Balanced Scorecard für die Managemententwicklung. Das "International Management Development Programs" (IMDP) von Merck


Diplomarbeit, 2001
77 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I EINLEITUNG
I.1 Problemstellung
I.2 Vorgehensweise

II DIE Balanced Scorecard IN DER LITERATUR
II.1 Charakteristika des BSC-Konzeptes
II.1.1 Die vier Perspektiven der BSC
II.1.1.1 Die Finanzperspektive
II.1.1.2 Die Kundenperspektive
II.1.1.3 Die Prozessperspektive
II.1.1.4 Die Lern- und Wachstumsperspektive
II.1.2 Verknüpfung von Kennzahlen und Strategie
II.1.2.1 Früh- und Spätindikatoren
II.1.2.2 Ursache-Wirkungsbeziehungen
II.1.2.3 Verknüpfung mit den finanzwirtschaftlichen Zielgrößen
II.2 Strategieumsetzung und –kontrolle mit der BSC
II.2.1 Strategische Aufgabenstellung an die BSC
II.2.2 Unternehmensvision und –strategie
II.2.3 Kommunikation und Verknüpfungen
II.2.4 Planung und Zielvorgaben
II.2.5 Strategischer Feedback- und Lernprozess

III ENTWICKLUNG EINER BSC FÜR DIE EINHEIT IMDP BEI MERCK
III.1 Kurzvorstellung der Merck KGaA und ihrer Vision
III.2 Kurzvorstellung der Einheit IMDP
III.3 Herausforderungen an die Managemententwicklung bei Merck
III.4 Einführung in die strategischen Aufgaben und Ziele von IMDP
III.5 Entwicklungsplanung einer BSC für IMDP
III.5.1 Zusammensetzung des Teams von IMDP
III.5.2 Relevante BSC-Perspektiven für IMDP
III.5.3 Bestimmung von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen
III.5.3.1 Anforderungen an strategische Ziele einer IMDP-BSC
III.5.3.2 Direkte Einbindung von IMDP-Bereichszielen in die BSC
III.5.3.3 Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen der IMDP-BSC
III.6 Ursache-Wirkungsbeziehungen der IMDP-BSC
III.7 Kommunikation der BSC bei IMDP
III.8 Verknüpfungsmöglichkeiten mit dem Anreizsystem
III.9 Feedback und Lernen innerhalb IMDP

IV SCHLUSSBETRACHTUNG

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I EINLEITUNG

Erfolgreiches Management setzt in einem von stetigem Wandel geprägten Umfeld heutzutage die Entwicklung einer konsistenten, zukunftsgerichteten Unternehmensstrategie und deren treffende Umsetzung voraus. Stellt der erste Schritt für viele Unternehmen noch eine vergleichsweise einfach zu lösende Aufgabe dar, so gestaltet sich die Übertragung einer einmal formu-lierten Strategie in die Praxis weitaus schwieriger. Dieser Effekt wird in vielen Unternehmen zusätzlich dadurch verstärkt, dass zur Unternehmenssteuerung eingesetzte Instrumente die geänderte Ausgangslage (noch) nicht ausreichend stark berücksichtigen. Vielmehr werden Unternehmen sehr häufig lediglich unter isolierten Bedingungen (finanzieller Natur) betrachtet. Um die aufgedeckte Lücke zwischen Strategieformulierung und –umsetzung schließen und damit auch in Zukunft wettbewerbsfähig sein zu können, muss dem Wandel der heutigen Zeit über eine erweiterte Sicht auf das Unternehmen sowie über die Anpassung bestehender Prozesse Rechnung getragen werden.

Diese Arbeit stellt ein Instrument vor, das inhaltlich in der Lage ist, diese Vorgänge in Unternehmen zu generieren: die Balanced Scorecard (BSC).

I.1 Problemstellung

„Der permanente (und schnelle) Wandel der Märkte, veränderte Wert-schöpfungsketten sowie die zunehmende Bedeutung immaterieller Werte“[1]sind Herausforderungen, denen sich das Management in Unternehmen heutzutage verstärkt stellen muss.

Der angesprochene Wandel betrifft bspw. eingesetzte Technologien; als ein charakteristisches Beispiel für immaterielle Werte sei der stetige Zwang zu innovativen Leistungen genannt. Darüber hinaus identifizieren Kaplan und Norton in der steigenden Kundensegmentierung, der voranschreitenden Liberalisierung und Globalisierung in einer Zeit, in der die Faktoren Wissen und Information in Unternehmen einen immer größeren Stellenwert innehaben[2], weitere Tendenzen, die zu einer zunehmenden Komplexität und Dynamik im Unternehmensumfeld beitragen und in letzter Konsequenz gar in eine tief greifende Umgestaltung bestehender Industrien münden können.[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Neue Wettbewerbsherausforderungen[4]

Dieser Wandel stellt die interne Unternehmenssituation vor neue Aufgaben und bedingt kurzfristige Handlungszwänge, um auch bei geänderter Ausgangslage weiterhin erfolgreich agieren zu können und führte dadurch in den letzten Jahren zu einem gesteigerten Bewußtsein für die Bedeutung von Strategie.[5]Zunächst sollten die vom Management formulierten Visionen und Strategien in konkrete, nachvollziehbare und umsetzbare Leistungsziele übersetzt werden.[6]Ebenso bedeutsam ist darüber hinaus eine möglichst hohe „Transparenz der Unternehmensziele auch für die nachgeordneten Ebenen“[7]bzw. die Schaffung einer erhöhten Mitarbeitermotivation. Auch die Kommuni-kation wird als ein Prozess angesehen, der in vielen Unternehmen entschei-dend verbessert werden muss,[8]und nicht zuletzt entsteht die Forderung nach der Erzeugung zusätzlicher Lerneffekte.[9]

Bislang eingesetzte Management- bzw. Kennzahlensysteme sind nicht in der Lage, all diese Vorgänge in ausreichendem Umfang zu unterstützen. Allgemein betrachtet sind Kennzahlensysteme geordnete Gesamtheiten von Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so als Gesamtheit vollständig über einen Sachverhalt informieren.[10]Trotz veränderter Ausgangs-lage konzentrieren sich herkömmliche Managementsysteme nach wie vor meist ausschließlich auf rein finanzielle, da leicht messbare, Kenngrößen wie Return on Investment (RoI) oder Economic Value Added (EVA) und vernachlässigen damit teilweise die jüngsten Entwicklungen. Einer der Nachteile eines ausschließlichen Einsatzes dieser Kennzahlen liegt darin, dass sie mit einer gewissen Zeitverzögerung den Erfolg bereits vergangener Handlungen widerspiegeln. Markides unterstreicht diese Feststellung durch seine Aussage „(...), the past can sometimes be a very bad predictor of the future.“[11]Weitere Minuspunkte sammeln traditionelle Kennzahlensysteme, sofern sie nicht durch anders gelagerte Aspekte ergänzt werden, auch heute noch durch eine allzu kurzfristige Sichtweise sowie das Unvermögen, „das Unternehmensgeschehen adäquat wiederzugeben“. Darüber hinaus fehlen oftmals Aussagen über kritische Unternehmensprozesse und auch die mangelhafte Verknüpfung der vorhandenen finanzorientierten Informationen mit Markt- und Konkurrenzinformationen wird kritisiert.[12]Letzteres führt schließlich zu einer Vernachlässigung der Markt- und Kundenorientierung.

Es besteht also ein Bedarf an Instrumentarien, die das Management eines Unternehmens bzw. eines Geschäftsbereiches stärker dazu befähigen, eine erfolgreiche und zukunftsorientierte Steuerung ihrer Geschäfte vorzunehmen. Dies war auch der Ansatzpunkt für die Überlegungen von Kaplan und Norton, ein neuartiges strategisches Managementsystem zu konzipieren. „If compa-nies are to survive and prosper in information age competition, they must use measurement and management systems derived from their strategies and capabilities.”[13]Mit dieser Aussage charakterisieren die Erfinder der BSC, Kaplan und Norton, sowohl die Notwendigkeit eines neuartigen Ansatzes als auch die Ausrichtung desselben. Darüber hinaus impliziert auch diese Aussage, dass bisher isoliert eingesetzte Kennzahlensysteme für eine erfolg-reiche Zukunftsbewältigung nicht mehr ausreichen, denn die Zukunft darf nicht länger als reine Extrapolation der Vergangenheit angesehen werden.[14]

Ziel der beiden war es, ein Konzept zu entwickeln, das über die Einbindung der strategischen Planung in das operative Geschäft die Übertragung von Strategien in die Praxis ermöglichen würde. Es sollte die Möglichkeit geschaffen werden, in eine einheitliche strategische Stoßrichtung zu „marschieren“ und das, indem finanzielle Gesichtspunkte zwar weiterhin auf angemessene Weise berücksichtigt, diese allerdings nicht als alleinige Weg-bereiter für zukünftige Erfolge betrachtet würden. Auch Neely befürwortet ein ausgewogenes Verhältnis von monetären und nicht-monetären Kenngrößen: “There appears to be widespread acceptance that non-financial measures should balance financial ones.”[15]

Ein solches Instrumentarium stellt die von Kaplan und Norton entwickelte BSC dar. Sie bezieht nicht-monetäre Kennzahlen in die Betrachtung mit ein und fördert dadurch einen „generalistischen Managementansatz“[16], durch den zunehmend Zukunftsaspekte in den Fokus rücken. Die BSC bietet die Möglichkeit, mehrere unterschiedlich ausgerichtete Zielsetzungen gleichzeitig in ein Managementsystem zu integrieren und gehört somit zu denjenigen Instrumenten der strategischen Unternehmensführung, die keinen statischen und adaptiven Charakter aufweisen, sondern als dynamisch bezeichnet werden können.[17]

Zusammenfassend lässt sich zur BSC an dieser Stelle sagen „(…) it is an idea whose time has come. Frustration with traditional measurement systems, coupled with an increasing need to cope with an ever more complex world, has created a great market opportunity.”[18]

Ziel dieser Arbeit ist es nun, neben der Vorstellung dieses neuartigen Konzeptes und seiner Spezifika eine BSC für die neu gegründete Einheit IMDP der Merck KGaA zu erarbeiten und die neuen Ansätze dieses Instrumentes zu transferieren.

Es wird allerdings deutlich werden, dass sich die Erarbeitung einer BSC für die unternehmerische Praxis nicht uneingeschränkt an der Vorgehensweise in der Theorie orientieren kann und dass v.a. die Einzelschritte nicht so klar zu trennen sind, wie dies die Theorie vorgibt. Die Gründe liegen darin, dass zum einen die Gegebenheiten in Unternehmen berücksichtigt werden müssen und dass zum anderen etablierte Prozesse z.T. nicht auf kurze Sicht verändert oder eliminiert werden können. Es wird somit der Versuch unternommen, die neuartigen theoretischen Ansätze, die für „International Management Development Programs“ (IMDP) als hilfreich erachtet werden, weitestgehend in die Praxis zu übertragen. Wo dies nicht als dem Endziel uneingeschränkt zuträglich erscheint, wird sich die Entwicklung der BSC für IMDP geringfügig von der Theorie lösen.

I.2 Vorgehensweise

InKapitel IIwerden zunächst die Charakteristika des Managementkonzeptes der BSC dargelegt. Der Vorstellung der klassischen vier Perspektiven für die BSC schließt sich der Themenbereich der Verknüpfung von Kennzahlen und Strategie an. Wichtige Erkenntnisse hierzu beziehen sich bspw. auf die Existenz von Früh- und Spätindikatoren sowie auf die Notwendigkeit von Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den verschiedenen Zielen.

Im Anschluss daran geht der zweite Teil dieses Kapitels auf die Strategie-umsetzung und –kontrolle mit Hilfe der BSC ein. Wichtige Aspekte sind hierbei z.B. die Formulierung einer Vision, die strategische Planung sowie die Etab-lierung einer „lernenden Organisation“.

Kapitel IIIwidmet sich nach erfolgter Darstellung der theoretischen Grundlagen in Kapitel II der Entwicklung einer BSC für die neu gegründete Einheit „International Management Development Programs“ (IMDP) der Merck KGaA.

Hierzu erfolgen zunächst einführende Worte zur Merck KGaA sowie zu IMDP, bevor konkrete Herausforderungen an die Managemententwicklung bei Merck herausgestellt werden. Die anschließende Entwicklungsplanung einer BSC für IMDP umfasst annähernd alle in Kapitel II vorgestellten Schritte, wie bspw. die Bestimmung von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen für die IMDP-BSC, die als „Herzstück“ dieser Ausarbeitung angesehen werden darf.

InKapitel IV, der Schlussbetrachtung, werden die durch diese Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zur BSC zusammengefasst und kommentiert.

II DIE Balanced Scorecard IN DER LITERATUR

II.1 Charakteristika des BSC-Konzeptes

Als eines der charakteristischsten Merkmale der BSC darf der Aufbau derselben angesehen werden, der klassischerweise vier verschiedene Perspektiven berücksichtigt.

Finanzielle und damit vergangenheitsorientierte Kennzahlen werden auf der BSC um zukunftsorientierte Faktoren ergänzt und anschließend durch Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft. Somit wird gewähr-leistet, dass durch die Entwicklung einer BSC die Finanzbudgets eines Unternehmens über entsprechende Verbindungen mit dessen strategischen Zielen in Einklang stehen.[19]

Wie die deutsche Übersetzung des Namens bereits mehr oder weniger treffend sagt, stellt die BSC eine Art „ausbalancierte Kennzahlentafel“ dar. Ausbalanciert deshalb, weil sie erstmals ein Gleichgewicht zwischen kurz-fristigen und langfristigen Zielen, angestrebten (meist quantitativen) Ergeb-nissen und deren oftmals qualitativen Leistungstreibern, monetären und nicht-monetären Messgrößen herstellt und dabei die Interessen verschie-dener Gruppen berücksichtigt (z.B. Kunden, Anteilseigner, Behörden).[20],[21]

Auch die Tatsache, dass es der Auswahl von nur drei bis fünf erfolgs-kritischen Messgrößen für jede Perspektive, bedarf, ist letztlich als eine der Stärken dieses Konzeptes anzusehen.[22]

Natürlich birgt aber auch dieses vergleichsweise neue System Schwierig-keiten in sich, die es zu überwinden gilt. So ist es u.a. von großer Bedeutung, für die zukünftige Entwicklung bedeutsame Messwerte auszuwählen. Auch unterziehen wir uns zu „selten der Mühe, die Sinnhaftigkeit unserer Auswahl (an Kennzahlen) zu hinterfragen“[23]und nicht zuletzt darf der Einsatz von Messgrößen nicht um seiner selbst willen geschehen, sondern muss in entsprechenden Handlungen münden, denn “(…) the real value of measure-ment comes from the action that follows it.”[24]

II.1.1 Die vier Perspektiven der BSC

Die von Kaplan und Norton ursprünglich für die BSC vorgesehenen Perspek-tiven sind die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Prozess-perspektive sowie die Lern- und Wachstumsperspektive. Diese Schablone von vier Perspektiven eignet sich für die meisten Unternehmen sehr gut. Jede BSC kann jedoch in ihrem Aufbau dem jeweils individuellen strate-gischen Fokus angepasst werden.[25]Denkbare Alternativen wären bspw. eine Lieferanten- oder eine Kommunikationsperspektive.[26]Verschiedene Unternehmen haben bereits die ökologische Perspektive in das Konzept aufgenommen.[27]

Die theoretische Ausführung der Charakteristika des Konzeptes wird sich im Rahmen dieser Arbeit jedoch auf die klassischen vier und in nachstehender Abbildung dargestellten Perspektiven beschränken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard[28]

II.1.1.1 Die Finanzperspektive

Traditionelle finanzielle Kennzahlen gehen auf bereits erbrachte Leistungen ein, sind somit sehr stark vergangenheitsorientiert. Verzichten können Unter-nehmen auf finanzielle Kennzahlen jedoch keinesfalls, denn „financial performance measures indicate whether a company’s strategy, implemen-tation, and execution are contributing to bottom-line improvement.“[29]Aus diesem Grund sind Finanzkennzahlen für Unternehmen generell wie auch für die Entwicklung einer BSC weiterhin sehr wertvoll und dürfen unter keinen Umständen vollständig außen vor bleiben.

Finanzielle Kennzahlen „nehmen eine Doppelrolle ein. Zum einen definieren sie die finanzielle Leistung, die von einer Strategie erwartet wird. Zum anderen fungieren sie über die eingebauten Verknüpfungen als Endziele für die anderen Perspektiven der Balanced Scorecard.“[30]Deshalb sollten die Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven grundsätzlich über Ursache-Wirkungsbeziehungen direkt oder indirekt, d.h. perspektivenübergreifend, mit einem oder mehreren Zielen der Finanzperspektive verbunden sein, sie sind unbedingt auf diese auszurichten.

II.1.1.2 Die Kundenperspektive

In der Kundenperspektive identifizieren Unternehmen diejenigen Kunden und Marktsegmente, in denen sie konkurrieren möchten.[31]Da Unternehmen keine unbegrenzten Ressourcen (z.B. finanzielle Mittel oder Mitarbeiter) zur Verfügung haben, müssen sie entscheiden, wofür sie ihre limitierten Ressourcen einsetzen.[32]Anschließend erfasst die Kundenperspektive „die Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, in denen es konkurrieren möchte.“[33]Die Kundenperspektive ermöglicht es den Unternehmen, die Hauptergebniskennzahlen, wie z.B. Kundenzufriedenheit oder Kundenrentabilität, den Zielkunden und Marktsegmenten zuzuordnen und zukünftige Vorhaben speziell auf diese zu konzentrieren. Aufgabe des Unternehmens ist es somit, den Blickwinkel der Zielgruppe einzunehmen und zu ermitteln, wie das Unternehmen aus deren Sicht eingeschätzt wird.

Die sog. Ergebniskennzahlen (auch Spätindikatoren genannt) in Bezug auf Kunden wie etwa Kundenzufriedenheit oder Kundentreue charakterisieren die aktuelle Marktstellung, haben jedoch vergleichsweise geringe Vorhersagekraft hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen. Diesen Spätindika-toren sollen im Rahmen der BSC Frühindikatoren, sog. Leistungstreiber, zur Seite gestellt werden, die den Zukunftsaspekt stärker berücksichtigen.[34]Die folgenden Kennzahlen der Kundenperspektive sind durch die speziellen Auswirkungen, die sie auf die Gestaltung des Angebots an die Kunden haben, tendenziell als Frühindikatoren zu sehen:[35]

- Produkt- und Serviceeigenschaften (Funktionalität, Qualität, Preis etc.)
- Kundenbeziehungen (Kompetenz, Erreichbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit)
- Image und Reputation

Nachfolgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Früh- und Spätindikatoren innerhalb der Kundenperspektive:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Früh- und Spätindikatoren der Kundenperspektive[36]

II.1.1.3 Die Prozessperspektive

„For the internal-business-process perspective, managers identify the processes that are most critical for achieving customer and shareholder objectives.”[37]

Laut Kaplan und Norton stellen Unternehmen normalerweise die Formulierung von Zielen und Kennzahlen für die Finanz- sowie die Kundenperspektive voran und entwickeln anschließend Ziele und Kenn-zahlen für die Prozessperspektive. Diese Reihenfolge ermöglicht es ihnen, die Messgrößen der Prozessperspektive auf diejenigen Prozesse abzu-stimmen, die zur Realisierung der für Kunden und Anteilseigner formulierten Ziele beitragen.[38]

Beim BSC-Ansatz handelt es sich nicht um einen derjenigen Ansätze, die ihr Hauptaugenmerk lediglich auf die Verbesserung und Überwachung existie-render Prozesse richten und sich zudem nur Teilprozessen oder einzelnen Abteilungen widmen. Vielmehr liegt der analytische Schwerpunkt auf der Schaffung neuer innovativer Prozesse, die zur Erreichung größtmöglicher Kundenzufriedenheit beitragen. Diese Prozesse sollen möglichst den Gesamtprozess im Auge behalten und bereichsübergreifend wirken.

Die interne Wertschöpfungskette wird hierbei in drei Teile gegliedert, den Innovations-, den Betriebs- und den Kundendienstprozess:[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Früh- und Spätindikatoren der Prozessperspektive[40]

II.1.1.4 Die Lern- und Wachstumsperspektive

Die vierte von den Erfindern der BSC vorgeschlagene Perspektive identifiziert die Infrastruktur, die im Unternehmen vorhanden sein bzw. gebildet werden muss, um langfristiges Wachstum und Verbesserung sicher zu stellen.[41]Sie ist die am stärksten zukunftsorientierte Perspektive und definiert Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation. Diese Ziele sind „die treibenden Faktoren für hervorragende Ergebnisse der ersten drei Scorecard-Perspektiven“[42], denn „letztendlich hängt die Fähigkeit, ehrgeizige Vorgaben für finanzielle, interne und Kundenziele zu erfüllen, von dem Innovationspotential des Unterneh-mens ab.“[43]

Investitionen in die Zukunft dürfen sich jedoch keinesfalls auf Anlagen, Forschung und Entwicklung beschränken, sondern müssen Investitionen zur Förderung der Potentiale von Mitarbeitern, Systemen und Prozessen ein-schließen. Eine Kürzung dieser Investitionen bringt zwar kurzfristige Erträge, die langfristigen negativen Folgen, die sich ohne Frage einstellen werden, können zunächst leider nur schwer antizipiert werden.

Innerhalb der Lern- und Wachstumsperspektive sind drei Hauptkategorien auszumachen:

- Mitarbeiterpotentiale
- Potentiale von Informationssystemen (Technologische Infrastruktur)
- Motivation, Empowerment und Zielausrichtung (Arbeitsklima)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Früh- und Spätindikatoren der Lern- und Wachstumsperspektive[44]

Wie aus obenstehender Abbildung hervorgeht, zählen Zufriedenheit, Treue und Produktivität der Mitarbeiter eher zu den Spätindikatoren. Dahingegen werden Fort- und Weiterbildung, Motivation der Mitarbeiter sowie die technologische Infrastruktur den Frühindikatoren zugerechnet.[45]

II.1.2 Verknüpfung von Kennzahlen und Strategie

Wie bereits deutlich wurde, sind optimale BSCs mehr als Sammlungen von Indikatoren und Schlüsselerfolgsfaktoren.[46]Vielmehr sollen sie die gesamte strategische Ausrichtung eines Unternehmens widerspiegeln und somit in letzter Konsequenz zu umfassenden Managementsystemen werden. Voraus-setzung für ein ganzheitliches Führen mit Hilfe der BSC ist die Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit den für die Scorecard gewählten Kennzahlen.[47]

Eine BSC sollte sich jedoch nicht nur aus der Strategie eines Unternehmens herleiten, sie sollte umgekehrt auch ausreichend transparent sein, um Rückschlüsse auf die Unternehmensstrategie zu ermöglichen.[48]

Die Verbindung von Strategie und ausgewählten Kennzahlen und Zielen für die verschiedenen Perspektiven einer Scorecard erfordert den Einsatz der im folgenden näher beschriebenen Instrumente, der Früh- und Spätindikatoren, der Ursache-Wirkungsbeziehungen sowie der Verknüpfung der Kennzahlen mit den Finanzen.

II.1.2.1 Früh- und Spätindikatoren

Die BSC gehört zu den modernen Instrumenten der Unternehmensführung. Sie soll Manager dabei Unterstützung leisten, einen Blick in die geschäftliche Zukunft zu wagen und die Steuerung der Geschäfte verstärkt unter diesem Gesichtspunkt zu betreiben. Dies impliziert, dass auch die für die BSC ausgewählten Kennzahlen von Relevanz für das zukünftige Geschäfts-geschehen sein müssen. In diesem Zusammenhang werden die Kennzahlen der BSC u.a. nach ihrer jeweiligen Zukunftsrelevanz in zwei Gruppen aufgeteilt, in die Gruppe der sog. „Spätindikatoren“ (auch „Ergebniskenn-zahlen“ genannt) und die der sog. „Frühindikatoren“ (oder auch „Leistungs-treiber“).

Spätindikatoren, wie z.B. die klassischen Finanzkennzahlen oder auch einzelne Kennzahlen der anderen Perspektiven, sind üblicherweise wenig branchenspezifisch und lassen sich auf verschiedenste Unternehmen gleichermaßen anwenden. Die Frühindikatoren sind dagegen meist hoch-gradig geschäftsspezifisch und damit wettbewerbsentscheidend[49]. Sie stellen also diejenigen Faktoren dar, „die dem Erfolg des Unternehmens vorangehen.“[50]

Die ausgewählten Kennzahlen sollten dabei genau auf die Strategie des Unternehmens bzw. des Bereiches zugeschnitten sein. Zudem ist eine ausgewogene Mischung beider Indikatorengruppen von großer Bedeutung, denn „outcome measures without performance drivers create ambiguity about how the outcomes are to be achieved, and may lead to suboptimal short-term actions. Performance driver measures that are not linked to outcomes will encourage local improvement programs that may deliver neither short- nor long-term value (…).”[51]

II.1.2.2 Ursache-Wirkungsbeziehungen

„A strategy is a set of hypotheses about cause and effect.“[52]Wenn-Dann-Aussagen sind dazu geeignet, die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung zu verdeutlichen. Zu Anfang definierte Endziele werden in Unter-ziele aufgespalten, die zur Erreichung der Endziele beitragen sollen. Anschließend wird dieser Vorgang wiederholt, ursprüngliche Unterziele werden wiederum zu Oberzielen und nochmals aufgespalten. Kaplan/Norton liefern hierzu ein praktisches Beispiel:

[...]


[1]Brunner, Jürgen, Performance Management und Balanced Scorecard, in: io management, Nr. 6 1998, S. 30-36

[2]Vgl. Kaplan, Robert / Norton, David, Balanced Scorecard (1997), S. 4-6

[3]Vgl. Hamel, Gary / Prahalad, C.K., Competing for the future (1996), S. 30

[4]Neue Wettbewerbsherausforderungen, eigene Darstellung

[5]Vgl. Porter, Michael E., Competitive strategy (1998), S. xvi

[6]Vgl. Brunner, Jürgen, a.a.O., S. 30-36

[7]Klingebiel, Norbert, Performance measurement (1999), S. 13

[8]Vgl. Groothuis, Ulrich, Nach allen Seiten, in: Wirtschaftswoche Nr. 42 (1999), S. 234-240

[9]Vgl. Horváth, Peter, Controlling (1998), S. 566

[10]Vgl. Horváth, Peter (1998), a.a.O., S. 549

[11]Markides, Constantinos, All the right moves (2000), S. 98

[12]Vgl. Brunner, Jürgen, a.a.O., S. 30-36

[13]Kaplan, Robert / Norton, David, The balanced scorecard (1996), S. 21

[14]Vgl. Hamel, Gary / Prahalad, C.K., a.a.O., S. 32

[15]Neely, Andy, Measuring business performance (1998), S. 10

[16]Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, (2000), S. 204

[17]Vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre (2000), S. 108

[18]Neely, Andy, a.a.O., S. 148

[19]Vgl. Kaplan, Robert / Norton, David, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review (1996), S. 75-85

[20]Vgl. Kaplan, Robert / Norton, David (1997), a.a.O., S. 23

[21]Vgl. Johnson, Gerry / Scholes, Kevan, Exploring corporate strategy (1997), S. 428

[22]Vgl. Neely, Andy, a.a.O., S. 150

[23]Friedag, Herwig / Schmidt, Walter, Balanced Scorecard – mehr als ein Kennzahlensystem (1999), S. 63

[24]Neely, Andy, a.a.O., S. 2

[25]Vgl. Norton, David / Kappler, Florian, Trends and Research Implications, in: Controlling, Heft 1 (2000), S. 15-22

[26]Vgl. Friedag, Herwig / Schmidt, Walter (1999), a.a.O., S. 29

[27]Vgl. Brunner, Jürgen, a.a.O., S. 30-36

[28]Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard, Graphik von Verfasserin erstellt (in Anlehnung an Kaplan, Robert / Norton, David (1996), a.a.O., S. 9)

[29]Kaplan, Robert / Norton, David (1996), a.a.O., S. 25

[30]Weber, Jürgen / Schäffer, Utz, Balanced Scorecard (1998), S. 10

[31]Vgl. Kaplan, Robert / Norton, David (1996), a.a.O., S. 63

[32]Vgl. Markides, Constantinos, a.a.O., S. 51

[33]Weber, Jürgen, Macht der Zahlen, in: manager magazin 12/1998 (http://www.manager-magazin.de/prtversion/0,1119,955,00.html)

[34]Vgl. Kapitel II.1.2.1

[35]Vgl. Friedag, Herwig / Schmidt, Walter (1999), a.a.O., S. 117

[36]Früh- und Spätindikatoren der Kundenperspektive, Graphik von Verfasserin erstellt (in Anlehnung an Kaplan, Robert / Norton, David (1996), a.a.O., S. 68 und S. 74)

[37]Kaplan, Robert / Norton, David (1996), a.a.O., S. 92

[38]Vgl. Kaplan, Robert / Norton, David (1997), a.a.O., S. 89

[39]Vgl. Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (1998), a.a.O., S. 15 -16

[40]Früh- und Spätindikatoren der Prozessperspektive, eigene Darstellung (in Anlehnung an Kaplan, Robert / Norton, David (1996), a.a.O., S. 96)

[41]Vgl. Kaplan, Robert / Norton, David (1996), a.a.O., S. 28

[42]Kaplan, Robert / Norton, David (1997), a.a.O., S. 121

[43]Kaplan, Robert / Norton, David (1997), a.a.O., S. 140

[44]Früh- und Spätindikatoren der Lern- und Wachstumsperspektive, Graphik von Verfasserin erstellt (in Anlehnung an Kaplan, Robert / Norton, David (1996), a.a.O., S. 129)

[45]Vgl. Friedag, Herwig / Schmidt, Walter (1999), a.a.O., S. 165

[46]Vgl. Kaplan, Robert / Norton, David (1996), a.a.O., S. 28

[47]Vgl. Friedag, Herwig / Schmidt, Walter (1999), a.a.O., S. 209

[48]Vgl. Kaplan, Robert / Norton, David (1997), a.a.O., S. 143

[49]Vgl. Hanser, Peter, Mit Wissen wachsen, Balanced Scorecard – „Spielkarte“ für Strategen, in: absatzwirtschaft 1/99, S. 34-36

[50]Weber, Jürgen, Macht der Zahlen, in: manager magazin 12/1998, http://www.manager-magazin.de/prtversion/0,1119,955,00.html

[51]Kaplan, Robert / Norton, David (1996), a.a.O., S. 166

[52]Kaplan, Robert / Norton, David (1996), a.a.O., S. 149

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Details

Titel
Balanced Scorecard für die Managemententwicklung. Das "International Management Development Programs" (IMDP) von Merck
Hochschule
Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main
Note
1
Autor
Jahr
2001
Seiten
77
Katalognummer
V185638
ISBN (eBook)
9783668290303
ISBN (Buch)
9783867465359
Dateigröße
4232 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
balanced, scorecard, managemententwicklung, international, management, development, programs, imdp, merck
Arbeit zitieren
Tanja Bender (Autor), 2001, Balanced Scorecard für die Managemententwicklung. Das "International Management Development Programs" (IMDP) von Merck, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185638

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