Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader


Studienarbeit, 2001

50 Seiten, Note: 0


Leseprobe

Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader
Semesterarbeit
am
Institut für betriebswirtschaftliche Forschung
Universität Zürich
Fach:
Unternehmensführung und ­politik
Fachgebiet:
Betriebswirtschaftslehre I
Verfasser:
Marcel Stöckli
Betriebswirtschaftslehre I
8. Semester
23. Oktober 2001

Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader
Marcel Stöckli
Semesterarbeit
Executive Summary
Seit Mitte der siebziger Jahre konzentriert sich ein Teil der Führungsforschung, die `New Leadership
Theories` (charismatische, transformationale und visionäre Führung), sowohl theoretisch als auch em-
pirisch auf aussergewöhnliche Führer und deren Leistungen. Diese New Leadership-Forscher haben
Theorien darüber entwickelt, wie Führungskräfte so erstaunliche Leistungen erbringen, wie z.B. die
Sanierung angeschlagener Unternehmen, den militärischen Sieg über grössere und kampfstärkere
Gegner, die höchst erfolgreiche Führung von Organisationen durch Krisen, den Gewinn hoher Markt-
anteile im scharfen Wettbewerb oder die Wiederbelebung stagnierender oder maroder Betriebe.
Diese Semesterarbeit geht der Frage nach, wie charismatische Leader mit Hilfe einer Vision solch be-
merkenswerten sozialen und organisatorischen Wandel bewirken können, wobei die Schwerpunkte auf
dem Aufzeigen charismatischen Verhaltens sowie auf den Funktionen, dem Inhalt, den Eigenschaften
und Wirkungen effektiver Visionen und deren Kommunikation liegen.
Since the mid 1970s, a part of leadership research, the `New Leadership theories` (charismatic, trans-
formational and visionary leadership), is been concentrating both theoretically and empirically on ex-
traordinary leaders and their performance. These New Leadership researchers have evolved theories
about how leaders achieve such astonishing performances as for example the rehabilitation of strug-
gling companies, the military victory over much stronger opponents, the very successful leading of
organizations through crisis, the win of market shares in a very competitive environment or the revival
of stagnating or ailing businesses.
This work brings into question how charismatic leaders cause such remarkable social and organiza-
tional change with the help of a vision. On this occasion, the main emphasis lays on charismatic be-
havior as well as on the functions, the content, the characteristics and the effects of effective visions
and their communication.

Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader
Marcel Stöckli
Semesterarbeit
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
II
1. Einleitung
1
1.1. Ausgangslage / Problemstellung
1
1.2. Zielsetzung / Kernfragen
1
1.3. Vorgehen
1
2. Einführung
3
2.1. Kontext / Relevanz
3
2.2. Stand der Wissenschaft / Grobüberblick über die `New Leadership Theories`
4
3. Charismatische Leader und die Bedeutung der Vision in der charismatischen Führung
7
3.1. Charismatische Leader
7
3.1.1. Persönlichkeitsmerkmale charismatischer Leader
7
3.1.2. Verhaltensweisen charismatischer Leader
8
3.1.3. Charismatische Führung begünstigende Variablen (Situationsvariablen)
11
3.1.4. Effekt der charismatischen Führung
13
3.2. Bedeutung der Vision in der charismatischen Führung
14
4. Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader
15
4.1. Was ist eine Vision / Was ist eine Vision nicht
15
4.1.1. Abgrenzung der Vision gegenüber anderen Konzepten der Unternehmensführung 15
4.1.2. Ziel / Zweck / Funktionen der Vision
17
4.1.3. Inhalt der Vision
19
4.1.4. Effekt / Wirkung der Vision
22
4.2. Eigenschaften einer effektiven Vision
24
4.3. Kommunikation der Vision
29
4.3.1. Die Wichtigkeit der Kommunikation der Vision
29
4.3.2. Fehler in der Kommunikation der Vision
29
4.3.3. Schlüsselelemente einer effektiven Kommunikation der Vision
30
4.3.4. Rhetorik charismatischer Reden
33
4.3.5. Effekte einer effektiven Kommunikation der Vision
35
5. Implikationen für die Leadership-Thematik in Unternehmen
36
6. Schlussbetrachtungen
38
6.1. Beurteilung und Kritik
38
6.2. Ausblick
41
Literaturverzeichnis
43
Anhang
45

Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader
Marcel Stöckli
Semesterarbeit
II
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Themes in New Leadership literature, inferred from the old/New distinctions
5
Abb. 2: Characteristics of Transformational and Transactional Leaders
6
Abb. 3: The Charismatic Leader
8
Abb. 4: Distinguishing Attributes of Charismatic and Noncharismatic Leaders
10
Abb. 5: Conditions Favoring the Emergence and Effectiveness of Charismatic Leadership
11
Abb. 6: Hypothesized Outcomes of Charismatic Leadership
13
Abb. 7: Autorenspezifische Segmentierung der Transformation
14
Abb. 8: The Relationship of Vision, Strategies, Plans and Budgets
16
Abb. 9: A Content Analysis of the Rhetorical Techniques reflected in the Visionary and Non-
Visionary Speeches
34
Abb. 10: Zusammenspiel von charismatischer und instrumenteller Führung
39
Anhang
Abb. 11: Core Values Are A Company's Essential Tenets
45
Abb. 12: Core Purpose is a Company's Reason for Being
45
Abb. 13: Big, Hairy, Audacious Goals Aid Long-Term Vision
46
Abb. 14: Putting it all together: Sony in the 1950s
46

Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader
Marcel Stöckli
Semesterarbeit
1
1.
Einleitung
1.1.
Ausgangslage / Problemstellung
Die heutige Zeit, geprägt durch den permanenten Wandel sowie der zunehmenden Komplexität und
Ungewissheit, macht Führung zu einem Manövrieren auf immer schnelleren und richtungsloseren Ku-
gellagern.
1
Es ist daher besonders wichtig, die Entscheidungen und Aktionen aller Beteiligten auf ein
gemeinsames Ziel auszurichten, die Aufmerksamkeit auf potentielle Chancen in der Zukunft zu richten
sowie die Mitarbeiter zu motivieren, sich für Veränderungen zu engagieren.
2
Die Forschung in der charismatischen, transformationalen und visionären Führung zeigt, dass die Visi-
on ein wichtiges Werkzeug in diesem Veränderungsprozess darstellt. Menschen unterstützen einen
radikalen Wechsel nur dann, wenn es dem Leader gelingt, eine Vision einer besseren Zukunft zu ver-
mitteln, die die Mühen und Opfer der Veränderung rechtfertigt.
3
1.2.
Zielsetzung / Kernfragen
Ziel dieser Semesterarbeit ist es, zuerst einige Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen cha-
rismatischer Leader sowie einige charismatische Führung begünstigende Situationsvariablen und Ef-
fekte charismatischer Führung zu spezifizieren. In einem weiteren Schritt soll erläutert werden, welche
Bedeutung der Vision in der charismatischen Führung zukommt sowie besonders herausgestrichen
werden, was eine Vision ist (Zweck/Ziel, Inhalt) resp. was sie nicht ist, welches die Eigenschaften ei-
ner effektiven Vision sind und wie die Vision am effektivsten kommuniziert wird.
1.3.
Vorgehen
Zuerst wird ein Grobüberblick über die `New Leadership Theories` gegeben sowie erläutert, was cha-
rismatische Leader sind und welche Bedeutung die Vision in der charismatischen Führung hat.
In einem zweiten Teil wird einerseits untersucht, was eine Vision ist, insbesondere was mit ihr be-
zweckt wird, andererseits wird das Visions-Konzept gegenüber anderen Konzepten der Unternehmens-
führung abgegrenzt.
1
vgl. Bennis/Nanus 1985, S. 22
2
vgl. Kotter 1996, S. 68-70
3
vgl. Yukl 1998, S. 442

Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader
Marcel Stöckli
Semesterarbeit
2
Im dritten Teil wird der Frage nachgegangen, welche Eigenschaften eine Vision haben soll, damit ihr
Zweck erreicht wird.
Im vierten Teil wird erläutert, wie die nun entwickelte Vision den Mitarbeitern am besten kommuni-
ziert wird.
Zuletzt werden in einem fünften bzw. sechsten Teil die Implikationen der charismatischen Führung für
die Leadership-Thematik in Unternehmen aufgezeigt sowie die bisherigen Erkenntnisse beurteilt und
zukünfitge Forschungsschwerpunkte ausgemacht.
Die Vision wird als eine Komponente charismatischer Führung betrachtet, auf die restlichen Verhal-
tensweisen charismatischer Leader wird nach dem ersten Teil lediglich am Rande eingegangen.
Auf die bei der Abgrenzung im zweiten Teil der Arbeit ausgeschlossenen Bereiche wie Strategie, Mis-
sion, kulturelle Normen, Unternehmenszweck usw. wird im weiteren Verlauf der Semesterarbeit nicht
mehr eingegangen.
Nicht näher eingegangen wird auch auf alle Stufen im Rahmen des Change Managements, die vor der
Entwicklung der Vision (Erkennen der Notwendigkeit eines Wandels) oder nach der Kommunikation
der Vision (Implementierung/Institutionalisierung) erfolgen.
Ebenfalls nicht Bestandteil der Arbeit sind Unterschiede zwischen positiven (personalen) und negati-
ven (sozialen) charismatischen Leadern, die `Dark Sides of Charisma`
4
sowie die generellen Gefahren
charismatischer Führung
5
. Diese Punkte sind von einer solch zentralen Bedeutung, dass ein zu kurzes
Streifen dieser Themen ihrer Wichtigkeit nicht gerecht würde.
Die Arbeit wird aufgrund von Literaturstudien und theoretischen Überlegungen verfasst und beinhaltet
keine Feldforschung wie Interviews oder Umfragen.
4
vgl. zu dieser Problematik u.a.: Yukl 1998, S. 311-314; Bass 1990a, S. 187-188; Bryman 1992, S. 174
5
vgl. zu dieser Problematik u.a.: Yukl 1999, S. 285-305; Beyer 1999, S. 321-324; Conger 1999, S. 171-173

Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader
Marcel Stöckli
Semesterarbeit
3
2.
Einführung
2.1.
Kontext / Relevanz
Der wirtschaftliche Aufstieg von asiatischen und europäischen Ländern, technologische Veränderun-
gen, der Abbau von Zöllen, ein tieferes inländisches Wachstum, die zunehmende Deregulierung und
Privatisierung sowie der vermehrte Anschluss sozialistischer Länder ans kapitalistische System führten
in den 80er-Jahren zu einer Globalisierung der Märkte und zu erhöhtem Wettbewerb.
6
Die stark ver-
schlechterte Performance als Folge dieses verschärften Wettbewerbes hatte zur Folge, dass eine
schnelle Initiierung und Implementierung organisatorischer Transformation stark an Bedeutung ge-
wann und zu einem kompetitiven Vorteil von dazu fähigen Firmen führte.
7
In der Anpassung an diese
veränderten Umweltbedingungen ist der Executive ein kritischer Faktor, die dazu notwendigen Füh-
rungsfähigkeiten waren jedoch aufgrund jahrzehntelanger Stabilität nur bei sehr wenigen Leadern vor-
handen.
8
Zusätzlich waren die Firmen im Rahmen dieser organisatorischen Anpassungen gezwungen,
viele Mitarbeiter zu entlassen. Der jahrzehntelange Vertrag von langfristiger Anstellung gegen Mitar-
beiterloyalität brach damit in genau jener Zeit, als Unternehmen sowohl auf eine grössere Leistungsbe-
reitschaft als auch auf ein erhöhtes Commitment seitens der Mitarbeiter angewiesen waren. Die Unter-
nehmen standen vor dem schwierigen Unterfangen, sowohl dem Wandel gerecht zu werden als auch
die Moral und das Commitment der Mitarbeiter zu stärken.
9
Im Rahmen dieses Wandels schwenkte der Fokus der Führungsforschung auf Verhaltensweisen von
Leadern wie das Formulieren einer Vision, die Kommunikation einer Vision und die Entwicklung von
Strategien zur Erreichung dieser Vision ­ alles beim Leader beobachtete Aktivitäten, die zu tiefgrei-
fenden Veränderungen von Organisationen und deren Teilnehmern führen.
10
Die Relevanz der charismatischen Führung ist zudem in Untersuchungen, die zeigen, dass charismati-
sche Leader von ihren Geführten als effektiver beschrieben werden und dass sie motiviertere und zu-
friedenere Mitarbeiter als sonstige Führungskräfte in der gleichen Position haben, ersichtlich.
11
Im Rahmen des GLOBE-Projektes (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness),
einer interkulturellen Studie mit 170 Wissenschaftlern aus 64 Ländern zum Thema ,,Führung", wurde
der Faktor ,,Charismatische, wertebasierte Führung" mit den Attributen visionär, inspirierend, selbst-
aufopfernd, integer, entschlossen und leistungsorientiert als derjenige Faktor ermittelt, der weltweit am
häufigsten mit ,,herausragender Führung" in Verbindung gebracht wird.
12
6
vgl. Kotter 1996, S. 18-19; vgl. Conger 1999, S. 147
7
vgl. Nadler/Tushman 1990, S. 94; vgl. Bryman 1992, S. 154
8
vgl. Nadler/Tushman 1990, S. 77; vgl. Conger 1999, S. 147
9
vgl. Conger 1999, S. 148
10
vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 46-47
11
vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 5
12
vgl. Den Hartog et.al. 1999, S. 232-251; vgl. Steyrer 2000, S. 478

Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader
Marcel Stöckli
Semesterarbeit
4
2.2.
Stand der Wissenschaft / Grobüberblick über die `New Leadership Theories`
Die Führung als Gruppen- und Organisationsphänomen ist im Brennpunkt von theoretischen und em-
pirischen Analysen seit mehr als 50 Jahren
13
, der charismatischen Führung in kommerziellen Organi-
sationen wurde im Gegensatz zur charismatischen Führung in religiösen oder politischen Bewegungen
bis in die zweite Hälfte der 80er-Jahre jedoch wenig Beachtung geschenkt.
14
In den letzten fünfzehn Jahren hat die Forschung in der charismatischen und transformationalen Füh-
rung in Organisationen sowohl in der Theorieentwicklung als auch den empirischen Untersuchungen
stark zugenommen und der bis anhin weitgehend theoretischen Forschung wurden Dutzende empiri-
scher Untersuchungen zugefügt, wobei sowohl die Bandbreite der Forschungsobjekte (Führungskräfte
aller Stufen, US-Präsidenten, Bildungsverantwortliche, Militärführer usw.) als auch die Forschungs-
methoden (Fallstudien, Laborexperimente, Interviews, Beobachtungen, Fragebögen, Kommentare von
Geführten über den Einfluss charismatischer Leader, sich bekämpfende Teams in Unternehmensspie-
len sowie die Analyse von historischen Informationen) sehr breit waren.
15
Die doppelte Herausforderung Transformation/Empowerment sowie die Unfähigkeit vieler Firmen,
sich an die veränderten Umweltbedingungen (vgl. 2.1.) anzupassen, führte dazu, dass Forscher eine
simple Dichotomie aufstellten: Manager und Leader sind unterschiedlich, es gibt zu viele der ersteren
und zu wenige der letzteren.
16
Nach Kotter (1996) ist Management der Prozess, der ein kompliziertes
System von Menschen und Technologien am Funktionieren hält. Aspekte von Management sind Pla-
nung, Budgetierung, Organisation, Stellenbesetzung, Controlling und Problemlösung. Leadership hin-
gegen ist der Prozess, der Organisationen den bedeutenden, sich verändernden Umweltbedingungen
anpasst. Aspekte von Leadership sind eine Vision, wie die Zukunft aussehen soll, die Ausrichtung der
Mitarbeiter auf die Vision und ihre Inspiration, um die Vision zu verwirklichen.
17
Diese Unterschiede von Management und Leadership sind in den drei Kernbereichen erkennbar:
18
1) Planning and budgeting vs. establishing direction
2) Organizing and staffing vs. aligning people
3) Controlling and problem-solving vs. motivating and inspiring
Eine Reihe von Führungsforschern nahmen diese Unterscheidungen auf und stellten in den 80er-Jahren
ihre Leadership-Modelle im Kontrast zur Rolle von Management auf. Diese Theorien, die stark mit
organisatorischem Wandel verbunden sind (vgl. 2.1.), werden `New Leadership Theories` (Bryman
1992) oder `Neocharismatisches Paradigma` (House 1995) genannt.
19
13
vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 36
14
vgl. Conger/Kanungo 1987, S. 637; vgl. Bryman 1992, S. 91
15
vgl. Conger 1999, S. 145-146; vgl. Bass 1990a, S. 201
16
vgl. Conger 1999, S. 148
17
vgl. Kotter 1996, S. 25-27
18
vgl. Kotter 1996, S. 26
19
vgl. Bryman 1992, S. 161; vgl. Conger 1999, S. 148

Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader
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Semesterarbeit
5
Grobüberblick über die `New Leadership Theories`
Die Klasse dieser `New Leadership Theories` umfasst die Theorie charismatischer Führung (House,
House/Shamir), die charismatische Attributionstheorie (Conger/Kanungo), die transformationalen
(Burns, Bass, Bass/Avolio) sowie die visionären Führungstheorien (Bennis/Nanus, Sashkin)
20
und be-
fasst sich primär mit den in Abb. 1 aufgeführten Themen.
Less emphasize needed on
Greater emphasis needed on
Planning
Vision/mission
Allocating responsibility
Infusing vision
Controlling and problem-solving
Motivating and inspiring
Creating routine and equilibrium
Creating change and innovation
Power retention
Empowerment of others
Creating compliance
Creating commitment
Emphasizing contractual obligations
Stimulating extra effort
Detachment and rationality on the part of the leader
Interest in others and intuition on the part of the leader
Reactive approach to the environment
Proactive approach to the environment
Abb. 1: Themes in New Leadership literature, inferred from the old/New distinctions
21
A. Transformationale Führung
Kurz nach der Unterscheidung von Leadership und Management führte der Politikwissenschaftler Ja-
mes McGregor Burns 1978 den Term ,,Transforming Leadership" ein, den er mit dem Term ,,Transac-
tional Leadership
" kontrastierte.
22
Burns beschreibt transaktionale Führung als Austausch zwischen
Leader und Geführtem im Sinne eines impliziten Vertrages, in welchem der Geführte Salär und Presti-
ge gegen das Einverständnis mit den Zielen des Leaders austauscht.
23
Leadership findet zwar statt,
jedoch nur im Sinne eines Tauschhandels, ohne gegenseitige Bindung zugunsten eines höheren Zieles.
Transformale Führung
hingegen adressiert die höheren Bedürfnisse der Geführten und berücksichtigt
die ganze Bandbreite der Motive, die einen Menschen bewegen (extrinsische und intrinsische Motiva-
tion). In den 80er-Jahren nahmen Organisationstheoretiker wie Bass die Themen von Burns auf, da
transformale Führung sowohl die Themen organisatorischer Wandel als auch Empowerment (vgl. 2.1.)
ansprach.
24
Bass nahm die Arbeit von Burns als Ausgangspunkt seiner Arbeiten, benannte den Gegen-
part von transaktionaler Führung jedoch transformationale und nicht transformale Führung.
25
Als tran-
saktionale Führung
definiert Bass den Austausch, bei welchem der Leader die Geführten belohnt, so-
fern diese die Anforderungen des Leaders erfüllen. Diese Art von Führung führt im Gegensatz zu
transformationaler Führung
zu keinem Effort seitens der Geführten, der den Unterschied zwischen
durchschnittlicher und überdurchschnittlicher Leistung auszeichnet.
26
Nach Bass (1985, 1990) beste-
hen transaktionale und transformationale Führung aus folgenden Dimensionen:
20
vgl. House/Shamir 1995, S. 878
21
Bryman 1992, S. 111
22
vgl. Burns 1978, S. 19-20; vgl. Bryman 1992, S. 95
23
vgl. Burns 1978, S. 20; vgl. Bryman 1992, S. 95
24
vgl. Conger 1999, S. 149
25
vgl. Bass 1985, S. 26-27; vgl. Conger 1999, S. 151; vgl. Bryman 1992, S. 98
26
vgl. Bryman 1992, S. 98

Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader
Marcel Stöckli
Semesterarbeit
6
Transformational Leader
Charisma
Provides vision and sense of mission, instills pride, gains respect and trust
Inspiration
Communicates high expectations, uses symbols to focus efforts, expresses im-
portant purposes in simple ways
Intellectual Stimulation
Promotes intelligence, rationality, and careful problem solving
Individualized Consideration
Gives personal attention, treats each employee individually, coaches, advises
Transactional Leader
Contingent Reward
Contracts exchange of rewards for effort, promises rewards for good perfor-
mance, recognizes accomplishments
Management by Exception
(active)
Watches and searches for deviations from rules and standards, takes corrective
actions
Management by Exception
(passive)
Intervenes only if standards are not met
Laissez-Faire
Abdicates responsibilites, avoids making decisions
Abb. 2: Characteristics of Transformational and Transactional Leaders
27
B. Conger und Kanungo's Behavioral Model (Charismatische Attributionstheorie)
Das Modell von Conger/Kanungo basiert auf der Idee, dass charismatische Führung ein Attributi-
onsphänomen ist, d.h. dass Charisma dem Leader zugeschrieben wird, indem die Geführten bestimmte
Verhaltensweisen von Leadern innerhalb eines Kontextes beobachten und beurteilen.
28
Conger/Kanungo wählen in ihrem charismatischen Führungsmodell drei Phasen, welche die Organisa-
tionsmitglieder von einem gegenwärtigen Zustand zu einem angestrebten Zustand bringen, wobei sie
für jede Phase Verhaltensweisen aufzeigen, die dazu führen, dass ein Leader von seinen Geführten als
charismatisch bzw. als nicht-charismatisch angesehen wird. (vgl. Abb. 4).
29
C. Charismatic Leadership (House/Shamir)
Robert House entwickelte eine Anzahl testbarer Hypothesen sowohl über Verhaltensweisen und Per-
sönlichkeitsmerkmale charismatischer Leader (vgl. 3.1.2. bzw. 3.1.1.), über Situationsvariablen (vgl.
3.1.3.) als auch über die Effekte auf die Geführten (vgl. 3.1.4.). Seine Kombination von persönlichen
Eigenschaften von Leadern, deren Verhaltensweisen und situativen Faktoren schuf ein Framework für
viele weitere Forscher in der charismatischen Leadership-Forschung.
30
Allen New Leadership Theories gemeinsam ist, trotz unterschiedlicher Terminologie und gewissen
Unterschieden, die Erkenntnis, dass effektive Führer visionär sind, häufig für fortschrittliche, innovati-
ve, oft radikale Änderungen eintreten und bemerkenswerten sozialen und organisatorischen Wandel
bewirken können. Charismatisches Verhalten (visionär, änderungsorientiert) ist bei all den angespro-
chenen Theorien implizit oder explizit das zentrale Thema.
31
27
Bass 1990b, S. 22
28
vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 47-48; vgl. Conger/Kanungo 1987, S. 639-640
29
vgl. Conger 1999, S. 153-154
30
vgl. Bryman 1992, S. 93-94; vgl. House 1977: A 1976 Theory of Charismatic Leadership, in: Hunt/Garson (Hrsg): The Cutting Edge,
Carbondale 1977, S. 189-207
31
vgl. House/Shamir 1995, S. 878
Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader
Hochschule
Universität Zürich
Note
0
Autor
Jahr
2001
Seiten
50
Katalognummer
V185859
ISBN (eBook)
9783656990598
ISBN (Buch)
9783656991168
Dateigröße
869 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
vision, werkzeug, leader
Arbeit zitieren
Marcel Stöckli (Autor:in), 2001, Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185859

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