Erfolgreiches Management setzt in einem von stetigem Wandel geprägten Umfeld heutzutage die Entwicklung einer konsistenten, zukunftsgerichteten Unternehmensstrategie und deren treffende Umsetzung voraus. Stellt der erste Schritt für viele Unternehmen noch eine vergleichsweise einfach zu lösende Aufgabe dar, so gestaltet sich die Übertragung einer einmal formulierten Strategie in die Praxis weitaus schwieriger.
Dieser Effekt wird in vielen Unternehmen zusätzlich dadurch verstärkt, dass zur Unternehmenssteuerung eingesetzte Instrumente die geänderte Ausgangslage (noch) nicht ausreichend stark berücksichtigen. Vielmehr werden Unternehmen sehr häufig lediglich unter isolierten Bedingungen (finanzieller Natur) betrachtet. Um die aufgedeckte Lücke zwischen Strategieformulierung und –umsetzung schließen und damit auch in Zukunft wettbewerbsfähig sein zu können, muss dem Wandel der heutigen Zeit über eine erweiterte Sicht auf das Unternehmen sowie über die Anpassung bestehender Prozesse Rechnung getragen werden.
Diese Arbeit stellt ein Instrument vor, das inhaltlich in der Lage ist, diese Vorgänge in Unternehmen zu generieren: die Balanced Scorecard (BSC).
Inhaltsverzeichnis
I EINLEITUNG
I.1 Problemstellung
I.2 Vorgehensweise
II DIE Balanced Scorecard IN DER LITERATUR
II.1 Charakteristika des BSC-Konzeptes
II.1.1 Die vier Perspektiven der BSC
II.1.1.1 Die Finanzperspektive
II.1.1.2 Die Kundenperspektive
II.1.1.3 Die Prozessperspektive
II.1.1.4 Die Lern- und Wachstumsperspektive
II.1.2 Verknüpfung von Kennzahlen und Strategie
II.1.2.1 Früh- und Spätindikatoren
II.1.2.2 Ursache-Wirkungsbeziehungen
II.1.2.3 Verknüpfung mit den finanzwirtschaftlichen Zielgrößen
II.2 Strategieumsetzung und –kontrolle mit der BSC
II.2.1 Strategische Aufgabenstellung an die BSC
II.2.2 Unternehmensvision und –strategie
II.2.3 Kommunikation und Verknüpfungen
II.2.4 Planung und Zielvorgaben
II.2.5 Strategischer Feedback- und Lernprozess
III ENTWICKLUNG EINER BSC FÜR DIE EINHEIT IMDP BEI MERCK
III.1 Kurzvorstellung der Merck KGaA und ihrer Vision
III.2 Kurzvorstellung der Einheit IMDP
III.3 Herausforderungen an die Managemententwicklung bei Merck
III.4 Einführung in die strategischen Aufgaben und Ziele von IMDP
III.5 Entwicklungsplanung einer BSC für IMDP
III.5.1 Zusammensetzung des Teams von IMDP
III.5.2 Relevante BSC-Perspektiven für IMDP
III.5.3 Bestimmung von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen
III.5.3.1 Anforderungen an strategische Ziele einer IMDP-BSC
III.5.3.2 Direkte Einbindung von IMDP-Bereichszielen in die BSC
III.5.3.3 Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen der IMDP-BSC
III.6 Ursache-Wirkungsbeziehungen der IMDP-BSC
III.7 Kommunikation der BSC bei IMDP
III.8 Verknüpfungsmöglichkeiten mit dem Anreizsystem
III.9 Feedback und Lernen innerhalb IMDP
IV SCHLUSSBETRACHTUNG
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Diplomarbeit hat zum Ziel, das Management-Instrument der Balanced Scorecard (BSC) vorzustellen und dessen Anwendungsmöglichkeiten konkret für die neu gegründete Einheit „International Management Development Programs“ (IMDP) der Merck KGaA zu erarbeiten. Die Arbeit zielt darauf ab, ein System zu konzipieren, das die strategische Ausrichtung der Managemententwicklung bei Merck unterstützt und durch eine ausgewogene Mischung aus finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen eine zukunftsorientierte Steuerung ermöglicht.
- Theoretische Grundlagen und Funktionsweise der Balanced Scorecard (BSC)
- Methodische Vorgehensweise bei der Entwicklung einer bereichsspezifischen BSC
- Integration der Unternehmensvision und -strategie in die Managemententwicklung
- Erstellung einer konkreten BSC für die Einheit IMDP bei der Merck KGaA
- Verknüpfung von strategischer Planung, operativer Umsetzung und Anreizsystemen
Auszug aus dem Buch
II.1.1.2 DIE KUNDENPERSPEKTIVE
In der Kundenperspektive identifizieren Unternehmen diejenigen Kunden und Marktsegmente, in denen sie konkurrieren möchten. Da Unternehmen keine unbegrenzten Ressourcen (z.B. finanzielle Mittel oder Mitarbeiter) zur Verfügung haben, müssen sie entscheiden, wofür sie ihre limitierten Ressourcen einsetzen. Anschließend erfasst die Kundenperspektive „die Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, in denen es konkurrieren möchte.“ Die Kundenperspektive ermöglicht es den Unternehmen, die Hauptergebniskennzahlen, wie z.B. Kundenzufriedenheit oder Kundenrentabilität, den Zielkunden und Marktsegmenten zuzuordnen und zukünftige Vorhaben speziell auf diese zu konzentrieren. Aufgabe des Unternehmens ist es somit, den Blickwinkel der Zielgruppe einzunehmen und zu ermitteln, wie das Unternehmen aus deren Sicht eingeschätzt wird.
Die sog. Ergebniskennzahlen (auch Spätindikatoren genannt) in Bezug auf Kunden wie etwa Kundenzufriedenheit oder Kundentreue charakterisieren die aktuelle Marktstellung, haben jedoch vergleichsweise geringe Vorhersagekraft hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen. Diesen Spätindikatoren sollen im Rahmen der BSC Frühindikatoren, sog. Leistungstreiber, zur Seite gestellt werden, die den Zukunftsaspekt stärker berücksichtigen. Die folgenden Kennzahlen der Kundenperspektive sind durch die speziellen Auswirkungen, die sie auf die Gestaltung des Angebots an die Kunden haben, tendenziell als Frühindikatoren zu sehen:
• Produkt- und Serviceeigenschaften (Funktionalität, Qualität, Preis etc.)
• Kundenbeziehungen (Kompetenz, Erreichbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit)
• Image und Reputation
Nachfolgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Früh- und Spätindikatoren innerhalb der Kundenperspektive:
Zusammenfassung der Kapitel
I EINLEITUNG: Hinführung zum Thema BSC als Instrument zur Lösung des Problems der Lücke zwischen Strategieformulierung und -umsetzung in einem volatilen Umfeld.
II DIE Balanced Scorecard IN DER LITERATUR: Detaillierte Erläuterung des theoretischen BSC-Konzepts inklusive der vier klassischen Perspektiven und der Mechanismen zur Strategieumsetzung.
III ENTWICKLUNG EINER BSC FÜR DIE EINHEIT IMDP BEI MERCK: Praktische Anwendung der BSC-Methodik auf die spezifische Einheit IMDP bei der Merck KGaA unter Berücksichtigung der unternehmensweiten Ziele.
IV SCHLUSSBETRACHTUNG: Zusammenfassende kritische Würdigung des Balanced Scorecard-Ansatzes sowie ein Ausblick auf die Bedeutung der kontinuierlichen Anpassung des Systems.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, BSC, Strategieumsetzung, Managemententwicklung, Merck KGaA, IMDP, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Lern- und Wachstumsperspektive, Kennzahlensysteme, Strategische Planung, Frühindikatoren, Spätindikatoren, Ursache-Wirkungsbeziehungen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit der Balanced Scorecard (BSC) als zukunftsorientiertes Management-Instrument zur Strategieumsetzung, konkret dargestellt am Beispiel der Einheit IMDP bei der Merck KGaA.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die theoretischen Grundlagen der BSC, die strategische Planung und operative Steuerung sowie deren praktische Anwendung im Bereich der Personal- und Managemententwicklung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist die Konzeption einer spezifischen BSC für die Einheit IMDP, um eine transparentere und strategieorientierte Steuerung der Entwicklungsangebote bei der Merck KGaA zu ermöglichen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literaturanalyse der Balanced Scorecard-Theorie und deren Transfer in die unternehmerische Praxis durch eine explorative Fallstudie der Einheit IMDP.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden neben den theoretischen Grundlagen die Schritte zur Entwicklung der IMDP-spezifischen BSC erläutert, inklusive der Festlegung von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen sowie deren Verknüpfung in einem Ursache-Wirkungs-System.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich primär über Begriffe wie Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Managemententwicklung und Leistungssteuerung definieren.
Warum ist die Wahl der Perspektiven für die IMDP-BSC so entscheidend?
Die Auswahl ist entscheidend, da sie den strategischen Fokus der Einheit IMDP festlegt und sicherstellt, dass sowohl finanzielle Aspekte als auch Kundenbedürfnisse und interne Prozesse in die Steuerung einfließen.
Welche Rolle spielt die "lernende Organisation" in diesem Modell?
Die "lernende Organisation" ist ein zentraler Aspekt, der über den "Feedback- und Lernprozess" sicherstellen soll, dass die BSC flexibel auf Veränderungen reagiert und die Strategie kontinuierlich verbessert wird.
Warum wurde eine Datenbank als Maßnahmeninstrument gewählt?
Eine Datenbank soll als zentrales Instrument dienen, um Kundenwünsche, den Stand der Netzwerkarbeit und strategische Marktinformationen strukturiert zu erfassen und für die Steuerung der IMDP-Programme nutzbar zu machen.
Wie soll die BSC mit dem Anreizsystem verknüpft werden?
Die Verknüpfung soll über das bestehende Projekt „Führen mit Zielen“ erfolgen, indem die strategischen BSC-Ziele direkt in das Zieltableau der betroffenen Mitarbeiter integriert werden.
- Quote paper
- Tanja Bender (Author), 2001, Balanced Scorecard für die Managemententwicklung. Das "International Management Development Programs" (IMDP) von Merck, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185638
