Virtuelle Unternehmen. Das Beispiel Call Center

Eine funktionsübergreifende Analyse


Diplomarbeit, 1999
102 Seiten, Note: 2

Leseprobe

S
UMMARY
D
IPLOMARBEITSTHEMA
:
Virtuelle Unternehmen: Eine funktionsübergreifende
Analyse - dargestellt am Beispiel Call Center
A
BGABETERMIN
:
im Dezember 1999
K
EYWORDS
:
Virtuelle Unternehmen, Unternehmensnetzwerke, Kooperation,
Call Center
Das Konzept der Virtuellen Unternehmen (VU) erfreut sich seit der Prägung des Begriffs aus-
gesprochener Prominenz. Die Vision dabei ist, die Wertschöpfungskette durch kooperative Zu-
sammenarbeit von Partnern mit spezifischen Kernkompetenzen unter intensivem Rückgriff auf
Informations- und Kommunikationstechnologien zu optimieren und eine besonders kundenori-
entierte und wettbewerbsfähige Leistungserstellung zu erreichen. Ziel der Arbeit ist es zu ana-
lysieren, welche Veränderungen und Anforderungen sich durch virtuelle Organisations-
strukturen für einzelne, im besonderen betroffene betriebliche Funktionsbereiche ergeben. Im
Sinne einer Praxisorientierung wird diskutiert, inwiefern sich das Konzept auf Call Center-
Organisationen übertragen läßt und inwiefern die VU zugeschriebenen Stärken realisiert wer-
den können.
Es hat sich gezeigt, daß die Auflösung intra- und interorganisationaler Grenzen tatsächlich mit
massiven Auswirkungen auf die untersuchten Bereiche Human Resources, Marketing, Control-
ling und hinsichtlich rechtlicher Aspekte einher geht. Aus der erhöhten Komplexität ergeben
sich neue, steigende Anforderungen an Management und Projektpartner. VU sind gerade für
den Einsatz innovativer, rechnergestützter Marketinginstrumente prädestiniert, um die Effizienz
und Effektivität des Leistungsspektrums aus Sicht des Kunden positiv zu beeinflussen. Zur Siche-
rung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit bedarf es eines Controllings auf VU-
Ebene. VU werfen zahlreiche, heute z.T. noch unbeantwortete rechtliche Fragen auf.
Auf Call Center läßt sich das VU-Konzept nicht eins zu eins übertragen. So ist die geforderte
rechtliche Selbständigkeit der Agenten als Projektpartner und eine nur temporäre Kooperation
oftmals nicht gegeben. Dennoch lassen sich - etwa durch die Anwendung von Telearbeitskon-
zepten - durch Virtualisierung der Strukturen auch in Call Centern Wettbewerbsvorteile erzie-
len. Chancen virtueller Call Center bestehen neben kosten- und kapazitätsbezogenen Vorteilen
v.a. in Synergiepotentialen, die sich durch die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern erge-
ben. Um Chancen nutzen und Risiken minimieren zu können, bedarf es für die betrieblichen
Funktionsbereiche der Kenntnis der sich durch die Virtualisierung ergebenden Besonderheiten.
Diese ähneln in virtuellen Call Centern weitgehend den allgemein für VU diskutierten Spe-
zifika.

I
I
NHALTSVERZEICHNIS
1
E
INLEITUNG
... 1
2
T
HEORETISCHE
G
RUNDLAGEN
... 2
2.1 Wandel der Märkte zur Kooperation... 2
2.2 Gestaltung der Leistungstiefe: Transaktionskostenökonomik ... 3
2.3 Entwicklung zum Virtuellen Unternehmen... 8
2.3.1 Begriffsbestimmung und Typisierung Virtueller Unternehmen ... 9
2.3.2 Broker und Leader in Virtuellen Unternehmen... 12
2.3.3 Organisatorische Konzepte ... 15
2.3.3.1 Business Process Reengineering ... 15
2.3.3.2 Concurrent Engineering ... 17
2.4 Stärken und Schwächen Virtueller Unternehmen... 19
3
H
UMAN
R
ESOURCES
... 22
3.1 Anforderungen an das Management... 23
3.1.1 Besondere Managementaufgaben Virtueller Unternehmen... 23
3.1.2 Führung und persönliche Qualifikationsmerkmale ... 25
3.2 Anforderungen an die Mitarbeiter... 27
4
M
ARKETINGMANAGEMENT
... 30
4.1 Chancen vernetzter Geschäftsprozesse im Marketing ... 32
4.2 Ausgewählte Marketinginstrumente für Virtuelle Unternehmen... 34
4.2.1 Elektronische Kataloge, Elektronische Märkte und ,,E-Commerce"... 36
4.2.2 Electronic Meetings ... 40
5
C
ONTROLLING
... 41
5.1 Notwendigkeit eines Controllings für Virtuelle Unternehmen ... 44
5.2 Ziele und Aufgaben... 44
5.3 Instrumente ... 46
5.4 Organisation... 48
5.5 Controlling Virtueller Unternehmen in der Praxis... 48
6
R
ECHTLICHE
A
SPEKTE
... 50
6.1 Rechtsformen für Virtuelle Unternehmen ... 50
6.2 Interorganisationale Rechtsbeziehungen ... 55
6.2.1 Wirksamkeit elektronisch geschlossener Verträge... 55
6.2.2 Vertragsnetzwerke ... 56
6.3 Kooperation und Mißbrauchsmöglichkeiten ... 59
6.4 Internationale Rechtsfragen... 60
6.4.1 Internationale Geschäftsbeziehungen... 60
6.4.2 Besteuerung ... 61

II
7
V
IRTUELLE
C
ALL
C
ENTER
... 62
7.1 Grundlagen Call Center... 63
7.1.1 Einsatzbereiche... 63
7.1.2 Organisation und technische Unterstützung... 64
7.1.3 ,,Virtualität" und Call Center ... 68
7.2 Human Resources ... 70
7.2.1 Formen der Telearbeit... 70
7.2.2 Anforderungen an das Management ... 73
7.2.3 Anforderungen an die Mitarbeiter... 75
7.3 Marketingmanagement... 77
7.3.1 Marketinginstrument Call Center... 77
7.3.2 Marketing für Call Center... 78
7.3.3 Marketing Virtueller Call Center ... 79
7.4 Controlling... 80
7.4.1 Ziele, Aufgaben, Instrumente, Organisation ... 80
7.4.2 Spezifische Kennzahlen und Meßverfahren... 82
7.5 Rechtliche Aspekte ... 83
7.5.1 Rechtliche Probleme virtueller Call Center... 83
7.5.2 Internationale Dimension... 86
7.6 Fazit für virtuelle Call Center... 86
8
Z
USAMMENFASSUNG UND
A
USBLICK
... 88
L
ITERATURVERZEICHNIS
... 91
A
NHANG
... 97
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Vertragsformen, Koordinationsmechanismen und Kontrollinstrumente... 3
Abbildung 2: Transaktionskostentheoretische Evaluation von Koordinationsmechanismen
bei zwei Determinanten nach Williamson... 6
Abbildung 3: Einfluß von IuK-Technologien auf die Spezifität ... 7
Abbildung 4: Grundtypen von Unternehmensnetzwerken... 10
Abbildung 5: Darstellung der Virtualität nach dem Grad der Erfüllung von Kriterien ... 11
Abbildung 6: Typen Virtueller Unternehmen nach der Dauerhaftigkeit der Beziehungen ... 12
Abbildung 7: Zunehmender IuK-Technologie Einsatz in der Kundenbeziehung ... 31
Abbildung 8: Managementaufgaben in einem Unternehmensnetzwerk... 42
Abbildung 9: Aufgaben von Planung und Kontrolle in Unternehmensnetzwerken ... 43
Abbildung 10: Rahmen für ein Controlling nach Scholz... 45
Abbildung 11: Typische Call Center-Organisation mit Front- und Back Office-Bereich ... 65
Abbildung 12: Virtuelles CTI-Call Center der Citibank Privatkunden AG ... 69

III
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
A. Auflage
ACD
Automatic Call Distribution
AG Aktiengesellschaft
AGB Allgemeine
Geschäftsbedingungen
Bd. Band
BGB Bürgerliches
Gesetzbuch
BPR
Business Process Reengineering
bzw. beziehungsweise
CBM Computer
Based
Marketing
CE Concurrent
Engineering
CTI
Computer Telephony Integration
d.h. das
heißt
EDI Electronic
Data
Interchange
EDV Elektronische
Datenverarbeitung
EM Elektronische
Märkte
etc. et
cetera
f. folgende
ff.
fortfolgende
GbR Gesellschaft
bürgerlichen
Rechts
ggf. gegebenenfalls
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
HMD
Handbuch der maschinellen Datenverarbeitung
Hrsg. Herausgeber
i.d.R. in
der
Regel
IT Informationstechnologie
IuK-Technologie
Informations- und Kommunikationstechnologie
IVR Interactive
Voice
Response
IP Internet
Protocol
Jg. Jahrgang
Nr. Nummer
o.J. ohne
Jahr
o.V. ohne
Verfasser
PartGG
Partnerschaftsgesellschaftsgesetz

IV
PN
Projektnetzwerk
S.
Seite
s.
siehe
SN
Strategisches
Netzwerk
u.a.
unter
anderem
u.U.
unter
Umständen
v.a.
vor
allem
vgl.
vergleiche
VN
Verbundnetzwerk
Vol.
Volume
VU
Virtuelles
Unternehmen
WISU
Das
Wirtschaftsstudium
z.B.
zum
Beispiel
z.T.
zum
Teil
z.Z.
zur
Zeit

1
1 Einleitung
Die Volkswirtschaften unterliegen als Folge der Entstehung des ,,Informationszeitalters" und
einer Globalisierung der Märkte einem umfassenden Veränderungsprozeß. In dem Bemühen,
Unternehmen in ihrer Effizienz und Effektivität zu stärken und den sich wandelnden Umwelt-
anforderungen anzupassen, wurden eine Vielzahl neuer Organisationsstrukturen und Füh-
rungsstile entworfen und zum Teil in der Praxis umgesetzt.
Das Konzept des ,,Virtuellen Unternehmens", im folgenden kurz VU, erfreut sich seit der Prä-
gung des Begriffs durch Mowshowitz
1
1986 ausgesprochener Prominenz. Die Vision dabei ist,
die Wertschöpfungskette durch kooperative Zusammenarbeit von Partnern mit spezifischen
Kernkompetenzen zu optimieren und dadurch eine besonders kundenorientierte und wett-
bewerbsfähige Leistungserstellung zu erreichen.
Nach einer theoretischen Diskussion der Entstehungsbedingungen von VU soll für diese eine
möglichst zweckmäßige Definition gegeben und exemplarisch Wege zum VU beschrieben
werden. Ziel dieser Arbeit ist es zu analysieren, welche Veränderungen und Anforderungen
sich durch virtuelle Organisationsstrukturen für die im besonderen betroffenen betrieblichen
Funktionsbereiche ergeben. Im einzelnen wird dabei auf personelle, marketing- und control-
lingbezogene sowie rechtliche Aspekte eingegangen. Der Bereich der informations- und
kommunikationstechnologischen Unterstützung von VU ist entsprechend seiner Bedeutung für
diese in der bereits bestehenden Literatur ausführlich diskutiert worden.
2
Auf eine vertiefte Er-
örterung wird daher im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. Derartige Aspekte werden zudem
implizit bei der übrigen Diskussion mitbehandelt.
Im Sinne einer Praxisorientierung des theoretischen Konstrukts VU haben verschiedene Auto-
ren dieses Konzept auf konkrete Leistungserstellungszusammenhänge übertragen bzw. deren
Organisationsstrukturen nachgezeichnet. Aufgrund der besonderen Affinität und des Verbrei-
tungsgrades von VU wurden dabei vornehmlich Beispiele aus der Informationstechnologie-
und Beratungsbranche analysiert.
3
Doch auch sogenannte Call Center weisen Merkmale auf,
die sie für eine Betrachtung unter dem Aspekt einer ,,Virtualisierung" interessant machen.
1
Mowshowitz, A., 1986, S. 398, brachte im anglo-amerikanischen Sprachraum den Begriff ,,Virtual
Corportion" ein.
2
Vgl. z.B. Mertens, P./Griese, J./Ehrenberg, D., 1998 oder Arnold, O., 1996.
3
Vgl. z.B. Sieber, P., 1998.

2
Nach einer Darstellung der Einsatzbereiche, Organisation und technischen Unterstützung von
Call Centern wird zu diskutieren sein, inwiefern der Terminus des ,,virtuellen Call Centers" im
Sinne eines VUs interpretiert werden kann. Auch für die konkrete Erscheinungsform eines vir-
tuellen Call Centers werden die funktionsbereichsbezogenen Besonderheiten herauszuarbeiten
sein. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse soll schließlich eine Einschätzung vorgenom-
men werden, inwiefern virtuelle Call Center ein erfolgversprechendes Konzept darstellen.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Wandel der Märkte zur Kooperation
Unternehmen sehen sich weltweit aufgrund veränderter Umweltbedingungen einem starken
Druck ausgesetzt. Der Abbau protektionistischer Maßnahmen bzw. die Integration zu großen
Wirtschaftsräumen und die technologische Entwicklung - insbesondere im Bereich der Infor-
mations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) sowie der Transport-
technologien - begünstigen das Entstehen globaler Märkte. Als Folge eines steigenden Wett-
bewerbsdrucks, eines Wandels von Angebots- zu Nachfragemärkten und von kürzeren
Produktlebenszyklen müssen Unternehmen eine starke Kundenorientierung entwickeln, neue
Geschäftsfelder bzw. gänzlich neue Märkte erschließen und einen hohen Qualitätsstandard ih-
rer Leistungsprogramme sicherstellen. Die hohe Dynamik heutiger und zukünftiger Märkte er-
fordert eine hohe Innovationsfähigkeit, kürzere Produktentwicklungszeiten und eine große
Flexibilität.
Als Antwort auf die steigenden Anforderungen aus dieser komplexer werdenden Situation set-
zen Unternehmen verstärkt auf Kooperationen. So begünstigen die absolut hohen Kosten bei
der Forschung und Entwicklung das Entstehen von strategischen Allianzen in diesem Bereich.
4
Aber auch die Notwendigkeit intensivierter Marketingaktivitäten, gemeinsame Investitionen -
z.B. in Just-in-Time Logistikkonzepte oder IuK-Infrastrukturen - lassen Unternehmenskoope-
rationen entstehen. In welcher Situation sich VU als attraktive Koordinationsform anbieten,
wird im folgenden zu diskutieren sein.
4
Vgl. Sell, A., 1995, S. 207.

3
2.2 Gestaltung der Leistungstiefe: Transaktionskostenökonomik
Organisatorisch trennbare Aufgaben eines Leistungserstellungsprozesses können prinzipiell
unternehmensintern (,,Make"), unternehmensextern (,,Buy") oder durch eine Form der zwi-
schenbetrieblichen Kooperation erbracht werden.
5
Während bei der internen Leistungserstel-
lung hierarchische Koordinationsmechanismen wie Anweisungen, Zielvorgaben und Kontrol-
len im Vordergrund stehen, ist im Fall der externen Leistungserbringung der Preis der typische
Koordinationsmechanismus. Unternehmensnetzwerke sind - wie Abbildung 1 verdeutlicht -
auf dem Kontinuum möglicher Koordinationsmechanismen und Kontrollinstrumente zwischen
den ,,Reinformen" Markt und Hierarchie angesiedelt. Sie sind sowohl in der Lage, ,,die Nach-
teile marktlicher und hierarchischer Koordination zu überwinden, als auch ihre Vorteile
miteinander zu kombinieren."
6
Abbildung 1: Vertragsformen, Koordinationsmechanismen und Kontrollinstrumente
7
5
Vgl. derselbe, 1994, S. 7.
6
Wildemann, H., 1997, S. 420.
7
Derselbe, 1996, S. 20.

4
Zur Bestimmung der optimalen Leistungstiefe werden in der Literatur traditionell Kostenver-
gleichsverfahren, Scoring-Modelle und die Konzeption des sogenannten Transaktionskosten-
ansatzes angeführt.
8
Letzterer geht auf einen Ansatz von R.H. Coase aus dem Jahre 1937
9
zu-
rück, der u.a. von O.E. Williamson
10
in neuerer Zeit wieder aufgegriffen wurde. Anhand dieses
Ansatzes lassen sich Konstellationen identifizieren, in denen bestimmte Koordinationsformen
besonders wettbewerbsfähig sind.
Transaktionskosten sind die Kosten, die die Organisation einer Transaktion, d.h. einer Tausch-
aktivität, verursacht. Sie entstehen bei marktlicher Koordination ebenso wie bei hierarchisch
organisierten Leistungserstellungsprozessen.
11
In Anlehnung an die Phasen einer Transaktion
lassen sich nach Picot Transaktionskosten wie folgt kategorisieren:
12
Anbahnungskosten (z.B. Kosten der Informationssuche über potentielle Lieferanten oder
Abnehmer)
Vereinbarungskosten (z.B. Verhandlungskosten und Kosten der Vertragsformulierung)
Abwicklungskosten (z.B. Kosten der Steuerung des Prozesses der Aufgabenerfüllung)
Kontrollkosten (z.B. Kosten der Überwachung vereinbarter Termine, Qualitäten, Mengen,
Preise und Geheimhaltungsabsprachen)
Anpassungskosten (z.B. Kosten für die Durchsetzung von Terminen, Qualitäts-, Mengen-
und/oder Preisänderungen aufgrund veränderter Bedingungen während der Laufzeit der
Vereinbarung)
Um die unter Transaktionskostengesichtspunkten kostengünstigste Koordinationsform und
damit die optimale Leistungstiefe zu bestimmen, muß im Sinne einer stärkeren Operationali-
sierbarkeit auf die Determinanten der Transaktionskosten eingegangen werden.
Nach Williamson haben die situativen Faktoren Spezifität, Unsicherheit, und Häufigkeit der
Transaktion Einfluß auf ihre Höhe und damit die Vorteilhaftigkeit von alternativen Koordina-
8
Vgl. dazu Sell, A., 1994, S. 30ff.
9
Siehe Coase, R.H., 1937.
10
Siehe Willamson, O.E., 1985.
11
Vgl. Sell, A., 1994, S. 38.
12
Vgl. Picot, A., 1993, S. 107.

5
tionsformen.
13
Weitere Einflußfaktoren betreffen die Infrastruktur für Transaktionen: neben
rechtlichen sind hier v.a. technologische Rahmenbedingungen zu nennen.
14
Hohe Investitionskosten in spezifische Produktionsfaktoren beinhalten das Risiko opportun-
istischen Verhaltens und führen zu hohen Kosten der Vertragsausgestaltung und -über-
wachung. Die Transaktionskostendeterminante ,,Spezifität" kann weiter in die Spezifität
des Sachkapitals,
des Standortes,
gemeinsam getätigter Investitionen bzw. zweckgebundener Sachwerte
der Human Resources
15
und
eine Art zeitlicher Spezifität
16
differenziert werden.
Der Faktor Unsicherheit hat - wie die Möglichkeit von Opportunismus - zur Folge, daß die
Vertragspartner eine Risikoprämie einkalkulieren, was die Transaktionskosten über marktliche
Koordination verteuert. Unsicherheit über spätere Umweltzustände oder über den genauen
Transaktionsgegenstand spricht damit tendenziell für eine Internalisierung.
17
Je häufiger
schließlich Transaktionen erforderlich sind, desto eher können Transaktionskosten durch inter-
ne Leistungserstellung gesenkt werden.
Da i.d.R. jeweils mehr als eine Einflußgröße entscheidungsrelevant ist bzw. diese z.T. interde-
pendent sind, ist eine mehrdimensionale Betrachtung angebracht.
18
Anhand der Determinanten
,,Häufigkeit" und ,,Spezifität" können - wie Abbildung 2 zeigt - für bestimmte Konstellationen
Aussagen darüber getroffen werden, welche Koordinationsformen tendenziell vorteilhaft sind.
13
Vgl. Benkenstein, M., 1994, S. 486.
14
Vgl. Sell, A., 1994, S. 42.
15
Vgl. Tuma, A./Haasis, H.-D., o.J., S. 7f.
16
Vgl. Garbe, M., 1997, S. 22f.
17
Vgl. Sell, A., 1994, S. 42f.
18
Vgl. ebenda, S. 43.

6
Transaktionsspezifische Investitionen
gering
mittel
hoch
Häufig- gering
Markt Virtuelle
Unter-
nehmen
keit
hoch
Kontrolle langfristige
Koope-
rationen
kooperierende
Unternehmen
Abbildung 2: Transaktionskostentheoretische Evaluation von Koordinationsmechanismen bei
zwei Determinanten nach Williamson
19
Im Zuge des technischen Fortschritts können Transaktionskosten durch den Einsatz kosten-
günstiger IuK-Technologien sinken und dadurch bestimmte Transaktionen bzw. Koordinati-
onsformen in ihrer Vorteilhaftigkeit verbessern. Dieser Zusammenhang soll anhand der ge-
nannten Arten von Spezifität dargestellt werden. Aufgrund der ,,besonderen Bedeutung von
spezifischen Investitionen bei der 'separaten und diskriminierenden Zuordnung' der Transak-
tionen in effiziente Koordinationsstrukturen"
20
soll sich auf diese Dimension beschränkt wer-
den.
Die Bedeutung der Spezifität des Standortes nimmt durch gezielte IuK-Nutzung tendenziell
ab, da Unternehmen durch eine Distanz- und Suchkostendegression nicht mehr in einer so
starken geographischen Abhängigkeit zueinander stehen.
21
Der Einsatz sogenannter ,,computer
based multi-purpose" Anlagen führt zu weniger spezifisch einsetzbarem Sachkapital und damit
sinkenden Transaktionskosten. Dies ist auch der Fall bei gemeinsam vorgenommenen bzw.
zweckgebundenen Investitionen. Zwar können erst durch IuK-Technologieeinsatz entstandene
Anwendungen wie ,,Groupwork" und ,,Joint Research Development" die Spezifität der Hu-
man Resources senken, doch in Bereichen, die physische Anwesenheit oder spezifische soziale
Kompetenzen der Mitarbeiter erfordern, trifft dies nicht zu. Der für die kooperative Zusam-
19
Nach Tuma, A./Haasis, H.-D., o.J., S. 9 und Williamson, O.E., 1985.
20
Garbe, M., 1997, S. 16.
21
Vgl. ebenda, S. 21.

7
menarbeit so wichtige Faktor des Vertrauens bleibt ebenfalls unbeeinflußt.
22
Damit verbleibt
die Spezifität der Human Resources für VU ein kritischer Punkt.
23
In der Gesamtwirkung
24
ist durch den Einfluß von IuK-Technologien der Tendenz nach von
einer Reduktion der Faktorspezifität auszugehen.
25
Wie Abbildung 3 verdeutlicht, wird eine
Transaktion t mit dem Spezifitätsgrad S
t
transaktionskostenoptimal in einem hybriden System
koordiniert. Durch den Einsatz von IuK-Technologien kann die Spezifität auf S`
t
gesenkt wer-
den. Dann ist der Markt der optimale Koordinationsmechanismus bei von TC
t
auf TC`
t
gesun-
kenen Transaktionskosten. Generell gewinnen durch den IuK-Einsatz die auf dem Spektrum
dem Marktpol näheren Koordinationsformen an Effizienz. Hybride Systeme, wie Netzwerkor-
ganisationen, ersetzen bei IuK-Einsatz tendenziell vorher hierarchisch koordinierte Systeme.
Abbildung 3: Einfluß von IuK-Technologien auf die Spezifität
26
Theoretisch optimal ist in dem genannten Kontext zwar diejenige Koordinationsform mit den
geringsten Transaktionskosten, doch diese lassen sich nur schwer in monetären Einheiten aus-
22
Vgl. ebenda, S. 22.
23
Vgl. Tuma, A./Haasis, H.-D., o.J., S. 8.
24
Neben der Wirkung auf die Faktorspezifität ist auch ein direkter Einfluß von IuK-Technologien auf die fixen
und variablen Transaktionskosten zu berücksichtigen. Siehe hierzu Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T.,
1996.
25
Vgl. Garbe, M., 1997, S. 20.
26
Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T., 1996, S. 72.

8
drücken.
27
Der Transaktionskostenansatz berücksichtigt nicht, daß bei alternativen Koordinati-
onsformen i.d.R. unterschiedliche Produktionskosten anfallen. So können etwa durch interne
Leistungserstellung sogenannte Economies of Scale und Scope oder das Entstehen von
Marktmacht genutzt werden.
28
Zudem gibt es Entscheidungstatbestände bei der Wahl der Lei-
stungstiefe, bei denen Kostenaspekte zugunsten anderer Aspekte in den Hintergrund treten.
Dies kann insbesondere bei strategischen Überlegungen über die Wirkung auf die technologi-
sche Kompetenz, über Kontrollumfänge bei der Leistungserstellung, über die Sicherung von
Beschaffungs- und Absatzmärkten, etc. der Fall sein. Zur Berücksichtigung derartiger Aspekte
empfehlen sich Scoring-Modelle und Feasibility-Studien zur zusätzlichen Absicherung einer
konkreten Entscheidungsaufgabe.
2.3 Entwicklung zum Virtuellen Unternehmen
Wie beschrieben führen die Veränderungen der Rahmenbedingungen des Wirtschaftens dazu,
daß Kooperationsformen - und insbesondere die Organisationsform VU - Wettbewerbsvorteile
nutzen können. Doch obwohl der Begriff VU als Modewort bezeichnet werden kann, existiert
keineswegs eine wirklich allseits anerkannte Definition. Es erscheint daher notwendig, das
dieser Arbeit zugrunde liegende Begriffsverständnis darzulegen und eine Typisierung von VU
vorzunehmen.
Die Konzepte des sogenannten Business Process Reengineering (BPR) und des Concurrent
Engineering (CE) werden exemplarisch als mögliche Managementkonzepte auf dem Wege der
Virtualisierung von Unternehmensstrukturen vorgestellt, da diese besonders deutlich Tenden-
zen zu Charakteristika aufweisen, wie sie VU zugeschrieben werden. Es wird daran einerseits
deutlich, daß der Begriff VU seine Wurzeln in einigen schon vor Jahren entwickelten Mana-
gementkonzepten hat, und andererseits die Virtualisierung von Unternehmensstrukturen aus
unterschiedlichen Ausgangslagen und auf unterschiedlichen Wegen erfolgen kann.
27
Vgl. Sell, A., 1994, S. 41.
28
Vgl. Schräder, A., 1996, S. 49f.

9
2.3.1 Begriffsbestimmung und Typisierung Virtueller Unternehmen
Dem dynamischen Charakter dieser Organisationsform würde es nicht gerecht, sie als ,,endgül-
tigen" Zustand zu definieren. VU sind ,,weniger Endpunkt (im Sinne von Ziel) einer Entwick-
lung, als vielmehr ein nur umrißhaft beschreibbarer Weg".
29
An Versuchen einer Begriffs-
bestimmung fehlt es dennoch nicht.
30
Dieser Vielfalt soll hier nicht ein weiterer, singulärer
Definitionsversuch hinzugefügt werden, sondern an bestehende Ansätze angeknüpft werden.
VU zählen zu den netzwerkartigen Kooperationsformen zwischen rechtlich unabhängigen Un-
ternehmen, die i.d.R. zeitlich begrenzt eine Leistung auf Basis eines gemeinsamen Geschäfts-
verständnisses erbringen. Die kooperierenden Einheiten beteiligen sich am Wert-
schöpfungsprozeß vorrangig mit ihren Kernkompetenzen und treten gegenüber Dritten wie ein
einheitliches Unternehmen auf. Es wird auf die Institutionalisierung zentraler Management-
funktionen zur Gestaltung, Lenkung und Weiterentwicklung des VUs weitgehend verzichtet
und der notwendige Koordinations- und Abstimmungsbedarf durch geeignete IuK-Systeme
und Selbstabstimmung gedeckt.
31
Zur Einordnung von VU in die Formen netzwerkartiger Kooperationen können - wie Abbil-
dung 4 zeigt - die Kriterien Steuerungsform (polyzentrisch vs. fokal) und Stabilität der Konfi-
guration (stabil vs. instabil) herangezogen werden. VU zählen zu den polyzentrischen und in-
stabilen Netzwerken. Ist ein instabiles Netzwerk fokal ausgerichtet, spricht man von
Projektnetzwerken (PN), während stabile und polyzentrische Netzwerke als Verbundnetzwer-
ke (VN) bezeichnet werden. Strategische Netzwerke (SN) sind fokal ausgerichtet und stabil.
32
29
Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., 1997, S. 341.
30
Zu einer aktuellen Übersicht vgl. Schräder, A., 1996, S. 23ff.
31
In Anlehnung an Arnold, O./Faisst, W./Härtling, M./Sieber, P., 1995, S. 10.
32
Vgl. Wohlgemuth, O./Hess, T., 1999, S. 5f.

10
Abbildung 4: Grundtypen von Unternehmensnetzwerken
33
Zum Begriffsverständnis kann auch eine Abgrenzung gegen andere Unternehmensverbindun-
gen dienlich sein. Im Gegensatz zu Konzentrationsformen, wie z.B. Konzerne und Fusionen,
basieren VU gewöhnlich nicht auf einem Beherrschungsvertrag und finanziellen Beteiligungen
und besitzen keine institutionalisierte einheitliche Leitung. Von Kartellen unterscheiden sich
VU dahingehend, daß die Bildung eines VUs nicht vorrangig der Beschränkung des Wettbe-
werbs dient. Es bedarf zu ihrer Bildung - im Gegensatz zu einem Joint-Venture - keiner Neu-
gründung eines rechtlich selbständigen Unternehmens. Strategische Allianzen sind tendenziell
auf einzelne Geschäftsfelder ausgerichtet und bestehen neben dem eigentlichen Kerngeschäft,
während VU vorrangig Kerngeschäfte umfassen, bei denen die Verbindung der Kooperations-
partner um so enger ist. Bei Konsortien wird die Einbringung von Kernkompetenzen weniger
betont als bei VU. Sie werden meist als Gesellschaft bürgerlichen Rechts errichtet, während
VU i.d.R. ohne eigene Rechtspersönlichkeit entstehen. Konsortien sind meist mit sehr umfang-
reichem formalen Beiwerk errichtet und folgen bewährten Mustern.
34
Keiretsu, die japanische
Variante strategischer Netzwerke, unterscheiden sich vom VU durch die hierarchische Organi-
sationsstruktur und die definitive Langfristigkeit der Bindungen. Auf Elektronischen Märkten,
bei denen es wie bei VU möglich ist, daß ein Koordinationsmechanismus für die Austausch-
33
Ebenda, S. 6.
34
Vgl. Mertens, P./Faisst, W., 1995, S. 65.

11
beziehungen auf Basis von IuK-Technologien existiert, werden eher standardisierte Leistungen
gehandelt. Bei VU liegt der Fokus dagegen auf der Erstellung spezifischer Leistungen.
35
Eine Typisierung von VU kann zunächst an der institutionellen Sichtweise obiger Begriffser-
klärung anknüpfend vorgenommen werden. Zur Operationalisierung des Virtualitätsbegriffs ist
zu fragen, inwiefern einzelne Kriterien zur Beurteilung des Virtualitätsgrades erfüllt sind. Um
Vergleiche zwischen mehreren Unternehmen anstellen zu können, werden - wie Abbildung 5
anhand hierfür relevanter Kriterien zeigt - die entsprechenden Ausprägungen in einem Dia-
gramm dargestellt.
Abbildung 5: Darstellung der Virtualität nach dem Grad der Erfüllung von Kriterien
36
Eine andere Typisierung - wie Abbildung 6 zeigt - betrifft die der Dauerhaftigkeit der Bezie-
hungen zwischen den Kooperationspartnern. Da bei sich bietenden Marktchancen oftmals für
die Konfiguration des VUs nur wenig Zeit zur Verfügung steht, kommt dem Faktor Vertrauen
35
Vgl. dieselben, 1996, S. 7ff.
36
Mertens, P./Griese, J./Ehrenberg, D., 1998, S. 10.

12
eine besondere Bedeutung zu. Oftmals finden sich daher Unternehmen aus einem Netzwerk
zusammen, die aus vorangegangenen Projekten über die Arbeitsweise potentieller Partner be-
reits vertrauenserweckende Hinweise bekommen haben (VU-Typ A). Hier zeigen sich gewisse
Ähnlichkeiten zum japanischen Keiretsu-Modell. Besonders dann, wenn innerhalb des Pools
bestimmte Kernkompetenzen nicht oder nicht ausreichend vorhanden sind, wird auf ein oder
mehrere ,,fremde" Unternehmen zurückgegriffen, die sich im Bewährungsfall dem Pool an-
schließen können (VU-Typ B). Ebenfalls denkbar ist, daß sich Unternehmen, zwischen denen
vorher keine Beziehung bestand (VU-Typ C), spontan zum VU zusammenfinden.
37
Abbildung 6: Typen Virtueller Unternehmen nach der Dauerhaftigkeit der Beziehungen
38
2.3.2 Broker und Leader in Virtuellen Unternehmen
Der Begriff des Brokers im Zusammenhang mit Unternehmensnetzwerken stammt von Miles
und Snow.
39
Die Rolle des Brokers, in der Literatur u.a. auch Promoter genannt
40
, wird oftmals
durch ein einzelnes Unternehmen oder eine einzelne Person innerhalb des VUs wahrgenom-
men, sie kann aber auch gemeinschaftlich durch die am VU beteiligten Kooperationspartner
übernommen werden. Je mehr zentrale Managementfunktionen institutionalisiert sind und je
mehr eine hierarchische Gliederung der Kooperationspartner vorliegt, desto stärker weicht dies
37
Vgl. ebenda, 1998, S. 11.
38
Ebenda.
39
Vgl. Miles, R./Snow, C., 1984, S. 19.
40
Zu einer umfangreichen Zusammenstellung von auf die Brokerrolle abzielender Termini vgl. Faisst, W./Birg,
O., S. 2.

13
vom idealtypischen VU-Konzept ab. Im Gegensatz zu einem Broker an Wertpapierbörsen ge-
hen die Aufgaben im VU über das reine Vermitteln hinaus. Als Initiator des VUs sucht und er-
kennt er Marktchancen, wählt geeignete, kompetente und sich ergänzende Partner für die Mis-
sion aus und koordiniert diese.
41
Dabei bewertet er - etwa durch das sogenannte
Kernkompetenz-Benchmarking
42
- permanent die sich im VU und im Partnerpool befindlichen
Unternehmen, um eine Informationsgrundlage zur Auswahl z.B. für zukünftige Missionen zu
haben und um dem angestrebten wettbewerblichen Moment im VU Rechnung zu tragen. So
kann, sollte dies etwa aufgrund veränderter Umweltbedingungen oder durch ,,Ausfall" eines
VU-Mitgliedes notwendig werden, schnell eine fundierte Modifikationsentscheidung der vir-
tuellen Wertschöpfungskette getroffen werden.
Interne Netzpflege kommt besonders in Betracht, wenn sich das VU aus einem Partnerpool
(VU-Typ A und B) gebildet hat. Hier übernimmt der Broker Support- und Managementfunk-
tionen
43
und trägt Sorge für die Weiterentwicklung der Partnerpool-Mitglieder. Nach außen
hin ist die Präsentation des VUs mit seinen Leistungen eine der wichtigsten Aufgaben des
Brokers. Dies schließt die Akquisition von Aufträgen ebenso ein, wie den direkten Kunden-
kontakt bei dem der Broker oftmals die Schnittstelle zum Kunden darstellt und die interne
Aufgabenverteilung und Koordination des Auftrags übernimmt.
44
Im Konfliktfall zwischen Interessen des VUs und einzelner Mitglieder oder zwischen Mitglie-
dern untereinander tritt der Broker als Koordinator auf. Um gegenseitiges Vertrauen aufzubau-
en, fördert er die Kommunikation unter den beteiligten Unternehmen. Aufgrund seiner expo-
nierten Stellung besitzt er eine Autorität, dank derer er glaubwürdig die Sanktion des
Ausschlusses von zukünftigen Aufgaben androhen und durchsetzen kann. An dieser Stelle
muß unterschieden werden, ob der Broker seine Rolle idealtypischerweise in hierarchisch-
pyramidal oder polyzentrisch ausgerichteten Unternehmensnetzwerk wahrnimmt.
45
Wird die Rolle des Brokers aufgrund seiner Größe, seines Zugangs zu Absatzmärkten oder
seiner finanziellen Ressourcen von einem strategisch führenden, fokalen Unternehmen wahr-
genommen, kann dieses als Leader bezeichnet werden. Eine solche Konstruktion, von Miles
41
Vgl. Mertens, P./Griese, J./Ehrenberg, D., 1998, S. 12.
42
Vgl. Boos, F./Jarmai, H., 1994, S. 24.
43
Z.B. Qualitätskontrolle, Schulungen, Bereitstellung einer gemeinsamen IuK-Infrastruktur und eines Berichtwe-
sens, etc.
44
Vgl. Mertens, P./Griese, J./Ehrenberg, D., 1998, S. 14.
45
Zur Koordination von Unternehmensnetzwerken vgl. Wildemann, H., 1997, S. 417ff.

14
und Snow als stabiles Netzwerk bezeichnet,
46
entsteht oftmals durch stufenweises Outsourcing
eines vorher homogenen Unternehmens.
47
Zur Reduzierung des Koordinationsaufwands des
fokalen Unternehmens ist in hierarchisch-pyramidalen Netzwerken oftmals zu beobachten, daß
komplexe Systemlösungen nur noch von wenigen unmittelbar abhängigen Lieferanten im We-
ge des sogenannten ,,Modular Sourcing" bezogen werden. Die Koordination mit weiteren in
vertikaler Wertschöpfungsrichtung mittelbar abhängigen Sublieferanten wird an diese System-
lieferanten delegiert. In derartigen Netzwerken kommen eher der Hierarchie nahe Koordinati-
onsmechanismen wie Vorgaben, Anweisungen und Kontrollen zum Einsatz. Die Ressourcen-
abhängigkeit vom fokalen Unternehmen führt dazu, daß die Netzwerkpartner sich prinzipiell
stark an den Zielen des fokalen Unternehmens ausrichten.
48
In eher polyzentrisch ausgerichteten Netzwerken besteht ein größeres Autonomiepotential der
Netzwerkpartner, und es existieren relativ homogene, gegenseitige Abhängigkeiten. Die Auf-
teilung von Koordinationskompetenzen ergibt sich oft nach der Spezialisierung der einzelnen
Netzwerkeinheiten, die allein für einen bestimmten Ausschnitt des Leistungsprogramms ver-
antwortlich sind. Dies ist oftmals in Netzwerken von Unternehmen der gleichen Wertschöp-
fungsstufe anzutreffen. Wegen des Fehlens einer das Netzwerk dominierenden Einheit muß
die Zusammenarbeit sich an Zielen orientieren, über die zuvor ein Konsens erzielt wurde. Für
die Abstimmung der Interdependenzen zwischen den einzelnen Unternehmen schlägt Wilde-
mann die Bildung von Gremien vor.
49
Ebenso ist die Gestaltung entsprechender Anreiz- und
Sanktionsmechanismen zu gewährleisten.
50
46
Vgl. Snow, C./Miles, R./Coleman, H., 1992, S. 12. Dort wird auch das dem VU-Konzept nähere dynamische
Netzwerk diskutiert. Im Unterschied zum stabilen Netzwerk besteht dieses aus spezialisierten unabhängigen
Unternehmen, die der Broker zur gemeinsamen Leistungserstellung entsprechend ihrer Kompetenzen für eine
begrenzte Zeit zusammenfügt und während dieser Zeit koordiniert.
47
Vgl. Mertens, P./Griese, J./Ehrenberg, D., 1998, S. 15.
48
Vgl. Wildemann, H., 1997, S. 423ff.
49
Vgl. ebenda, S. 426.
50
Vgl. ebenda, S. 425f.

15
2.3.3 Organisatorische Konzepte
2.3.3.1 Business Process Reengineering
Seit der erstmaligen Veröffentlichung des Konzeptes des Business Process Reengineering
(BPR) im Jahre 1990 von Michael Hammer
51
wird es ,,von geradezu sensationellen Erfolgs-
meldungen"
52
über Verbesserungen in den wichtigsten meßbaren Leistungsgrößen wie Kosten,
Qualität und Zeit begleitet. Dabei führt die konsequente Umsetzung eines radikalen Redesigns
von Unternehmensprozessen und -strukturen fast zwangsläufig zu virtuellen Strukturen.
53
Die von Michael Hammer und James Champy gegebene Kurzdefinition des BPR ,,... ganz von
vorne anfangen"
54
setzt bei der fundamentalen Fragestellung an, was eine Unternehmung tun
sollte, und wendet sich erst danach der Fragestellung zu, wie dies geschehen sollte.
55
Es geht
bei BPR nicht nur um Strukturanpassungen, wie sie in Downsizing- und Reorganisations-
programmen primär angestrebt werden. Vielmehr geht es um die grundlegende Neugestaltung
von Abläufen und Prozessen, letztlich um die Schaffung eines neuen Unternehmens. Beim
Redesign von Schlüsselprozessen in Unternehmungen kommt es zur Überwindung erstarrter
Strukturen und Grenzen zugunsten fließender Prozesse.
56
Dies bedeutet eine vollständige Ab-
kehr von inkrementellen organisatorischen Veränderungen konventioneller Art. Erst dadurch
können die in Aussicht gestellten Verbesserungen um Quantensprünge
57
erzielt werden.
Der vielleicht wichtigste Schlüsselbegriff des Konzeptes des BPR sind ,,Unternehmens-
prozesse".
58
Es geht darum, die aus der fragmentarisch-spezialisierten Arbeitsteilung resultie-
rende Ineffizienz durch neue ganzheitlich-prozeßorientierte Organisationsstrukturen abzubau-
en. Oftmals können Reibungsverluste erzeugende Schnittstellen beseitigt, Komplexität
reduziert, der gesamte Prozeßablauf beschleunigt, Flexibilität erhöht und die Qualität gestei-
gert werden. Typischerweise kommt es zu einem Abbau von Hierarchien und zu einer Dezen-
tralisierung von Entscheidungskompetenzen bei dennoch klarer Festlegung von Prozeß-
verantwortlichkeiten. Die Beachtung der auf ganzheitliche Aufgabenerfüllung und integrative
Prozeßgestaltung ausgerichteten Grundprinzipien des Redesigns führt zu fundamentalen orga-
51
Siehe Hammer, M., 1990, S. 104ff.
52
Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., 1997, S. 343.
53
Vgl. ebenda; ähnlich Servatius, H.-G., 1994, S. 23.
54
Hammer, M./Champy, J., 1993, S. 47.
55
Vgl. ebenda, S. 49.
56
Vgl. Servatius, H.-G., 1994.
57
Vgl. Hammer, M./Champy, J., 1993, S. 48, 50.
58
Vgl. Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., 1997, S. 345.
Ende der Leseprobe aus 102 Seiten

Details

Titel
Virtuelle Unternehmen. Das Beispiel Call Center
Untertitel
Eine funktionsübergreifende Analyse
Hochschule
Universität Bremen
Note
2
Autor
Jahr
1999
Seiten
102
Katalognummer
V185783
ISBN (eBook)
9783656983248
Dateigröße
1727 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
virtuelle, unternehmen, beispiel, call, center, eine, analyse
Arbeit zitieren
Björn Hegewald (Autor), 1999, Virtuelle Unternehmen. Das Beispiel Call Center, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185783

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Virtuelle Unternehmen. Das Beispiel Call Center


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden