Die Veränderungsgeschwindigkeit mit der die Umweltfaktoren auf die Unternehmen einwirken, hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen, und dieses wird sich weiter fortsetzen. Für die Unternehmen und insbesondere für die Produktion, resultiert daraus ein großer Veränderungsbedarf.
Wissenschaftler und Ökonomen umschreiben das Phänomen mit dem Terminus Dynaxity . Das heißt: Gesellschaft und Wirtschaft entwickeln sich in immer dynamischeren und komplexeren Strukturen mit steigenden Wirkungszusammenhängen und Beziehungen zwischen den Elementen des gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Systems.
Der zukünftige Unternehmenserfolg hängt immer mehr von der Fähigkeit ab, relevante Informationen zu erkennen, zu beschaffen und effizient zu verarbeiten und für die Entscheidungsprozesse zu nutzen. Und dieses insbesondere aufgrund der sich abzeichnenden Informationsüberflutung, fortschreitender Globalisierung, Dezentralisierungsten-denzen, Revolutionierung der Kommunikationsmöglichkeiten und das Eindringen des Internets in den Unternehmensalltag sind nur einige, der in diesem Zusammenhang zu nennenden Stichworte.
Hieraus wird ersichtlich, daß die Dynamik und Härte des Wettbewerbs, die Entwicklung der Weltmärkte und die steigende Erwartungshaltung der Kunden zu einer großen Herausforderung für die Unternehmen geworden sind. Kein Unternehmen kann künftig mit kleinen Produktmodifikationen und eher zufälligen Neuentwicklungen bestehen. Die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit stellt heute somit die größte Herausforderung an die Unternehmen dar.
Der Prozeß der kontinuierlichen Verbesserung muß jedoch durch eine geeignete Methodik und ein Meßinstrumentarium unterstützt werden. Die Balanced Scorecard ist ein Konzept, das diese Entwicklungen aufgreift.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Anstoß und Themenstellung
1.2 Vorgehensweise
2. Thematische Abgrenzung und Begriffsdefinitionen
2.1 Strategie und strategisches Denken
2.2 Gegenstand und Ziele einer Produktionsstrategie
2.3 Elemente einer Produktionsstrategie
3. Strategische Unternehmensführung
3.1. Zum Begriff der strategischen Unternehmensführung
3.2 Von der Finanzplanung zur strategischen Unternehmensführung
3.2.1 Finanzplanung
3.2.2 Langfristplanung
3.2.3 Strategische Planung
3.2.4 Strategische Unternehmensführung
3.3 Controlling zur Unterstützung der Unternehmensführung
3.3.1 Strategisches und operatives Controlling
3.3.1.1 Notwendigkeit und Inhalte des strategischen Controlling
3.3.1.2 Aufgaben des strategischen Controlling
3.3.1.3 Traditioneller Prozeß der strategischen Planung und Kontrolle
3.4 Neuausrichtung des Controlling
3.4.1 Traditionelle Kennzahlensysteme
3.4.2 Performance Measurement
4. Die Balanced Scorecard
4.1 Grundbotschaft der Balanced Scorecard
4.1.1 Kennzeichen der Balanced Scorecard
4.1.2 Verbindung der Vision mit operativen Maßgrößen
4.1.3 Allgemeines zur Kennzahlenwahl
4.2 Die vier Perspektiven
4.2.1 Fianzwirtschaftliche Perspektive
4.2.1.1 Wachstumsphase
4.2.1.2 Reifephase
4.2.1.3 Erntephase
4.2.2 Kundenperspektive
4.2.2.1 Kennzahlen
4.2.2.2 Leistungstreiber
4.2.3 Interne Prozeßperspektive
4.2.3.1 Der Innovationsprozeß
4.2.3.2 Der Betriebsprozeß
4.2.3.3 Der Serviceprozeß
4.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.2.4.1 Mitarbeiterzufriedenheit
4.2.4.2 Mitarbeitertreue
4.2.4.3 Mitarbeiterproduktivität
4.2.4.4 Antriebskräfte für Lernen und Wachstum
4.2.4.5 Fehlende Kennzahlen
4.3 Verknüpfung von Kennzahlen zu einer Strategie
4.3.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen
4.3.2 Leistungstreiber
4.3.3 Verknüpfung mit den Finanzen
4.4. Balanced Scorecard als strategischer Rahmen
4.4.1 Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie
4.4.2 Kommunikation und Verbindung
4.4.3 Planung und Vorgaben
4.4.4 Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen
5. Entwicklung einer Balanced Scorecard
5.1 Unternehmensprofil des Musterunternehmens
5.2 Kernprinzipien des Gesamtunternehmens
5.3 Scorecard der strategischen Geschäftseinheit
5.3.1 Formulierung von Zielen für die Perspektiven
5.3.2 Identifizierung und Analyse der Ursache-Wirkungsbeziehungen
5.3.3 Definition meßbarer Leistungsindikatoren
5.3.4 Vereinbarung von Zielvorgaben und Maßnahmen
5.4 Scorecard des Bereichs Produktion
5.4.1 Formulierung von Zielen für die Perspektiven
5.4.2 Identifizierung und Analyse der Ursache-Wirkungsbeziehungen
5.4.3 Definition meßbarer Leistungsindikatoren
5.4.4 Vereinbarung von Zielvorgaben und Maßnahmen
5.5 Scorecard für Abteilungen
5.6 Scorecard für Mitarbeiter
6. Beurteilung der Balanced Scorecard
7. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Anwendung der Balanced Scorecard als strategisches Controlling-Instrument, um Unternehmen in einem zunehmend dynamischen Marktumfeld durch eine bessere Verzahnung von Vision, Strategie und operativer Umsetzung zukunftsfähig zu gestalten. Ziel ist es aufzuzeigen, wie insbesondere der Produktionsbereich durch eine kaskadierende Zielentwicklung bis auf Mitarbeiterebene strategisch ausgerichtet werden kann.
- Strategische Unternehmensführung und Controlling-Ansätze
- Methodik und Aufbau der Balanced Scorecard
- Entwicklung von Kennzahlensystemen im Produktionsbereich
- Integration von Leistungstreibern und Ursache-Wirkungsketten
- Kaskadierung von Zielen auf Geschäfts-, Abteilungs- und Mitarbeiterebene
Auszug aus dem Buch
4.1 Grundbotschaft der Balanced Scorecard
Welches sind die Kennzeichen eines erfolgreichen Unternehmens? Ist ein momentan erfolgreiches Unternehmen auch auf dem Weg ein langfristig erfolgreiches Unternehmen zu werden? Die Antwort auf diese Fragen erfordert einen Maßstab, an dem der Erfolg gemessen werden kann. Hierbei sind viele Unternehmen bestrebt, den einzigen Indikator in Form einer Kennzahl zu ermitteln. Die Autoren Kaplan/ Norton vertraten die Botschaft: "If you can´t measure it, you can´t manage it." Und zeigten die Gefahr einer Orientierung an nur einer Kennzahl eindrucksvoll auf, indem sie folgenden Dialog zwischen einem Piloten und einem Passagier skizzierten:
Passagier: Ich bin überrascht, daß sie nur ein Instrument im Cockpit haben. Was messen Sie?
Pilot: Die Fluggeschwindigkeit.
Passagier: Großartig, Fluggeschwindigkeit ist sicher sehr wichtig. Aber ist nicht auch die Flughöhe wichtig?
Pilot: Sicher, die habe ich während der Flüge im letzten Monat gemessen. In diesem Monat konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit.
Passagier: Haben Sie denn keine Anzeige für den Treibstoffvorrat?
Pilot: Der Treibstoffvorrat ist sicher auch wichtig. Ich versuche ihn dann zu steuern, wenn ich Flughöhe und Fluggeschwindigkeit gut im Griff habe, also vielleicht im nächsten Monat.
Die Erfinder des "Spickzettels fürs Management," die Autoren Kaplan/ Norton betonen, daß kein Pilot auf die Idee kommen würde, ein Flugzeug mit nur einem einzigen Instrument zu steuern. Warum sollte also die Unternehmensführung ein Unternehmen mit einem weniger umfangreichen Instrumentarium steuern, um im ständig veränderten Wettbewerbsumfeld zu bestehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt die zunehmende Umweltdynamik, die einen hohen Veränderungsbedarf in der Produktion erfordert, und führt die Balanced Scorecard als geeignetes Konzept ein.
2. Thematische Abgrenzung und Begriffsdefinitionen: Definiert die Grundlagen von Strategie und strategischem Denken im Kontext der Produktion sowie die wesentlichen Elemente einer Produktionsstrategie.
3. Strategische Unternehmensführung: Analysiert die Entwicklung von der Finanzplanung hin zur strategischen Unternehmensführung und erläutert die unterstützende Rolle des Controllings sowie die Neuausrichtung des Controllers.
4. Die Balanced Scorecard: Stellt das Konzept der Balanced Scorecard, ihre vier Perspektiven, die Verknüpfung von Kennzahlen sowie ihre Funktion als strategischer Rahmen und Feedback-System detailliert dar.
5. Entwicklung einer Balanced Scorecard: Zeigt anhand eines Musterunternehmens (X-AG) die praktische Implementierung der Balanced Scorecard auf Geschäfts- und Produktionsebene bis hinunter zur individuellen Mitarbeiter-Scorecard.
6. Beurteilung der Balanced Scorecard: Bewertet die Methode hinsichtlich ihrer Stärken in der strategischen Unterstützung und Umsetzung sowie ihrer Schwächen bei der Einbindung unterer Führungsebenen.
7. Fazit und Ausblick: Resümiert die Notwendigkeit moderner Führungsinstrumente in der Produktion und beleuchtet aktuelle Anwendungsstände und Trends zu innovativen Steuerungssystemen.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Strategische Unternehmensführung, Produktionscontrolling, Performance Measurement, Ursache-Wirkungskette, Strategieimplementierung, Kennzahlensysteme, Leistungstreiber, Geschäftsbereichsstrategie, Wettbewerbsvorteile, Produktionsstrategie, Controlling, Unternehmenswert, Management by Objectives, Strategieprozess.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit der strategischen Unternehmensführung und der Umsetzung von Unternehmens- und Produktionsstrategien mittels der Balanced Scorecard als Controlling-Instrument.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen umfassen die strategische Planung, die Entwicklung von Kennzahlensystemen im Produktionsumfeld sowie die Operationalisierung dieser Strategien auf verschiedenen Unternehmensebenen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie durch das Balanced-Scorecard-Konzept eine ganzheitliche Leistungsmessung erreicht und die Brücke zwischen strategischen Zielen und operativen Maßnahmen in der Produktion geschlagen werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Es wird eine fundierte Literaturanalyse durchgeführt, die in einer praxisnahen Anwendung auf ein Musterunternehmen (X-AG) mündet, um die theoretischen Konzepte methodisch zu veranschaulichen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung strategischer Unternehmensführung und Controlling-Ansätze sowie die detaillierte Darstellung und beispielhafte Entwicklung einer Balanced Scorecard für ein Unternehmen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlagworte sind Balanced Scorecard, Produktionscontrolling, Strategieimplementierung, Performance Measurement und Ursache-Wirkungsbeziehungen.
Warum wird die Produktion als strategische Ressource eingestuft?
Da betriebliche Effektivität allein keine Strategie darstellt, muss die Produktion aus der Rolle der reinen "Produktivitätsmaschine" in eine strategische Rolle überführt werden, um Wettbewerbsvorteile dauerhaft zu sichern.
Welche Bedeutung kommt dem "Drill Down Prinzip" in der Arbeit zu?
Das Drill Down Prinzip beschreibt das methodische Herunterbrechen von übergeordneten strategischen Zielen auf einzelne Organisationseinheiten, Abteilungen und Teams, um deren individuellen Beitrag zur Strategieumsetzung messbar zu machen.
- Quote paper
- Rafael Degner (Author), 2000, Strategieorientierte Unternehmensführung mit Hilfe der Balanced Scorecard als Controlling-Instrument in Industriebetrieben der Zukunft, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185539
