Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie


Diplomarbeit, 2001
137 Seiten, Note: 1.5

Leseprobe

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Fachbereich Wirtschaftswissenschaft

Diplomarbeit:

Projektmanagement für

Europaweite Produktinnovationsprozesse

am Beispiel der Lebensmittelindustrie

von

Hoi Lun Yan

26. März 2001

Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie

1 THEMENBEGRÜNDUNG UND ARBEITSWEISE

1.1 Problemstellung

Der wachsende Wettbewerb und die zunehmende Globalisierung stellen Produzenten unter Druck. Unternehmen fokussieren immer mehr darauf, sich mit Hilfe von innovativen Produkten und Dienstleistungen von anderen Wettbewerbern zu differenzieren. Vor allem die Lebensmittelindustrie ist besonders von der Notwendigkeit schneller und erfolgreicher Innovationen betroffen. Im Lebensmittelhandel herrscht zwar eine Neuheitenflut, jedoch wird nur ein Bruchteil von diesen Artikeln tatsächlich verkauft. Während die Entwicklungszeiten und -kosten für Innovationen steigen, nehmen deren Produktlebenszyklen ab. Die zunehmende Macht des Handels führt zu schrumpfenden Gewinnmargen. Unternehmen müssen Synergiepotentiale ausschöpfen, indem sie europäische Produktinnovationen einführen, die häufig jedoch einen erhöhten Kosten- und Koordinationsaufwand erfordern. Ein effizientes sowie konsequent verfolgtes Innovationsmanagement ist also unerlässlich und wird zur Unternehmensaufgabe. Ein Produkt von dessen Idee bis zur Markteinführung zu begleiten ist ein äußerst komplexer Prozess, der ein hohes Maß an Erfahrungen und Wissen aus unterschiedlichen Disziplinen und Unternehmensfunktionen erfordert. Hat das Produkt gleichzeitig mehrere Nationen zu bedienen, so verkompliziert sich dieser Prozess erneut. Aufgrund der

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Einmaligkeit, Komplexität und Unsicherheit von Innovationsprozessen lassen sich hier vor allem Projektmanagement-Methoden anwenden. Der größte Teil der wissenschaftlichen Literatur über Produktinnovationen hat sich bislang hauptsächlich mit forschungsintensiven Branchen beschäftigt. Nur wenig Beachtung wurde der stark marktorientierten Lebensmittelindustrie geschenkt, die sich durch Inkrementalinnovationen und hohe Marketingintensität auszeichnen. Auch wurden Projektmanagementaspekte bei Innovationsprozessen bislang nur selten und indirekt angesprochen. Aus diesen Gründe liegt es im großen Interesse der Verfasserin, diese genannten Themengebiete in einem zusammenhängenden Kontext zu bringen.

1.2 Ziel und Gang der Untersuchung

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Einblick in europaweite Produktinnovationsprozesse der Lebensmittelindustrie zu verschaffen und die wichtigsten Erfolgsfaktoren und Projektmanagementaspekte herauszuarbeiten. Der erste Schwerpunkt wird auf die Besonderheiten der Lebensmittelindustrie gesetzt, die besondere Arten und Techniken der Produktinnovationen erfordern. Der zweite Schwerpunkt liegt darin, die organisatorischen und projektspezifischen Anforderungen bei Innovationsprozessen in der Lebensmittelindustrie herauszustellen.

Die Arbeit besteht aus einem theoretischen und einem praktischen Teil. In dem theoretischen Teil erfolgt eine Literaturauswertung des Innovationsmanagements, in der die besonderen Aspekte von Innovationen, der Innovationsprozess sowie die Anwendung von Projektmanagement in Innovationsprozessen vorgestellt werden. In dem praktischen Teil werden dann die Produktinnovationen und der Produktinnovationsprozess am Beispiel der Lebensmittelindustrie untersucht.

In dem folgenden Kapitel erfolgen zunächst eine Begriffsabgrenzung sowie Grundlagenorientierung, in der die Schlüsselbegriffe wie der Begriff des Produktes, der Innovation und des Projektmanagements erläutert werden. Im dritten Kapitel wird anschließend eine Zusammenfassung gegenwärtiger Kenntnisse über das Gebiet Produktinnovationsmanagement präsentiert. Unterschiedliche Werkzeuge und Methoden des Projektmanagements werden vorgestellt, die bei der Durchführung eines Produktinnovationsprojektes sinnvolle Anwendung finden.

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Das vierte Kapitel stellt das eigentliche Kernstück der Arbeit dar. Zunächst wird ein Überblick über die Merkmale der Lebensmittelindustrie gegeben, die die Entwicklung der Produktinnovationen wesentlich bestimmen. Mit dem Hauptaugenmerk auf europaweite Produktinnovationen werden die generellen Anforderungen, die Barrieren und Widerstände sowie unterschiedliche Internationalisierungsstrategien erörtert. Verschiedene Arten der Produktinnovationen werden in Verbindung mit den aktuellen Trends der Lebensmittelindustrie vorgestellt. Aus bisherigen Untersuchungen über Produkt-

innovationsprozesse werden dann die wichtigsten organisatorischen Anforderungen

abgeleitet. Schließlich wird der Produktinnovationsprozess in seinen einzelnen Schritten von der Entwicklung einer Produktstrategie bis hin zur Produktevaluierung nach Markteinführung untersucht.

Im abschließenden Kapitel folgt eine kritische Beurteilung der vorliegenden Arbeit. Die wichtigsten Aspekte von Produktinnovationsprozessen in der Lebensmittelindustrie werden zusammenfassend dargestellt.

1.3 Methodische Bemerkungen

Die Informationsgrundlage des praktischen Teils dieser Arbeit bilden hier statistische Informationen der Lebensmittelindustrie, Produkt- und Unternehmensinformationen der Lebensmittelhersteller, Marketing- und andere Fachpublikationen der Konsumforschung und der Branchenspezialisten. Außerdem wurden Expertengespräche mit Führungskräften ausgewählter Lebensmittelhersteller geführt, die in erster Linie als zusätzliche, professionelle Meinungen und nicht zur repräsentativen Untersuchung dienen sollte. Es wurden insgesamt drei Unternehmen befragt: ein Hersteller von vielfältigen Nahrungs- und Genussmitteln, ein Süßwarenhersteller und ein Hersteller von Frühstücksprodukten, die jeweils europaweit tätig sind und bereits mehrere, sehr erfolgreiche europäische Produktinnovationen in den Markt eingeführt haben. Diese werden in dem praktischen Teil jeweils mit Unternehmen A, B und C bezeichnet. Die Expertengespräche wurden in Form von persönlichen Interviews mit einer Reihe von offenen Fragen durchgeführt. Die offenen Fragen sollten den Befragten ermöglichen, bei den Antworten jeweils ihre eigenen Schwerpunkte zu setzen. Auch hatten die Unternehmen am Anfang des Interviews über die Anonymität ihrer Teilnahme zu bestimmen, so dass sich die Beteiligten selbst bei empfindlichen Themen frei äußern konnten. Eine retrospektive Methodik wurde angewandt, indem sich Führungspersonen

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der befragten Unternehmen über ihre Erfahrungen und Meinungen zum bisherigen ge- Innovationsvorgehen des Unternehmens, zur Organisation bzw. Gestaltung der Innovationsprozesse sowie zu einigen Marketingaspekten äußerten. Es handelte sich um eine Single-Source-Befragung, da jeweils nur eine Person als einzige Informationsquelle aus jedem Unternehmen befragt wurde. Es wurde dennoch sichergestellt, dass die befragten Personen mindestens die Position des Senior Brand Managers inne hatten sowie eine Betriebszugehörigkeit von mindestens fünf Jahren aufwiesen und sich damit gut genug mit den Innovationstätigkeiten des Unternehmens auskennen sollten. Der Diskussionsleitfaden für die Expertengespräche ist im Anhang zu finden.

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2 BEGRIFFLICHE ABGRENZUNGEN

2.1 Der Produktbegriff

Unter einem Produkt versteht man alles, was am Markt angeboten wird und zur Bedürf- führt. Produkte sind im gängigen Sprachgebrauch physische Waren. Aber auch Dienstleistungen, Personen, Organisationen, Orte und sogar Ideen können Produkte sein, die sich vermarkten lassen und dabei einen Wunsch oder ein Bedürfnis befriedigen 1 . In der vorliegenden Arbeit wird der Produktbegriff jedoch auf physische Güter begrenzt, da der Hauptuntersuchungsgegenstand - die Lebensmittelbranche - in der Regel nur physische Güter herstellt.

Ferner ist ein Produkt durch folgende Elemente gekennzeichnet 2 :

1) Kernnutzen

Der Kernnutzen stellt die fundamentale Produktleistung dar und macht das Produkt erst zum Gebrauchs- bzw. Verbrauchsgegenstand. Der Kernnutzen eines Produktes aus dem Lebensmittelbereich ist demnach entweder das Stillen des Hungers und das Löschen des Durstes.

2) Physikalische und funktionale Eigenschaften

Hierunter sind zunächst die Materialien eines Produktes gemeint, mit deren Variationen unterschiedliche Produktarten verschiedener Qualitäten hergestellt werden können. So

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unterscheidet sich der Fruchtnektar vom Fruchtsaft in dem prozentualen Fruchtgehalt; ähnlich wie die Qualität der Schokolade durch deren Anteil an Kakaobutter bestimmt wird.

3) Ästhetische Eigenschaften

Zu den ästhetischen Eigenschaften gehören Design, Farbe, Form und Verpackung, wobei das Letztere außer seiner Schutzfunktion auch weiteren Funktionen wie der Übermittlung von Produktinformationen, der Verkaufsförderung, der Wiederverwendung und der leichten Handhabbarkeit beim Transport genügen muss.

4) Symbolische Eigenschaften

Symbolische Eigenschaften zielen unter anderem auf die Bedürfnisse Status und Image ab. Der Markenname und das Produktlogo sind dabei die wichtigsten, nach außen sichtbaren symbolischen Eigenschaften. In vielen Fällen weisen symbolische Eigenschaften auch auf physikalische und funktionale Eigenschaften eines Produktes hin. Traditionelle Markennamen wie Beck’s und Maggi werden z.B. mit Geschmack und guter Qualität gleichgesetzt.

5) Zusatznutzen

Der Zusatznutzen schließt alle weiteren Funktionen und Vorteile ein, die mit dem Produkt in Zusammenhang stehen. Zusatznutzen kann einerseits durch zusätzliche Leistungen wie Service und Garantieleistung geschaffen werden, andererseits kann er bereits in den physikalischen, funktionalen und ästhetischen Eigenschaften eines Produktes enthalten sein, was bei Lebensmitteln häufig der Fall ist. So lässt sich ein gesundheitlicher Zusatznutzen durch die besondere Qualitätseigenschaft „aus kontrolliertem biologischem Anbau“ und ein weiterer ökologischer Zusatznutzen durch die recyclebaren Verpackungsmaterialien ausdrücken. Im Allgemeinen gewinnt der Zusatznutzen-Aspekt bei Lebensmitteln immer mehr an Bedeutung, auf den die Verfasserin im Kapitel 4.3.2 genauer eingehen wird.

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2.2 Der Innovationsbegriff

Der Begriff „Innovation“ stammt von dem lateinischen Verb „innovare“ und bedeutet erneuern, neu machen. Grundlegende Merkmale einer Innovation sind zunächst die Neuheit, ihre Problemlösungsfähigkeit und ihr wirtschaftlicher Zielbezug. Ferner lässt sich Innovation anhand von neuen Funktionen, höherer Problemlösungsmöglichkeit, besserer Befriedigung von Bedürfnissen, leichter(er) oder erweiterter Anwendbarkeit sowie größerem und zusätzlichem Nutzen kennzeichnen.

Da keine Einigkeit darüber herrscht, was “neu” eigentlich bedeutet, werden unterschiedliche Dimensionen für das Neue erfasst. Im Allgemeinen unterschiedet man das Objektiv-Innovative vom Subjektiv-Innovativen. Etwas ist objektiv-innovativ, wenn es vorher in seiner Form nie existiert hat und praktisch für alle neu ist. Dagegen ist das Subjektiv-Innovative immer auf ein Subjekt bezogen. Es wird dabei die Frage gestellt, für wen etwas neu ist. Etwas kann für ein Unternehmen, für die Branche, für den Handel oder auch nur für den Kunden neu sein 3 . So war die Einführung von trinkfertigem Kaffee aus der Dose sicherlich für deutsche Konsumenten eine Innovation, obwohl er in Japan bereits seit Jahren sogar schon an Straßenautomaten jeweils gekühlt oder gewärmt zu bekommen war.

2.2.1 Die Bedeutung von Innovationen

„Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal“, wie es der ehemalige Bundespräsident Roman Herzog in seiner Rede kurz und knapp ausdrückte 4 . Die zunehmende Globalisierung des Wettbewerbs, die beschleunigte technologische Veralterung und die sich rasch ändernden Marktbedürfnisse führen zu immer kürzeren Produktlebenswegen. Synergien in Form von „economies of scale“ (Größenkostenersparnisse) und „economies of scope“ (Verbundvorteile), die heutzutage vermehrt durch Fusionen und Übernahmen erreicht werden, haben nur wenig Bedeutung, wenn ein Produkt den Marktbedürfnissen nicht mehr gerecht werden kann. Dagegen weisen Tomkovick und

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Miller 5 auf die sogenannten „economies of speed„ (Schnelligkeitsvorteile) hin, die von jedem Unternehmen anzustreben seien. Die Geschwindigkeit der Marktveränderungen beschleunigt sich Tag für Tag. In einer quasi-virtuellen Welt sind neue Produkte gefragt, die sofortigen Kundennutzen zu einem kostengünstigen Preis liefern können. Zahlreiche Studien belegen, u.a. der ifo-Innovationstest 6 für die Bundesrepublik, dass die stark wachsenden Unternehmen in größerem Umfang neue Produkte einführen als die stagnierenden oder schrumpfenden Unternehmen. Die existenzsichernde Bedeutung

von Innovationen kann wie folgt zusammengefasst werden 7 :

Innovationen sind einer der entscheidende Parameter für den Unternehmenserfolg. Je- Unternehmen muss neue Bedürfnisse der Kunden und Chancen des Marktes erkennen und darauf mit geeigneten und effizienten Produktlösungen reagieren. Neue Produkte müssen entwickelt, neue Geschäftsfelder erschlossen werden, damit das Unternehmen nicht schrumpft, sondern wächst 8 .

2.2.2 Invention und Innovation

Bevor der Innovationsbegriff im folgenden näher auf seine Merkmale und Varianten untersucht wird, ist zunächst eine Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen „Invention“ und „Innovation“ nötig, die im gängigen Sprachgebrauch häufig synonym verwendet oder gar verwechselt werden.

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Die Invention oder Erfindung bildet die notwendige Vorstufe der Innovation und be- sich auf den Prozess der Wissensfindung und die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung. Ausgehend von einem Bedürfnis der Nachfrager (demand-pull) oder aber aus einem technologischen Fortschritt (technology-push) entsteht eine Idee, die innerhalb der F&E-Abteilung zu einer Erfindung bzw. Invention umgesetzt wird. Verspricht die Invention wirtschaftlichen Erfolg, werden die nötigen Investitionen für die Fertigungsvorbereitung und die Markterschließung aufgebracht, Produktion und Marketing in Gang gesetzt. Zu diesen vorbereitenden Aktivitäten gehört oftmals auch die Exnovation, nämlich die Zerstörung alter starrer Strukturen, die Barrieren und Widerstände für das Entstehen von Innovationen darstellen könnten. Sobald die Invention in den Markt eingeführt wird, spricht man von Innovation im engeren Sinne. Sie wird grundsätzlich als die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung verstanden. Kann sich die Innovation nach ihrer Einführung auch im Markt bewähren, d.h., sie wird von den Nutzern akzeptiert und anschließend räumlich und zeitlich ausgebreitet, so spricht man von Innovation im weiteren Sinne, welche auch als Diffusion bezeichnet wird. Im weiteren Verlauf des Produktlebensweges werden immer mehr Nachfolger in den Markt eintreten, die den Diffusionsverlauf der ursprünglichen Innovation durch Imitationen oder andere Verbesserungsinnovationen verändern.

Diese unterschiedlichen Stufen eines Innovationsprozesses kann in der folgenden Grafik dargestellt werden:

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Quelle: In Anlehnung an Brockhoff (1989), S.20

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2.2.3 Arten von Innovationen

Innovationen lassen sich anhand verschiedener Merkmale in unterschiedliche Katego- einteilen. Vahs und Burmester haben vier verschiedene Differenzierungskriterien zur Kategorisierung von Innovationen definiert, die im folgenden näher erläutert werden:

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Differenzierungskriterien Kernfrage

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Quelle: In Anlehnung an Vahs/Burmester (1999), S.72

Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich

In der Kategorie „Gegenstandsbereich“ lassen sich Produkt-, Prozess-, Sozial- sowie organisatorische Innovationen voneinander unterscheiden. Produktinnovationen sind neuentwickelte Produkte/Dienstleistungen zur Befriedigung konkreter Kundenbedürfnisse, während Prozessinnovationen sich auf die für die Leistungserstellung notwendigen materiellen und informationsbezogenen Prozesse beziehen und in erster Linie der Produktivitätssteigerung dienen. Die Sozialinnovationen betreffen dagegen Menschen und ihr Verhalten im Unternehmen und dienen zur Erfüllung sozialer Ziele wie z.B. der Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Schließlich sollen organisatorische Innovationen zu Verbesserungen der Aufbau- und Ablauforganisation führen. Da sie

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sich sowohl auf die Unternehmensprozesse als auch auf die Aufgabenträger beziehen, stehen sie in engem Zusammenhang mit all den vorher genannten Innovationsarten. Überhaupt sind die Übergänge zwischen Produkt-, Prozess-, Sozial- und organisatorischen Innovationen fließend. Es ist häufig der Fall, dass eine Innovation den Auslöser für eine andere Innovation darstellt. Die Nutzung der PET-Flasche (Produktinnovation) hat z.B. die Einsparungen für den Transport und gleichzeitig den geringeren Energieverbrauch bei der Umfüllung (organisatorische Innovation und Prozessinnovation) zur Folge.

Differenzierung nach dem Auslöser

Als Auslöser einer Innovation kann selbstverständlich, wie eben beschrieben, eine vorhergehende Innovation sein. Im Allgemeinen unterscheidet man jedoch von einer nachfrageinduzierten und einer mittelinduzierten Innovation. Eine nachfrageinduzierte Innovation entsteht aus einem Konsumentenbedürfnis, also einer Nachfrage vom Markt (demand-pull). So wird sie auch als Pull-Innovation bezeichnet. Technologien (technology-push) sind dagegen die Auslöser einer mittelinduzierten Innovation, für die erst noch geeignete Anwendungsgebiete gefunden werden müssen. Eine durch Technologien vorangetriebene Innovation wird demnach auch Push-Innovation genannt.

Differenzierung nach dem Neuheitsgrad

Ist der Neuheitsgrad der Innovation die Grundlage für die Differenzierung, so unterschiedet man die folgenden Innovationsarten:

Echte Innovationen sind bisher nicht existierende, originäre Produkte oder Dienstleistungen. Sie markieren einen Durchbruch in Bezug auf neue Technologien oder Prinzipien und ziehen meist eine Vielzahl von Folgeinnovationen in Form der im folgenden vorzustellenden Innovationsarten mit sich.

Quasi-Innovationen oder Verbesserungsinnovationen orientieren sich an bereits existierenden Innovationen. Sie weisen Verbesserungen einzelner oder mehrerer Produkteigenschaften auf, wobei die Hauptfunktionen erhalten bleiben. Bei Me-too-Innovationen oder Imitationen handelt es sich um nachgeahmte Produkte/Dienstleistungen, die bereits in anderen Unternehmen vorhanden sind und eingesetzt werden.

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Scheininnovationen sind schließlich sogenannte „Pseudoinnovationen“, die dem Kun- keinen wirklich neuen oder zusätzlichen Nutzen bieten. Häufig handelt es sich hierbei rein um Veränderungen des Produktäußeren.

Differenzierung nach dem Veränderungsumfang

Je nach Aufwand, der für die Umsetzung einer Innovation im Unternehmen erforderlich ist, kann man entweder von einer Inkremental- oder einer Radikalinnovation sprechen. Inkrementalinnovationen sind Innovationen in bereits bestehenden oder verwandten Märkten/Anwendungsgebieten. Das damit verbundene Innovationsrisiko ist somit eher gering. Im Gegensatz dazu weisen Radikalinnovationen einen hohen Neuheitsgrad auf. Sie könnten gravierende Veränderungen im Unternehmen auslösen sind im Allgemeinen mit einem hohen wirtschaftlichen Risiko verbunden.

2.3 Der Projektmanagementbegriff

Projektmanagement umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten bzw. internationalen Projekten sowie insbesondere die Koordination dieser Führungstätigkeiten 9 . Unter Projekten sind dabei einmalige, zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Vorhaben zu verstehen, die eine klare Zielsetzung verfolgen, jedoch komplex in ihrem Umfang sind. Aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung sind sie deshalb gegenüber anderen Vorhaben abzugrenzen und erfordern gleichzeitig ein gesondertes Management, in diesem Fall das „Projektmanagement“. Die Aufgaben des Projektmanagements betreffen sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation. Die Projektbeteiligten sind in der Regel interdisziplinär. D.h., an einem Projekt wirken mehrere Funktionen bzw. Abteilungen mit. Unter der Leitung eines Projektleiters sind die Projektziele durch das Projektteam in einer bestimmten Zeit mit bestimmten Ressourcen zu erreichen. Es gilt, den Ablauf des Projektes anschaulich zu strukturieren und zu steuern sowie die für die einzelnen Aufgaben benötigten Ressourcen zu beschaffen, gezielt zu koordinieren und effizient zu nutzen. Zusammenfassend lässt sich Projektmanagement als die „direkte, fachübergreifende

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Koordination der Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozesse bei fachübergrei- Aufgabenstellungen 10 “ bezeichnen.

Projekte lassen sich im Allgemeinen in Investitionsprojekte (Bau von Anlagen oder Gebäuden), Entwicklungsprojekte (Entwicklung von Produkten oder Software) und Organisationsprojekte (Organisation von Großveranstaltungen oder neuen Fertigungsprozessen) unterteilen. Dabei handelt es sich in dieser Arbeit ausschließlich um innovative Produktprojekte.

Projekte sollen so durchgeführt werden, dass die Ziele im Rahmen der vorgegebenen Kosten und Termine erreicht werden. Ein Projekt ist also um so effizienter, je größer die Produktqualität ist, je niedriger die Produktionskosten sind und je konsequenter die vorgegebene Zeit eingehalten wird 11 . Insbesondere verhält sich die Größe Qualität oft konfliktär zu den Größen Kosten und Termine. Jedoch darf keines dieser Ziele zugunsten eines anderen vernachlässigt werden. Diese Problematik lässt sich in dem sogenannten Zieldreieck des Projektmanagements darstellen, in dem eine Optimierung der Qualität, Kosten und Zeit gleichzeitig angestrebt wird.

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Quelle: In Anlehnung an RKW/GPM (1991), S.71

Der Ausgangspunkt eines Projektes ist ein konkreter Anlass - meistens ein Kundenauf- der erfüllt werden soll. Beim Projektstart wird der Auftrag geklärt und die wichtigsten projektspezifischen Konditionen wie der Leistungsumfang und die Liefer-

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termine dargestellt. Die Projektteammitglieder sollen auf einen gemeinsamen Informationsstand gebracht, die Projektziele fixiert werden. Die Projektplanung umfasst die genaue Analyse des Projektzieles, die Entwicklung eines geeigneten Lösungskonzeptes und die Festlegung der dafür notwendigen Aufgaben, Arbeitspakete und Zwischenergebnisse. Es soll transparent gemacht werden, wer welche Aufgaben bis wann und mit wem durchführt; mit welchem Aufwand und mit welchen Kosten das Projektergebnis voraussichtlich erreicht wird; und schließlich mit welchen Risiken das Projekt zu rechnen hat.

Die Projektsteuerung und -kontrolle sieht vor, den Projektablauf in der ursprünglich geplanten Form abzuwickeln. Eine gezielte Koordination der Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen bzw. Mitarbeitern sowie ein kontinuierliches Berichtswesen sind Gegenstand der Projektsteuerung. Auftretende Störungen innerhalb des Projektes sollen möglichst frühzeitig aufgedeckt werden, um so Korrekturmaßnahmen zur Minimierung der Planabweichungen einleiten zu können. Die Veränderungen sind den Projektteammitgliedern zu unterbreiten und in den laufenden Prozess einzuarbeiten. Zum Abschluss des Projektes werden dann die gewonnenen Erfahrungen gesammelt und ausgewertet, die als nützliche Kenntnisse für zukünftige Projekte dienen. Die Anwendung des Projektmanagements zur Lösung komplexer Probleme besteht in der Vorgehensweise, etwas vom Groben zum Feinen, vom Großen zum Kleinen sowie vom Allgemeinen zum Konkreten zu strukturieren, um so das Ganze übersichtlich zu gestalten und die damit verbundenen Risiken zu minimieren. Der Leitgedanke lautet dabei: „Die richtigen Dinge zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort mit den richtigen Leuten in der richtigen Art und Weise tun“ 12 . Projektmanagement lässt sich insoweit in Produktinnovationsprozessen einsetzen, da sich der Prozess als komplex und risikobehaftet erweist und deshalb einer systematischen Planung, Steuerung und Kontrolle bedarf. Im folgenden Kapitel wird zunächst näher auf das Management von Innovationen bzw. den eigentlichen Innovationsprozess eingegangen, um dann anschließend die Notwendigkeit bzw. die Eignung der Anwendung von Projektmanagement in Innovationsprozessen herauszuarbeiten.

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3 DAS MANAGEMENT VON

PRODUKTINNOVATIONEN

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3.1 Der Innovationsprozess

Um zu erfolgreichen Innovationen zu gelangen, ist es wichtig, den Innovationsverlauf systematisch und zielorientiert zu initiieren und zu realisieren. Um die Qualität der Prozessdurchführung sicherzustellen, erscheint es sinnvoll, den Innovationsprozess in seinen wesentlichen Strukturelementen festzulegen. Ein Standardablauf wird also angestrebt, der für jedes einzelne Innovationsprojekt als Richtlinie fungiert 14 .

3.1.1 Der Standardablauf des Innovationsprozesses

Der Standardablauf des Innovationsprozesses lässt sich in unterschiedliche Stufen ein- Diesen Stufen werden dann Aktivitäten zugeordnet, die nötig sind, um eine Idee in eine praktische Innovation umzusetzen. Diese Vorgehensweise zur Innovationstätigkeit soll ein verkleinertes Bild der Wirklichkeit darstellen und den Innovationsprozess als Ganzes überschaubar gestalten, indem typische Aufgaben und Methoden jeder Stufe sichtbar gemacht werden. Es wird eine Art Disziplin geschaffen, die für alle Abteilungen gilt und somit auch den übergeordneten Charakter sowie die hohe Bedeutung des Innovationsprozesses signalisiert.

In der Literatur über Innovations- und Neuproduktmanagement sind vielfältige Modelle entwickelt worden mit dem Versuch, einen solchen standardisierten Innovationsprozess darzustellen. Diese unterscheiden sich einerseits durch unterschiedlich hohe Abstraktionsniveaus, andererseits heben sie verschiedene Aspekte des Innovationsgeschehens hervor. Insbesondere hat sich ein Wandel hinsichtlich dieser Modelle vollzogen. Aufgrund der wachsenden Komplexität und Geschwindigkeit des technologischen und marktmäßigen Wandels in der Praxis sind die heutigen Innovationsprozesse von Interaktivität und Parallelität geprägt. Bis etwa in den 70er Jahren haben die Unternehmen ihre Innovationsprozesse noch weitgehend in rein sequentielle und funktionell getrennten Stufen gestaltet. Die heutigen Innovationsprozesse dagegen werden von multifunktionalen Projektteams und in parallel laufenden Aktivitäten durchgeführt. Ständige Rückkoppelungen zwischen den Teilprozessen sowie den unternehmensinternen und -externen Teilnehmern sollen einen effizienten Informationsaustausch

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gewährleisten und somit die Machbarkeit, Marktfähigkeit und schließlich die Qualität

der Innovation garantieren 15 .

3.1.2 Das Stage-Gate-System

Das Stage-Gate-System ist die amerikanische Bezeichnung für einen anspruchsvollen Standardablauf für Produktinnovationen, der als ein „stufenweise Kontrollpunktsystem“ übersetzt werden kann. Die Bezeichnung wurde von Robert G. Cooper 16 eingeführt, die eine Systematisierung und Standardisierung eines Innovationsprozesses durch ein System von Stufen und Meilensteinen zum Ausdruck bringt.

Das Stage-Gate-System ist, wie sein Name schon sagt, in Stufen unterteilt. Für jede Stufe des Ablaufs wird der Anfangs- und Endzeitpunkt festgelegt. Die einzelnen Stufen sind bereichsübergreifend angelegt und umfassen Aktivitäten verschiedener Abteilungen des Unternehmens. Die einzelnen Aktivitäten einer Stufe sind festgelegt, können jedoch zum Teil auf spezielle Projekte angepasst werden.

Das Projektteam führt das Projekt anhand dieses vorgegebenen Standardablaufs von der Stufe der Ideengenerierung bis zur Stufe der Markteinführung durch. Am Ende jeder Prozessstufe steht ein Kontroll- und Entscheidungspunkt „Gate“, der durch einen Meilenstein dargestellt wird. Bei jedem Meilenstein gilt es, zu überprüfen, ob eine Produktidee weiter verfolgt werden soll oder nicht. Nur wenn die vorhergehende Stufe des Innovationsprozesses erfolgreich verlaufen ist bzw. die Ergebnisse den gesetzten Zielen entsprechen, wird erst der nächste Schritt in Angriff genommen. Die Meilensteine fungieren somit als Qualitätskontrollpunkte des Innovationsprozesses und tragen zu einem kontinuierlichen Innovationscontrolling bei. Durch diese vordefinierten Meilensteine besteht also auch die Möglichkeit eines Abbruchs des Innovationsprozesses sowie der Wiederholung bestimmter Teilprozesse aufgrund eines Misserfolges unterschiedlicher Art.

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Quelle: Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S.52-53

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Basierend auf der Erfolgsfaktorstudie über Produktinnovationen „NewProd III 17 “ haben Kleinschmidt, Geschka und Cooper 18 ein typisches Stage-Gate-System eines Produktinnovationsprozesses erarbeitet, der die folgenden Stufen umfasst:

Ideenfindung

Der Innovationsprozess beginnt mit der Suche nach Ideen, die hier als Problemlösungsvorschläge verstanden werden. Diese umfasst einerseits die Sammlung vorhandener Ideen sowie die Generierung von völlig neuen Ideen. Grundlegende technologische Untersuchungen, die Erfassung von Kundenproblemen sowie die Anwendung von Kreativitätstechniken gehören zu den wichtigsten Aktivitäten des Ideenfindungsprozesses.

Meilenstein 1: Vorauswahl

Hier wird eine Idee mit dem höchsten Nutzenpotential ausgewählt, die im späteren Verlauf des Innovationsprozesses näher analysiert wird. Die Auswahlentscheidung sollte auf einem Satz festgelegter Kriterien basieren, die z.B. die Übereinstimmung mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, die technische und wirtschaftliche Durchführbarkeit bzw. Risiken betreffen.

Stufe 1: Voranalysen

In dieser Stufe werden detaillierte Informationen bezüglich des Marktes, der Technologie und der Kosten eingeholt, um die ausgewählte Idee bei dem nächsten Meilenstein erneut zu bewerten.

Meilenstein 2: Freigabe Detailanalysen

Mit Hilfe der in den Voranalysen aufbereiteten Informationen wird der Vorschlag anhand der Kriterien wie beim Meilenstein 1 sowie weiterer Soll-Kriterien wie z.B. Marktattraktivität, Synergie, Kundenvorteile usw. bewertet. Ferner wird eine erste grobe Wirtschaftlichkeitsanalyse durchgeführt.

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Stufe 2: Detailanalysen

Ausführliche Marktuntersuchungen und technische Analysen werden durchgeführt, um ein Produktkonzept mit den entsprechend definierten Produkteigenschaften und Positionierungsstrategien zu erstellen. Ein detaillierter Projektplan mit einer eingehenden Projektbegründung sowie ein Geschäftsplan mit den prognostizierten Cashflows müssen aufgestellt und vorgelegt werden.

Meilenstein 3: Projektentwicklung

Die im Meilenstein 2 angewandten Muss- und Sollkriterien werden im Hinblick auf den Projekt- und Geschäftsplan konkret überprüft. Die endgültige Produktdefinition wird im Einvernehmen aller Projektbeteiligten verabschiedet und das Produkt zur Entwicklung freigegeben.

Stufe 3: Entwicklung

Ziel dieser Stufe ist es, einen funktionsfähigen Produktprototyp zu erstellen. Gleichzeitig werden Pläne für Marketing und Tests erarbeitet, Marktanalysen und Kundenkontakte vertieft sowie Kostenanalysen erstellt.

Meilenstein 4: Produktfreigabe

Im Meilenstein 4 wird sichergestellt, dass das entwickelte Produkt mit der im Meilenstein festgelegten Spezifikation übereinstimmt und sämtliche Wirtschaftlichkeitsanalysen positiv ausfallen, so dass das Produkt zur Produktion freigegeben werden kann.

Stufe 4: Test und Anfahren der Produktion

In dieser Stufe werden sämtliche Produkt-, Produktions- und Markttests durchgeführt. Detaillierte Kosten- und Wirtschaftlichkeitsrechnungen werden erstellt und die Finanzierung geplant.

Meilenstein 5: Marktbereitschaft

Die Ergebnisse der in Stufe 4 durchgeführten Tests werden im Hinblick auf das erwartete betriebswirtschaftliche Ergebnis, die Eignung der Markteinführungspläne und des Produktionskonzeptes geprüft. Die Markteinführung wird anschließend freigegeben.

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Stufe 5: Produktionsanlauf und Markteinführung

Die Markteinführung wird hier realisiert. D.h., die Produktion läuft an und es werden erste Produkte verkauft. Logistische Bedingungen und Marketingaktivitäten werden optimiert.

Projektanalyse/-evaluation:

Etwa sechs bis achtzehn Monate nach der Markteinführung wird das Projekt beendet. Eine kritische Bewertung des Projektes auf Basis der Plan- und Ist-Daten wird durchgeführt. Das Produkt wird zum regulären Produkt erklärt und dem Routinegeschäft freigegeben.

3.2 Arten von Innovationsstrategien

Die Innovationsstrategie ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie. Sie umfasst strategische Ziele und operative Planungen für Produktinnovationen und ist damit für die zukünftige Positionierung des Unternehmens im Markt und Wettbewerb von entscheidender Bedeutung. Im Falle von Produktinnovationen als Hauptgegenstand dieser Arbeit geht es bei den Innovationsstrategien um die Bestimmung von geeigneten Produkt-Markt-Kombinationen, die einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen bieten können 19 .

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3.2.1 Funktional- und Metastrategien

Innovationsstrategien können zunächst als Funktional- oder Metastrategien definiert werden. Bei einer Funktionalstrategie orientiert sich eine Innovationsstrategie ausschließlich auf eine bestimmte Unternehmensfunktion wie z.B. den F&E-Bereich. Eine Metastrategie dagegen umfasst alle Funktionen des Unternehmens. Während eine Funktionalstrategie häufig nur einseitige Ziele berücksichtigen kann und wenig Synergie- oder Integrationspotentiale zwischen den einzelnen Funktionen bietet, erfordert eine Metastrategie jedoch ein hohes Maß an Kommunikations- und Koordinationsaufwand, um eine laufende und reibungslose Abstimmung zwischen den Funktionalressorts zu gewährleisten.

3.2.2 Technologische, marktliche und ökologische Impulse

Ähnlich wie bei den mittel- und zweckinduzierten Innovationen können Innovations- auf Impulse aus der Technologie, vom Markt und aus ökologischen Aspekten ausgerichtet sein:

Technologische Auslöser - Innovationen entstehen aufgrund einer neuen Technologie (technology-push).

Martkliche Auslöser - Neue Produkte werden aufgrund neuer Konsumentenbedürfnisse entwickelt (demand-pull).

Ökologische Auslöser - Die Innovation zielt darauf ab, um ein ökologisches Problem zu bewältigen.

3.2.3 Markteintrittsstrategien

Markteintrittsstrategien oder Timing-Strategien bestimmen, zu welchen Zeitpunkten ein Unternehmen seine Innovationen in den Markt einführt, um die Marktchancen zu optimieren und Risiken zu minimieren. Im Allgemeinen lassen sich drei Markteintrittsstrategien voneinander unterscheiden:

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Pionierstrategie (first-to-market)

Der Pionier tritt als erster mit einer marktfähigen Leistung in den Markt ein, mit der Absicht, einen Wettbewerbsvorsprung durch die vorübergehende Monopolstellung zu erreichen. Als Pionier hat das Unternehmen die Möglichkeit, einen Großteil der Kunden, Händler und Lieferanten abzuschöpfen, an sich zu binden und Massenproduktionsvorteile auszunutzen. Der Markteintritt als Pionier ist jedoch auch mit Unsicherheit und Risiken im Hinblick auf die Produktentwicklung, Marktakzeptanz und Kosten unterschiedlicher Art verbunden, die nicht zu vernachlässigen sind.

Strategie des frühen Folgers (early follower)

Erscheint der Eintritt als Pionier zu riskant, tritt der frühe Folger kurz nach dem Pionier in den Markt ein. Es handelt sich dabei meistens um Me-too-Produkte, die sich stark an die Produkte des Pioniers anlehnen. Da frühe Folger sich auf Erfahrungen aus der Beobachtung der Pioniere berufen können, können sie somit auch gezielter auf Kundenwünsche eingehen und die Positionierung des Produktes anpassen. Das Risiko des Scheiterns ist zwar bei den frühern Folgern geringer, jedoch hat der Folger generell mit weniger Entscheidungsspielraum zu rechnen, da möglicherweise Eintrittsbarrieren durch den Pionier entstanden sind.

Strategie des späten Folgers (late follower/late-to-market)

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Image- und Bekanntheitsvorsprünge tritt der Pionier praktisch auf ein ihm völlig unbe- Wettbewerbsumfeld und muss nahezu alleine die Last der Markterschließung tragen. Nach Oelsnitz 20 ist der Pioniererfolg nur einer von vielen Faktoren, die den Markterfolg einer Produktinnovation bestimmen. Die Auswahl der Zielgruppe, ein ansprechendes Produktdesign, der effiziente Einsatz von Ressourcen u.a. sind ebenfalls wesentliche Bestimmungsgrößen für den Produkterfolg. Schließlich genügt es nicht, lediglich ein innovatives Produkt einzuführen. Vielmehr muss es kontinuierlich verbessert und ggf. neu positioniert werden, um den veränderten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.

3.3 Der Lebensweg von Produktinnovationen

Obwohl umfangreiche Maßnahmen für die Entwicklung von Produktinnovationen not- sind, beginnt der eigentliche Lebensweg einer Produktinnovation erst mit der Markteinführung. In der Literatur wird häufig von Produktlebenszyklus (Product Life Cycle) gesprochen. Der Begriff „Zyklus“ wird hier jedoch absichtlich vermieden, da unter Zyklus ein Kreislauf regelmäßig wiederkehrender Ereignisse bzw. Vorgänge zu verstehen wäre, was bei Produktinnovationen aber nicht zutreffen würde. Eine Produktinnovation ist nämlich einmalig. Sein Lebensweg kann zwar durch unterschiedliche Marketingmaßnahmen verlängert werden, der Verlauf der Marktausbreitung bzw. Diffusion wird sich jedoch nicht wiederholen.

Das Lebenswegkonzept von Produktinnovationen ist von zentraler Bedeutung für die Produktplanung eines Unternehmens und bringt Kenntnisse über die Wettbewerbsdynamik eines Produktes mit sich. Der Lebensweg einer Produktinnovation stellt den Nachfrageverlauf eines eingeführten neuen Produktes dar, in dem deutlich differenzierende Phasen existieren: Die Markteinführung, die Phase des Wachstums, der Reife, der Sättigung und des Rückgangs. Abhängig von der Art der Produktinnovation und der bestehenden Marktstrukturen variieren die Ausprägung und Dauer der einzelnen Phasen. Der Lebensweg einer idealtypischen Produktinnovation wird als eine Sförmige Kurve dargestellt:

Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie

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Quelle: In Anlehnung an Neu (1998), S.75

Die Einführungsphase ist der Zeitabschnitt des langsamen Wachstums bei der Einfüh- eines neuen Produktes in den Markt. Sie ist in der Regel kostenintensiv, so dass hier noch keine Gewinne erwirtschaftet werden können.

In der Wachstumsphase wird die Position der Produktinnovation konsolidiert und verstärkt. Die Marktakzeptanz des Produktes nimmt rasch zu und starke Gewinnzuwächse sind spürbar.

Die Reifephase ist die Phase der geringer werdenden Zuwachsraten, da das Produkt bereits von den meisten potentiellen Käufern akzeptiert ist und nur noch begrenzt neue Käufer hinzukommen. Die Gewinne stagnieren, da zur Verteidigung der Marktposition des Produktes gegen die Konkurrenz in der Regel ein größerer Kostenaufwand erforderlich wird.

Die Sättigungs- und Rückgangsphase bilden den Abschnitt, in dem das Verkaufsvolumen und somit auch Gewinne schrumpfen. Entscheidungen werden über einen eventuellen Marktaustritt oder aber einen Relaunch 21 bzw. eine Repositionierung 22 des Produktes getroffen.

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Das Konzept des Produktlebensweges zeigt, dass ein Produkt grundsätzlich eine be- Lebensdauer auf dem Markt hat. Da das Umsatz- und Gewinnpotential mit den verschiedenen Phasen steigt bzw. fällt, ist es sinnvoll, in den einzelnen Phasen auch unterschiedliche Marketingstrategien anzuwenden. Im Rahmen der Produktpolitik eines Unternehmen gilt es, die Umsatz- und Gewinnlage des Unternehmens durch ein geeignetes Produktprogramm auf einem möglichst hohen Niveau zu halten. Dies setzt eine sorgfältige Analyse der einzelnen Sortimente hinsichtlich der Phasenzugehörigkeit voraus, die sich oft in den Absatz-, Umsatz- und Deckungsbeitragsstatistiken ausdrücken 23 . Unter strategischen Gesichtspunkten ist es wichtig, genügend Produkte zu besitzen, die sich gerade in der Wachstums- bzw. Reifephase befinden. Dies setzt eine hohe Frequenz von Neuprodukteinführungen voraus, die gleichzeitig die wichtige Bedeutung von Produktinnovationen unterstreicht.

Abb. 5: Adoptionsgruppen im Diffusionsprozess nach Everett M. Rogers

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Quelle: Rogers, Everett M.: Diffusion of Innovations. 3. Auflage, New York 1983, S. 247. In:

Vahs/Burmester (1999), S.259

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Da der Erfolg einer Innovation ausschließlich von deren Akzeptanz am Markt bestimmt wird, muss das Unternehmen bei einer Neuprodukteinführung zunächst das Bekanntwerden, das Käuferinteresse, das erste Ausprobieren und den Kauf fördern. Das alles braucht jedoch Zeit. In der Einführungsphase werden nur wenige, nämlich die „Innovatoren“, das Produkt kaufen. Erweist sich das Produkt als zufriedenstellend, nimmt die Zahl der Käufer („Frühadoptierer“) zu. Durch Markteintritt von neuen Konkurrenten wird die Bekanntheit des Produktes erhöht und die Preise gesenkt. Weitere Käufer („die frühe Mehrheit“) kommen hinzu und die Anzahl der Käufer wird solange zunehmen (durch „die späte Mehrheit“), bis sich das Produkt als allgemein akzeptabel erweist. Die Wachstumsraten gehen zurück, da die Zahl der potentiellen Käufer langsam erschöpft ist. Die Absätze stagnieren auf dem Umfang der Wiederkäufe. Durch andere neue Produkte auf dem Markt wird schließlich das Käuferinteresse nachlassen, das Absatzvolumen geht zurück.

3.4 Die Anwendung von Projektmanagement in

Innovationsprozessen

Nach DIN 699901 ist unter einem Projekt ein einmaliges, zeitlich befristetes, zielorien- neuartiges und komplexes Vorhaben zu verstehen, dem nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung stehen und das eine interdisziplinäre Zusammenarbeit erfordert. Projektmanagement ist demnach die zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten. Diese Definition trifft auch auf Innovationsvorhaben zu. Innovationsvorhaben weisen ebenfalls die typischen Merkmale eines Projektes auf und sind entsprechend durch ein gezieltes Projektmanagement durchzuführen. Ein Innovationsvorhaben ist neu und einmalig, mit dem Ziel, eine möglichst hohe Marktakzeptanz zu erzielen. Ein Innovationsvorhaben ist komplex, da viele Aktivitäten vorgesehen sind, die von Personen aus unterschiedlichen Abteilungen oder sogar aus verschiedenen Ländern (bei internationalen Innovationsvorhaben) durchgeführt werden müssen. Die Ressourcen für ein Innovationsvorhaben sind begrenzt bzw. hängen von dem zu erwartenden Potential der Innovation sowie der derzeitigen wirtschaftlichen Lage des Unternehmens ab. Insbesondere die schlechte Planbarkeit von Innovationsvorhaben aufgrund der sich ständig ändernden Kundenbedürfnisse und des dynamischen Wettbewerbsumfeldes, seines Neuheitsgrades und des damit verbundenen, großen

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wirtschaftlichen Risikos erfordert eine effiziente Planung, Steuerung und Kontrolle. Das Projektmanagement wird somit zum Hauptbestandteil des Innovationsmanagements.

3.4.1 Stufenorientiertes Projektmanagement für

Innovationsvorhaben

Wie das im Kapitel 3.1.2 vorgestellte Stage-Gate-System als Standardablauf eines Innovationsprozesses werden Projekte im Rahmen der Projektmanagement-Methoden ebenfalls in Stufen und Meilensteine aufgeteilt. Diese standardisierten Modelle werden in der Projektmanagement-Literatur Phasenmodelle genannt. Der Begriff „Phasenmodell“ ist jedoch in seiner Bedeutung problematisch, da Phasen streng sequentiell aufeinander folgende Vorgänge impliziert. In der Projektrealität können jedoch weder die einzelnen durchzuführenden Tätigkeiten eindeutig einer einzigen Phase zugeordnet werden noch ist es immer möglich, die Tätigkeiten einer Projektphase so zu bestimmen, dass alle Tätigkeiten frühestens nach der Freigabe dieser Projektphase beginnen. Durch die Meilensteine als Bewertungs- und Kontrollpunkte lässt sich ferner nicht vermeiden, dass bestimmte Tätigkeiten oder sogar ganze Phasen aufgrund von Fehlern oder ungenügender Qualität wiederholt werden müssen. Schließlich wird es aufgrund der zunehmenden Wettbewerbsdynamik immer öfter notwendig sein, im Sinne von „Simultaneous Engineering“ Tätigkeiten parallel durchzuführen. Es sei also Absicht der Verfasserin, an dieser Stelle von Stufenmodellen bzw. vom stufenorientierten Projektmanagement zu sprechen.

Das stufenorientierte Projektmanagement sieht vor, das Projekt, in diesem Fall ein Innovationsprojekt, in verschiedenen Abschnitten bzw. Stufen aufzuteilen, die weiter in detailliertere Aktivitäten untergliedert werden. Diese Vorgehensweise dient in erster Linie dazu, das Innovationsprojekt als Ganzes überschaubar zu gestalten. Am Ende jeder einzelnen Stufe wird ein Meilenstein gesetzt. An diesen Meilensteinen wird dann über den weiteren Verlauf des Projektes entschieden, nämlich, ob das bis dahin verlaufene Projekt fortgesetzt, überprüft oder fallengelassen werden soll. Außerdem handelt es sich um ein gezieltes Kosten- und Risikomanagement. Da ein Innovationsprojekt in der Regel äußerst komplex und kostenintensiv ist, macht es Sinn, die Teilerfolge des Projektes zu kontrollieren, um Probleme und Risiken im weiteren Projektverlauf zu minimieren sowie sicherzustellen, dass sich das Projekt auch weiterhin lohnt.

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Nach dieser stufenorientierten Vorgehensweise wird auch der standardisierte Innova- von Kleinschmidt, Geschka und Cooper als „Stage-Gate-System“ bezeichnet. Jede einzelne Stufe des Innovationsprozesses bildet eine „Stage“ (englische Bezeichnung für Stufe). Am Ende jeder Stufe steht ein Meilenstein, der wie ein Tor (englische Bezeichnung = „Gate“) fungiert. Das Tor wird nur dann für die nächste Stufe geöffnet, wenn die für die Stufe bzw. deren einzelnen Aufgaben gesetzten Ziele erreicht worden sind. Die Torhüter, die sogenannten „Gate-Keeper“ bilden in der Regel das hö- here Management des Unternehmens. Anhand der durch das Projektteam zusammengestellten Informationen, meistens in Form von Berichten, entscheidet das Top Management dann kritisch über das weitere Vorgehen und genehmigt die entsprechenden Ressourcen.

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung des “Time-to-Market“ (Produktinnovationszeit) und des erhöhten Bedarfs an ständigen Produktinnovationen werden vor allem verstärkt Tätigkeiten eines Innovationsprozesses oder gar ganze Innovationsprojekte parallel durchgeführt. So kann es z.B. sinnvoll sein, die Entwicklung des Produktdesigns und des Verpackungsdesign sowie die technische Machbarkeitsuntersuchung bei der Produktion parallel durchzuführen. Fehler und Unstimmigkeiten könnten dabei frühzeitig aufgedeckt und entsprechende Anpassungsmaßnahmen ergriffen werden. Bei einer Parallelisierung von Innovationsprojekten auf der anderen Seite können Synergiepotentiale ausgeschöpft werden, insbesondere dann, wenn es um verwandte Arten von Produkten oder verwandte Produktionstechnologien geht. In beiden Fällen ist ein erhöhter Koordinationsaufwand bezüglich der Ressourcen, Kosten und Termine erforderlich, der nur mit einer systematischem Planung und Steuerung zu bewältigen ist.

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An dieser Stelle sollen deshalb die Methoden und Werkzeuge des Projektmanagements vorgestellt werden, die hier ihren Einsatz finden.

3.4.2 Methoden und Werkzeuge des Projektmanagements bei

Innovationsprozessen

Die Methoden des Projektmanagements sind von einer systematischen Vorgehensweise geprägt. Die systematische Strukturierung des Projektes und der einzelnen Aufgaben bildet dabei den Hauptgegenstand des Projektmanagements, die gerade bei komplexen und risikobehafteten Innovationsprojekten optimale Anwendung findet. Der Ansatz des Projektmanagements kann als ein Regelkreismodell verstanden werden. Am Anfang eines Projektes steht zunächst ein Bedarf. Aus diesem Bedarf werden Ziele festgesetzt, die durch die Planung geeigneter Aktivitäten und Techniken erreicht werden sollen. Die Ergebnisse dieser Aktivitäten und Techniken werden immer wieder im Bezug auf die Zielerreichung überprüft. Entsprechen diese nicht den gesetzten Zielen, werden neue Aktivitäten und Techniken geplant, oder es werden aber auch die Ziele neu definiert, falls sie unrealistisch erscheinen. Dieser Ansatz wird durch eine Reihe von Werkzeugen und Methoden unterstützt. Die wichtigsten davon werden im folgenden kurz vorgestellt und erläutert.

Projektstrukturplanung

Das Projektziel steht am Anfang eines jeden Innovationsprojektes und muss mit der Unternehmensstrategie übereinstimmen. Diese muss eindeutig und klar definiert sein in dem Sinne, dass es von jedem Mitarbeiter aus jeder Abteilung als Dasselbe verstanden wird. Neben dem Projektziel existieren in dem Projekt bestimmte Beschränkungen hinsichtlich des Produktes, des Marketing, der Finanzen sowie des Unternehmensumfeldes usw., die sich oft in Zeit- und Ressourcenrestriktionen ausdrücken. Stehen das Ziel und sämtliche Beschränkungen des Projektes fest, können geeignete Aktivitäten und Techniken zur Zielerreichung ausgewählt werden. Eine Aktivität ist von einer Technik dadurch zu unterscheiden, dass die Technik lediglich zur Unterstützung für die Durchführung der Aktivität dient. Als Beispiel bedarf die Ideenfindung als Aktivität eines Produktinnovationsprozesses einer Reihe von Kreativitätstechniken.

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Mit Hilfe dieser Aktivitäten wird der Projektstrukturplan erstellt. Im Projektstruktur- wird das Projekt als Hauptaufgabe an der Spitze (z.B. Einführung eines neuen Schokoladenriegels) in immer kleinere Teilaufgaben (z.B. die Entwicklung eines Produktkonzeptes) bis hin zu Arbeitspaketen (z.B. Sensoriktest mit Verbraucherpanel durchführen) untergliedert. Ein Arbeitspaket beinhaltet eine in sich geschlossene Arbeitsmenge, aus der ein klar definiertes Ergebnis resultiert. In den Arbeitspaketbeschreibungen sind ferner die Dauer, Ressourcen sowie die organisatorische Zuordnung im Einzelnen dokumentiert. Der Projektstrukturplan soll ein einfaches, übersichtliches und vollständiges Bild der Arbeiten vermitteln, das zur Erreichung des Projektzieles erforderlich ist und bildet somit eine sinnvolle Grundlage für die Planung, Steuerung und Überwachung des Projektes.

Netzplantechnik

Der Netzplan ist ein Instrument zur Planung und Überwachung von Terminen, Kosten

und Kapazitäten 25 . Ziel eines Netzplanes ist es, sämtliche Vorgänge, Ereignisse sowie deren Anordnungsbeziehungen und Zeitabstände in Form eines Graphen zu erfassen und somit eine vereinfachte Abbildung der Wirklichkeit darzustellen. Ähnlich fungiert der Balkenplan, der sämtliche Vorgänge und Aktivitäten mit ihren Anfangs/Endzeitpunkten und den Zeitabständen vom Beginn bis Ende des Projektes als Balken darstellt. Der Balkenplan enthält jedoch hauptsächlich nur terminliche Informationen und ist eher für die Grobplanung geeignet.

Der Netzplan bildet den zeitlichen Ablauf des Projektes ab und ist somit auch die Grundlage für die Berechnung der Projektdauer, der frühest möglichen und spätest zulässigen Anfangs- und Endzeitpunkte einzelner Vorgänge sowie schließlich der Pufferzeiten. Mit Hilfe des Netzplanes können ferner die im Hinblick auf die Projektdauer kritischen Aktivitäten identifiziert werden. Die Reihenfolge dieser zeitkritischen Aktivitäten bilden dann den sogenannten kritischen Weg („Critical Path“). Anhand des kritischen Weges können drohende Terminverschiebungen rechtzeitig erkannt und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden.

Die Vorgänge, Ereignisse und die Anordnungsbeziehungen werden in einem Netzplan in Form von Pfeilen und Knoten dargestellt. Daraus ergeben sich die folgenden drei verschiedenen Verfahrensgruppen der Netzplantechnik:

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Ereignisknoten-Netzplan (PERT - Program Evaluation and Review Technique)

Vorgangsknoten-Netzplan (MPM - Metra-Potential-Methode) und

Vorgangspfeil-Netzplan (CPM - Critical Path Method)

Kapazitätsplanung

Die Kapazitätsplanung dient dazu, Einsatzmittel termingerecht zu disponieren. Dafür muss zunächst der Einsatzmittelbedarf ermittelt werden, der dann den tatsächlich vorhandenen Einsatzmitteln gegenübergestellt werden muss.

Für die Ermittlung des Einsatzmittelbedarfs muss der Aufwand oder die Arbeitsmenge für jeden Arbeitsvorgang in seiner Art (z.B. Personal aus F&E, Marketing oder Produktionsmaschinen) und Einheit (z.B. Mann- oder Maschinenstunden) geschätzt werden. Die Summe der Arbeitsmengen aller Vorgänge bilden dann den gesamten Einsatzmittelbedarf für das Projekt. Der Einsatzmittelbedarf im gesamten Projektverlauf wird dann den tatsächlich verfügbaren Einsatzmitteln gegenübergestellt. Hierbei gilt es, sowohl

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Engpässe als auch Unterlastung von Einsatzmitteln zu vermeiden, da beides zusätzliche Kosten verursachen würde.

Sind Abweichungen zwischen dem Einsatzmittelbedarf und den tatsächlich vorhandenen Einsatzmittel feststellbar, ist ein Kapazitätsabgleich durchzuführen. Ziel des Kapazitätsabgleichs ist es, eine möglichst enge Übereinstimmung zwischen Einsatzmittelbedarf und verfügbaren Einsatzmitteln herzustellen. Dies kann entweder durch eine Verschiebung (Durchführung des Vorganges zu einem späteren Zeitpunkt), eine Streckung (Durchführung des Arbeitsvorganges über einen längeren Zeitraum mit reduzierten Einsatzmitteln) oder eine Stauchung eines Vorganges (Verkürzung eines Vorganges durch Erhöhung von Einsatzmitteln) innerhalb seiner Pufferzeit geschehen.

Kosten- und Zahlungsmittelbedarfsplanung

Aufgabe der Kosten- und Zahlungsmittelbedarfsplanung ist es, die Gesamtkosten sowie den zeitlichen Kostenanfall vorherzusagen. Da Innovationsprojekte häufig Budgetgrenzen unterliegen, ist es sehr wichtig, die Kosten im Rahmen zu halten, indem man die geplanten und die tatsächlich anfallenden Kosten laufend gegenüberstellt. Die Kostenschätzung eines Projektes baut auf der Einsatzmittelbedarfsermittlung auf. Sobald die Menge und Art von Einsatzmitteln feststehen, ergeben sich die zu erwartenden Kosten aus dem Produkt aus den Einsatzmitteln und den jeweiligen Kostensätzen. Die Kostenschätzung bildet außerdem die Ausgangslage für wichtige Analysen in Produktinnovationsprozessen wie die Wirtschaftlichkeitsanalyse, Nutzwertanalyse oder Break-Even-Analyse.

Auf der Basis des Netzplanes kann ferner der zeitliche Kostenverlauf für das gesamte Projekt ermittelt werden. Die anfallenden Kosten für jeden einzelnen Zeitabschnitt des Projektes können als ein Histogramm dargestellt werden. Die Verbindungslinie der erreichten Kostenpunkte bildet die Kostenganglinie. Werden die bis zu jedem Zeitabschnitt angefallenen Kosten kumuliert, so kann statt der Kostenganglinie die Kostensummenlinie dargestellt werden. Mit Hilfe der Kostensummenlinie werden die Plan-Kosten (im Sinne der geplanten Kosten) und Ist-Kosten (im Sinne der tatsächlich angefallenen Kosten) im Rahmen der Kostenüberwachung kontinuierlich gegenübergestellt.

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Meilensteintrendanalyse

Die Meilensteintrendanalyse ist ein nützliches Kontrollinstrument des Projektmanagements und hat das höhere Management als Zielgruppe, das hauptsächlich nach verdichteten Informationen und wichtigen Zwischenergebnissen fragt. Meilensteine sind „hervorragende Ereignisse im Projektablauf, die das besondere Interesse des Projektleiters oder seiner vorgesetzten Stellen verdienen“ 27

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sucht werden. Hauptaugenmerk wird auf die sogenannten „europäischen Produktinnovationen“ gelegt, die ohne geschmackliche oder sonstige Anpassungen einheitlich in mehreren europäischen Ländern auftreten. Statistische Produktinformationen sowie Expertenmeinungen aus der Praxis der Lebensmittelindustrie bilden hier die Basis dieser Untersuchung. Die Mehrheit der Informationen bezieht sich ausschließlich auf die Bundesrepublik, da Informationen über das europäische Ausland nur begrenzt verfügbar waren.

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4 MANAGEMENT VON

PRODUKTINNOVATIONEN IN DER

LEBENSMITTELINDUSTRIE

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wiefern der Erfolg neuer Produkte von der Organisation, den Aktivitäten und den Entscheidungen abhängt, die zwischen Ideenfindung und Markteinführung stattfinden. Da das Hauptinteresse dieser Arbeit in der Lebensmittelindustrie liegt, werden im folgenden zunächst die Besonderheiten der Lebensmittelindustrie erläutert. Probleme und wichtige Aspekte in der Entwicklung einer europäischen Produktinnovation werden anschließend diskutiert. Schließlich wird versucht, anhand von Produktmerkmalen, den organisatorischen Anforderungen sowie dem eigentlichen Ablauf des Produktinnovationsprozesses die wichtigsten Erfolgskriterien für Produktinnovationen zu ermitteln.

4.1 Merkmale der Lebensmittelindustrie

Die Problematik der Produktinnovationen im Lebensmittelbereich wurde bislang kaum behandelt. Ein Grund dafür ist es, dass sich die theoretische und empirische Literatur hauptsächlich nur mit forschungsintensiven Industrien beschäftigt hat. In der Tat wird in der Lebensmittelindustrie nur relativ wenig geforscht. Echte Innovationen sind nur sehr selten und F&E bildet nur einen kleinen Teil der Ausgaben für Produktinnovationsprozesse ab. Bei der Anzahl der neu eingeführten Produkte auf der anderen Seite ist es aber nicht verwunderlich, dass die Lebensmittelindustrie eine Low-Tech Industrie bleibt. Da Innovationen gerade in dem nicht immer patentierfähigen Nahrungsmittelbereich leicht kopierbar sind, verfolgen die Lebensmittelhersteller eine Produktdifferenzierung durch Marketing- und Werbeaktivitäten. Schließlich spielt der Innovationsgrad bei den Herstellern und dem Handel weniger eine Rolle, sondern die Wertschöpfung der Produkte. Das Vorherrschen der Inkrementalinnovation ist also ein wichtiges Merkmal der Lebensmittelindustrie, das jedoch hauptsächlich auf die Konsumenten zurückzuführen ist. Die Ernährungsgewohnheiten und die „Trägheit“ der Konsumenten haben einen starken Einfluss auf den Innovationsgrad der neuen Lebensmittelprodukte. Konsumenten erweisen sich nämlich als eher konservativ und „risikoscheu“, wenn es um die Auswahl von neuen Lebensmittelprodukten geht. Sie kaufen nur solche Produkte, die Ähnlichkeiten zu herkömmlichen Produkten aufweisen. Unternehmen minimieren daher das Marktrisiko, indem sie nur Produkte entwickeln, die im Verhältnis zu den bereits existierenden Produkte nur inkremental neu sind.

Neben den Inkrementalinnovationen besteht eine weitere wichtige Eigenschaft der Lebensmittelindustrie in ihrer starken Marktorientierung in Verbindung mit einer hohen Marketing- und Werbeintensität. Sofern die Konsumentengewohnheiten das Ausmaß

Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie

Ende der Leseprobe aus 137 Seiten

Details

Titel
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
Hochschule
Universität Bremen
Note
1.5
Autor
Jahr
2001
Seiten
137
Katalognummer
V185637
ISBN (eBook)
9783656982685
ISBN (Buch)
9783867465342
Dateigröße
2098 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
projektmanagement, europaweite, produktinnovationsprozesse, beispiel, lebensmittelindustrie
Arbeit zitieren
Hoi Lun Yan (Autor), 2001, Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185637

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