Sicherung der Unternehmensnachfolge in mittelständischen Familienunternehmen. Die Deutsche Junioren Akademie als Assessment Center zur Potentialanalyse von Führungsnachfolgern


Diplomarbeit, 2000

135 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A) Theoretischer Teil

1 Einleitung
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise
1.4 Erläuterung zentraler Begriffe

2 Das mittelständische Familienunternehmen
2.1 Kennzeichen mittelständischer Familienunternehmen
2.2 Makroökonomische Bedeutung mittelständischer Familienunternehmen
2.3 Spezifische Stärken und Schwächen von Familienunternehmen
2.4 Unternehmensführung in Familienunternehmen
2.5 Generelle Probleme der familiären Unternehmensführung
2.6 Sicherung der Unternehmensnachfolge

3 Der Generationswechsel in Familienunternehmen
3.1 Quantifizierung des Generationswechsels in Familienunternehmen
3.2 Strategische Optionen für die Regelung der Nachfolge
3.2.1 Das Fremdmanagement
3.2.2 Die Stiftung
3.2.3 Der Unternehmensverkauf
3.2.3.1 Der Management - Buy - out
3.2.3.2 Der Management - Buy - in
3.2.4 Die Übergabe innerhalb der Familie
3.3 Initiativen zur Unterstützung des Generationswechsels
3.3.1 Engagierte Institutionen im öffentlichen Sektor
3.3.2 Engagierte Institutionen im privatwirtschaftlichen Sektor
3.3.3 Abgrenzung und Würdigung der Initiativen

4 Konzept zur Qualifizierung familieninterner Nachfolger
4.1 Kurzvorstellung der Projektidee - Deutsche Junioren Akademie (DJA)
4.1.1 Das Leistungsprogramm der DJA
4.1.2 Organisation und Durchführung
4.1.3 Nutzen der DJA für Senior, Junior und Unternehmen
4.2 Der Karriere-Workshop
4.2.1 Inhalte und Ziele des Karriere-Workshops
4.2.2 Ablauf und Struktur des Karriere-Workshops
4.2.3 Nutzen des Karriere-Workshops für die Junioren

B ) Empirischer Teil

5 Erhebung
5.1 Beschreibung des Auftrages und Ziel der Untersuchung
5.2 Design und Operationalisierung
5.2.1 Bestimmung der Variablen
5.2.2 Herleitung der Hypothesen
5.2.3 Vorstellung der Methode
5.2.3.1 Aufbau des Fragebogens
5.2.3.2 Bestimmung der Probanden
5.3 Erhebungsqualität

6 Auswertung und Ergebnisse
6.1 Der Rücklauf
6.2 Analyse des Datenmaterials
6.2.1 Beschreibung der Stichprobe
6.2.2 Auswertung zur Akzeptanz des Karriere-Workshops
6.2.3 Auswertung zum Nutzen des Karriere-Workshops
6.3 Bewertung und Diskussion der Ergebnisse
6.4 Implikationen für die Praxis

7 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang A

Anhang B

Literaturverzeichnis

Danksagung

Mein besonderer Dank gilt Herrn Thomas Brede und Frau Silke Anbuhl von der Deutschen Gesellschaft für Mittelstandsberatung mbH in Berlin, die mir vertrauensvoll alle nötigen Informationen über die Deutsche Junioren Akademie zur Verfügung stellten und konstruktive Hinweise zur Anfertigung meiner Diplomarbeit gaben.

Ebenso herzlich danke ich meinem Erstgutachter Prof. Dr. Czenskowsky und Zweitgutachter Prof. Dr. Mertens für die Betreuung und freundliche Unterstützung bei der Erstellung der Diplomarbeit.

Nicht zuletzt möchte ich mich auch bei meiner Mutti sowie Sandro Schollbach und Kerstin Ewald für inhaltliche Anregungen und konstruktive Kritik bedanken.

Stralsund, den 14. Februar 2000 Romy Schulz

Die Sicherung der Unternehmensnachfolge in
mittelständischen Familienunternehmen
am Beispiel des Konzeptes: Deutsche Junioren Akademie

- Evaluation eines Assessment Centers
zur Potentialanalyse von Führungsnachfolgern -

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Diplomarbeit (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 2: Formen der Familienunternehmung (Quelle: Bechtle, C. 1983, S.32)

Abb. 3: Umsatzanteile des Mittelstandes in den Branchen 1994 (Quelle: Sobanski, H. 1998, S. 18)

Abb. 4: Formen der Unternehmensführung in Familienunternehmen (Quelle: in Anlehnung an Bechtle, C. 1983, S. 78)

Abb. 5: Problemfelder der Führung (Quelle: in Anlehnung an Hammer, R.M. 1993, S. 12)

Abb. 6: Übergabegründe in Familienunternehmen (Quelle: in Anlehnung an Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.) 1999, S. 28)

Abb. 7: Alternativen zur Regelung der Unternehmensnachfolge (Quelle: in Anlehnung an Menke, M. 1998, S. 44)

Abb. 8: Schwerpunkte des Intensivtrainings der DJA (Quelle: DJA, interne Unterlagen; Inhaltsübersicht zum Intensivtraining 1999)

Abb. 9: Nutzen der DJA für Senior, Junior und Unternehmen (Quelle: DGM, interne Unterlagen, 1999)

Abb. 10: Ablaufplan des Karriere-Workshops (Quelle: DJA, interne Unterlagen 1999)

Abb. 11: Variablentableau der empirischen Untersuchung (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 12: Geschlechterverteilung der Befragten (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 13: Berufstätigkeit der Befragten (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 14: Positionen der Befragten innerhalb des Unternehmens (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 15: Mitarbeiterzahlen der Unternehmen, in denen die Befragten zur Zeit arbeiten (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 16: Jahresumsätze der Unternehmen, in denen die Befragten zur Zeit arbeiten . (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 17: Maßnahmen zur Vorbereitung auf die Übernahme des Familien­unternehmens (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 18: Mittelwerte sozialer Validitätskriterien (Sichler) in Abhängigkeit von der Assessment Center - Erfahrung der Befragten (Quelle: eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Abgrenzungskriterien des IfM für kleine und mittlere Unternehmen (Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft (Hrsg.); Unternehmens­größenstatistik 1997/98: Daten und Fakten 1997, S. 15)

Tab. 2: Investitionsbereitschaft des Mittelstandes (Quelle: Verband der Vereine Creditreform e.V. 1999, S. 13)

Tab. 3: Typische Stärken und Schwächen von Familienunternehmen (Quelle: in Anlehnung an Meier, H. 1991, S. 5)

Tab. 4: Häufigkeitsverteilung - erhaltene Informationen (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 5: Häufigkeitsverteilung - Partizipation (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 6: Häufigkeitsverteilung - Transparenz (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 7: Häufigkeitsverteilung - Urteilskommunikation (Feedback) (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 8: Häufigkeitsverteilung - Assessment Center - Erfahrung (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 9: Häufigkeitsverteilung - Rückmeldung über Stärken und Schwächen (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 10: Häufigkeitsverteilung - Motivationssteigerung (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 11: Häufigkeitsverteilung - Bildung von Netzwerken (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 12: Häufigkeitsverteilung - Verbesserung der Selbsteinschätzung (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 13: Häufigkeitsverteilung - Verdeutlichung künftiger beruflicher Anforderungen (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 14: Kreuztabelle - Steigerung der Motivation * Anzahl der Qualifikationsmaßnahmen (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 15: Häufigkeitsverteilung - positive Verhaltensänderung auf Seiten der Unternehmensleitung (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 16: Kreuztabelle - Übernahme des Familienunternehmens durch den Junior * Nutzen des Karriere-Workshops für die Befragten (Quelle: eigene Darstellung)

Tab. 17: Stärken und Schwächen des Karriere-Workshops (Quelle: eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Aktualität des Themas

,, Obwohl weit über 70, dachte der erfolgreiche Familienunternehmer Heinz F. nicht daran, die Führung an seinen Sohn Kurt zu übergeben. An seinem 45. Geburtstag, rechtzeitig zum zehnjährigen Dienstjubiläum, warf der entnervte Kurt seinem Vater die Brocken vor die Füße. Heute ist das Unternehmen verkauft.“

Nicht nur Gespräche mit Unternehmensberatern, sondern auch Artikel in Tageszeitungen und Wirtschaftsmagazinen sowie zahlreiche Berichte von Forschungsinstituten zeigen, daß sich der Generationswechsel bei einer Vielzahl mittelständischer Familienunternehmen gegenwärtig nicht reibungslos vollzieht bzw. häufig auch scheitert. Denn die Problematik, mit der eine erfolgreiche Nachfolgeregelung verbunden ist, wird oftmals unterschätzt.

Aktuelle Brisanz erfährt die Planung und Regelung der Unternehmensnachfolge u.a. dadurch, daß sich zur Zeit die Gründergeneration mittelständischer Familienunternehmen vermehrt zurückzieht.[1] Aber mithin kann die Nachfolgeproblematik nicht nur als ein vorübergehendes, sondern generelles Problem des Mittelstandes aufgefaßt werden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Der Inhalt dieser Diplomarbeit richtet sich an die Adressaten

- Inhaber mittelständischer Familienunternehmen und deren potentielle Nachfolger,
- die Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung in Berlin sowie
- alle an der Problematik der Unternehmensnachfolge Interessierten

und ist aus diesem Grund mit den folgenden Zielsetzungen verknüpft:

Ein erstes Ziel der Arbeit besteht darin, Inhaber mittelständischer

Familienunternehmen und deren potentielle Nachfolger sowie alle Interessierten in die Thematik der Familienunternehmen und deren Probleme bei der Regelung der Unternehmensnachfolge einzuführen. Der Führungswechsel im

Familienunternehmen stellt aufgrund der Vielfältigkeit und Komplexität hohe Anforderungen sowohl an den Senior- als auch an den Junior- Unternehmer. Für einige ausgewählte betriebswirtschaftliche Themenbereiche sollen Interessierte und Betroffene durch diese Arbeit sensibilisiert werden. Zivil- und steuerrechtliche Aspekte der Unternehmensnachfolge bleiben dabei unberücksichtigt.

Des weiteren sollen insbesondere Senior- und Junior- Unternehmern beispielhafte Initiativen zur Unterstützung des Generationswechsels aufgezeigt werden. Die Praxis zeigt, daß sich die Angebote an Kursen und Seminaren zum Thema Unternehmensnachfolge in den letzten drei Jahren quantitativ erhöht haben.1 [2] Dabei steht häufig der Senior- Unternehmer und dessen Weiterbildung in rechtlichen, finanzwirtschaftlichen oder psychologischen Bereichen im Mittelpunkt. Qualifizierungsmaßnahmen, die sich an den potentiellen Unternehmensnachfolger und seine neuen Führungsaufgaben richten, werden dagegen nicht so zahlreich und kontinuierlich angeboten. Aus diesem Hintergrund sollen betroffene Unternehmer und Nachfolger u.a. über das von der Deutschen Gesellschaft für

Mittelstandsberatung (DGM) entwickelte Konzept zur Qualifizierung und Vorbereitung der Junioren auf die Übernahme des Familienunternehmens informiert werden.

Einen weiteren Schwerpunkt der Diplomarbeit bildet die wissenschaftliche Evaluation eines Assessment Center- Verfahrens, für die Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung in Berlin. Das zu untersuchende Assessment Center (AC), auch Karriere-Workshop genannt, ist erster Baustein der von der DGM entwickelten Deutschen Junioren Akademie. Da das AC hinsichtlich der Durchführung ein sehr teures Instrument zur Beurteilung von Führungskräften ist, stellt sich für die Teilnehmer, aber auch für die Verantwortlichen die Frage, inwiefern der finanzielle und personelle Aufwand gerechtfertigt ist. Das Hauptziel dieser Diplomarbeit besteht darin, den Karriere-Workshop hinsichtlich seiner Akzeptanz und seines Nutzens zu überprüfen, um belegbare Argumente für den Einsatz dieser aufwendigen Methode zu erhalten. Weitere Zielsetzung ist, anhand der Untersuchungsergebnisse die wesentlichen Erfolgsfaktoren oder Schwachpunkte des Assessment Center­Verfahrens zu identifizieren und auf dieser Grundlage Ansätze für eventuelle Optimierungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

1.3 Vorgehensweise

Aus den gesetzten Zielen und Schwerpunkten ergibt sich folgende Vorgehensweise bei der Diplomarbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Diplomarbeit

(Quelle: eigene Darstellung )

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil. Der theoretische Teil beginnt mit einer Einführung in das Thema „Die Sicherung der Unternehmensnachfolge in mittelständischen Familienunternehmen am Beispiel des Konzeptes: Deutsche Junioren Akademie“ und der Erläuterung zentraler Begriffe der Diplomarbeit.

Nach der Einleitung werden in Kapitel 2 Charakteristika sowie typische Stärken und Schwächen mittelständischer Familienunternehmen in Deutschland herausgestellt. Im Zusammenhang mit dem Thema sind insbesondere Führungsprobleme in Familienunternehmen Gegenstand dieses Kapitels.

Der 3. Gliederungspunkt betrachtet wesentliche Grundlagen des Generationswechsels in Familienunternehmen. Zunächst erfolgt eine Quantifizierung der von den Unternehmensübertragungen betroffenen Familienunternehmen und deren Übertragungsgründe. Dann werden die verschiedenen Handlungsalternativen zur Gestaltung der Unternehmensnachfolge aufgeführt. Außerdem gibt Kapitel 3 einen aktuellen Überblick über wichtige Institutionen des öffentlichen und privatwirtschaftlichen Sektors, die bei der Lösung von Nachfolgeproblemen behilflich sind.

Die Vorstellung eines Akademie - Konzeptes zur Qualifizierung von potentiellen Unternehmensnachfolgern ist Inhalt des 4. Kapitels. Unter anderen wird das Leistungsprogramm der Deutschen Junioren Akademie beschrieben. Bei der Konzeptvorstellung wird dabei näher auf den ersten Baustein der Deutschen Junioren Akademie, den Karriere-Workshop, eingegangen. Neben Inhalt und Aufgabe dieses Assessment Center- Verfahrens soll explizit der für die Teilnehmer versprochene Nutzen herausgestellt werden, da dieser ein grundlegendes Kriterium für die empirische Untersuchung ist.

Der empirische Teil gliedert sich in die Kapitel 5 und 6. Gegenstand der Evaluationsstudie ist der in Kapitel 4 beschriebene Karriere-Workshop zur Potentialanalyse von Führungskräften, der hinsichtlich seiner Akzeptanz und seines Nutzens überprüft wird.

Kapitel 5 setzt sich mit den Grundlagen des Untersuchungsvorhabens wie beispielsweise der Erhebungsmethode, der Planung und Umsetzung sowie der erreichbaren Erhebungsqualität der empirischen Untersuchung auseinander.

Im 6. Kapitel steht die Auswertung und Bewertung des erhobenen Datenmaterials im Vordergrund. Dabei ermittelt Kapitel 6 insbesondere Erfolgsfaktoren und Defizite des Karriere-Workshops und zeigt den aus den Ergebnissen resultierenden Handlungsbedarf auf.

Im Schlußteil werden wesentliche Aussagen der Diplomarbeit zusammengefaßt. Der Anhang enthält das Anschreiben, den Fragebogen und statistische Berechnungen. Die verwendeten statistischen Verfahren werden nicht näher erläutert.

Selbstverständlich spricht die Diplomarbeit sowohl Unternehmerinnen als auch Unternehmer und deren Nachfolgerinnen und Nachfolger an. Aus Gründen der Lesbarkeit wird im folgenden auf das gleichzeitige Benutzen der weiblichen und männlichen Form verzichtet.

1.4 Erläuterung zentraler Begriffe

Der Generationswechsel bzw. die Unternehmensnachfolge ist Gegenstand und zentraler Begriff dieser Diplomarbeit. Er ist aber nicht einzig und allein den Unternehmen bzw. Familienunternehmen zuzuordnen, sondern wird in jeder Institution, in Verbänden, Parteien und staatlichen Funktionsbereichen vollzogen. Mit diesem Wechsel werden Vormachtstellungen und Entscheidungspositionen auf die jüngere Generation übertragen, die dann häufig andere Ziele verfolgt und strukturelle und organisatorische Veränderungen vornimmt.[3]

Die vorliegende Arbeit befaßt sich ausschließlich mit dem Generationswechsel in Familienunternehmen und definiert diesen Bergriff wie folgt:

„Unter Generationswechsel oder Generationsfolge im Familienunternehmen wird der personelle Wechsel in der Stellung als Familienunternehmer verstanden, sei es unter Lebenden, etwa wegen Alters oder Krankheit, sei es durch Tod. Der Generationswechsel idS führt zur Nachfolge sowohl in die Kapitalbeteiligung als auch in die aktive Unternehmertätigkeit (Geschäftsführung). Beide Nachfolge­vorgänge müssen allerdings nicht gleichzeitig vor sich gehen.“[4]

Allerdings handelt es sich beim Generationswechsel im Familienunternehmen bzw. bei der dortigen Unternehmensnachfolge nicht nur um den Ersatz einer Führungspersönlichkeit durch eine andere. Die Rollen aller Beteiligten, Unternehmer, Familie sowie Management und die Beziehungen zwischen diesen müssen neu definiert werden[5] Zudem ist eine systematische und langfristige Planung der Unternehmensnachfolge erforderlich, da neben psychologischen auch betriebswirtschaftliche und rechtliche Aspekte tangiert werden.[6] Somit schließt der Generationswechsel den Unternehmensbereich und die privaten Bereiche des Familienunternehmers mit ein und stellt ein sehr komplexes Thema dar.

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Das Assessment Center ist ein weiterer zentraler Begriff der Arbeit, der insbesondere in den Kapiteln 4, 5 und 6 häufig genannt wird und dessen Bedeutung an dieser Stelle erklärt werden soll. Die Einführung des Terminus Assessment Center (AC) ist auf den Psychologen Henry H. Murray zurückzuführen. Dabei bedeutet Assessment in der deutschen Übersetzung soviel wie Feststellung, Taxieren, Einschätzung oder Bewertung, was den Zweck des Verfahrens recht genau beschreibt.[7]

Auf dem zweiten Deutschen Assessment Center Kongreß 1984 in Düsseldorf wurde der Begriff des Assessment Centers folgendermaßen definiert:

„In einem Assessment Center erfolgt eine vergleichende Beurteilung mehrerer Teilnehmer (Probanden) durch mehrere Beobachter (Assessoren) mit dem Ziel, Potential zu ermitteln und/ oder zu fördern.

Dabei werden verschiedene Instrumente, wie Interviews, Tests, Bearbeitung von Fallstudien, Gruppendiskussionen und Rollenspiele eingesetzt. “[8]

Obermann grenzt das Assessment Center etwas genauer ab und versteht darunter:

„... ein ein- bis dreitägiges Seminar mit acht bis zwölf Mitarbeitern oder Bewerbern, die von Führungskräften und Personalfachleuten in Rollenübungen und Fallstudien beobachtet und beurteilt werden. Diese Rollenübungen und Fallstudien sind charakteristisch für bestehende oder zukünftige Arbeitssituationen und Aufgabenfelder. “[9]

Die Kombination dieser beiden Begriffserklärungen beschreibt das innerhalb dieser Diplomarbeit zu untersuchende AC in seinen Grundzügen. Daher geht Kapitel 4 auf einzelne Aspekte des Assessment Centers der Deutschen Junioren Akademie näher ein.

Nicht nur die Definitionen des AC's, sondern auch dessen Inhalte sind in der Literatur und Praxis nicht eindeutig festgelegt. Ursache dafür ist, daß sich die Einsatzbereiche des AC's in den vergangenen Jahren erweitert haben.[10] Während das AC ursprünglich nur als Verfahren für die Auswahl externer Führungskräfte

genutzt wurde, hat es inzwischen auch als Instrument der Personalentwicklung in deutschen Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Dort wird es u.a. in den Bereichen Bildungscontrolling, Arbeitsplatzgestaltung, Ausbildungsberatung sowie Kompetenzüberprüfung und auch zur Entwicklung der Unternehmenskultur eingesetzt.[11] Innerhalb der Deutschen Junioren Akademie wird das Assessment Center für Trainingsbedarf und Potentialanalyse der Teilnehmer genutzt.

Inzwischen wird der Begriff AC in vielen Unternehmen durch andere Termini wie zum Beispiel Auswahlverfahren D (Deutsche Bundespost), Trainingsseminar für akademische Nachwuchskräfte (Henkel) oder Mitarbeiter- Potentialanalyse (BMW) ersetzt, um so einen treffenderen Ausdruck und eine leichtere

Identifikationsmöglichkeit zu schaffen.[12] Im Rahmen dieser Arbeit und des Konzeptes der Deutschen Junioren Akademie wird das zu untersuchende AC auch Karriere-Workshop genannt.

Das Thema der vorliegenden Diplomarbeit beinhaltet des weiteren den Bergriff Evaluation. Evaluation heißt Bewertung und meint die Auswertung und Interpretation von Informationen. Evaluation erfolgt zweck- und zielorientiert und dient dazu, praktische Maßnahmen zu überprüfen, zu legitimieren, über sie zu entscheiden oder sie zu verbessern. [13]

Da Evaluation in vielen Bereichen eingesetzt werden kann, sind auch verschiedenste Zielstellungen mit ihr verbunden. Häufig wird sie als Planungs-, Entscheidungs- oder Durchsetzungshilfe genutzt.[14] In dieser Diplomarbeit dient die Evaluation des Karriere-Workshops der Deutschen Junioren Akademie als Basis für die Akzeptanz- und Nutzeneinschätzung und als Optimierungsgrundlage für das AC.

Da die Begriffe Generationswechsel, Assessment Center und Evaluation im Rahmen dieser Diplomarbeit unmittelbar mit den mittelständischen Familienunternehmen verknüpft sind, soll auf die inhabergeführten Betriebe im nächsten Kapitel ausführlicher eingegangen werden.

2 Das mittelständische Familienunternehmen

2.1 Kennzeichen mittelständischer Familienunternehmen

Familienunternehmen erscheinen in vielen unterschiedlichen Größen und Organisationsformen, vom kleinen Familienbetrieb bis hin zum multinationalen Konzern. Neben Einzelunternehmen oder Personengesellschaften wie die KG oder die OHG wählen inhabergeführte Unternehmen auch zunehmend die Rechtsform einer Kapitalgesellschaft (GmbH oder AG) und Mischformen. Daher sind Familien- und Nichtfamilienunternehmen nicht ausschließlich an ihrer Organisations- oder Rechtsform zu erkennen.[15]

Familienunternehmen stellen eine heterogene Gruppe von Unternehmen dar, für die es in der Fachliteratur keine einheitliche und klare Definition gibt. Allgemein anerkannt sind aber einige quantitative und qualitative Kriterien, die ein mittelständisches Familienunternehmen kennzeichnen.[16] ^

Ein wesentliches quantitatives Abgrenzungskriterium, das ein mittelständisches Unternehmen klassifiziert, ist insbesondere die Unternehmens- oder Betriebsgröße, die sich am Umsatz oder an der Beschäftigtenzahl messen läßt.[17] Das Bonner Institut für Mittelstandsforschung (IfM) versteht unter dem Begriff Mittelstand Betriebe mit bis zu 499 Beschäftigten bzw. mit einem Umsatz bis zu 100 Millionen DM, wie die folgende Tabelle zeigt.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Abgrenzungskriterien des IfM für kleine und mittlere Unternehmen

(Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft (Hrsg.); Unternehmensgrößenstatistik 1997/98: Daten und Fakten 1997, S. 15)

Neben den quantitativen Merkmalen zeichnen sich mittelständische Familienbetriebe durch das Vorliegen folgender qualitativer Merkmale aus:

- Das Unternehmen stellt die berufliche und/ oder wirtschaftliche Grundlage für Familienmitglieder dar und soll über mehrere Generationen lang erhalten werden.
- Die Geschäftsführung liegt in den Händen einer Person oder einer kleinen Personengruppe. Ein Familienmitglied kann, muß aber nicht in der Geschäftsführung tätig sein.
- Das Unternehmen befindet sich im Eigentum einer Person oder einer kleinen Personengruppe. Der oder die Eigentümer haben maßgeblichen Kapitaleinfluß und machen von der Einflußmöglichkeit auch Gebrauch.
- Die für Großunternehmen typischen zahlreichen Stabs- und Fachabteilungen sind nicht vorhanden.
- Zwischen Eigentümer/ Geschäftsleitung und Mitarbeitern besteht ein persönliches Verhältnis.
- Das Unternehmen ist größenmäßig relativ gut überschaubar.[19]
- Das Familienunternehmen ist personenorientiert, das heißt während anonyme Kapitalgesellschaften ihre Strukturen den funktionellen Erfordernissen im Unternehmen anpassen, richten Familienunternehmen ihre Strukturen auf den Unternehmer und die zur Zeit im Unternehmen vorhandenen personellen Ressourcen aus[20]

Abhängig davon, wie stark einige dieser genannten qualitativen Merkmale bei Unternehmen ausgeprägt sind, treten unterschiedliche Formen von Familienunternehmen hervor. Insbesondere unter Berücksichtigung der Eigentumsverhältnisse sowie dem Ausmaß und der Art des Einflusses, den die Familie auf die Unternehmensführung hat, lassen sich folgende Ausprägungen bei Familienunternehmen unterscheiden:[21]
ш.

Befindet sich das Eigentum und damit das Kapital in den Händen weniger Familienmitglieder und üben diese die alleinige Geschäftsführung aus, so liegt ein Familienunternehmen in reinster Form vor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fremdkapital

Andererseits ist ein Unternehmen auch dann als Familienunternehmung anzusehen, wenn beispielsweise Fremdmanager oder Mitarbeiter am Kapital beteiligt sind. In diesem Fall muß die Familie bzw. eine Familiengruppe jedoch über so viele Kapitalanteile verfügen , daß ihr Einfluß auf die Grundzüge der Unternehmenspolitik noch gewährleistet ist[22]

Wie in den vorangestellten Abschnitten gezeigt, lassen sich mittelständische Familienunternehmen durch verschiedene Kriterien charakterisieren. Aber ein Unternehmen ist nicht per Definition Familienunternehmen, sondern es will Familienunternehmen sein. Das bedeutet, daß die Familienmitglieder die familiäre Verbundenheit, die Traditionen und die von der Familie aufgestellten Prinzipien bewahren und fortsetzen wollen.[23]

2.2 Makroökonomische Bedeutung mittelständischer Familienunternehmen

Der französische Nationalökonom Jean Baptiste Say bemerkte schon vor gut 200 Jahren: ,, Der Unternehmer ist der einzige Schöpfer von Wohlstand, vorausgesetzt der Staat hindert ihn nicht daran. “[24])

Anhand der Geschichte beider deutscher Staaten läßt sich die Richtigkeit dieses Ausspruches nachweisen. In den 50er und 60er Jahren schufen die Politiker der Bundesrepublik die Rahmenbedingungen für die Gründung und Entfaltung mittelständischer Unternehmen, welche der westdeutschen Wirtschaft den entscheidenden Auftrieb gaben und das Wirtschaftswunder bewirkten. [25]) Im

Gegensatz dazu wurden in der DDR das Privateigentum und damit auch die mittelständischen Familienunternehmen allmählich abgeschafft, wodurch sich die Mangelwirtschaft forcierte.

Heute kommt den mittelständischen Betrieben, oftmals Familienunternehmen, im Hinblick auf die ökonomische Entwicklung ein außerordentlicher Stellenwert zu, was folgende Fakten belegen:

- Anzahl

Gemäß der vom statistischen Bundesamt geführten Umsatzsteuerstatistik von 1996 gibt es in Deutschland zirka 2,8 Millionen Unternehmen [26]) Rund 1.919.000 dieser 2,8 Millionen Unternehmen können als Familienunternehmen klassifiziert werden und haben einen Jahresumsatz von mehr als 100.000 DM. Die Mehrheit dieser Familienunternehmen ( 1.916.000 von den 1.919.000 ) sind dem Mittelstand zuzuordnen. [27]) Die folgenden quantitativen Angaben, die sich auf mittelständische Unternehmen beziehen, sind deshalb auch auf Familienunternehmen übertragbar.

- Vorkommen

Während Familienunternehmen historisch betrachtet vorwiegend in ganz bestimmten Branchen anzutreffen waren, ist dieser Typus heute in fast allen Wirtschaftszweigen vorzufinden. Am häufigsten sind mittelständische familiengeführte Betriebe in der Land- und Forstwirtschaft bzw. Fischerei vertreten. Auch das Gastgewerbe, das

Baugewerbe und das Handwerk sind nach wie vor traditionell von kleinen und mittleren Unternehmen geprägt. Im Dienstleistungssektor besteht ein ausgewogenes Verhältnis zwischen mittelständischen und großen Unternehmen. Eine untergeordnete Rolle nehmen mittelständische Familienunternehmen dagegen im verarbeitenden Gewerbe ein, wie die folgende Graphik verdeutlicht[28]

Umsatzanteile des Mittelstandes in den Branchen 1994

Land und Forstw irtschaft Fischerei und Fischzucht Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Großhandel Enzelhandel Gastgewerbe Verkehr und Nachrichtenübermittlung Dienstleistungen Kfz-Handel und -reparatur Kreditinstitute und Versicherungen Bergbau, Energie und Wasser sonstige insgesamt

Abb. 3: Umsatzanteile des Mittelstandes in den Branchen 1994 (Quelle: Walter, N. 1998, S. 18)

- Bruttosozialprodukt

Nach Angaben des Bundesministeriums für Wirtschaft werden zwei Drittel des Bruttosozialproduktes von den mittelständischen Unternehmen erwirtschaftet.[29]

- Arbeitsplätze

Die Unternehmen der Bundesrepublik Deutschland mit mehr als 100.000 DM Jahresumsatz beschäftigen etwa 31 Millionen Arbeitnehmer. Etwa 24,5 Millionen dieser Arbeitsplätze können den Familienunternehmen zugeordnet werden.[30]

Allgemein erweist sich das Beschäftigungsverhalten von mittelständischen Unternehmen auch im Konjunkturverlauf stabiler als das der Großunternehmen. Während Großunternehmen zwischen März 1996 und März 1998 genau 422.006 Arbeitsplätze abgebaut haben, konnten Mittelständler exakt 46.338 neue Jobs schaffen.[31]

- Ausbildung

Der quantitative Vergleich der Ausbildungsplätze zeigt, daß kleine und mittlere Unternehmen und damit weitgehend Familienunternehmen ausbildungsfreudiger sind als Großunternehmen.[32] Kleine und mittlere Unternehmen stellen 80 Prozent aller Lehrstellen zur Verfügung.[33]

- Patente/Innovationen

Mittelständische Betriebe ohne große Apparate für Forschung und Entwicklung sorgen für einen Großteil der wirtschaftlich erfolgreichen Innovationen. Rund drei Viertel aller Patente stammen von Einzelerfindern sowie insbesondere von kleinen und mittleren Unternehmen.[34]

- Investitionen

45 Prozent aller Bruttoinvestitionen werden von mittelständischen Betrieben getätigt.[35] Zudem ist die Investitionsbereitschaft des Mittelstandes in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen, wie die Tabelle 2 zeigt. [36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Investitionsbereitschaft des Mittelstandes

(Quelle: Verband der Vereine Creditreform e.V. 1999, S. 13)

Aus den erläuterten Aussagen lassen sich folgende Schlußfolgerungen ziehen:

Die deutsche Wirtschaft ist durch einen zahlenmäßig starken Mittelstand geprägt, der sich zum großen Teil aus Familienunternehmen zusammensetzt. Die Vielzahl unabhängiger, eigenverantwortlicher und für das Marktrisiko haftender Unternehmerpersönlichkeiten sowie das branchenübergreifende Vorkommen der Familienunternehmen sind Voraussetzung für einen funktionierenden Wettbewerb. Ferner reduzieren die zahlreichen mittelständischen Familienunternehmen die Gefahr, daß einige wenige marktbeherrschende Großunternehmen ihre Marktmacht mißbrauchen könnten[37]

Außerdem garantiert das im Familienunternehmen gebundene Eigentum eine gewisse Beständigkeit im wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Bereich. Dieser stabilisierende Einfluß resultiert aus dem großen Engagement des Inhabers für das Unternehmen, besonders in Krisensituationen. Einerseits bildet das Unternehmen die wirtschaftliche oder berufliche Grundlage für die Familienmitglieder, andererseits fühlt sich der Unternehmer gegenüber dem Unternehmen und den Mitarbeitern verbunden und verpflichtet. Aus diesen Gründen hat die Sicherung der Unternehmenskontinuität sowie die Erhaltung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen hohe Priorität.

Mittelständische Familienunternehmen sind somit ein bedeutender Wirtschaftsfaktor, da sie zur Funktionsfähigkeit des Wettbewerbes und zur Stabilität der Wirtschaft beitragen.

2.3 Spezifische Stärken und Schwächen von Familienunternehmen

Die Stärken und Schwächen eines mittelständischen Familienunternehmens ergeben sich aus dem unmittelbaren Vergleich mit seinen Konkurrenten, hier insbesondere den anonymen Großunternehmen. Einige ausgewählte, für Familienunternehmen typische Stärken und Schwächen sollen an dieser Stelle aufgezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Typische Stärken und Schwächen von Familienunternehmen (Quelle: in Anlehnung an Meier, H. 1991, S. 5)

i Typische Stärke - Unternehmerisches Engagement an der Spitze

Ein Hauptgrund für die Überlegenheit des Familienunternehmens liegt in der vorhandenen Verbindung von Eigentum und Leitung in einer Person, einer Familie oder einem Familienverbund[38] Daraus resultiert, daß es keine Differenzen zwischen Eigen- und Unternehmensinteressen gibt und Unternehmens- und Geschäftskonzepte konsequent durchgeführt werden. Entscheidungen können schneller gefällt und realisiert werden, da kein Gremium sie eventuell wieder rückgängig macht. Die Unternehmensführung strahlt somit Verläßlichkeit aus, die zum einen für die Geschäftspartner und zum anderen für die eigenen Mitarbeiter von hoher Bedeutung ist[39]

Aufgrund der Tatsache, daß der selbständige Unternehmer nicht wie der Gesellschafter einer großen Publikumsgesellschaft für unbekannte Aktionäre, sondern für einen ihm nahestehenden Personenkreis arbeitet, ist seine Motivation anders und stärker[40] Die ausgeprägte Selbstmotivation des Unternehmers zeigt sich in seinem Engagement für das operative Geschäft, in der hohen Kontinuität der

Führung, in seiner Zielstrebigkeit und Ausdauer sowie bei der Entwicklung und Umsetzung seiner geschäftspolitischen Konzeption.[41]

- Typische Stärke - Schlanke Organisationsstruktur

Die Organisationsstruktur eines mittelständischen Familienunternehmens zeichnet sich häufig durch

- ein auf den Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem,
- geringe Abteilungsbildung,
- wenige hierarchische Ebenen,
- das Fehlen von Stabsbereichen,
- wenig formalisierte Kommunikations- und Entscheidungsprozesse und
- einen kostenbewußten Umgang mit Ressourcen zur Erreichung der unternehmerischen Ziele aus[42]

Durch die flachere Organisation sind familiengeführte Unternehmen im Vergleich zu anonymen Großunternehmen nicht nur einfacher und überschaubarer, sie haben auch deutlich kürzere Entscheidungswege und eine günstigere Kostenstruktur. Diese Vorteile ermöglichen dem Familienunternehmen, sich schnell an veränderte Marktverhältnisse anzupassen, flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren, Marktlücken auszunutzen sowie unternehmerische Ziele schnell und konsequent am Markt umzusetzen[43] Das Kopieren dieser Stärken und Differenzierungsvorteile fällt größeren Unternehmen schwer. Dadurch haben mittelständische Familienunternehmen genügend Zeit, ihre Investition ausreichend zu kapitalisieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.[44]

- Typische Stärke - starke Kundenorientierung

Eine weitere Stärke der familiengeführten Unternehmen liegt in ihrer großen Nähe zum Kunden. Ein kundenorientiertes Familienunternehmen richtet alle Aktivitäten auf die Wirkung im Markt und auf die Anforderungen der Kunden aus. Dies beinhaltet unter anderem eine enge Zusammenarbeit mit Kunden, um Produkte und Leistungen ständig zu verbessern, aber auch ein rasches und flexibles Reagieren auf ϋ individuelle Kundenwünsche. Zum anderen haben Familienunternehmen zumeist eine handwerklich- technische Tradition und wollen mit ihrem fachlichen Ehrgeiz den Kunden eine besondere Qualität liefern. [45])

Die Kundenorientierung verschafft den Familienunternehmen gegenüber produktorientierten Nichtfamilienunternehmen diverse Wettbewerbsvorteile. Die konsequente Ausrichtung auf die spezifischen Bedürfnisse der Kunden fordert und fördert eine hohe Innovationskraft. Diese hohe Innovationsbereitschaft in Verbindung mit einer konsequenten Konzentration auf die aufgebauten Kernkompetenzen sichert die Wettbewerbsfähigkeit des Familienunternehmens und ermöglicht, sogar Marktführer im eigenen Segment zu werden. [46]) Weiterhin kann bei außereuropäischen Ländern, insbesondere Asien und Südamerika, der direkte Kontakt des Kunden zum Namensträger oder geschäftsführenden Gesellschafter einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen. Im Vergleich zur anonymen Kapitalgesellschaft wird es ein Familienunternehmer hier einfacher haben, Geschäftskontakte zu knüpfen und aufrecht zu erhalten [47]) Außerdem ist die Kundenorientierung der Familienunternehmen Voraussetzung für die Zufriedenheit ihrer Kunden und Katalysator für Geschäftserfolg und Mitarbeiterzufriedenheit. Kundenzufriedenheit, die für eine langfristige Kundenbindung ausschlaggebend ist, trägt zu einer Reduzierung der Akquisitions- und Betreuungskosten sowie seiner erhöhten Ertragsfähigkeit des Unternehmens bei [48])

- Typische Stärke - familiäre Beziehung zu Arbeitnehmern

In mittelständischen Familienunternehmen herrschen zwischen Unternehmens­führung und Arbeitnehmern familiäre Beziehungen. Dabei stehen die Menschlichkeit im Umgang miteinander, die Loyalität und das langjährige Sozialverhalten des Familienunternehmens im Vordergrund. Im Vergleich zu anonymen Großunternehmen erzeugen Familienunternehmen hierdurch ein starkes Zugehörigkeits- und Gemeinschaftsgefühl. „Individual involvment is easier for family firms, which can create a sense of identity between employees and firm.“[49]) Daraus resultiert eine hohe Motivation sowie Einsatz- und Leistungsbereitschaft der ш.

Beschäftigten.[50] Aber auch gelebte Prinzipien, wie Verläßlichkeit und Fairneß, stärken die Bindung zwischen Arbeitnehmern und der Führung, so daß die Firmentreue in Familienunternehmen ausgeprägter ist als in Nichtfamilienunternehmen. Ausgeprägte Firmentreue hat eine geringe Fluktuation der Mitarbeiter und gleichzeitig geringere Personalkosten zur Folge.[51]

Den beschriebenen Stärken der Familienunternehmen stehen auch einige Schwächen gegenüber, die in anonymen Kapitalgesellschaften entweder nicht ausgeprägt oder dort besser handhabbar sind.

- Typische Schwäche - Defizite in der Personaipoiitik

Tendenziell haben Familienunternehmen im Vergleich zu Großunternehmen Wettbewerbsnachteile bei der Beschaffung von qualifiziertem Personal[52] Potentielle Arbeitnehmer befürchten häufig, daß

- Familieninteressen im Konfliktfall immer an erster Stelle stehen,
- im Unternehmen Vetternwirtschaft existiere,
- Entscheidungen nicht nach objektiven Kriterien getroffen werden,
- Führungspositionen nur von Familienmitgliedern besetzt werden,
- ein autoritärer Führungsstil herrsche.[53]

Neben der Rekrutierung von Personal haben die familiengeführten Unternehmen auch Nachholbedarf hinsichtlich der Qualifikation der Mitarbeiter. So gibt nach einer Studie von Horst Albach fast jedes zehnte Familienunternehmen die Mitarbeiterqualifikation als Schwachstelle gegenüber nur etwa jedem 16. Nichtfamilienunternehmen an.[54] Die Notwendigkeit zu einer höheren Qualifikation schließt leitende Mitarbeiter sowie den eigenen oder den von außen gewonnen Führungsnachwuchs mit ein. Dieses Defizit innerhalb des Personalbereiches mittelständischer Unternehmen beruht auf einer meist unterentwickelten und nicht schriftlich fixierten Personalplanung und der angestrebten Einsparung von Personalkosten. Jedoch ohne ausreichende Rekrutierung von qualifiziertem Personal und ohne Weiterbildung der Beschäftigten kann kein Unternehmen auf Dauer erfolgreich am Markt bestehen. Denn die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter

sind strategische Erfolgsfaktoren für das Unternehmen und müssen deshalb im Rahmen des Human- Resources- Managements geplant und gesteuert werden.54 [55]

- Typische Schwäche - finanzwirtschaftliche Probleme

Nicht nur die Beschaffung von Personal, sondern auch die Finanzierung von Wachstumsinvestitionen ist für Familienunternehmen schwieriger als für Nichtfamilienunternehmen. Das für das Wachstum des Unternehmens benötigte Kapital kann durch die eigene Ertragskraft und einbehaltene Gewinne nicht ausreichend und schnell genug aus dem eigenen Cash- Flow heraus bereitgestellt werden. Gegenüber großen Publikumsgesellschaften ist den Familienunternehmen der öffentliche Kapitalmarkt meist versperrt, und es stehen somit nur erheblich teurere Finanzierungsquellen zur Verfügung.[56] Größere Investitionen und

Unternehmensexpansionen sind mittelständischen Familienunternehmen dadurch nur begrenzt möglich.

Die finanzwirtschaftlich schwierige Situation der Familienunternehmen drückt sich auch in ihrer Liquidität aus. Die Liquiditätssicherung des Familienunternehmens unterliegt Belastungen, die es in einer anonymen Kapitalgesellschaft nicht gibt. Dazu zählen:

- „Entnahmen von Gesellschaftern in gewinnlosen Jahren zur Sicherung des Lebensunterhaltes,
- Rentenzahlungen an Gesellschafter ohne steuerliche Rückstellungsmöglichkeit,
- Abfindungsansprüche ausscheidender Gesellschafter,
- Erbschaftssteuern oder
- Zahlungsverpflichtungen an geschiedene Ehepartner“[57]

In jedem dieser Fälle wird dem Familienunternehmen benötigte Liquidität für außerbetriebliche Zwecke entzogen. Außerdem gibt es hier keinen „cash return“, sondern die finanziellen Mittel fließen endgültig aus dem Unternehmen.

Da Kreditinstitute nur selten eine durch privaten Anlaß aufgetretene Liquiditätslücke schließen, muß der zusätzliche Liquiditätsabfluß meist aus eigener Ertragskraft finan­ziert werden. Können diese zusätzlichen finanziellen Mittel von den Familienunternehmen nicht erbracht werden, droht eine Liquiditätskrise.[58] Die finanzwirtschaftliche Situation hat wiederum Einfluß auf unterschiedliche Unternehmensaspekte, beispielsweise auf die Lösung der Nachfolgeproblematik. Die schlechte Finanzlage eines Familienunternehmens induziert eine Fluktuation der Führungskräfte und erschwert auch die Einstellung eines Nachfolgers.[59]

- Typische Schwäche - geringe strategische Planung

Wie schon im Bereich der Personalplanung angedeutet, wird der strategischen Planung in vielen kleinen und mittleren Unternehmen zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.[60] In small family- owned companies decisions tend to be more reactive and are more subjective and less based on alanlysis.[61] Häufig fehlt es an einem schriftlichen Herunterbrechen der Planung auf Detailpläne (z.B. Marketing-, Vertriebs-, Umsatz-, Personal-, Liquiditäts-, Ergebnisplanung), der Festlegung von Zeitstrategien und einer regelmäßigen Überprüfung des strategischen Planungsansatzes[62] Unter den heutigen Marktbedingungen ist eine umfassende strategische Planung zur Sicherung eines Unternehmens jedoch unumgänglich.[63] Nachteile, die sich aus der geringen strategischen Planung ergeben, sind u.a.:

- Mitarbeiter werden nicht durch Ziele geführt und sind wenig motiviert,
- betriebliche Schwachstellen werden unter Umständen nicht identifiziert,
- schlechtere Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf Markt- und Konkurrenzsituationen. [64]

Zusammenfassend kann gesagt werden, daß die genannten Defizite der Familienunternehmen neben konjunkturellen Gründen häufige Ursachen von Unternehmenskrisen und Insolvenzen darstellen. Beim Abbau einiger Schwachstellen können die familiengeführten Unternehmen von den Großunterneh-

men lernen. Andere Nachteile, wie z.B. der erschwerte Zugriff auf den öffentlichen Kapitalmarkt, können nicht aus eigener Kraft überwunden werden, denn sie resultieren aus dem politischen Unternehmensumfeld[65] Aufgrund der beschriebenen Stärken werden mittelständischen Familienunternehmen zur Zeit jedoch bessere Wettbewerbschancen eingeräumt als den vielfach zu bürokratischen und schwerfälligen großen Publikumsgesellschaften. Sie werden auch als „Hidden Champions“ bezeichnet und haben eine Art Vorbildcharakter für die gesamte Wirtschaft. Großunternehmen orientieren sich an den in Familienunternehmen anzutreffenden Lean Management- und Business Reengineeringansätzen, indem sie Profitcenter bilden und ihre Geschäftsprozesse an den Problemstellungen ihrer Kunden ausrichten. Auf diese Weise wollen Großunternehmen wieder mehr Flexibilität und Reaktionsfähigkeit gegenüber sich rasch ändernden

Marktverhältnissen gewinnen[66]

2.4 Unternehmensführung in Familienunternehmen

Jeder unternehmerische Erfolg hängt nicht nur mit Kenntnissen über Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens, sondern auch zwangsläufig mit der Fähigkeit zusammen, Menschen zu führen und zu motivieren. Um die Unternehmensführung in Familienunternehmen zu charakterisieren, wird im folgenden die Zusammensetzung der Führung, der Führungsstil und das Führungsverhalten dieser Unternehmer vorgestellt.

Im Hinblick auf die Zusammensetzung der Führungsspitze bestehen folgende Möglichkeiten (Abbildung 4):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Formen der Unternehmensführung in Familienunternehmen (Quelle: in Anlehnung an Bechtle, C. 1983, S. 78)

Bei der reinen Gesellschafter- Geschäftsführung hat das Familienunternehmen keinen fremden Geschäftsführer, keinen Beirat oder Verwaltungsrat. Der geschäftsführende Gesellschafter trifft die letzte Entscheidung allein.

Die gemischte Geschäftsführung ohne Gleichrangigkeit zeichnet sich neben dem Geschäftsführer aus der Eigentümerfamilie durch das Vorhandensein eines Fremdgeschäftsführers aus. Der Vorsitz der Geschäftsführung wird von einem Familienmitglied eingenommen, wodurch es keine Gleichrangigkeit unter den Geschäftsführern gibt. Der Beirat besteht überwiegend aus Familienvertretern.

Die gemischte Geschäftsführung bei Gleichrangigkeit der Geschäftsführer ist dadurch gekennzeichnet, daß der Fremdgeschäftsführer und der Gesellschafter­Geschäftsführer zumindest formal gleichrangig sind. Die Geschäftsführung entscheidet nur einstimmig, obwohl es theoretisch möglich wäre, daß der oder die Gesellschafter- Geschäftsführer von den Fremdgeschäftsführern überstimmt werden könnten. Der Beirat setzt sich hier überwiegend aus Familienfremden zusammen.

Besteht eine Fremdgeschäftsführung, so wird die Geschäftsführung ausschließlich von beauftragten Fremdmanagern wahrgenommen, die Mehrheitsentscheidungen treffen können. Den Vorsitz nimmt ein Familienfremder ein. Die Gesellschafter üben ihren Einfluß nur über die Gesellschafterversammlung, einen Aufsichtsrat oder einen Beirat aus. Der Beirat und dessen Vorsitz ist mit Familienfremden besetzt.[67]

Da sich die beiden letztgenannten Formen der Unternehmensführung den Führungsstrukturen anonymer Kapitalgesellschaften nähern, können die weiteren Ausführungen zur Führung in Familienunternehmen nur auf die reine Gesellschafter­Geschäftsführung und die gemischte, aber nicht gleichrangige Geschäftsführung bezogen werden.

Nach wie vor wird als typisch für ein Familienunternehmen der patriarchalische Führungsstil angesehen. Das Leitbild ist die Autorität des Familienvaters, das auf die Wirtschaft übertragen wird, wobei die Autorität des Unternehmers unmittelbar aus dem Eigentum abgeleitet wird. Die Führungsaufgaben sind auf die Person des Unternehmers zugeschnitten und werden einzig und alleine von ihm ausgeführt. Den leitenden Mitarbeitern wird nur selten Beteiligung an der Formulierung der zu

erreichenden Ziele und an Entscheidungen eingeräumt. Der patriarchalisch führende Unternehmer trifft alle Entscheidungen, auch die von geringer Tragweite, selbst und neigt dazu, die Erfüllung jeder Aufgabe vorzugeben. Ein derartiges Verhalten entspricht einem eindimensionalen, stark personalisierten Prozeß. Trotz der hierarchischen Autorität der Entscheidungsfindung kennzeichnet den Unternehmer das soziale Verantwortungsgefühl gegenüber seinen Angestellten. [68]

Bedingt durch den vorherrschenden autoritär- patriarchalischen Führungsstil und die schlanke Organisationsstruktur weist die Führung der meisten mittelständischen Unternehmen eine geringe Arbeitsteilung und Delegationsbereitschaft auf. Der Unternehmer beteiligt sich aktiv am Betriebsgeschehen und übernimmt Aufgaben vieler Funktionsbereiche des Unternehmens, die nicht zu seinen Führungsaufgaben zählen. So ergibt sich eine Funktionshäufung und Arbeitsbelastung, die kaum Zeit für die Planung der Unternehmensführung läßt und sich durch intuitives bzw. reaktives Führungsverhalten äußert[69] Zwar delegiert auch der patriarchalisch eingestellte Unternehmer bestimmte Aufgaben, diese lassen den Mitarbeitern jedoch wenig Raum für Eigeninitiative, Selbständigkeit oder Übernahme von Verantwortung.[70]

Der praktizierte Führungsstil , das Führungsverhalten oder die dominierende Rolle der Familie innerhalb der Familienunternehmung sind neben anderen Faktoren auch eine Quelle großer Probleme. Die Probleme betreffen verschiedene Aspekte der Führung und sollen im nächsten Gliederungspunkt aufgezeigt werden.

2.4.1 Generelle Probleme der familiären Unternehmensführung

Aufgrund der Dynamik der Unternehmensumwelt nehmen die Probleme der Unternehmensführung zu und die zu bewältigenden Aufgaben wandeln sich bzw. es werden neue Anforderungen und Aufgaben an die Führung gestellt. Diese neuartigen Anforderungen treffen vielfach auf Schwächen der Führung und werden deshalb in der Unternehmenspraxis nur unzureichend oder überhaupt nicht berücksichtigt. Die Führungsschwächen werden zudem durch Defizite beim Einsatz der Führungssysteme und -instrumente intensiviert.[71] Dieser Zusammenhang ist in

Abbildung 5 graphisch dargestellt und läßt sich auf mittelständische Familienunternehmen übertragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Problemfelder der Führung

(Quelle: in Anlehnung an Hammer, R.M. 1993, S. 12)

Alle Unternehmen und damit auch Familienbetriebe unterliegen gegenwärtig verschiedenen Entwicklungstendenzen aus der wirtschaftlichen Unternehmens­umwelt, zum Beispiel:

- zunehmende Globalisierung und Internationalisierung der Märkte,
- wachsender technischer Fortschritt und hohe Innovationsgeschwindigkeit,
- Konzentrationstendenzen (Fusionen, strategische Allianzen),
- steigende Komplexität der Produktion. [72]

Diese Umweltfaktoren erzeugen einen wachsenden Wettbewerbsdruck und stellen erhöhte Anforderungen und Aufgaben an die Unternehmensführung. Die Intensivierung des Wettbewerbs zwingt Familienunternehmen

- intensiveres Kostenmanagement zu betreiben, da der technische Fortschritt die Lebenszyklen von Produkten und Verfahren verändert,[73]
- eine langfristige Unternehmensstrategie zu erarbeiten bzw. vorhandene Führungskonzepte anzupassen,[74]
- die zunehmenden Integrations- und Koordinationsaufgaben zu lösen,[75]
- strategische Allianzen/ Kooperationen in Teilbereichen wie Materialeinkauf und Vertrieb in Erwägung zu ziehen [76] sowie
- das Internet und andere neue Medien zu nutzen.
Diese zunehmenden Herausforderungen sind aufgrund folgender Führungs­schwächen der Familienunternehmer nur schwer realisierbar:
- Die Führung zeigt mangelndes Problembewußtsein und Professionalität.
- Die bereits beschriebene Funktionshäufung an der Unternehmensspitze führt zur Vernachlässigung unternehmenspolitischer Führungsaufgaben. Ursachen dafür sind zum einen der Mangel an formalisierten Aufgabenabgrenzungen und zum anderen unklare Kompetenzzuweisungen, denn nur selten existieren schriftlich fixierte Organigramme, Stellenbeschreibungen, Unternehmensziele sowie Führungsgrundsätze.
- Ausgehend vom autoritär- patriarchalischen Führungsstil der Familien­unternehmer zeigen sich leitende Mitarbeiter demotiviert, da keine Partizipation an Entscheidungsprozessen und keine Übernahme von Eigenverantwortung möglich sind.[77]
- Die Führungsebene der Familienunternehmen hat eher eine technisch orientierte als eine akademische Ausbildung genossen, wodurch Defizite hinsichtlich betriebswirtschaftlichen Wissens und Führungskenntnisse auftreten können.[78]
- Übertriebenes Traditionsbewußtsein des Familienunternehmers und das starre Festhalten an Strukturen, Handlung und Vorgehensweisen stehen im Gegensatz zu der dynamischen Entwicklung des Unternehmensumfeldes.[79]

Verstärkend auf die Probleme der Unternehmensführung wirkt auch die unzureichende Nutzung von Führungssystemen und -instrumenten. Zentrale Aufgabe der Unternehmensführung ist es, Erfolgsfaktoren und -potentiale zu erkennen und zu aktivieren, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Dazu ist es erforderlich, die Umwelt und das Unternehmen mit Hilfe von Führungsinstrumenten zu analysieren. Obwohl viele Instrumente für den Einsatz in mittelständischen Unternehmen geeignet sind, z.B. die Plankostenrechnung, die

Deckungsbeitragsrechnung, das Target Costing oder die ABC- Analyse, werden sie von Familienunternehmen nur unzureichend genutzt.79 [80] Häufig wird der Einsatz moderner Planungsinstrumente im Bereich der strategischen Führung als zu aufwendig angesehen und die Effizienz als zu gering erachtet[81] Aber gerade die dynamische Entwicklung in den Märkten macht es notwendig, daß auch Familienunternehmen das moderne Unternehmens- Controlling und dessen Führungswerkzeuge als Frühwarnsystem für herannahende Handlungszwänge und Führungsinstrument zur Steuerung der Unternehmensentwicklung gebrauchen.

Unzureichend ausgebautes Controlling

- kann die zunehmende betriebswirtschaftliche Komplexität des Unternehmens nicht transparent machen und verhindert dadurch eine ganzheitliche Unternehmensführung,
- liefert nicht rechtzeitig die notwendigen, verdichteten Informationen, um rationale Entscheidungen zu treffen und Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten zu können,
- bietet keinen Überblick über das finanzielle Gleichgewicht des Unternehmens,
- schafft keine Ansatzpunkte für notwendige detaillierte Analysen
- und minimiert insgesamt die Chancen, im Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können[82]

2.4.2 Sicherung der Unternehmensnachfolge

Nicht nur Umweltfaktoren, Führungsschwächen bzw. mangelnder Einsatz von Führungsinstrumenten beeinflussen die Stabilität der Familienunternehmen und müssen von der Unternehmensführung bewältigt werden. Auch die Sicherung der Unternehmensnachfolge ist eine wesentliche strategische Aufgabe der Unternehmensführung.

In der Regel findet im Familienunternehmen alle 25 bis 35 Jahre ein partieller oder gesamter Generationswechsel statt[83] Die Bewältigung dieses Wechsels und die damit verbundene Sicherung der Führungsnachfolge in der obersten

Unternehmensebene stellt insbesondere für mittelständische Unternehmen ein zentrales Problem dar. So geraten auch Unternehmen, die zunächst sehr erfolgreich sind, allein durch die Unterbrechung der personellen Kontinuität in eine krisenhafte Entwicklung, die unter anderen auch mit Insolvenz endet[84]

Beleg für den problematischen Generationswechsel ist die hohe Sterberate der Familienunternehmen. Etwa die Hälfte der Familienunternehmen überlebt den Übergang von der ersten zur zweiten Generation nicht, und lediglich drei bis vier Prozent schaffen den Schritt in die dritte Generation.[85]

Was macht den Generationswechsel im Familienunternehmen nun so schwierig? Neben sachlichen Fehlentwicklungen des Unternehmens in der Vergangenheit oder der Überhandnahme von Emotionen ist auch das unsystematische Vorgehen bei der Übergabe des Familienunternehmens als Ursache für den problematischen Generationswechsel zu nennen[86] Auf seiten des Familienunternehmers zeigt sich zudem mangelndes Bewußtsein für eine rechtzeitige Regelung der Nachfolge und eine geringe Rücktrittsbereitschaft.[87] Oft erschwert aber auch die unzureichende Qualifizierung des Nachfolgers eine optimale Unternehmensnachfolge.[88]

Bleiben diese Aspekte und Probleme auf seiten des Familienunternehmers und des potentiellen Unternehmensnachfolgers ungelöst, so scheitert der angestrebte Generationswechsel oftmals. Welche Dimensionen die zu erwartenden Unternehmensübertragungen annehmen und welche Folgen mit dem Mißlingen derselben verbunden sind, zeigt der nächste Gliederungspunkt.

[...]


[1] vgl. Gruhler, W. 5/1998, S. 5

[2] vgl. Gruhler, W. 5/1998, S.16

[3] vgl. Schröder, S. 1998, S. 11

[4] Fasselt, T. 1992, S. 5

[5] vgl. Beckhard, R. 1983, S. 59-65

[6] vgl. Riedel, H. 1996, S. 11

[7] vgl. Nicolai, C. 1990, S. 57ff.

[8] Jeserich, W. 1984 a, S. 11

[9] Obermann, C. 1992, S. 11

[10] vgl. Nicolai, C. 1990, S. 57

[11] vgl. Schuler, H., 1992, S.4 / vgl. Obermann, C. 1992, S.18ff.

[12] vgl. Obermann, C. 1992, S. 30

[13] vgl. Wottawa, H., 1990, S. 9

[14] vgl. Wottawa, H., 1990, S. 25

[15] vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.) 1999, S. 7

[16] vgl. Habig, H. 1998, S. 7

[17] vgl. Bechtle, C. 1983, S. 28

[18] vgl. Bundesministerium für Wirtschaft (Hrsg.); Unternehmensgrößenstatistik 1997/98: Daten und Fakten 1997, S. 15

[19] vgl. Hinterhuber, H.H. 1991, S. 1202

[20] vgl. Hennerkes, B.-H. 1995, S. 3

[21] vgl. Bechtle, C. 1983, S. 31

[22] vgl. Bechtle, C. 1983, S. 31

[23] vgl. Hennerkes, B.-H. 1998, S. 30 / vgl. Hennerkes, B.-H. 1995, S. 2

[24] vgl. Gruhler, W. 5/1998, S. 4

[25] vgl. Wolters, A. 1996, S. 8

[26] vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.) 1999, S. 5

[27] vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.) 1999, S. 11 u. S. 41

[28] vgl. Walter, N. 1998, S. 18 f.

[29] vgl. Bundesministerium für Wirtschaft; Unternehmensnachfolge: Der richtige Zeitpunkt - optimale

Nachfolgeplanung 1997, S. 8 .

[30] vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.) 1999, S. 36

[31] vgl. http://www. Iwkoeln.de/IWD/I-Archiv/iwd18-99/i18-99-6.htm vom 14.06.1999

[32] vgl. Bechtle, C. 1983, S. 58

[33] vgl. Bundesministerium für Wirtschaft; Unternehmensgrößenstatistik 1997/98: Daten und Fakten 1997, S. 16

[34] vgl. Magenheim-Hörmann, T., Stuttgarter Zeitung vom 25.01.1995, S. 10

[35] vgl. Walter, N. 1998, S. 17

[36] vgl. Verband der Vereine Creditreform e.V. 1999, S. 13

[37] vgl. Bechtle, C. 1983, S. 56

[38] vgl. Pentzlin, K. 1996, S. 177

[39] vgl. Habig, H. 1998, S. 8

[40] vgl. Pentzlin, K. 1996, S. 177

[41] vgl. Schröder, S. 1998, S. 17

[42] vgl. Wimmer, R. 1996, S. 94 / vgl. Zdrowomyslaw, N. 1999, S. 150

[43] vgl. Hennerkes, B.-H. 1995, S. 20f.

[44] vgl. Cichon, W. 1994, S. 264

[45] vgl. Wimmer, R. 1996, S. 136

[46] vgl. Wimmer, R. 1996, S. 119

[47] vgl. Habig, H. 1998, S. 9

[48] vgl. Quartapelle, A. Q. 1996, S. 94

[49] Cohn, T. 1974 S. 202

[50] vgl. Wimmer, R. 1996, S. 173

[51] vgl. Habig, H. 1998, S. 9

[52] vgl. Albach, H. 1989, S. 104

[53] vgl. Habig, H. 1998, S. 10

[54] vgl. Albach, H. 1989, S. 104

[55] vgl. Meier, H. 1991, S. 11 und S. 37

[56] vgl. Habig, H. 1998, S. 10

[57] Hennerkes, B.-H. 1995, S. 23

[58] vgl. Fromm, R. 1991, S. 16f.

[59] vgl. Albach, H. 1989, S. 181

[60] vgl. Meier, R. 1991, S. 11 / vgl. Holzhäuer, F. 1994, S. 24

[61] vgl. Cohn, T. 1974, S. 2

[62] vgl. Hennerkes, B.-H. 1995, S. 25

[63] vgl. Bussiek, J. 1984, S. 109ff.

[64] vgl. Meier, R. 1991, S. 31

[65] vgl. Zdrowomyslaw, N. 1999, S. 403

[66] vgl. Wimmer, R. 1996, S. 17

[67] vgl. Jeuschede, G. 1995, S. 267f. / vgl. Habig, H. 1998, S. 8

[68] vgl. Bechtle, C. 1983, S. 103ff.

[69] vgl. Holzhäuer, F. 1994, S. 23f. / vgl. Zdrowomyslaw, N. 1999, S. 146

[70] vgl. Bechtle, C. 1983, S. 104

[71] vgl. Hammer, R.M. 1993, S. 14

[72] vgl. Zdrowomyslaw, N. 1999, S. 112

[73] vgl. Hammer, R.M. 1993, S. 11

[74] vgl. Zdrowomyslaw, N. 1999, S. 112

[75] vgl. Hahn, D. 1994, S. 126

[76] vgl. Walter, N. 1998, S. 24

[77] vgl. Holzhäuer, F. 1994, S. 24f.

[78] vgl. Zdrowomyslaw, N. 1999, S. 150

[79] vgl. Diez, W. 1990, S. 19

[80] vgl. Zdrowomyslaw, N. 1999, S. 317ff.

[81] vgl. Hammer, R.M. 1993, S. 258

[82] vgl. Schröder, E.F. 1995, S. 287f.

[83] vgl. Bechtle, C. 1983, S. 114

[84] vgl. Albach, H. 1989, S. 22

[85] vgl. Zucker, B. 1992, S. 215

[86] vgl. Schröder, S. 1998, S. 29

[87] vgl. Sobanski, H. 1998, S. 5

[88] vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.) 1999, S. 58

Ende der Leseprobe aus 135 Seiten

Details

Titel
Sicherung der Unternehmensnachfolge in mittelständischen Familienunternehmen. Die Deutsche Junioren Akademie als Assessment Center zur Potentialanalyse von Führungsnachfolgern
Hochschule
Fachhochschule Stralsund
Note
1.3
Autor
Jahr
2000
Seiten
135
Katalognummer
V185568
ISBN (eBook)
9783668598904
Dateigröße
1239 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
sicherung, unternehmensnachfolge, familienunternehmen, deutsche, junioren, akademie, assessment, centers, potentialanalyse, führungsnachfolgern
Arbeit zitieren
Romy Schulz (Autor), 2000, Sicherung der Unternehmensnachfolge in mittelständischen Familienunternehmen. Die Deutsche Junioren Akademie als Assessment Center zur Potentialanalyse von Führungsnachfolgern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185568

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