzustimmen, um den Unternehmenserfolg zu gewährleisten.^[8]

2.2 Gegenstand und Ziele einer Produktionsstrategie

Strategisches Management bedeutet die marktorientierte Ausrichtung aller Unternehmenskräfte zum Aufbau und zur Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen. Auf der Unternehmensebene ist die Rolle zu definieren, die die Produktion bei der Verfolgung von Wettbewerbsvorteilen zu erfüllen hat.

Im heute anzutreffenden globalen Wettbewerb benötigen Industrieunternehmen eine Produktion auf Weltklasseniveau. Um diese Anforderung zu erfüllen, muß der Produktionsbereich einer eindeutigen Strategie folgen.

Diese Produktionstrategie "... macht Aussagen darüber, in welche Richtung die Leistungserstellung zu gehen hat, damit dieser Bereich seinen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leistet."^[9]

In der Literatur wird auch von strategischen Durchbrüchen gesprochen, indem das Produktionsmanagement Änderungen der Kundenwünsche in Bezug auf Preise, Qualität, Lieferfähigkeit und Flexibilität rechtzeitig wahrnimmt und ihr Handeln darauf ausrichtet.^[10]

2.3 Elemente einer Produktionsstrategie

Die Produktionsstrategie beinhaltet abgestimmte Entscheidungen über:^[11]

- Produktionsaufgabe (herzustellende Produkte bzw. Dienstleistungen)
- Basisstruktur (Unternehmensstandort, Gesamtkapazität und Art/Größe der Produktionsanlagen)
- Infrastruktur (Informations- und Kommunikationssysteme, Managementunterstützungssysteme und Planungs- bzw. Steuerungssysteme)
- Produktionsprozeß (Fertigungstiefe, Logistik, sowie Prozeßorganisation)
- Humanressourcen (Personalmaßnahmen, wie Qualifikation und Motivation).

3. Strategische Unternehmensführung

3.1. Zum Begriff der strategischen Unternehmensführung

Über den Begriffsinhalt der strategischen Unternehmensführung herrscht in der Literatur keine Einigkeit über Wesen, Inhalte und Aufgaben. Ein Grund besteht darin, daß Strategie und strategische Planung zu Modewörtern geworden sind und so mit vielfältigsten Inhalten belegt worden sind.^[12]

Das Grundziel des strategischen Handelns, wie in Kapitel 2 erläutert, ist die Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens, mit Hilfe einer aktiven und zielgerechten Steuerung der langfristigen Entwicklung. Strategien sollen somit die Entwicklungsrichtung eines Unternehmens in seiner Umwelt festlegen, die Kapazität und Ressourcen effizient lenken und zur Einbeziehung verschiedener Geschäftsbereiche und Funktionsbereiche beisteuern.^[13]

Der Ausgangspunkt der Strategieplanung beginnt mit der Analyse der Unternehmens-umwelt und der internen Unternehmenssituation. Je nach Unternehmensgröße ist dieses für das Gesamtunternehmen oder auch für die strategischen Geschäftsfelder durchzuführen.^[14]

Die strategische Unternehmensführung beschäftigt sich somit grundsätzlich mit dem Aufbau, der Schaffung und Erhaltung langfristiger Erfolgspotentiale eines Unternehmens. Langfristige Erfolgspotentiale sind wiederum Voraussetzung für strategische Wettbewerbsvorteile. Unternehmen müssen ihr Tun oder Unterlassen so gestalten, daß es ihnen gelingt in den entscheidenden Bereichen, eine im Vergleich zu den Konkurrenzanbietern hervorragende Leistung zu erbringen.^[15]

Dieses erfordert eine permanente Marktorientierung und eine dauerhafte Beobachtung der Konkurrenz-, Branchen- und Umweltsituation.^[16]

3.2 Von der Finanzplanung zur strategischen Unternehmensführung

Bei der Entwicklung von Planungs- und Führungssystemen werden mehrere Phasen unterschieden.^[17]

3.2.1 Finanzplanung

Traditionelle Planungssysteme bestehen ausschließlich aus finanziellen Kennzahlen (z.B. ROI). Planung verfolgt hier die Zielerreichung dieser vorgegebenen Kennzahlen.^[18] Bei der ausschließlichen Ausrichtung des Unternehmens auf monetäre Kennzahlen wird jedoch nach der Maxime des strategischen Denkens verstoßen, da vernachlässigt wird, daß der gegenwärtige Erfolg nicht die zukünftige Entwicklung des Unternehmens widerspiegelt. Es darf aber nicht vergessen werden, daß finanzieller Erfolg eine Voraussetzung für das zukünftige Bestehen jedes Unternehmens ist und somit finanzielle Kennzahlen Grundlage eines jeden Planungssystems sein müssen.^[19]

3.2.2 Langfristplanung

"Die Langfristplanung reduzierte sich gewöhnlich darauf, mit Hilfe von Trendextrapolation fünf Jahre und mehr in die Zukunft zu blicken, und die so gewonnenen Informationen zur Grundlage strategischer Entscheidungen zu machen. Dieses war angesichts der in ihrem Verlauf kontinuierlichen und deshalb gut vorhersehbaren, sowie der in ihren Wirkungen akzeptablen Umwelttrends auch durchaus hinreichend"^[20]

Das Problem der Langfristplanung liegt in der fehlenden Analyse für die Gründe bestimmter Entwicklungen. Es ist fraglich, ob eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung auf bestimmte Aktionen der Unternehmung, Zufälle oder in einer positiven Umweltveränderung liegen. Die Einführung der Langfristplanung bedeutet aber, auch trotz der geschilderten Probleme, einen wichtigen Schritt hin zum strategischen Management.^[21]

3.2.3 Strategische Planung

Eine Umwelt- und Unternehmensanalyse bildet die Basis der strategischen Planung. Es sollen potentielle Bedrohungen und Chancen von außen und unternehmensspezifische Stärken und Schwächen festgestellt werden. Strategische Planung läßt sich definieren als:

"...Prozeß, der von der Unternehmenspolitik und den Wertvorstellungen der Entscheidungsträger ausgeht und sich über die Formulierung der unternehmerischen Absichten, die Entwicklung und Implementierung von Strategien und konkreten Maßnahmen bis hin zur Vorgabe von Zielen für die operative Planung erstreckt."^[22]

Die strategische Planung verfolgt die Aufgabe, gleichartige Produkt- und Marktkombinationen zu strategischen Geschäftsfeldern zusammenzufassen. Dieses dient dazu, die Unternehmensstruktur übersichtlicher zu gestalten und so einen individuellen und auf die Unternehmensgesamtstrategie abgestimmten Planungsprozeß zu ermöglichen.

Bislang erstreckte sich strategisches Denken in erster Linie auf Planungsaufgaben im Unternehmen. An diesem weitgehenden formalen Charakter der Planung wurde kritisiert, ein "... Ritual für Planungsstäbe geworden zu sein, das sich periodisch wiederhole und hauptsächlich im Ausfüllen von Planungsformularen erschöpfe."^[23]

Diese Kritik führte zur Weiterentwicklung zu einem integrierten strategischen Management, indem die strategische Planung als eine Komponente der strategischen Unternehmensführung betrachtet wird.

3.2.4 Strategische Unternehmensführung

Wie im vorherigen Abschnitt erwähnt, entwickelte sich die strategische Unternehmensführung aus der Kritik an der strategischen Planung, die ihren Schwerpunkt auf die Strategieformulierung legt und die Implementierung vernachlässigt. Die strategische Unternehmensführung kann definiert werden als eine Denkhaltung, die aus einer konzeptionellen Gesamtsicht heraus die Planung, Steuerung und Koordination der Unternehmens-entwicklung anstrebt.^[24]

Der Unterschied zur strategischen Planung zeigt sich darin, daß sich die strategische Unternehmensführung nicht nur mit der Planung von Strategien, sondern auch mit der Steuerung, Kontrolle und Strategieimplementierung befaßt. Desweiteren werden auch Variablen des Unternehmensumfelds betrachtet (technologische, ökologische, politische).^[25]

Die strategische Unternehmensführung hat demnach keinen Planungscharakter, sondern einen Führungs- und Aktionscharakter. Strategisches Management ist bislang nur in wenigen Unternehmen verwirklicht, es kann als anzustrebendes Ideal gesehen werden.

3.3 Controlling zur Unterstützung der Unternehmensführung

Eine effiziente Unternehmensführung erfordert eine Überprüfung und Steuerung der Strategieumsetzung, sowie der Kontrolle von Zielerreichungsgraden durch ein strategisches Controlling.^[26]

3.3.1 Strategisches und operatives Controlling

Die Unternehmen sind in der heutigen Zeit einem permanenten Wandel unterworfen, dieses ist zurückzuführen auf die wirtschaftlichen, technologischen, soziokulturellen und politischen Umfeldveränderungen. Die langfristige Sicherung des Überlebens der Unternehmen verlangt zunehmend strategisches Denken. Aus diesem Grund entstand das strategische Controlling. Es kann zusammengefaßt werden als das systematische Erkennen und Beachten zukünftiger Chancen und Risiken.^[27]

Das operative Controlling hat seinen Schwerpunkt in der Gewinnsteuerung. Operatives und strategisches Controlling haben formal betrachtet gleichartige Bausteine, die aus der Informationsfunktion, Planungsfunktion, Steuerungsfunktion und der Kontrollfunktion bestehen. Strategisches und operatives Controlling bestehen jeweils aus einem funktionalen Regelkreis, diese sind jedoch miteinander verbunden, und sie verfolgen die übergeordneten Unternehmensziele.^[28]

Die Grundlage des strategischen Controlling liegt im Verbundeffekt der organisatorisch zusammengefaßten Controllingfunktionen. Die Langfristplanung bestimmt das Jahresbudget, da die Kosten eines Jahres auch einen Einfluß auf die nachfolgenden Perioden und ihre Planung haben.

Diese gegenseitigen Wirkungen werden mit Hilfe eines geschlossenen Planungssystems berücksichtigt, indem die langfristige Planung mit der Budgeterstellung übertragen wird. Organisatorisch scheint eine konsequente Trennung von strategischem und operativem Controlling nicht sinnvoll, denn der Zusammenhang zwischen den verschiedenen Planungsebenen ist nur in einem integrierten Controllingssystem möglich.^[29]

3.3.1.1 Notwendigkeit und Inhalte des strategischen Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Produktionswirtschaftliche Anforderungen^[31]

Die strategische Ausrichtung soll es den Unternehmen ermöglichen, frühstmöglich potentielle Chancen und Risiken wahrzunehmen, diese zu analysieren und in Bezug auf ihr Unternehmen zu bewerten. Oberste Priorität muß hier nicht nur der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens eingeräumt werden, sondern auch der Erhaltung und dem Ausbau von Erfolgspotentialen muß Beachtung geschenkt werden. Die Erfolgspotentiale versuchen zu erklären, erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen und somit den Verlierern des Wettbewerbs zu unterscheiden.^[32]

Zu den Erfolgspotentialen gehören:

- Kooperationspotential

Hierunter wird die Fähigkeit verstanden, strategische Allianzen zu bilden und sie für sich und den beteiligten Partner erfolgreich abzuwickeln. Sie ermöglicht Kompetenzen schnell auszubauen oder zu übernehmen, um die eigenen Kompetenzen zu erweitern.^[33]

- Technologiepotential

Das Technologiepotential umfaßt die Beherrschung der Produkttechnologie und der Verfahrenstechnologie, es gehört zu den erfolgreichen Aktivitäten in der Wertschöpfungskette.

- Globalisierungspotential

Die Ausschöpfung des Marktpotentials soll durch eine verstärkte internationale Ausrichtung mit Hilfe von Joint-Ventures oder Allianzen ermöglicht werden.

- Umstrukturierungspotential

Das Umstrukturierungspotential befähigt die Unternehmung sich ständig an Marktverhältnisse anzupassen und somit zu einem flexiblen und innovativen Unternehmen zu werden.

Die "Schaffung und Erhaltung von Potentialen als Basis zukünftiger Erfolgschancen unterstützt das strategische Controlling. Es ist somit ein unverzichtbares Instrument des strategischen Managements."^[34]

3.3.1.2 Aufgaben des strategischen Controlling

Die Schaffung und die laufende Pflege von strategischen Planungs- und Kontrollsystemen ist eine der Hauptaufgaben des strategischen Controlling.^[35] Hieraus werden einzelne Teilaufgaben abgeleitet:

- die Unterstützung der strategischen Planung

Die strategische Planung wirkt bei der Auswahl und Entwicklung von Planungsmethoden und Instrumenten mit. Hierzu gehören z.B. das Erfahrungskurvenkonzept, Stärken/ Schwächen-Analyse und Produktlebenszykluskonzept.^[36]

Desweiteren ist es, die Aufgabe des strategischen Controlling für die Organisation und die zeitliche Abstimmung der strategischen Planung zu sorgen.^[37]

- die Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung
Die langfristige, strategische Planung muß nun in spezifische und kurzfristige Teilpläne übersetzt werden. Dieses geschieht, indem einzelne Eckwerte für die Funktionsbereiche entwickelt werden. Bei der Strategieausführung müssen diese Vorgaben weiter konkretisiert werden. An dieser wichtigen Schnittstelle zwischen operativer und strategischer Planung hat das strategische Controlling eine Reihe von Serviceaufgaben zu übernehmen, die den Schnittstellenübergang möglichst fließend gestalten soll.^[38]
- der Aufbau und die Durchführung der strategischen Kontrolle

Innerhalb der strategischen Kontrolle kann das strategische Controlling zum einen eine Führungsunterstützungsaufgabe wahrnehmen, indem es Informationen bereitstellt und somit entscheidungsvorbereitend tätig ist. Außerdem kann es die Durchführung dieser strategischen Kontrolle übernehmen. Hier zeigt sich das integrierte Entscheidungssystem, da ein Regelkreis: Zielvorgaben, Informationen, Rückkopplungen und Maßnahmen der Gegensteuerung beinhaltet.^[39]

3.3.1.3 Traditioneller Prozeß der strategischen Planung und Kontrolle

Der Controller gilt heute als permanenter Begleiter der strategischen Planung und dieses, obwohl die strategische Planung in das Aufgabengebiet der Unternehmensleitung gehört. Dieses hat zur Folge, daß der Controller die Unternehmensleitung in allen Phasen des Prozesses der strategischen Planung und Kontrolle unterstützt, indem er Servicefunktionen ausübt, ohne aber in die Entscheidungsfindung einzugreifen. Der Prozeß der strategischen Planung und Kontrolle umfaßt die in Abbildung 2 dargestellten sechs Phasen.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prozeß der strategischen Planung und Kontrolle^[41]
Als erstes hat das Controlling als Basis des strategischen Planungsprozesses die Ausgangsposition des Unternehmens festzustellen. Diese Analyse wird mit Hilfe einer Umwelt- und Ressourcenanalyse durchgeführt. Die Umweltanalyse stellt der Unternehmensführung Informationen über das betriebliche Umfeld zur Verfügung. Im weiteren Schritt der Ressourcenanalyse wird die interne Unternehmenssituation ermittelt. Die Stärken und Schwächen der Unternehmung werden im Verhältnis zu den Stärken und Schwächen der Konkurrenten betrachtet. Im Anschluß wird die klare Zielsetzung der Unternehmung ermittelt. Diese Zielsetzung besteht aus einem Zielbündel aus mehreren Einzelzielen. Die Zielsetzungen unterscheiden sich in quantitative (z.B. Gewinn, Umsatz) und qualitative Ziele (z.B. Image).

Wenn die Ziele festgelegt sind, so müssen die Strategien entwickelt werden, und zwar "langfristig wirksame Maßnahmenbündel, die den Weg der Zielerreichung bestimmen und die Abstimmung des Unternehmens mit der Umwelt gewährleisten".^[42]

Die klassische Abfolge der Strategieentwicklung ist eine Top-Down Beziehung, d.h. sie wird von oben nach unten abgeleitet.

Auf der obersten Planungsebene wird die Unternehmensstrategie (corporate strategy) formuliert. Die Unternehmensstrategie "... gibt die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung vor, an der sich die Entscheidungsträger zu orientieren haben."^[43] Hauptsächlich beschäftigt sich die Unternehmensstrategie mit den Fragestellungen, auf welchen Märkten und Marktsegmenten das Unternehmen tätig sein will und wie die strategischen Geschäftseinheiten zu führen sind, damit sie die Gesamtunternehmensziele unterstützen.

Davon abgeleitet werden auf der nächsten Ebene die Strategien der strategischen Geschäftseinheiten (business strategies). Die Strategie der strategischen Geschäftsbereiche "...legt die Vorgehensweise der im Unternehmen verfolgten Produkt-Markt-Kombinationen fest."^[44] Die Geschäftsbereiche verfolgen hauptsächlich Strategien der Kostenführerschaft, Differenzierung und Nischenpolitik.^[45]

Auf der untersten Ebene werden die Strategien der funktionalen Einheiten (functional strategies) beispielsweise Beschaffung, Produktion, Absatz abgeleitet.

Die Funktionsbereichsstrategien "... geben die Ausrichtung der klassischen Funktionsbereiche vor."^[46] Sie sind eine Richtschnur für die Entscheidungen in den Funktionsbereichen. Desweiteren sichern sie die korrekte Interpretation der Unternehmensstrategie in den Funktionsbereichen und sorgen somit dafür, daß alle zur Unterstützung der Strategie notwendigen Entscheidungen zur richtigen Zeit getroffen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ebenen der strategischen Planung^[47]

Im nächsten Schritt der Bewertungsphase erfolgt eine Beurteilung der Alternativen und eine Auswahl der geeigneten Strategien. Die Beurteilung kann nach Kriterien wie: Ertragssicherung, Realisierbarkeit, Akzeptanz und Profitabilität erfolgen.

Die Implementierung der Strategien verlangt eine Umsetzung der strategischen Pläne in Handlungen. Ohne eine effiziente Umsetzung bleibt die strategische Planung wirkungslos.

Abschließend erfolgt eine Kontrolle, die den Realisierungsgrad der Unternehmenspläne feststellt. Die Kontrolle zeigt Abweichungen auf und leitet gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen ein. Besonders hervorzuheben im strategischen Bereich ist die permanente Kontrolle und die eventuelle Gegensteuerung, bzw. Verbesserung, die den gesamten Planungs- und Realisierungsprozeß begleitet.

3.4 Neuausrichtung des Controlling

In den meisten Unternehmen beschränkt sich das Controlling auf Kontrollieren. Die Rolle des Controllers beschränkt sich somit mehr oder weniger auf die Rolle eines Berichterstatters. Zum einen analysiert der Controller die Vergangenheit und zum anderen schreibt er permanent die Vergangenheitsdaten in das Budget des kommenden Planungszeitraums fort. Diese Situation ist unbefriedigend, weil sich hier das Controlling auf Zahlen-Management bezieht. Der Controller muß sich aufgrund des Veränderungsdrucks, der auf die Unternehmen einwirkt, neu ausrichten.^[48] Außerdem ist ein Wandel von der traditionellen Unternehmenszielsetzung der Gewinnmaximierung, hin zur Steigerung des Unternehmenswerts, festzustellen.^[49]

3.4.1 Traditionelle Kennzahlensysteme

Zahlreiche Unternehmen zeigen ein erstaunliches Beharrungsvermögen, wenn es darum geht, das Führungs- und Steuerungssystem an das veränderte Marktumfeld anzupassen.

Viele Unternehmen orientieren sich bisher nur an vergangenheitsbezogene Kennzahlen, zu denen u.a. Umsatz und Gewinn zählen.

Diese Fokussierung der Unternehmen auf nur monetäre Kennzahlen, läßt sich mit einem Autofahrer vergleichen, der vorwärts fahren möchte, aber nur in den Rückspiegel schaut.^[50] Das wohl bekannteste Kennzahlensystem ist, daß DuPont-Kennzahlensystem aus dem Jahre 1919.^[51] Traditionelle Kennzahlensysteme haben heute meistens die Defizite, daß sie sich zu sehr an historischen Werten orientieren (Vergangenheitslastigkeit) und daß sie über einen zu starken Bezug zu finanziellen Größen (Finanzlastigkeit) verfügen.^[52]

Der Autor Peter Drucker fordert daher: "Schluß mit der Erbsenzählerei!"^[53] Und verlangt eine zukunftsorientierte Informationsversorgung des Managements. Das Hauptproblem der traditionellen Kennzahlensysteme ist, die mangelhafte Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit den operativen Aktivitäten. Der neue Controller muß somit die beiden Fragen: Tun wir die richtigen Dinge? (Strategisches Denken) und Tun wir die Dinge richtig? (Operatives Denken) untrennbar miteinander verbinden.^[54]

3.4.2 Performance Measurement

Unter Performance Measurement werden in der englischsprachigen Controlling- und Management-Accounting-Literatur die Bemühungen zusammengefaßt, integrierte Kennzahlensysteme zu entwickeln und einzusetzen.^[55] Sie ermöglichen die Leistung eines Unternehmens multikriteriell in den Dimensionen, wie z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovation zu beurteilen. Dieses erlaubt eine Beurteilung von unterschiedlichen Unternehmensobjekten, wie z.B. Organisationseinheiten, Mitarbeitern, Prozessen, Produkten mit Blick auf Effektivität und Effizienz von Leistung und Leistungspotentialen. Die so geschaffene Leistungstransparenz soll einerseits zu einer Leistungsverbesserung auf allen Unternehmensebenen führen und andererseits einen Beitrag zur Verbesserung der Planungs- und Steuerungsprozesse im Unternehmen beitragen.^[56]

Zu den mehrdimensionalen Kennzahlensystemen gehören die Performance Pyramid und das Balanced Scorecard Konzept. Mit einem Bekanntheitsgrad von fünfzig Prozent ist die Balanced Scorecard das bekannteste Konzept der integrierten Kennzahlensysteme.^[57] Die Balanced Scorecard ist das Ergebnis eines Forschungsprojektes mit dem Thema: Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft, das Anfang der neunziger Jahre von dem Consultant David Norton und dem Harvard Professor Robert Kaplan in den USA durchgeführt wurde.^[58]

4. Die Balanced Scorecard

4.1 Grundbotschaft der Balanced Scorecard

Welches sind die Kennzeichen eines erfolgreichen Unternehmens? Ist ein momentan erfolgreiches Unternehmen auch auf dem Weg ein langfristig erfolgreiches Unternehmen zu werden? Die Antwort auf diese Fragen erfordert einen Maßstab, an dem der Erfolg gemessen werden kann. Hierbei sind viele Unternehmen bestrebt, den einzigen Indikator in Form einer Kennzahl zu ermitteln. Die Autoren Kaplan/ Norton vertraten die Botschaft: "If you can´t measure it, you can´t manage it."^[59] Und zeigten die Gefahr einer Orientierung an nur einer Kennzahl eindrucksvoll auf, indem sie folgenden Dialog zwischen einem Piloten und einem Passagier skizzierten:^[60]

Passagier: Ich bin überrascht, daß sie nur ein Instrument im Cockpit haben. Was messen Sie?

Pilot: Die Fluggeschwindigkeit.

Passagier: Großartig, Fluggeschwindigkeit ist sicher sehr wichtig. Aber ist nicht auch die Flughöhe wichtig?

Pilot: Sicher, die habe ich während der Flüge im letzten Monat gemessen. In diesem Monat konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit.

Passagier: Haben Sie denn keine Anzeige für den Treibstoffvorrat?

Pilot: Der Treibstoffvorrat ist sicher auch wichtig. Ich versuche ihn dann zu steuern, wenn ich Flughöhe und Fluggeschwindigkeit gut im Griff habe, also vielleicht im nächsten Monat.

Die Erfinder des "Spickzettels fürs Management,"^[61] die Autoren Kaplan/ Norton betonen, daß kein Pilot auf die Idee kommen würde, ein Flugzeug mit nur einem einzigen Instrument zu steuern. Warum sollte also die Unternehmensführung ein Unternehmen mit einem weniger umfangreichen Instrumentarium steuern, um im ständig veränderten Wettbewerbsumfeld zu bestehen.

4.1.1 Kennzeichen der Balanced Scorecard

Das Unternehmensumfeld ist heute dadurch gekennzeichnet, daß nicht die kleinen Unternehmen von den großen übernommen werden, sondern die langsamen Unternehmen von den schnellen. Hier setzt der Scorecard Gedanke an, indem festgestellt wird, daß es zur Unternehmensführung nicht ausreicht, den Erfolg eines Unternehmens nur mit Hilfe von finanziellen Größen, wie z.B. Rendite, Gewinn, Aufwendungen, Erträge, Kosten und Erlöse zu betrachten. Es müssen auch die Einflußgrößen auf den wirtschaftlichen Erfolg, wie z.B. Ausschußquoten, Durchlaufzeiten und Marktanteile analysiert werden.^[62]

Hierdurch wird auch der Weg betrachtet, der zum finanziellen Ergebnis geführt hat. Für das Management ist es nun wichtig, die Ziele und die Strategie des Unternehmens klar zu formulieren und kontrollierbare Steuerungsgrößen zu bestimmen, um so den Mitarbeitern den Weg zu weisen. Die Balanced Scorecard ist somit ein Konzept zur Aufstellung von Unternehmenszielen, sowie ihrer Operationalisierung in Form von Strategien in konkrete Kennzahlen, wobei bestehende Beziehungen deutlich werden. Außerdem wird durch die Ergänzung der finanziellen Größen um erklärende Leistungsgrößen, die Entstehung der finanziellen Ergebnisse deutlicher. So ermöglicht die Balanced Scorecard den Aufbau von Erfolgspotentialen (z.B. Know-How, Marktposition) zu erfassen, während im traditionellen Rechnungswesen lediglich die kurzfristigen Erfolgswirkungen (z.B. je Periode) im Vordergrund stehen.

Das gesamte Unternehmen kann so auf die Strategie für langfristige Erfolge ausgerichtet werden und so die Lücke (Gap) zwischen Strategie und kurzfristiger Unternehmenssteuerung schließen.^[63]

Die BSC trägt den Namen Scorecard, da sie als Instrument der differenzierten Erfassung und Messung der Zielerreichung (Performance) dient. Der Zusatz Balanced zeigt auf, daß im Unternehmen mehrere Managementaspekte zu beachten sind.

Dieses sind:

- verschiedene Ziele (z.B. Gewinn, Qualität, Kundenzufriedenheit)
- monetäre und nichtmonetäre Kennzahlen
- strategische und operative Ziele
- verschiedene Erfolgsfaktoren (z.B. Kosten, Qualität)
- unternehmensexterne und -interne Perspektiven
- die Funktionsbereiche (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz)

Hiermit soll vermieden werden, daß sich das Management auf bestimmte Funktionsbereiche konzentriert, z.B. effiziente Produktion, während andere Bereiche, z.B. Marketing vernachlässigt werden. Alle Bereiche sind somit ausgewogen zu erfassen und zu berücksichtigen. Die unternehmensexternen Interessen der Anteilseigner und Kunden sind mit den unternehmensinternen Anforderungen an die Prozesse anzupassen.^[64]

4.1.2 Verbindung der Vision mit operativen Maßgrößen

Bereits im Jahre 1971 stellte Deyhle fest: "Erfolg haben kann nur die Unternehmung, die weiß was sie will."^[65] Vielen Mitarbeitern ist das Unternehmensziel nicht bekannt, demnach können sie ihre Tätigkeiten auch nicht darauf ausrichten. Selbst das Top Management versteht unter den Zielstellungen oftmals ganz verschiedene Dinge. Es ist somit die Aufgabe des Managements, allen Mitarbeitern den Sinn und Zweck ihrer Arbeit zu erläutern. Alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen wissen, wie sie an ihrem Arbeitsplatz und Bereich dazu beitragen können, das Unternehmensziel zu erreichen.

Das Controlling Wörterbuch definiert Ziele wie folgt: "Ein Ziel ist ein angestrebter zukünftiger Zustand, der nach Inhalt, Zeit und Ausmaß genau bestimmt ist... Das Denken und Arbeiten mit Zielen ist eine Voraussetzung für wirksames Controlling. Führung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives) und Controlling wachsen zusammen. In einer zielorientierten Unternehmenskultur qualifiziert sich diejenige Person als Führungskraft, die ihre Ziele genau plant und sie dann erreicht".^[66]

Mit Hilfe der Balanced Scorecard soll die von der Geschäftsleitung erarbeitete Vision kommuniziert werden. Das wesentliche Merkmal der BSC ist, daß sowohl Ziele und Strategien und auch das konkrete Vorgehen auf der operativen Ebene (Wege zum Ziel) betrachtet werden und in Form von Kennzahlen erfaßt werden. Die verwendeten Kennzahlen sind Steuergrößen, mit dessen Hilfe die Prozesse auf die Unternehmensziele hin gesteuert werden können. Unter ihnen befinden sich Frühwarnindikatoren, die rechtzeitig die in der Zukunft zu erwartende Probleme aufzeigen.^[67]

Hierbei werden die Interdependenzen zwischen den Kennzahlen mit Hilfe von Ursache-Wirkungsbeziehungen berücksichtigt, so daß ein System miteinander verbundener Kennzahlen entsteht. Die Verwendung der Balanced Scorecard zwingt dazu, alle strategisch relevanten Prozesse zu identifizieren und die monetären Ziele auf der finanziellen Ebene mit Hilfe von Ursache-Wirkungsbeziehungen mit den für die Unternehmensstrategie wichtigen Perspektiven der Kunden, internen Prozesse, Lernen und Innovation zu verbinden. Hierbei betont die BSC die Verbindung zwischen den einzelnen Funktionsbereichen, denn eine bisherige isolierte Betrachtung der Funktionsbereiche führt nicht zwangsläufig zu einer Verbesserung der Gesamtunternehmenssituation.^[68]

4.1.3 Allgemeines zur Kennzahlenwahl

In die Balanced Scorecard werden sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Kennzahlen einbezogen. Es werden außerdem Größen aufgenommen, die die Leistung des Unternehmens aus der externen Perspektive (z.B. von Kapitalgebern und Kunden) und aus der internen Perspektiven (z.B. Mitarbeiter und Prozesse) aufzeigen. Der Balanced Scorecard Ansatz orientiert sich somit am Kapitalmarkt, Absatzmarkt, an den Prozessen und an den Ressourcen. Es werden sowohl vorlaufende Indikatoren und auch nachlaufende Indikatoren (Ergebniskennzahlen) eingesetzt. Bei den nachlaufenden Indikatoren handelt es sich um generische, d.h. sie sind für jedes Unternehmen anwendbar (z.B. ROI, relativer Marktanteil). Die vorlaufenden Indikatoren, die von Kaplan/ Norton auch als Leistungstreiber (z.B. Wachstum des Anteils an Wiederverkäufern, er zeigt die Entwicklung der Marktpositon auf) bezeichnet werden, signalisieren mit zeitlichem Vorlauf auftretende Probleme, die es gilt entgegenzusteuern.^[69]

4.2 Die vier Perspektiven

Die Balanced Scorecard soll ermöglichen, das Unternehmen aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Kaplan/ Norton sprechen von vier Perspektiven,^[70] es kann aber durchaus sinnvoll sein, weniger oder auch mehr Perspektiven zu bestimmen, dieses richtet sich nach dem jeweiligen Unternehmen.^[71]

Abb. 4: Grundaufbau der BSC - Perspektiven^[72]

4.2.1 Fianzwirtschaftliche Perspektive

Die Finanzperspektive ist den meisten Controllern und Managern aus den traditionellen Kennzahlensystemen bekannt. Grundlage der Perspektive ist die Frage: "Wie sehen die Eigentümer und Investoren das Unternehmen?"^[73]

Finanzielle Leistungsmaße zeigen auf, ob die Strategie eines Unternehmens, die Einführung und Umsetzung das Unternehmensergebnis oder den Unternehmenswert verbessern. Die Finanzziele befassen sich mit der Sicherung von Liquidität, Rentabilität und Stabilität.^[74]

Auch wenn alle Perspektiven als gleichberechtigt behandelt werden, so gilt die Finanzperspektive als die erste unter Gleichen, da positive Einnahmeüberschüsse die Grundlage für das Fortbestehen des Unternehmens bilden. Deshalb werden in der Finanzperspektive Ziele formuliert, die die Existenzberechtigung des Unternehmens belegen. Hierzu zählen etwa Rentabilitäts- und Umsatzkennzahlen sowie liquiditätsbezogene Größen (z.B. Cash-Flow, jährl. Umsatzwachstum, Cash-to-Cash-Zyklus). An dieser Stelle ist aber zu betonen, daß finanzwirtschaftliche Ziele und Kennzahlen eine doppelte Aufgabe haben: "Sie definieren die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird und sie dienen als Endziele für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard-Perspektiven."^[75]

Für die finanzwirtschaftlichen Ziele ist es wichtig den Lebenszyklus zu berücksichtigen, indem sich die Unternehmung, der Unternehmensbereich oder das Produkt befindet. Da die Ziele je nach Situation unterschiedlich sind.^[76]

4.2.1.1 Wachstumsphase

Unternehmen in der Wachstumsphase verfügen über junge Produkte oder Dienstleistungen, die ein sehr starkes Wachstum aufweisen. In dieser Phase werden hohe Investitionen zur Entwicklung und Förderung der Produkte und Dienstleistungen vorgenommen. Gleichzeitig fließen hohe finanzielle Mittel in die Schaffung und den Ausbau von Produktionsanlagen, optimale Ausführung von Prozessen. In der Wachstumsphase ist es daher sinnvoll, auf kurzfristige Gewinne zu verzichten. Bei sehr starkem Wachstum gilt der Liquiditätssicherung besondere Aufmerksamkeit, um so eine Liquiditätsfalle zu vermeiden. Die Kennzahlen: Cash-Flow, Cash-to-Cash-Zyklus, Zahlungsfähigkeit in Tagen, Umsatzwachstum und Anteil neuer Produkte am Umsatz sind hier geeignet.^[77]

[...]

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^[1] Vgl. Bearth, R.: Überleben im Strukturwandel, Zürich: Verlag Industrieelle Organisation 1990, S. 10ff.

^[2] Kunstwort aus den Antizismen Dynamics und Complexity

^[3] Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen, 2., aktualis. und erw. Aufl., Wiesbaden: Gabler 1999, S. 9-25

^[4] Vgl. Evans, P.B./Wurster, Th.: Strategy and the new economics of information, in: HBR, 75.Jg. 1997 Heft 5, September/October, S.71ff.

^[5] Vgl. Horvath, P.: Controlling des Strukturwandels: Standortflexibilität und Kundenzufriedenheit schaffen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1996, S. 2 f.

^[6] Vgl. Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile in: Simon, H.(Hrsg.): Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1988 S.4ff.

^[7] Al-Laham, A.: Strategieprozesse in deutschen Unternehmen: Verlauf, Struktur und Effizienz, Wiesbaden: Gabler 1997, S.9

^[8] Vgl. Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung, 6., neubearb. und erw. Aufl., Berlin/ New York: De Gruyter 1996, S.17ff.

^[9] Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, Berlin/ New York: De Gruyter 1989, S. 94

^[10] Vgl. Haas, E.A.: Breakthrough Manufacturing, in: HBR, 65.Jg. 1987 Heft 2, March/April, S.75ff.

^[11] Vgl. Zahn, E.: Produktionsstrategie, in: Henzler, H.A.(Hrsg.): HSFü, Wiesbaden: Gabler 1988, Sp. 515-542

^[12] Vgl. Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung, 2.Aufl., Frankfurt: Campus 1990, S. 50ff.

^[13] Vgl. Day, G.S., Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, St.Paul: West Publishing 1984, S. 1ff.

^[14] Vgl. Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung, a. a .O., S. 148ff.

^[15] Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile, 4. Aufl., Frankfurt/New York: Campus 1996, S. 59 ff.

^[16] Vgl. Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile,in: Simon, H.(Hrsg.): Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a. a. O., S. 4-17

^[17] Vgl. Welge, M.K./Al-Lahman, A.: Planung: Prozesse, Strategien, Maßnahmen, Wiesbaden: Gabler 1992, S. 7ff

^[18] Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S.: Strategisches Management, Frankfurt/New York: Campus 1991, S.19ff.

^[19] Vgl. ebd., S. 22ff.

^[20] Zahn, E.: Entwicklungstendenzen und Problemfelder der strategische Planung, in: Bergner, H. (Hrsg.): Planung und Rechnungswesen in der Betriebswirtschaftslehre, Berlin: Duncker & Humblot 1981, S. 149

^[21] Vgl.: Hax, A.C./Mailuf, N.S.: Strategisches Management, a. a. O., S. 8ff.

^[22] Kreikenbaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, 6., überarb. und erw. Auf1., Stuttgart: Kolhammer 1997, S. 37

^[23] ebd., S.22

^[24] Vgl. Welge/Al-Laham: Strategisches Management, Organisation, in: Freise, E.(Hrsg.): HWO, 3. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1992, Sp. 2355-2374

^[25] Vgl. Hahn, D.: Strategische Unternehmensführung – Stand der Entwicklungstendenzen, in: ZfO, 57.Jg. 1989, Nr. 3, S. 159ff.

^[26] Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, 7., vollst. überarb. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1998, S.14ff.

^[27] Vgl. Mann, R.: Strategisches Controlling: Kündigungsgrund für Manager, in: MM, 6.Jg. 1976, Nr. 5, S. 70ff.

^[28] Vgl. Ossadnik, W.: Controlling, 3., durchges.und verb. Aufl., München: Oldenbourg 1998, S. 38ff.

^[29] Vgl. Horvath, P.: Controlling, 7., vollst. überarb. Aufl., München: Vahlen 1998, S. 251ff.

^[30] Vgl. Küpper, H.U./Bronner,T.: Strategische Ausrichtung mittelständischer Unternehmen, in: Internationales Gewerbearchiv, 43.Jg. 1995, Heft 2, S.73ff.

^[31] Vgl. Zahn, E.: Produktion als Wettbewerbsfaktor, in: Corsten, H.(Hrsg.): HProdm, Wiesbaden: Gabler 1994, Sp. 245

^[32] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 6., überarb. und erw. Aufl., Ludwigshafen: Kiehl 1998, S. 43ff.

^[33] Vgl. ebd., S. 141ff.

^[34] Lissmann, K.: Strategisches Controlling als Aufgabe des Management, in: Mayer, E./Weber, J. (Hrsg.): HC, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1990, Sp. 315

^[35] Vgl. Horvath, P.: Controlling, a.a.O., S. 238ff.

^[36] Vgl. Ossadnik, W.: Controlling, a.a.O., S. 263ff.

^[37] Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, a.a.O., S. 130ff.

^[38] Vgl. ebd., S. 136ff.

^[39] Vgl. Baum, H.G.: Strategisches Controlling, 2., vollst. neugest. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1999, S. 306ff.

^[40] Vgl. Baum, H.G.: Strategisches Controlling, a.a.O., S. 306ff.

^[41] Vgl. Peemöller, V.: Controlling, 2. Aufl., Herne/Berlin: Neue Wirtschaftsbriefe 1990, S. 113

^[42] Peemöller, V.: Controlling, a.a.O., S. 126

^[43] Kreikenbaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, a.a.O., S. 71

^[44] ebd., S. 72

^[45] Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, 9. Aufl. Frankfurt/ New York: Campus 1997, S. 62ff.

^[46] Kreikenbaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, a.a.O., S. 72

^[47] Vgl. Al-Laham, A.: Strategieprozesse in deutschen Unternehmen: Verlauf, Struktur und Effizenz, a.a.O., S. 142

^[48] Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, a.a.O., S. 367ff.

^[49] Vgl. Kieser, A.: Moden & Mythen des Organisierens, in: DBW, 56.Jg. 1996, Heft 1, S.21ff.

^[50] Vgl. Groothius, U.: Nach allen Seiten, in: WIWO, 53.Jg 1999, Nr. 42 vom 14. Oktober, S. 234ff.

^[51] Vgl. Lissmann, K.: Gabler-Lexikon Controlling und Kostenrechnung, Wiesbaden: Gabler 1997, S. 574ff.

^[52] Vgl. PWC: Financial & Cost Management Team: CFO-Architect of de Corporation´s Future, 1997

^[53] Drucker, P.: Umbruch im Management, Düsseldorf: Econ 1996, S. 113

^[54] vgl. Horvath, P./Gleich.R.: Wettbewerbsorientierung im Controlling durch strategisches Kostenmanagement, in: Risak, J./Deyhle, A.(Hrsg.): Controlling: State of the Art und Enwicklungstendenzen, 2., durchges. Aufl., Wiesbaden: Gabler 1992, S.134ff.

^[55] Vgl. Klingenbiel, N.: Performance Measurement, Wiesbaden: Gabler 1999, S. 13ff.

^[56] Vgl. Gleich, R.: Stichwort: Performance Measurement, in: DBW, 57.Jg. 1997, Heft 1, S. 114-117

^[57] Vgl. Tieke, R/Landgraf, F.: Neue Instrumente für neue Sicht - Deutsche Unternehmen sehen hohen Verbesserungsbedarf bei den derzeitigen Steuerungsgrößen, in: IS-Report -ZfbI, Nr. 4, 1999, S. 10ff.

^[58] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.(Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1997, S. VII.

^[59] Kaplan, R.S./Norton, D.P.(Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 20

^[60] Vgl. ebd., S.1

^[61] Fischer, O.: BSC Strategic Management System in: MM, 29.Jg. 1999, Nr. 10, Oktober, S. 257

^[62] Vgl. Friedag, H.R./Schmidt, W.: Balanced Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg: Haufe, S. 13ff.; Weber, J./ Schäffer. U.: Balanced Scorecard & Controlling, Wiesbaden: Gabler 1999, S. 2ff.

^[63] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.(Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 8ff.

^[64] vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.(Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. VIIff.

^[65] Deyhle, A: Controller-Praxis: Führung durch Ziele, Planung und Kontrolle, Gauting: Management Service 1971, Band 1, Seite 12

^[66] IGC (Hrsg.): Controller Wörterbuch: 100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1999, S.172

^[67] Vgl. Friedag, H.R./Schmidt, W.: Balanced Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem, a.a.O., S.42

^[68] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.(Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 12ff.

^[69] Vgl. Weber, J./ Schäffer. U.: Balanced Scorecard & Controlling, a.a.O., S. 5ff.; Friedag, H.R./ Schmidt, W.: Balanced Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem, a. a. O., S. 108ff.

^[70] Zur Reduktion der Perspektiven sei an dieser Stelle verwiesen auf: Butler, L/Letza, S.R.: Linking the Balanced Scorecard to Strategy, in: Long Range Planning,Vol. 30, No.2, 1997, P. 247 ff.

^[71] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.(Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 23ff.

^[72] Vgl. Fink, C.A./Grundler, C.: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld - Steuerung der

Firma fischerwerke mit der Balanced Scorecard in: Controlling, 10.Jg. 1998, Nr.4, Juli/August, S. 228

^[73] Michel, U.: Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen, in: Horvath, P. (Hrsg.): Das neue Steuerungssystem des Controllers: von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1997, S. 275

^[74] Vgl. Perridon, L./Steiner, M.: Finanzwirtschaft der Unternehmung, 9. überarb. und erw. Aufl., München: Vahlen 1997, S. 9ff.

^[75] Kaplan, R.S./Norton, D.P.(Hrsg.): Balanced-Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 46

^[76] Vgl. Friedag, H.R./ Schmidt, W.: Balanced Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem, a.a.O., S. 189ff.

^[77] Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.(Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 47