Das Human Resource Management als strategischer Partner der Unternehmensführung

1 EINLEITUNG

"Our true 'core competency' today is not manufacturing or services, but the global recruiting and nurturing of the world's best people and the cultivation in them of an insatiable desire to learn, to stretch and to do things better every day." 1

Dieses Zitat stammt aus dem Geschäftsbericht des US-Konzerns General Electric Company (GE), eines der weltweit führenden Unternehmen, das häu-

GE zum Ausdruck, daß das Management der Ressource Personal einen we-

sentlichen Teil der Konzernstrategie darstellt. GE ist im Laufe der Jahre zu der Überzeugung gelangt, daß der Erfolg des Unternehmens in erheblichem Maße von der optimalen Nutzung der Qualifikationen und des Kreativitätspotentials seiner Mitarbeiter sowie von deren Motivation und Einsatzbereitschaft abhängt.

Die deutsche Wirtschaft sieht sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts einer seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs einmaligen Situation gegenüber: Ein ausgeprägtes Wohlstandsdenken, der rasante technologische Fortschritt, ungünstige Standortbedingungen und nicht zuletzt die sich weltweit dramatisch verschärfende Konkurrenz im Zuge der Globalisierung bilden völlig neue ökonomische Herausforderungen. Um sich auf nationaler wie auch internationaler Ebene im Wettbewerb zu behaupten, benötigen die Unternehmen neue fundamentale Strategien. 2

Entscheidende Bedeutung erhält in diesem Zusammenhang die optimale Nutzung der Ressource Personal. Die dafür notwendige Integration des Personalmanagements in die strategische Führung des Unternehmens soll Gegenstand der vorliegenden Arbeit sein.

¹ General Electric Company (Hrsg.): Annual Report, S. 4.

² Vgl. Bühner: Personalmanagement, S. 23; Hoss: Personalwirtschaft, S. 634.

2 VOM TRADITIONELLEN PERSONALWESEN ZUR MODERNEN BETRIEBLICHEN PERSONALARBEIT Seit Beginn der 50er Jahre wird in regelmäßigen Abständen immer wieder kritisch die Stellung, Bedeutung und Zukunft der Personalarbeit diskutiert. Um die Ausgangslage für die der Arbeit zugrunde liegenden Ansätze zu verdeutlichen, soll im folgenden Kapitel zunächst zusammenfassend auf die Entwicklung der Personalarbeit in Deutschland seit Ende des Zweiten Weltkriegs bis zur heutigen Situation eingegangen werden. 2.1 DIE ENTWICKLUNG DER PERSONALARBEIT IN DEN LETZTEN 50 JAHREN: "VON DER VERWALTUNG ZUR GESTALTUNG" 3 Idealtypisch läßt sich die Entwicklung des Personalwesens von der Nachkriegszeit bis heute in fünf Phasen einteilen. 1) Bürokratisierungsphase:

Bis zum Beginn der 60er Jahren kannte man in den Betrieben nur die Personalverwaltung, die sich lediglich mit der ordnungsgemäßen Abwicklung der Gehaltsabrechnung sowie den administrativen Tätigkeiten in Zusammenhang mit Einstellung, Versetzung und Kündigung befaßte. Sie war in der Regel der kaufmännischen Leitung unterstellt. 2) Institutionalisierungsphase:

In den 60er Jahren etablierte sich allmählich eine eigenständige Abteilung mit spezialisierten Mitarbeitern und qualifizierten Personalleitern. Es kamen zunehmend Aufgaben aus den Bereichen Personaleinstellung und -einsatz wie auch in Entgeltfragen und arbeitsrechtlichen Angelegenheiten hinzu. 3) Humanisierungsphase:

Im Laufe der 70er Jahre wurden die Aufgabenfelder der Personalabteilung

³ Vgl. Erdenberger/Wöste: Personalmanagement, S. 66; Hoss: Personalwirtschaft, S. 632 ff;

Kaiser-Geue: Personalwesen, S. 30; Wunderer/Arx: Personalmanagement, S. 24 f.

massiv erweitert durch die Entwicklung einer systematischen beruflichen Ausbildung, der fachlichen Fortbildung und schließlich der Schulung von Führungskräften. Der Fokus verlagerte sich zunehmend auf die Betreuung und Entwicklung der Mitarbeiter. 4) Ökonomisierungsphase:

Aufgrund der immer komplexer werdenden wirtschaftlichen, sozialen und arbeitsrechtlichen Bedingungen wurde die Personalabteilung verstärkt auch in die Personalplanung sowie in Grundsatzfragen einbezogen. In den 80er Jahren rückten wirtschaftliche Aspekte in den Vordergrund, wobei die Personalverantwortung immer häufiger "Sache der Geschäftsleitung" wurde. Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre entstand eine spezifische Debatte um die stärkere Beachtung des Personals als "Ressource" und um die Bedeutung eines strategischen Personalmanagements. 5) Unternehmerische Orientierung:

In den 90er Jahren entwickelte sich eine immer stärker unternehmerisch ausgerichtete Personalarbeit, die aktiv an der Gestaltung des betrieblichen Geschehens beteiligt war. Die Mitarbeiter und ihre Leistung wurden zu einem wichtigen Erfolgsfaktor des Unternehmens. Der Begriff Wertschöpfung ("added value") erhielt damit eine neue Dimension. 2.2 SITUATION ZU BEGINN DES 21. JAHRHUNDERTS

Im Zuge der wirtschaftlichen Entwicklungen und des zunehmenden Wettbewerbsdrucks geriet auch das Personalmanagement in den 90er Jahren unter den Einfluß von Schlagwörtern wie "Lean Management", "Rightsizing" und "Re-engineering" als Ausdruck massiver Anstrengungen zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Innerhalb der letzten Jahre sind deshalb zwei gegensätzliche Tendenzen zu beobachten: Einige Unternehmen verkleinern ihre Personalabteilungen radikal und reduzieren deren Arbeit wieder auf die reine Verwaltungsfunktion, allenfalls noch mit disziplinarischen Aufgaben und Be-

triebsratskontakten. Die inhaltlichen Aufgaben wie Personalauswahl, -entwicklung und -vergütung werden wieder den Führungskräften innerhalb des Linienmanagements übertragen. 4

Parallel nimmt dabei das Interesse an einem Personalmanagement als schlanke, jedoch starke und kompetent besetzte unternehmerische Teilfunktion wieder zu. Dies ist nicht zuletzt auf die vielfach zu beobachtenden Fehlschläge zurückzuführen, neue Unternehmensstrategien zu implementieren, ohne dabei die Bedeutung eines entsprechend verfügbaren Personals mit den erforderlichen Qualifikationen zu beachten. ⁵ Die Tatsache, daß das Management des Faktors Personal einerseits fachlich immer komplexer und anspruchsvoller und andererseits offensichtlich für die Unternehmen von immer existenziellerer Bedeutung geworden ist, unterstreicht die Auffassung, daß die Führungskräfte mit den Anforderungen des Personalmanagements zusätzlich zu ihren sonstigen Aufgaben nicht allein gelassen werden sollten. 6

3 BEDEUTUNG UND POSITIONIERUNG DES STRATEGISCHEN HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS INNERHALB DER STRATEGISCHEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG In der Literatur gibt es zahlreiche verschiedene Ansätze zur Erklärung und Interpretation des Begriffs des strategischen Human Resource Managements. "Leider findet sich (...) kein klares und durchgängiges Problemverständnis, was nicht zuletzt in der heterogenen Terminologie zum Ausdruck kommt" ⁷ . Es kann und soll daher in dieser Arbeit nicht "das" strategische Human Resource Management als Partner der Unternehmensführung beleuchtet werden. Abhängig von der Schwerpunktsetzung und ausgehend von unterschied-

⁴ Vgl.Böhm: Zukunft, S. 33.

⁵ Vgl. Böhm: Zukunft, S. 33; Erdenberger/Wöste: Personalmanagement, S. 66.

⁶ Vgl. Böhm: Standortbestimmung, S. 6.

⁷ Martin: Personalführung, S. 18.

lichen Handlungsvoraussetzungen können die Unternehmen verschiedene Ansätze zugrunde legen. 8

Bevor in Kapitel 4 das strategische Personalmanagement im Hinblick auf seine Konzeption und die Gestaltung der Hauptaufgaben näher untersucht wird, ist es zunächst notwendig, die wichtigsten Begriffe und Zusammenhänge zu klären. Anschließend soll auf die - im Sinne einer unternehmerischen Ausrichtung notwendige - Positionierung der Personalfunktion innerhalb des Unternehmens eingegangen werden. 3.1 ZUM BEGRIFF DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS

3.1.1 Definition und Aufgaben des Human Resource Managements

Unter dem Begriff Human Resources (englisch: menschliche Mittel oder Ressourcen) versteht man die Mitarbeiter oder Arbeitskräfte einer Unternehmung, die, unabhängig von Funktion und Verantwortung, freiwillig über einen bestimmten Zeitraum Aufgaben wahrnehmen, um einen bestimmten Zweck im Sinne des Betriebes zu erfüllen. Dabei soll das Adjektiv "human" die elementare Bedeutung des Menschen als Arbeitskraft hervorheben. Dies in Abgrenzung zu dem bloßen Faktor Arbeit oder zu mit "künstlicher Intelligenz" ausgestatteten Sachmitteln, die vergleichbare Funktionen ausüben können. ⁹ Chrobok definiert das Human Resource Management entsprechend als eine "interne Dienstleistung, um die menschliche Ressource so zu managen", daß der Unternehmenszweck erreicht wird. Dies beinhaltet die unbedingte Ergänzung der Aufgaben des traditionellen Personalwesens um die Bereiche Personalentwicklung und Personalführung und damit die aktive Nutzung und Förderung des Faktors Personal. 10

⁸ Zu den hauptsächlich diskutierten Grundrichtungen zählen neben dem in Kap. 4.1.2 ange- Michigan-Ansatz der Insead-, der Züricher und der Stuttgarter Ansatz. Siehe dazu

u. a. Ciupka: Strategisches Personalmanagement, S. 11 ff und S. 202.

⁹ Vgl. Chrobok: Human Resources Management, S. 44.

¹⁰ Vgl. Chrobok: Human Resources Management, S. 44.

In der Praxis wird der Begriff Human Resource(s) Management (HRM) heute häufig auch als Synonym für die moderne Personalarbeit und die Bezeichnung Human Resources (HR) analog für die Personalabteilung verwendet.

3.1.2 Die Rolle des Human Resource Managements im Unternehmen

Nach Ulrich lassen sich die Rollen des HRMs in vier Quadranten darstellen, die wiederum in zwei Dimensionen abgegrenzt werden: operativer vs. strategischer Fokus und Prozesse vs. Menschen (vgl. Abb.1). ¹¹ strategischer Fokus

Veränderungsmanagement Strategisches HRM

^► Change Agent ^► Strategischer Partner

Prozesse Menschen Management der Management

Unternehmensinfrastruktur der Mitarbeitermitwirkung

^► Administrativer Experte ^► Helfer der Mitarbeiter

operativer Fokus Abb. 1: Rollen des Human Resource Managements ¹²

Wunderer hat auf dieser Basis 1997 in Deutschland und der Schweiz eine schriftliche Umfrage unter Personalverantwortlichen durchgeführt. Die Gewichtung der verschiedenen Rollen ist im Ergebnis in Abb. 2 dargestellt.

Abb. 2: Gewichtung der Rollen des Human Resource Managements ¹³

Daraus läßt sich ablesen, daß die unternehmerische Ausrichtung und somit

¹¹ Vgl. Ulrich: Human Resource Champions, S. 24 f.

der strategische Fokus für die Personalverantwortlichen, zumindest in der Theorie, eindeutig im Vordergrund steht. ¹⁴ 3.2 ZUM BEGRIFF DER STRATEGIE

Ursprünglich stammt der Begriff der Strategie aus dem Griechischen und bezeichnete die Kunst der Heeresführung. Im übertragenen Sinn steht er auch heute noch für die Wahl geeigneter Mittel zur Erreichung bestimmter Ziele. Aus der unternehmerischen Perspektive erfuhr diese Definition allerdings in der Neuzeit eine entscheidende Erweiterung. Danach umfaßt sie die langfristige Planung der betrieblichen Ziele sowie die Festlegung der entsprechenden Unternehmenspolitik und der notwendigen Richtlinien. 15

3.2.1 Kriterien strategischen Denkens und Handelns im Unternehmen

Ausschlaggebend für ein strategisches Vorgehen im Unternehmen sind somit die langfristige Orientierung und die ganzheitlich-konzeptionelle Ausrichtung. Eine strategische Unternehmensführung bedeutet demnach ein integratives Konzept mit dem Ziel, die Entwicklung des Unternehmens langfristig zu planen, zu steuern und zu koordinieren. An die Stelle kurzfristiger Reaktionen auf akute Veränderungen in der Umwelt tritt ein systematisches, planvolles und kontinuierliches Handeln. Dabei werden die Entscheidungen im allgemeinen nicht nach rein rationalen, wirtschaftlichen Gesichtspunkten getroffen, sondern auch unter Berücksichtigung sozialer und soziologischer Aspekte und Einflüsse. 16

3.2.2 Die Unternehmensstrategie als Gesamtstrategie 17

Die Unternehmensstrategie wird, dem angloamerikanischen Einfluß folgend, auch als "Corporate Strategy" bezeichnet. Mittels spezifischer Geschäftsstra-

¹⁴ Vgl.Wunderer/Arx/Jaritz: Personalarbeit, S. 278.

¹⁵ Vgl. Staehle: Management, S. 561 ff.

¹⁶ Vgl. Bühner: Personalmanagement, S. 27; Wöhe: Betriebswirtschaftslehre, S. 99 f.

tegien ("Business Strategies") und entsprechend ausgerichteter funktionaler Teilstrategien ("Functional Strategies") läßt sie sich weiter präzisieren. Als integrierte Gesamtstrategie soll sie das ganze Spektrum der unternehmerischen Aktivitäten abdecken. Prinzipiell sind dabei zunächst Anzahl und Arten der Märkte bzw. Produkte zu definieren (Diversifikationsstrategie) und es ist die optimale Verteilung der Ressourcen zu bestimmen (Investitionsstrategie). Schließlich sollten intern wie auch extern Kooperationsmöglichkeiten und Synergieeffekte identifiziert werden (Kooperationsstrategie). Im nächsten Schritt werden über die Geschäftsstrategien die Wege und Methoden festgelegt, anhand derer die in der Unternehmensstrategie verankerten Ziele erreicht werden sollen. Auf dieser Ebene müssen also die grundlegenden Ziele nach Inhalt, Erfüllungsgrad und im Hinblick auf zeitliche Beschränkungen operationalisiert werden. Je nach Ausrichtung können hier beispielsweise die Strategie der Kostenführerschaft, bestimmte Produkt- oder auch Marktsegmentierungsstrategien zur Anwendung kommen. Die funktionalen Teilstrategien schließlich sollen innerhalb der Funktionsbereiche gewährleisten, daß die Realisierung der Geschäfts- oder Unternehmensstrategien gleichermaßen qualitative, wie auch Kosten- und Zeitaspekte berücksichtigt. Beispiele hierfür sind entsprechend ausgerichtete Forschungs-und Entwicklungs-, Beschaffungs- oder Produktionsstrategien.

3.2.3.1 Funktion und Einordnung der Personalstrategie 18

Die Personalstrategie stellt ihrem Charakter nach eine funktionale Teilstrategie des Unternehmens dar. Grundsätzlich ist ihr Zweck, die generellen Ziele der Unternehmens- oder Geschäftsstrategien zu unterstützen. Dabei macht sie es sich zur Aufgabe, eigene Maßnahmen und Aktivitäten zu entwickeln,

¹⁷ Vgl. Bühner: Personalmanagement, S. 27 ff.

¹⁸ Vgl. Bühner: Personalmanagement, S. 36.

die ihr wiederum ermöglichen die personellen Ressourcen im Sinne der Un- aufzubauen, zu erhalten und bestmöglich zu nutzen. In Abstimmung mit den anderen Teilstrategien werden entsprechende Leitlinien aufgestellt, die den Rahmen für die operative Personalarbeit bilden.

Personalstrategien Abb. 3: Strategietypen im Unternehmen ¹⁹

Obwohl ihr lange Zeit wenig Beachtung geschenkt wurde, kommt der Perso- eine besondere Bedeutung zu, da sie als einzige Teilstrategie quer durch alle Bereiche des Unternehmens zur Anwendung kommt. Sie bildet jeweils die Basis für die Realisierung der anderen Teilstrategien (vgl. Abb. 3). Dies, indem sie dafür sorgt, daß jeweils die notwendigen personellen Kapazitäten sowohl in qualitativer als auch in quantitativer so wie zeitlicher Hinsicht zur Verfügung stehen.

3.2.3.2 Ansätze zur Differenzierung von Personalstrategien

In der Literatur sind zahlreiche Ansätze zu finden, nach denen sich Personalstrategien voneinander abgrenzen lassen. An dieser Stelle soll eine Differenzierung im Hinblick auf die grundsätzliche Orientierung und Integration im Un-

ternehmen vorgenommen werden.

3.2.3.2.1 Die Personalstrategie als eigenständige Strategie 20

Bei dieser noch aus den Anfängen der aktiven Personalarbeit resultierenden Form wird die Strategie vom und für den Funktionsbereich Personal selbst definiert und entwickelt. Dies geschieht mehr oder weniger isoliert, d. h. ohne explizite Berücksichtigung äußerer Einflüsse und Veränderungen, insbesondere auf markt- und wettbewerbspolitischer Ebene. Vorwiegend nach innen ausgerichtet, erstreckt sich das strategische Denken und Handeln in erster Linie auf die Erhaltung des Personalbedarfs unter den gegebenen Bedingungen und auf die Verbesserung der eigenen Instrumente für die Planung des Personalbedarfs, der -beschaffung und -entwicklung. Aufgrund des fehlenden Bezugs zu Geschäfts- und Unternehmensstrategien ist eine Zielkomplementarität in diesem Fall selten gegeben.

3.2.3.2.2 Die Personalstrategie als derivative Strategie 21

Häufig handelt es sich bei der Personalstrategie um eine abgeleitete (derivative) Strategie, die unmittelbar der Gesamtstrategie des Unternehmens folgt. Sie wird vorwiegend als "Mittel zum Zweck" betrachtet. Die Personalabteilung ist daher in der Regel nicht in die überwiegend markt- bzw. nach außen orientierte Grundsatzplanung mit einbezogen. Ihre Arbeit hat vielmehr reaktiven Charakter, indem sie die interne Versorgung mit Personal in Abhängigkeit von den unternehmensspezifischen Gegebenheiten und -entwicklungen übernimmt.

Je nach Ausprägung der "Rollenverteilung" bzw. Stärke der Anbindung ist ihre Funktion dennoch durchaus auf Management-Ebene zu sehen, da sie die Geschäftsleitung und die Führungskräfte hinsichtlich der Ressource Personal fachkundig unterstützen und beraten sollte.

²⁰ Vgl. Bühner: Personalmanagement, S. 38.

²¹ Vgl. Wunderer/Arx: Personalmanagement, S. 34.

3.2.3.2.3 Die Personalstrategie als ressourcenorientierte Strategie Bei der ressourcenorientierten Personalstrategie rückt die Theorie in den Vordergrund, daß der Unternehmenserfolg schwerpunktmäßig vom Mitarbeiterpotential und dessen Nutzung und nicht in erster Linie vom Markt abhängt. Es werden verstärkt Wettbewerbsvorteile aus interner Sicht berücksichtigt. Der Fokus wandert vom Absatz- zum Beschaffungsmarkt und damit zum aktiven Management der unternehmensinternen Ressourcen. ²² Dem ressourcenorientierten Ansatz wird aufgrund des hohen Potentials, das sich hinter der Ressource Mensch verbirgt, in den letzten Jahren zunehmend Bedeutung zugemessen. Dennoch darf er im Sinne einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie nicht einseitig, d. h. isoliert vom marktorientierten Ansatz, wie er der derivativen Personalstrategie zugrunde liegt, betrachtet werden. In der aktuellen Literatur wird vielfach nicht mehr eindeutig zwischen beiden Ansätzen differenziert. Die ressourcenorientierte Strategie wird hier mit Gewicht auf die Ressource Personal, aber nicht losgelöst vom Marktgedanken interpretiert.

3.3 CHARAKTERISIERUNG DES STRATEGISCHEN HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS ALS INTEGRATIVER BESTANDTEIL DER STRATEGISCHEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG Im Sinne einer strategischen Unternehmensführung, die sowohl den Aspekten der Ressourcen- als auch den Vorteilen der Marktorientierung gerecht wird, scheint es sinnvoll und erforderlich, das Personalmanagement in das Unternehmensmanagement zu integrieren. Die gegenseitige Abstimmung der Strategien kann so zu einer bestmöglichen Nutzung der Synergien führen. Das HRM ist in diesem Fall aktiv an der Entwicklung und Verabschiedung der Unternehmens- bzw. Geschäftsstrategien beteiligt. Einerseits stellt es der

²² Vgl. Wunderer/Arx: Personalmanagement, S. 34.