Leseprobe
Diplomarbeit
(mit drei Monaten Bearbeitungsdauer)
zur Erlangung des Grades Diplomkaufmann
am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
der Universität Hamburg
über das Thema:
Gründe für das Scheitern von Start-ups
eingereicht von:
cand. rer. pol. Torsten Jaeger
8. Semester Betriebswirtschaftslehre
29.04.2002
Verzeichnisse
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
V
Gliederung
1
Grundlegung
1
1.1
E
INLEITUNG
1
1.2
G
ANG DER
U
NTERSUCHUNG
2
1.3
T
HEMATISCHE
E
INFÜHRUNG
4
1.3.1
Start-ups
4
1.3.2
Die ,,New Economy"
8
1.3.3
Gründe des Scheiterns
9
2
Klassische Ansätze der Erfolgsfaktoren- und
Entrepreneurship-Forschung
12
2.1
E
RFOLGSFAKTOREN
-F
ORSCHUNG
13
2.1.1
Umwelt- und Marktorientierung
14
2.1.2
Ressourcenorientierung
19
2.1.3
Lebenszyklen und Ambiguität
21
2.2
E
NTREPRENEURSHIP
-F
ORSCHUNG
24
2.2.1
Gründerperson(en)
24
2.2.1.1
Gründerindividuum
25
2.2.1.2
Gründerteam
26
2.2.2
Umwelt
27
2.2.3
Organisation
28
2.2.3.1
Externe Sicht
29
2.2.3.2
Interne Sicht
29
2.2.4
Region und Netzwerk
32
2.2.4.1
Regionales und lokales Umfeld
32
2.2.4.2
Soziales und wirtschaftliches Netzwerk
35
2.3
I
NTEGRATIVER
B
EZUGSRAHMEN
38
3
Rahmenbedingungen der ,,New Economy"
41
3.1
T
ECHNOLOGIE
-
UND
B
RANCHENENTWICKLUNG
41
3.2
E
NTWICKLUNG DER
F
INANZ
-
UND
B
ETEILIGUNGSMÄRKTE
43
3.3
K
ULTUR DER
,,N
EW
E
CONOMY
"
45
Verzeichnisse
4
Misserfolgsfaktoren bei Start-ups
48
4.1
I
NTERNE
F
AKTOREN
49
4.1.1
Gründerperson(en)
50
4.1.1.1
Qualifikationen
50
4.1.1.2
Persönlichkeitsmerkmale
51
4.1.1.3
Managementteam
52
4.1.1.4
Bewertung
53
4.1.2
Businessplanung
54
4.1.2.1
Geschäftsidee
55
4.1.2.2
Annahmen und Erwartungen
55
4.1.2.3
Strategische Geschäftsplanung
57
4.1.2.4
Stärken / Schwächen Analyse
58
4.1.2.5
Bewertung
58
4.1.3
Geschäftsumsetzung
61
4.1.3.1
Vermarktung
61
4.1.3.2
Organisation und Wertschöpfung
63
4.1.3.3
Finanzierung
66
4.1.3.4
Bewertung
68
4.1.4
Wachstum
70
4.1.4.1
Wachstumsgeschwindigkeit
70
4.1.4.2
Bewertung
72
4.2
E
XTERNE
F
AKTOREN
73
4.2.1
Investoren
74
4.2.2
Dienstleister
77
4.2.3
Standort
78
4.2.4
Branche
80
4.2.5
Gesamtwirtschaft
82
5
Interpretation der Ergebnisse
84
6
Ausblick
88
Anhang: Interviewleitfaden
VI
Quellenverzeichnis
XIV
Verzeichnisse
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Insolvenzen und Aufgaben von Start-ups
1
Abbildung 2: Phasen und Gewinnverlauf eines Start-ups
5
Abbildung 3: Herausforderungen im Rahmen des Start-up-Prozesses 7
Abbildung 4: Die Wege zur Insolvenz
10
Abbildung 5: Ebenen und Analysen der Erfolgsfaktoren
13
Abbildung 6: ,,Five Forces" der Wettbewerbsstruktur
16
Abbildung 7: Eigenschaften von Ressourcen
19
Abbildung 8: Lebenszyklus und Ambiguität
22
Abbildung 9: Perspektive des Gründers
24
Abbildung 10: Perspektive der Umwelt
27
Abbildung 11: Organisationsperspektive
28
Abbildung 12: Perspektive der Region und des Netzwerks
32
Abbildung 13: Integrativer theoretischer Bezugsrahmen
39
Abbildung 14: Bereiche und Segmente der ,,New Economy"
42
Abbildung 15: Der E-Business-Hype
46
Abbildung 16: Sphären der Misserfolgsursachen von Start-ups
48
Abbildung 17: Interne Misserfolgsdeterminanten im Start-up-Prozess
49
Abbildung 18: Regionale Ballung und Ausfallraten
78
Verzeichnisse
Abkürzungsverzeichnis
B2B
Business to Business
B2C
Business to Consumer
E-Business
Electronic Business
E-Commerce
Electronic Commerce
F+E
Forschung und Entwicklung
HR
Human Ressourcen
IPO
Initial Public Offering
ISP
Internet Service Provider
IT
Information Technology
VC
Venture Capital
Grundlegung
1
1
Grundlegung
1.1
E
INLEITUNG
Die Zahl der Insolvenzen und Aufgaben im Bereich der Internet/ E-Commerce
Unternehmen ist im vergangenen Jahr stark angestiegen. So erhöhte sich deren
Anzahl von insgesamt 61 im Jahr 2000 auf 443 Insolvenzen im Jahre 2001.
Innerhalb des Jahres stieg die Zahl dabei von 18 Insolvenzen im Januar auf 65 im
Dezember.
1
Auch die Unternehmensaufgaben stiegen in diesem Zeitraum stark an.
Abbildung 1 gibt hierzu einen Überblick.
Der Bereich des Internet/ E-Commerce stellt dabei einen wesentlichen Teil der
sogenannten ,,New Economy" dar. Einem Wirtschaftssegment der Hochtechnologie,
welchem im Laufe der letzen Jahre hohe Erwartungen als Impulsgeber für
wirtschaftliche Innovation, Beschäftigung und Wachstum entgegengebracht wurden.
Diese Erwartungen scheinen sich jedoch vor dem Hintergrund steigender
Ausfallzahlen zunächst nicht vollends zu erfüllen. Insofern stellt das hier bearbeitete
Thema nicht nur vor dem Hintergrund betriebswirtschaftlicher Fragestellungen ein
relevantes Problemfeld dar. Auch im volkswirtschaftlichen Zusammenhang muss
der Erörterung von Gründen des Scheitern im Bereich der Hochtechnologie deshalb
Bedeutung beigemessen werden.
1
Vgl. http://www.e-startup.org (14.03.2002/ 19.15), S. 5.
2
Entnommen aus: http://www.e-startup.org (14.03.2002/ 19.15), S. 6.
Abbildung 1: Insolvenzen und Aufgaben von Start-ups
2
Venture Capital-
finanzierte
Unternehmen
Nicht Venture
Capital-finanzierte
Unternehmen
Insolvenzen
Aufgaben
31 %
69 %
53 %
47 %
440
249
275
34
Grundlegung
2
Nicht zuletzt auch die Abschreibung teilweise hoher Summen an Investitionsmitteln
im Rahmen der Venture Capital Finanzierung stellt in diesem Zusammenhang einen
unerwünschten Nebeneffekt des unternehmerischen Scheiterns in Bereichen der
Hochtechnologie dar. Diesbezügliche Problemlösungen sind insofern sowohl in
betriebwirtschaftlicher als auch in gesamtwirtschaftlicher Hinsicht äußerst
wünschenswert.
Existierende diesbezügliche Forschungsergebnisse erweisen sich häufig als,
entweder thematisch sehr speziell (z.B. unternehmensbezogen) oder aber als relativ
oberflächlich. Die bisherigen Ergebnisse bieten demnach auch keine umfassende
theoretische Erklärung der relevanten wirtschaftlichen Zusammenhänge im hier zu
betrachtenden Kontext. Insofern bilden sie häufig nicht die geeignete Grundlage für
ein zusammenhängendes Problemverständnis und eine darauf basierende
Formulierung allgemein adäquater Lösungswege.
Vor diesem Hintergrund ist es Zielsetzung dieser Arbeit, empirisch beobachtbare
Misserfolgsursachen im Rahmen der ,,New Economy" einer tiefergehenden
theoretischen Ursachenanalyse zu unterziehen. Dabei sollen gesicherte
theoretische Erkenntnisse als Grundlagen für die Erklärung einzelner Faktoren
herangezogen werden. In diesem Sinne erfolgt eine modellgestützte Reduktion
komplexer realer Zusammenhänge. Dieses Vorgehen soll eine möglichst hohe
Übertragbarkeit der Ergebnisse im Hinblick auf andere bestehende Bereich der
Hochtechnologie
gewährleisten.
Darüber
hinaus
sollen
die
ermittelten
Grundzusammenhänge auch für zukünftige Problemstellungen ähnlicher Art
übertragbar sein. Dies erscheint insbesondere vor dem Hintergrund immer schneller
bzw. kürzer werdender Innovationszyklen äußerst wünschenswert, da unter diesen
Bedingungen eine neue ,,New Economy" unter Umständen nicht lange auf sich
warten lässt.
1.2
G
ANG DER
U
NTERSUCHUNG
Im Rahmen der beschriebenen Zielsetzung der Untersuchung dient der Abschnitt
1.3 zunächst der Begriffsabgrenzung und thematischen Einordnung. Hierbei werden
die relevanten Grundlagen und Einflussfaktoren der Untersuchung kurz erörtert.
Grundlegung
3
Teil 2 der Arbeit befasst sich mit der Darstellung klassischer theoretischer Ansätze
im Rahmen der Erfolgsfaktoren- und Entrepreneurship-Forschung. Dabei wird
bezüglich der Erfolgsfaktoren-Forschung zunächst auf allgemeine unternehmerische
(Miss-)Erfolgsdeterminanten eingegangen (Abschnitt 2.1). Überdies werden im
Hinblick
auf
die
Entrepreneurship-Forschung
explizit
Faktoren
zum
Untersuchungsgegenstand des Gründungsunternehmens aufgegriffen (Abschnitt
2.2). Die Ausführungen sollen dabei zum einen dem tieferen thematischen
Verständnis, wie auch zum anderen als Grundlage für den zu erstellenden
integrativen theoretischen Bezugrahmen dienen. Der Bezugsrahmen soll dabei
diejenigen Determinanten umfassen, welche nach bisheriger Auffassung den Start-
up-Erfolg beeinflussen und damit auch Gründe für ein Scheitern darstellen können.
Er wird in Abschnitt 2.3 zusammenfassend grafisch veranschaulicht.
Nach Aufbereitung der theoretischen Grundlagen erfolgt in Teil 3 der Arbeit die
Darstellung der allgemein zu berücksichtigenden Rahmenbedingungen der ,,New
Economy". Hiermit ist nun die Basis für eine theoretische und situationsgerechte
Einordnung bzw. Bewertung der anschließend darzustellenden Misserfolgsfaktoren
von Start-ups vollständig gelegt.
Im Rahmen von Teil 4 der Untersuchung werden empirisch erfasste bzw.
beobachtbare Misserfolgsdeterminanten von Start-ups beschrieben. Neben der
Darstellung einzelner Faktoren erfolgen dabei diesbezügliche abschnittweise
Bewertungen auf Basis des erstellten theoretischen Bezugsrahmens sowie unter
Berücksichtigung der Rahmenbedingungen der ,,New Economy". An gegebener
Stelle werden zudem einzelne Lösungsansätze formuliert.
Die Ergebnisse der Untersuchung werden in Teil 5 nochmals zusammenfassend
ausgewertet und interpretiert. Mit einem Ausblick in Teil 6, hinsichtlich zukünftig zu
erwartender Entwicklungen im Zusammenhang mit der hier bearbeiteten Thematik,
schließen die Ausführungen.
Grundlegung
4
1.3
T
HEMATISCHE
E
INFÜHRUNG
1.3.1 Start-ups
Der Begriff ,,Start-up" erfährt in der Literatur einige unterschiedliche Auslegungen.
Im angelsächsischen Raum wird der Begriff grundsätzlich für jede
Unternehmensgründung gebraucht, was auch der eigentlichen Wortbedeutung
entspricht. Durch einen weiteren Zusatz wie ,,High Tech" wird das Gründungsobjekt
dann weiter eingegrenzt.
3
Im deutschsprachigen Raum wird ,,Start-up"
demgegenüber meist bereits in seiner Einschränkung auf High Tech- oder IT-
Firmen gebraucht.
4
Die Gründe des Misserfolgs von Unternehmensgründungen in verschiedenen
Bereichen der Hochtechnologie können jedoch grundsätzlich als übereinstimmend
eingeschätzt werden.
5
Insofern kann die Betrachtung des Bereiches der
Informationstechnologie (IT) als ein Teil des Hochtechnologiesektors
gegebenenfalls als Referenzgrundlage für die Ableitung allgemeiner Ergebnisse im
Bezug auf Unternehmensgründungen in anderen Bereichen der Hochtechnologie
dienen. In diesem Sinne beschränkt sich die Untersuchung auf IT-Unternehmen der
sogenannten ,,New Economy".
6
Der Begriff des Start-up integriert unterschiedliche Erscheinungsformen der
Unternehmensgründung. Spin-Offs und Carve-Outs sind Sonderformen des Start-
ups und sind dadurch gekennzeichnet, dass sie von bestehenden Unternehmen
ausgegründet werden.
7
Im Falle des Carve-Out erfolgt außerdem auch die Kontrolle
des
Geschäfts
durch
das
Mutterunternehmen.
Die
verschiedenen
Erscheinungsformen unterscheiden sich im Rahmen der Betrachtungen in vielerlei
Hinsicht jedoch nicht wesentlich voneinander. Aus diesem Grund werden sie in
dieser Arbeit in der Regel kaum einer getrennten Erörterung unterzogen.
8
3
Vgl. Timmons, J. A. (1999), S. 28.
4
Vgl. Jost, P.-J. / Recker, B. (2001), S. 9.
5
Telefonische Auskunft von Herrn Hartmut Bendlin, Investment Manager bei der Capital Stage AG in
Hamburg. Interview vom 04.04.2002.
6
Vgl. zum Begriff der ,,New Economy" Abschnitt 1.3.2 sowie Teil 3 dieser Arbeit.
7
Vgl. Jost, P.-J. / Recker, B. (2001), S. 12.
8
Diesbezüglich schriftliche Auskunft von Herrn Michael Schindler von der Heptagon Capital
Beteiligungsgesellschaft der freien Sparkassen mbH & Co. KG: Die Unternehmensherkunft sei nur
dann einzubeziehen wenn die ehemalige Konzernmutter die weitere Entwicklung des Start-ups
gefördert hat. Auskunft vom 12.04.2002.
Grundlegung
5
Die Unternehmensgründung kann nicht als zeitpunktbezogenes Ereignis interpretiert
werden. Das Start-up ist vielmehr ein Prozess, bestehend aus unterschiedlichen
Entwicklungsphasen.
In
der
Literatur
werden
dazu
verschiedene
Phaseneinteilungen herangezogen. Abbildung 2 zeigt die unterschiedlichen
Entwicklungsphasen der Unternehmung im Rahmen des Start-up-Prozesses. Die
Abbildung enthält überdies qualitative Aussagen über das Gewinnniveau in den
jeweiligen Phasen.
Die ,,Early Stage" des Unternehmens setzt sich aus der sog. ,,Seed-Phase" und der
anschließenden ,,Start-up-Phase" zusammen. Die ,,Seed-Phase" ist gleichbedeutend
mit der Vorgründungsphase, in der die Geschäftsidee der Unternehmung
konkretisiert wird.
10
Diese kann das Ergebnis von F+E Tätigkeiten sein, oder z.B.
auf dem Wissen um eine bestehende Nachfrage (durch Marktforschung) beruhen. In
diese Phase fallen unter anderem Aktivitäten wie die Erstellung eines Business
Plans, die Sicherung finanzieller Mittel sowie die Formierung des Führungsteams.
Mit dem Zeitpunkt der Geschäftsgründung beginnt die Start-up-Phase des
Unternehmens. Vorrangiges Ziel dieser Phase ist es, die Umsetzung des
Geschäftskonzeptes voranzutreiben und zu sichern. Dies umfasst u.a. die
Aufnahmen der Produktion, den Aufbau einer unternehmerischen Infrastruktur sowie
die Entwicklung eines Marketingkonzeptes sowie ggf. erste Korrekturen am
Leistungsobjekt, welche sich im Zuge des Markteintritts als notwendig herausstellen.
9
Verändert entnommen aus Achleitner, A.-K. / Engel, R. (2001), S. 14.
10
Vgl. Sahlmann, W. A. (1990), S. 479
Abbildung 2: Phasen und Gewinnverlauf eines Start-ups
9
Early Stage
Expansion Stage
Late Stage
Gewinn
+
-
Seed
Start-up
Zeit
Grundlegung
6
Im Falle einer günstigen Absatzentwicklung und einer hinreichenden Akzeptanz des
Unternehmens und seiner Leistungen am Markt werden die Weiterentwicklungs-
möglichkeiten für das Unternehmen zunehmend abschätzbar. Das Unternehmen
verlässt nun die ,,Early Stage", und die Wachstumsphase (Expansion Stage) des
jungen Unternehmens setzt ein. Insbesondere diese Phase unterliegt in der Literatur
unterschiedlichen Einteilungen. So gehen Scheer/ Ege von einer Zweiteilung dieser
Stufe aus und zerlegen sie in ,,Wachstum" sowie ,,nachhaltiges Wachstum", wobei
durch die Unterteilung die unterschiedliche Qualität des Wachstums der jeweiligen
Stufe (Geschäftsfestigung bzw. Geschäftsausweitung) dargestellt werden soll.
11
Nach Durchlaufen der ,,Expansion Stage" schließt sich die sog. ,,Late Stage" an. Das
Unternehmen wird nun wie ein etabliertes Unternehmen gehandhabt. Es hat seinen
Start-up-Charakter verloren. Was zeichnet folglich den Start-up-Charakter aus?
Die ,,Mission Start-up" erfordert zum einen die Schaffung und Vermarktung eines
neuen Geschäfts, welches im wesentlichen durch die Ideen des/ der Gründer
determiniert ist.
12
Zum anderen erfordert es ein spezielles Management des
immanenten Wachstumsprozesses, durch welchen es sich zu einem etablierten
Unternehmen entwickeln soll.
13
Diese Charakteristika unterscheiden das Start-up
von ,,normalen" Unternehmen und sind zugleich Basis für wesentliche Problemfelder
eines Start-ups:
1. Der charakteristische Gewinnverlauf im Rahmen des Start-up Prozesses
(vgl. Abb.2) ist Grund für eine besondere Anfälligkeit zur Zahlungsunfähigkeit
oder Überschuldung in frühen Phasen der Unternehmensexistenz.
Unternehmen in kapitalintensiven Hochtechnologiesektoren sind in diesem
Bereich in der Regel auf eine Unterstützung durch externe Finanzgeber
angewiesen.
2. Durch die Neuartigkeit des Unternehmens besteht eine sog. Ambiguität
14
,
das heißt, eine Unsicherheit über den zu erwartenden Entwicklungspfad des
Unternehmens. Unsicherheit kann dabei aus unterschiedlichen Quellen
resultieren, worauf in Abschnitt 2.1.3 noch genauer eingegangen wird. Der
Umgang mit, sowie die Reduktion von Ambiguität, stellt das Start-up vor
besondere Herausforderungen.
11
Vgl. Scheer, A. W. / Ege, C. (2001), S. 85.
12
Vgl. Jost, P.J. / Recker, B. (2001), S. 9.
13
Vgl. Arbaugh, J.B. / Camp, S.M. (2000), S. 309.
14
Vgl. Jost, P.J. (2000), S. 271
Grundlegung
7
3. Das Management des charakteristischen Wachstumsprozesses stellt
besondere Anforderungen an das Start-up. Insbesondere die Überschreitung
kritischer Wachstumsschwellen kann das junge Unternehmen vor
existentielle Probleme stellen. Diese Situationen können häufig durch ein
Ungleichgewicht
aus
verfügbaren
und
benötigten
Ressourcen
gekennzeichnet sein.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es sich bei der Betrachtung von
Unternehmensneugründungen um ein prozessuales Ereignis handelt. Hieraus
ergeben sich spezielle Problemfelder im Rahmen des zu absolvierenden
Entstehungs-/ bzw. Wachstumsprozesses.
Die Abbildung 3 zeigt die resultierenden zentralen Problemfelder des Start-up-
Prozesses. Es sei dabei jedoch angemerkt, dass diesbezügliche Aktivitäten im
Rahmen des Start-up-Prozesses nicht zwingend sequentiell voneinander
abgrenzbar sind. Vielmehr ist von einem fließenden Übergang der einzelnen
Phasen bzw. Felder im Rahmen der Unternehmensentwicklung auszugehen.
15
Darstellung des Autors
Abbildung 3: Herausforderungen im Rahmen des Start-up-Prozesses
15
Wachstum
Geschäftsumsetzung
Businessplanung
Start-up Prozess
Grundlegung
8
1.3.2 Die ,,New Economy"
Die sogenannte ,,New Economy" stellt hinsichtlich der Untersuchung von Start-ups
im IT-Bereich eine wesentlich Komponente der allgemeinen Rahmenbedingungen
dar. Der Begriff "New Economy" ist in den letzten Jahren zu einem Schlagwort für
ein weites Feld junger, innovativer Unternehmungen in den Anwendungsbereichen
der Informationstechnologie geworden. Durch ihre Aktivitäten schaffen und
entwickeln sie neue Märkte und Segmente, welche sich meist durch ein enorm
hohes erwartetes Wachstumspotential auszeichnen. Sie erstellen dabei ihre
Leistungen auf Basis fortschrittlicher, meist komplexer Technologien.
Doch der Begriff ,,New Economy" ist an sich nicht neu. So wird auf Fachbücher
verwiesen, die bereits 1944 mit dem Titel ,,Neue Ökonomie" erschienen.
16
Von einer
neuen Ökonomie kann in diesem Sinne immer dann gesprochen werden, wenn
tiefgreifende Veränderungen der wirtschaftlichen Bedingungen als neu empfunden
werden.
17
Diese Situationen gehen meist mit technologischen und gesellschaftlichen
Veränderungen einher, welche vielfältige unternehmerische Möglichkeiten bieten.
Solche Veränderungen wurden zum Beispiel auch durch die Entwicklung der
Dampfmaschine
oder
der
Telegrafie
ausgelöst.
Diese
sogenannten
Basisinnovationen werden durch die neue Ökonomie, welche einen Teil der
Volkwirtschaft darstellt, weiterentwickelt und zur Erstellung von Produkten oder
Dienstleistungen genutzt. Durch diese Entwicklungen können eine Vielzahl neuer
Leistungen erstellt werden und ganze Wertschöpfungsbereiche umgestaltet oder
neu geschaffen werden. Meist werden solche Entwicklungen durch eine
Gründerwelle begleitet, welche das Bild der Wirtschaft nachhaltig prägen kann.
18
Die heutige ,,New Economy" unterscheidet sich in diesem Sinne nicht grundlegend
von zurückliegenden wirtschaftlichen Phänomenen dieser Art. Dennoch muss das
Konstrukt der ,,New Economy" näher beleuchtet werden. So geht jede
technologische
bzw.
wirtschaftliche
Entwicklung
mit
spezifischen
Rahmenbedingungen einher, welche in starkem Maße Einfluss auf die beteiligten
Gründungsunternehmen haben können. Vor dem Hintergrund dieser Arbeit ist es
deshalb sinnvoll, die Rahmenbedingungen der ,,New Economy" genauer zu
betrachten, um die zu untersuchenden Misserfolgsursachen von Start-ups
16
Vgl. Jost, P.-J. / Recker, B. (2001), S. 6.
17
Ebenda.
18
Ebenda.
Grundlegung
9
hinsichtlich des ihnen zugrundeliegenden Kontextes bewerten zu können. Weitere
diesbezügliche Ausführungen erfolgen in Abschnitt 3.
Das zu betrachtende Phänomen der ,,New Economy" stellt ein internationales
Konstrukt dar und wird insofern in der Regel unabhängig von einem spezifischen
nationalen Kontext untersucht.
1.3.3 Gründe des Scheiterns
Wann ist ein Unternehmen gescheitert? Diese Frage lässt unterschiedliche
Antworten zu. Zunächst kann man feststellen, dass ein Unternehmen gescheitert ist,
wenn es die ihm gestellten Aufgaben und Ziele nicht erreicht. Es handelt sich bei
einer solchen Definition also um eine Art relatives Scheitern, gemessen an vorher
festgelegten Zielen. Nach dieser Definition kann ein Unternehmen scheitern, ohne
dass dabei seine wirtschaftliche Existenz in Frage gestellt ist. Entscheidend ist bei
einer solchen Betrachtung darum, auf welcher Ebene der Zielhierarchie einer
Unternehmung man sich bewegt. Die oberste Zielkategorie eines Unternehmens
stellt der Unternehmenszweck dar die sog. Business Mission. In der Business
Mission wird festgelegt, welchen Nutzen das Unternehmen für den Markt erbringen
soll. Durch die Erbringung und Veräußerung dieses Nutzens strebt die
Unternehmung die Sicherung der wirtschaftlichen Existenz sowie die
Erwirtschaftung eines positiven Gewinnes an.
19
Ist, aus welchem Grund auch immer, das Unternehmen nicht in der Lage diese
Zielsetzung zu erreichen, so wird es langfristig nicht am Markt operieren können.
Als Konsequenz bleibt dann entweder der freiwillige Marktaustritt oder die
Einstellung der Geschäftstätigkeit aufgrund von Zahlungsunfähigkeit bzw.
Überschuldung. Hier wird das Scheitern auch als unternehmerische Insolvenz
bezeichnet.
Die Abbildung 4 macht die Zusammenhänge nochmals deutlich. Die Gründe, welche
zur Insolvenz führen können sind dabei vielfältig. Möglicher Auslöser für ein
Scheitern im Sinne der Insolvenz kann insofern ein (unerwarteter) Einbruch der
Einnahmen und/ oder ein (unerwarteter) Anstieg der Ausgaben sein.
20
Ist das
19
Es wird hier und im Folgenden von privatwirtschaftlich operierenden Unternehmen in einer
Marktwirtschaft ausgegangen, die das Ziel der Gewinnmaximierung verfolgen.
20
Vgl. Shepherd, D. A. / Douglas, E. J. / Shanley, M. (2000), S. 396.
Grundlegung
10
Unternehmen nicht in der Lage, den resultierenden Liquiditätsengpass durch den
Zufluss neuer Finanzmittel oder durch Zahlungsaufschübe zu überbrücken, so
schließt sich die Insolvenz an.
Was sind die Gründe für ein Unternehmensscheitern? Auch diese Frage lässt keine
eindeutige Antwort zu. Wohl in den seltensten Fällen wird ein einziges Ereignis
kausal für das Scheitern einer Unternehmung sein. Es handelt sich vielmehr um
einen Prozess des Scheiterns, das heißt, dem Zusammentreffen bzw.
Aufeinanderfolgen vieler kleiner Krisen. Das Scheitern ist somit häufig das Ergebnis
alter, nicht vollständig bewältigter Probleme.
22
Verschiedene Faktoren mit
unterschiedlichen Gewichtungen können im Rahmen dieses Prozesses ihre
Wirkung entfalten und den Prozess zum Positiven oder zum Negativen
beeinflussen. Nach dieser Sichtweise existieren Faktoren, deren Einfluss auf den
Unternehmenserfolg sehr stark ist, und solche, die einen weniger starken Einfluss
ausüben. Wann kann man also von einem Faktor sagen, dass er für das Scheitern
eines Unternehmens ursächlich ist? Die Beantwortung dieser Frage stellt eine eher
empirische Herausforderung dar und soll deswegen an dieser Stelle nicht weiter
vertieft werden.
Die grau unterlegten Felder in Abbildung 4 kennzeichnen die kritischen
Bezugspunkte im Prozess des Scheiterns. Alle Faktoren der Umwelt und des
Unternehmens, welche auf diese Bezugspunkte Einfluss nehmen, können den
21
Verändert übernommen aus: Gründerzeiten (2000), S. 2.
22
Vgl. http://www.roselieb.de (22.04.2002/ 15.00)
Abbildung 4 : Die Wege zur Insolvenz
21
Kostensteigerung/
Hohe Kosten
Einnahmenminderung/
geringe Einnahmen
Unterbilanz
Verlust
Zahlungsschwierigkeiten
Erlösminderung/
Geringer Erlös
Ausgabenanstieg/
hohe Ausgaben
(versch. Gründe)
Überschuldung
Zahlungsstockung
Umsatzrückgang / geringer Umsatz
Absatzrückgang / niedriger Absatz
(verschiedene Gründe)
Zahlungsunfähigkeit
Keine Möglichkeit weiterer Kapitalaquisition / -bereitstellung
Insolvenz
Grundlegung
11
Unternehmenserfolg positiv und negativ beeinflussen. Im Fall der negativen
Beeinflussung stellen diese Faktoren somit potentielle Ursachen für ein Scheitern
des Unternehmens dar.
Der in dieser Arbeit vorgenommenen Untersuchung zu den Gründen für das
Scheitern von Start-ups wird vor diesem Hintergrund eine breite Sichtweise der
Ursächlichkeit zugrunde gelegt. Es werden Faktoren betrachtet, die potentiell in der
Lage sind auf den Absatz bzw. die Kosten sowie die Finanzierungsmöglichkeiten
eines Unternehmens derart Einfluss zu nehmen, dass sie den hier beschriebenen
Prozess des Scheiterns maßgeblich beeinflussen können. Solche erfolgskritischen
Faktoren sollen im Rahmen der nun folgenden Ausführungen zur Erfolgsfaktoren-
und Entrepreneurship-Forschung zunächst auf theoretischer Basis näher betrachtet
werden.
Klassische Ansätze der Erfolgsfaktoren- und Entrepreneurship-Forschung
12
2
Klassische Ansätze der Erfolgsfaktoren- und Entrepreneurship-
Forschung
In diesem Abschnitt werden existierende Forschungsansätze und Theorien aus
Erfolgsfaktoren-
und
Entrepreneurship-Forschung
dargestellt.
Nach
der
thematischen Einführung geht es hier darum, ein tieferes, zusammenhängendes
Verständnis für die Thematik Unternehmens- bzw. Gründungserfolg zu schaffen.
Zu diesem Zweck werden die einzelnen Ansätze der jeweiligen Forschungsrichtung
kurz vorgestellt. Die Ansätze der Erfolgsfaktoren-Forschung beschäftigen sich dabei
zunächst mit übergeordneten Fragestellungen des Unternehmenserfolges. Erst im
Rahmen der Betrachtungen zur Entrepreneurship-Forschung wird das neu
gegründete Unternehmen explizit als Untersuchungsobjekt einbezogen. Überdies
erfolgt im Anschluss eine Darstellung des Lebenszykluskonzeptes sowie der
Ambiguität, welche mit ersterem in direktem Zusammenhang steht. Durch die
Berücksichtigung dieser Konzepte soll dem prozessualen Charakter der
Unternehmensgründung sowie dynamischen Umweltaspekten Rechnung getragen
werden. In einem weiteren Schritt werden die Ansätze zu einem integrativen
Bezugsrahmen zusammengefasst. Dieser soll, neben der Förderung des
Gesamtverständnisses, im Laufe der Untersuchung als Ansatzpunkt für die
Erklärung empirischer erfasster Misserfolgsursachen in der ,,New Economy" dienen.
Aus diesem Grund soll er möglichst breit angelegt sein, um somit möglichst viele der
potentiell relevanten Einflussfaktoren zu erfassen.
Aufgrund dieser Zielsetzung wird auf eine kritische Würdigung bzw. Erörterung
einzelner Ansätze im Laufe der nachfolgenden Darstellungen weitestgehend
verzichtet. Es sei deshalb bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass
insbesondere die Entrepreneurship-Forschung eine Vielzahl teils widersprüchlicher
Untersuchungsergebnisse bietet. Aus den Ergebnissen lässt sich jedoch keine
allgemeine,
abschließende
Widerlegung
oder
Validierung
einzelner
Zusammenhänge erkennen. Das diesbezügliche Vorgehen hat nicht zum Ziel
mögliche Unzulänglichkeiten einzelner Konzepte und Ansätze zu verschleiern oder
zu missachten. Vielmehr dient es dem Zweck, einen möglichst weit geöffneten Blick
auf die zu bearbeitende Thematik zu schaffen.
Klassische Ansätze der Erfolgsfaktoren- und Entrepreneurship-Forschung
13
2.1
E
RFOLGSFAKTOREN
-F
ORSCHUNG
Im Rahmen der folgenden Ausführungen sollen grundlegende Ansätze der
Erfolgsfaktoren-Forschung dargestellt werden. Erfolgsfaktoren-Forschung befasst
sich allgemein mit der Identifikation von Determinanten des Unternehmenserfolgs.
Durch die Identifikation und entsprechende Berücksichtigung von Erfolgsfaktoren in
den Unternehmensstrategien ist es möglich, ein Unternehmen zielgerichtet zu
steuern und durch geeignete Maßnahmen im Wettbewerb zum Erfolg zu führen; das
heißt, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen und zu sichern.
Da ein Verfehlen oder Missachten von erfolgskritischen Determinanten im Extrem
auch zum Scheitern eines Unternehmens führen wird, bilden die allgemeinen
Ansätze zur Erfolgsfaktoren-Forschung die geeignete Basis für einen zu
erstellenden Bezugsrahmen.
Das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren wurde auf unterschiedlichen
Analyseebenen angewandt. Jede Ebene stellt dabei eine potentielle Quelle von
Erfolgsfaktoren dar (vgl. Abbildung 5). Diese Faktoren gilt es durch geeignete
Analyse zu identifizieren und in den Prozess der Strategieformulierung einfließen zu
lassen.
Mit der Umwelt-/Marktorientierung sowie der Ressourcenorientierung werden im
Folgenden zwei grundlegende strategische Sichtweisen zum Verständnis des
unternehmerischen (Miss-)Erfolges dargestellt. Darüber hinaus soll im Anschluss
das Konzept des Lebenszyklus in seinen unterschiedlichen Erscheinungsformen
kurz erörtert werden. In diesem Zusammenhang wird auch der damit in Verbindung
stehende Faktor ,,Unsicherheit" in seinen unterschiedlichen Dimensionen
beschrieben. Beide Konzepte bieten eine Hilfe bei Fragestellungen hinsichtlich
dynamischer
Untersuchungsgegenstände,
wie
es
z.B.
bei
einer
Unternehmensgründung der Fall ist.
23
Inhaltsgemäß teilweise übernommen aus: Mulzer, D. (1999), S. 31.
Abbildung 5: Ebenen und Analysen der Erfolgsfaktoren
23
Umwelt
Branche
Unternehmen
Umweltanalyse
Ressourcenanalyse
Klassische Ansätze der Erfolgsfaktoren- und Entrepreneurship-Forschung
14
Die hier darzustellenden Ansätze sind eher allgemeingültig, können jedoch als
Bezugspunkte für die weiteren Ausführungen im Rahmen der Entrepreneurship-
Forschung dienen. Darüber hinaus bieten sie eine grundlegende Verständnishilfe
hinsichtlich der hier bearbeiteten Gesamtthematik.
2.1.1 Umwelt- und Marktorientierung
Die Umweltbetrachtung setzt sich mit allgemeinen (globalen) Gegebenheiten und
Entwicklungen des Umfeldes auseinander. In diesem Sinne werden Faktoren auf
gesamtwirtschaftlicher, soziologischer, technologischer sowie politisch-rechtlicher
Ebene berücksichtigt.
24
Die Umwelt kann dabei sowohl im positiven als auch im
negativen Sinne auf das Unternehmen wirken. Eine Analyse auf dieser Ebene hilft
dem Unternehmen allgemeine Chancen und Risiken der Umwelt zu erkennen und
gegebenenfalls adäquat auf diese zu reagieren. Das Unternehmen richtet sein
Verhalten in diesem Sinne an der Umwelt aus, welche es umgibt.
Der marktorientierte Ansatz befasst sich hingegen mit einer eher industrie- bzw.
branchenspezifischen Betrachtung der Umwelt. Ziel ist auch hier, die
Gegebenheiten der Umwelt zu erfassen sowie in strategischer Hinsicht auf diese zu
reagieren bzw. sie auszunutzen. Der marktorientierte Ansatz wurde im wesentlichen
durch M. E. Porter geprägt.
25
Der Ansatz sieht als Quelle nachhaltiger
Wettbewerbsvorteile die Ausnutzung bzw. Vergrößerung von Unvollkommenheiten
in der Industriestruktur. Unter Unvollkommenheit ist in diesem Zusammenhang zum
Beispiel eine eingeschränkte Markttransparenz oder etwa die Existenz von
unterschiedlichen Präferenzen und Eigenschaften der Konsumenten zu verstehen.
26
Unterschiedliche Präferenzen und Eigenschaften können dabei als Basis zur
Bildung von Marktsegmenten herangezogen werden. Der Markt ist insofern nicht in
sich homogen und somit mehr oder weniger unvollkommen. Solche
Unvollkommenheiten können das Unternehmen in eine monopolartige Stellung
versetzen, wodurch ihm zu einer Monopolrente verholfen wird.
27
Für ein
Unternehmen ist es vor dem Hintergrund des marktorientierten Ansatzes also das
Ziel, eine Branche zu entdecken, in der die Marktunvollkommenheiten möglichst
groß sind.
28
24
Vgl. Mulzer, D. (1999), S. 31.
25
Vgl. Jost, P.-J. / Recker, B. (2001), S. 14, z.B. im Zusammenhang mit: Porter, Michael E. (1999).
26
Zu diesen und weiteren Determinanten des unvollkommenen Marktes vgl. Wöhe, G. (1986), S. 555f.
27
Vgl. Jost, P.-J. / Recker, B. (2001), S. 14.
28
Vgl. Osterloh, M. / Frost, J. (1998), S. 167
Klassische Ansätze der Erfolgsfaktoren- und Entrepreneurship-Forschung
15
Neben dieser strukturellen Attraktivität werden in der Literatur noch weitere Faktoren
im Hinblick auf die Untersuchung der allgemeinen Branchenattraktivität genannt. So
liegen bei einer diesbezüglichen Bewertung im wesentlichen folgende Faktoren
zugrunde:
29
Größe und Wachstum
strukturelle Attraktivität
Ziel- und Ressourcenkongruenz
Die Größe und das Wachstum des Marktes sind wesentliche Rahmenbedingungen
hinsichtlich der Marktwahl und -bearbeitung. Die Größe des Marktes determiniert
das gesamte Absatzpotential und somit auch den potentiellen Unternehmenserfolg.
Für die Bestimmung der ,,richtigen Größe" sind jedoch auch die zur
Marktbearbeitung aufzubringenden Ressourcen zu berücksichtigen. Es kann
insofern vor allem von den finanziellen Rahmenbedingungen abhängen, welche
Marktgröße für die Unternehmung den angemessenen Aktionsraum bietet.
30
Das Wachstum des Marktes entscheidet in erster Linie über die brancheninterne
Rivalität der Wettbewerber.
31
Das Wachstumspotential, welches sich dem
Unternehmen ohne Kampf um Marktanteile (Marktanteilseroberungen) bietet, ist
somit umso größer, je höher das Wachstum der gesamten Branche ist. Andererseits
bleibt zu berücksichtigen, dass ein überdurchschnittliches Branchenwachstum auch
den Zustrom weiterer Wettbewerber fördert, solange die etablierten Unternehmen
keine Markteintrittsbarrieren errichten konnten.
32
Dies hat wiederum ein sinkendes
Gewinnpotential der einzelnen Anbieter zur Folge.
Neben den Attraktivitätskriterien Größe und Wachstum ist auch die strukturelle
Attraktivität der Branche entscheidend für das Erfolgs- und Rentabilitätspotential der
partizipierenden Unternehmen. Die strukturelle Attraktivität einer Branche bzw.
eines Branchensegmentes ist nach Porter im wesentlichen durch fünf
Bestimmungskräfte determiniert (vgl. Abbildung 6). Porter sieht die fünf Kräfte,
welche auf die Branche wirken, als Prädiktoren bzw. Determinanten der
branchenspezifischen Rentabilität.
29
Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (1995), S. 448ff.
30
Ebenda.
31
Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 51.
32
Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (1995), S. 448f.
Klassische Ansätze der Erfolgsfaktoren- und Entrepreneurship-Forschung
16
Die Analyse der zugrundeliegenden Wettbewerbskräfte ist damit der Ausgangspunkt
einer zu formulierenden Wettbewerbsstrategie, durch welche sich das Unternehmen
optimal am Markt positionieren soll. Dabei ist jedoch auch zu beachten, dass sich
die Branchenstruktur im Laufe der Zeit gegebenenfalls ändern kann. In diesem Fall
ist nicht die anfängliche Struktur der Branche maßgeblich für die zu wählende
Wettbewerbsstrategie, sondern die erwartete bzw. später eintretende. Im Folgenden
sollen die fünf maßgeblichen Wettbewerbskräfte kurz dargestellt werden.
33
Die Attraktivität bzw. Rentabilität einer Branche wird in Mitleidenschaft gezogen,
wenn die Rivalität innerhalb der Branche groß ist. Eine hohe Rivalität zwischen den
etablierten Unternehmen äußert sich zumeist in einem aggressiven Wettbewerb in
bezug auf den Preis oder die Marketingbemühungen (z.B. ,,Werbeschlachten").
Es gibt unterschiedliche Faktoren, welche in der Regel mit einer hohen Rivalität
innerhalb der Branche einhergehen. So ist als wesentliche Determinante vor allem
ein geringes Branchenwachstum zu nennen. Auch eine mangelnde Differenzierung
der Wettbewerber und die sich daraus ergebenden geringen Umstellungskosten
der Abnehmer stellen weitere Einflussfaktoren dar.
Besteht die Gefahr, dass neue Wettbewerber (ungehindert) in die Branche
gelangen, sinkt damit auch die Attraktivität der Branche. Aufgrund eines Zuflusses
an Ressourcen und Kapazitäten ergeben sich in diesem Zusammenhang in der
Regel negative Effekte auf den Branchenpreis bzw. zusätzlich entstehende Kosten
zur Sicherung des eigenen Marktanteils. Wiederum sollen einige Faktoren
aufgeführt werden, welche die Gefahr des Markteintritts beeinflussen. So führt ein
33
Vgl. zum Folgenden Porter, M. E. (1999a), S. 33-69.
34
Grafik inhaltsgemäß übernommen aus: Porter, M. E. (1999), S. 34.
Abbildung 6: ,,Five-Forces" der Wettbewerbsstruktur
34
Zulieferer
Abnehmer
Neue Wettbewerber
Substitute
Rivalität zwischen
bestehenden
Wettbewerbern