Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen


Magisterarbeit, 2005

138 Seiten, Note: 2.3


Leseprobe

M A S T E R T H E S I S

Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von

Strategischen Allianzen

Vorgelegt von: Abbas Choucair

Berlin, 25. Mai 2005

Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen

I. Einleitung

With enough time, money, and luck you can do everything yourself. But who has enough? Kenichi Ohmae

1. Problemstellung

Als Antwort auf diese weltweiten Entwicklungen lassen sich in den betroffenen Branchen enorme Umstrukturierungserscheinungen beobachten. Auf einzelwirtschaftlicher Ebene weisen die vor diesem Hintergrund ergriffenen strategischen Anpassungsmaßnahmen ein nahezu gleichförmiges Muster auf: Viele Unternehmen versuchen ihre Kräfte zu bündeln, indem sie ihre

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durch die Besinnung auf die Kernkompetenzen (international) globale Marktführerschaft zu erreichen.

Der Ansatzpunkt der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit der externen Wachstumsform „Strategische Allianz“. Diese Wachstumsform soll als ein strategischer Managementprozess verstanden werden, der eingehend analysiert, gestaltet und entwickelt wird.

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2. Ziel der Arbeit

3. Gang der Untersuchung

Im Anschluss an diese kurze Einleitung - im zweiten Kapitel - wird der Begriff „Strategische Allianz(en)“ näher definiert und die dazu gehörigen Elemente verdeutlicht. Darüber hinaus wird im zweiten Kapitel die Pyramide der Allianzen aufgrund von drei wesentlichen Variablen, Risiko, Mitarbeitereinsatz und Kosten, strukturiert. Der Zusammenhang zwischen Unternehmenslebenszyklus und Strategischen Allianzen ist ebenfalls ein Bestandteil dieses Kapitels. Das Kapitel wird mit einem Überblick über die rechtlich denkbaren und unterschiedlichen Allianzformen abgeschlossen.

2. Konfiguration Strategischer Allianzen,

3. Selektion Allianzpartner und

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4. Management Strategischer Allianzen

Im vierten Kapitel werden die wesentlichen Punkte dieses

Managementprozesses zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen noch einmal hervorgehoben und abschließend zusammengefasst.

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II. Grundlagen von strategischen Allianzen

1. Definition und Begriffsabgrenzung

„Eine Allianz ist eine Beziehung, die einen strategischen oder taktischen Charakter hat und die zum gegenseitigen Vorteil von zwei oder mehr Parteien abgeschlossen wird. Diese haben

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Die aufgeführte Definition beinhaltet folgende wesentliche Elemente einer Allianz:

- Gegenseitige Vorteile

- übereinstimmende oder ergänzende Unternehmensinteressen

- übereinstimmende oder sich ergänzende Unternehmensziele.

1.1. Element „strategisch“ oder „taktisch“

voraus und beinhaltet eine Planung für die sich verändernde Zukunft.

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Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird ausschließlich die strategische Allianz, bei der generell ein Gleichordnungsverhältnis zwischen den Allianzpartnern besteht, fokussiert. Sie ist auf gemeinschaftliche Erfüllung von wirtschaftlichen Aufgaben ausgerichtet.

Ein erfolgreiches Allianzverhalten baut auf dem Grundsatz auf, dass für beide Seiten Vorteile angestrebt und erreicht werden 5 . Dies beinhaltet, dass die Allianzpartner offen ihre Allianzstrategien diskutieren und ihre gemeinsamen Ziele in einem interaktiven Prozess festlegen. 6

Eine gewisse Problematik ergibt sich jedoch daraus, dass dieses Element im Verlauf des Lebenszyklusses der Allianz 7 nicht stabil ist und zeitweise dem

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Das Konzept „gegenseitige Vorteile“ im Rahmen einer strategischen Allianz geht davon aus, dass die Allianzbeziehungen eine doppelte Gewinnsituation - win-win-situation - darstellt. 8 Nur wenn alle an der Strategischen Allianz beteiligten Unternehmen Vorteile und Nutzen aus der Kooperation ziehen können, wird diese fortgesetzt und erfolgreich sein.

Dieser Aspekt behandelt das Problem der strategischen Übereinstimmung von Unternehmensinteressen innerhalb einer Strategischen Allianz. Es müssen hierbei folgende Fragen gestellt werden: man im Rahmen einer strategischen Zusammenarbeit akzeptiert und mit dem man „leben“ kann?

- Können durch die Allianz Lernsynergieeffekte für das eigene Unternehmen entstehen?

- Kann die eigene Marktposition durch die Allianz verstärkt werden?

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- Resultieren aus der Allianz Kostensenkungseffekte?

Unternehmensziele“

Eine erfolgreiche Strategische Allianz setzt voraus, dass sämtliche strategische Unternehmensziele 9 der Allianzpartner zueinander passen bzw. sich gegenseitig ergänzen. Nur im Verlauf einer detaillierten Planung der Allianz und im Rahmen von Allianzverhandlungen kann festgestellt werden, ob sich die Ziele der an einer Kooperation interessierten Unternehmen gegenseitig decken bzw. sich zueinander komplementär verhalten.

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2. Pyramide der Allianzen

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Abbildung 1: Pyramide der Allianzen nach den Variablen: Risiko,

Mitarbeitereinsatz und Kosten 10

Zunächst erfolgt eine kurze Erläuterung der verschiedenen Formen von Allianzen, die in der Pyramide abgebildet werden: Kapitalmehrheit oder der vollständige Erwerb eines Unternehmens durch ein anderes bezeichnet - dieses kann feindlich stattfinden.

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- Jointventure: Zwei oder mehrere Unternehmen gründen im Rahmen ihrer Zusammenarbeit eine Geschäftseinheit, um gegenseitig vereinbarte Ziele zu erreichen. 12

- Kapitalbeteiligungen: Ein Unternehmen erwirbt Anteile des Eigenkapitals eines anderen Unternehmens durch Barzahlung, Aktientausch oder andere Gegenleistungen. 13

- F&E-Allianzen: Zwei (oder mehrere) Unternehmen schließen sich im Rahmen eines Forschungs- und Entwicklungsprogramms zur Entwicklung einer neuen Technologie (d.h. Verbundforschung) und/oder neuer Produkte (d.h. Entwicklungsverbund) zusammen, um gegenseitige Vorteile zu erzielen.

- Technologietransfer: Ein Unternehmen überträgt gegen Barzahlung oder anderen Gegenleistungen Wissen über seine Technologien und Verfahren sowie das Recht, sie nutzen zu können, auf ein anderes alliiertes Unternehmen.

- OEM (Original Equipment Manufacturer): Ein Unternehmen stellt Produkte her, die durch andere Unternehmen vermarktet werden - z.B. die Vermarktung von WinXP durch HP in Verbindung mit dem Verkauf von Rechnern.

- Handelsmarken/No-Names: Ein Unternehmen stellt ein Produkt her, das unter der Markenbezeichnung eines anderen Unternehmens vertrieben wird; diese Begriff werden vorwiegend für Konsumgüter verwendet - z.B. stellt Henkel Waschmittel für die Discounter Aldi und Lidl her, die es unter der eigenen Hausmarke verkaufen. 14

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- Lizenzabkommen: Ein Unternehmen willigt ein, sein Know-how gegen Entrichtung einer Gebühr - in der Regel einmalige Vorauszahlung zzgl. Tantiemen (d.h. Royalities; ein bestimmter Prozentanteil vom Umsatz) - für einen bestimmten Zeitraum auf ein anderes Unternehmen zu übertragen. Die Vereinbarung kann auf bestimmte Technologien, geographische Regionen und/oder Anwendungen beschränkt sein. 15

- Marketing- oder Vertriebsallianzen: Ein Unternehmen schließt sich mit einem anderen zusammen, um die Produkte beider Unternehmen zu betreuen und zu vermarkten.

2.1. Häufigkeitsverteilung von Allianzen in der Wirtschaft

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Abbildung 2: Erhebung von Coopers & Lybrand in Anlehnung an

Larraine Segil - Systematische Planung und Durchführung von

strategischen Allianzen

Ein anderer Grund für die große Zahl von Marketing- und Vertriebsallianzen liegt in der Stellung eines Allianzpartners im Unternehmenslebenszyklus. 17 Im allgemeinen suchen neu gegründete Unternehmen in der ersten Phase, der „Wachstumsphase“, sowohl national als auch international diese Form von Allianzen, um ihr Wachstum zu beschleunigen. In den späteren Phasen der Unternehmensentwicklung - bzw. in späteren Phasen des Unternehmenslebenszyklusses - suchen die Unternehmen eher

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2.2. Unternehmenslebenszyklus

haben auch Unternehmen einen Lebenszyklus, der den „Lebensweg“ eines Unternehmens gemessen am Umsatz beschreibt.

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Abbildung 3: Unternehmenslebenszyklus - eigene Zusammenstellung

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Phase III ist die Phase des professionellen Unternehmens. Der Erfolg der Wachstumsphase bringt das Unternehmen in die Reifephase. Die Umsätze haben einen Höchststand erreicht; steigen jedoch prozentual nicht wie in Phase II an. Die Gewinne hingegen wachsen stetig. Alle getätigten Investitionen haben sich inzwischen teilweise amortisiert.

Phase IV ist die Konsolidierung. Hier flacht die Umsatzkurve ab, weil das Unternehmen die relevanten Märkte bereits durchdrungen hat und vielfach ein Prozess einsetzt, infolgedessen Wettbewerber in die Märkte des Unternehmens zunehmend eindringen. Erste Marktanteile gehen an die Wettbewerber verloren; die Gewinne schrumpfen.

Die Revitalisierungsphase kann sich erst anbahnen, wenn das Management bereit ist, eine Strategie zur Verlangsamung oder Umkehrung des Alterungsprozesses des Unternehmens einzuschlagen. Es kann sogar gelingen, das Unternehmen in eine neue Wachstumsphase zu führen.

Alle diese Phasen sind zeitlich begrenzt und jedes Unternehmen wird im Laufe der Zeit in jede dieser Phasen gelangen.

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3. Rechtliche Institutionalisierung von strategischen Allianzen

Bei der gesellschaftsrechtlichen Institutionalisierung führen die Allianzpartner die erforderlichen Ressourcen teilweise in einem Gemeinschaftsunternehmen zusammen. Solche Gemeinschaftsunternehmen bilden eine eigenständige rechtliche Einheit, die einer gemeinsamen ausgeübten Kontrolle unterliegt. Da in dieses Gemeinschaftsunternehmen von den Allianzpartnern jeweils nur ein Teil der eigenen Ressourcen eingebracht wird, bildet ein solches Unternehmen keine eigenständige wirtschaftliche Einheit. Das Gemeinschaftsunternehmen ist vielmehr eng an die Allianzpartner (Muttergesellschaften) gebunden. Beispielweise vertreiben gemeinsame Vertriebsgesellschaften in der Regel die Produkte der Partner und gemeinsame Produktionsgesellschaften stellen häufig exklusiv für den Bedarf der Partner her. 21

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auf oberster Führungsebene (häufig über ein paritätisch besetztes Aufsichtsgremium) sowie eine enge Anbindung bzw. Abstimmung der Aktivitäten des Gemeinschaftsunternehmens an den Muttergesellschaften zeichnen diese Unternehmen aus. Die Reversibilität der Allianzentscheidung ist zwar gegeben, jedoch wegen der Bindungsintensität der Allianzpartner im gemeinsamen Aufgabenbereich durch die kapitalmäßige und wirtschaftliche Verflechtung relativ hoch. 23

Eine vertragsrechtliche Institutionalisierung erfolgt in der Regel in Form eines Beziehungsvertrages (relational contract). In einem derartigen Vertrag steht nicht der Allianzgegenstand im Vordergrund, „sondern Verfahrensweisen und Beziehungscharakteristika, die beitragen sollen, den Austausch so zu gestalten, dass ex-post alle Parteien zufrieden sind. Es werden Kontrollgremien geschaffen, Dokumentationsvorschriften erlassen, Berichtspflichten eingeführt und Richtlinien für angemessenes Verhalten erstellt.“ 24

Die Bindungsintensität zwischen den Allianzunternehmen ist bei dieser Gestaltungsform geringer als im Fall eines Gemeinschaftsunternehmens. Da keine Ressourcen unter dem Dach einer gemeinschaftlich kontrollierten rechtlichen Einheit zusammengefasst werden, ist eine Auflösung dieser Allianz in der Regel problemloser und mit geringerem wirtschaftlichen Aufwand möglich. 25

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III. Konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung

Strategischer Allianzen

Ein Unternehmen der Zukunft ist nicht mehr ein integriertes Ganzen mit klar definierten Unternehmensgrenzen, sondern ein Beziehungsnetz aus Strategischen Allianzen und der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen untereinander und miteinander.

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interessante Gestaltungsparameter und Erfolgsfaktoren Strategischer Allianzen entdeckt, so dass zwingend auf eine bereits abgeschlossene Analysephase zurückgegriffen werden muss. Mit dieser offenen Vorgehensmethodik wird der Tatsache Rechnung getragen, dass Strategische Allianzen nicht in „kosmischer Freiheit“ in einem großen Wurf konstruiert werden können, sondern sich erst in einem evolutionären Prozess des beiderseitigen Lernens und der überprüfenden Adaption entwickeln müssen. 27

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1. Strategischer Entscheid

dieser Entscheidung sollte der „Strategische Entscheid“ prozessual erfolgen. Folgende Graphik beschreibt den Prozess des Strategischen Entscheides im Rahmen des Managementkonzepts für Strategische Allianzen.

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Abbildung 5: Phase I - Prozess des Strategischen Entscheids in

Anlehnung an Bronder

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Das fundierte Verständnis der eigenen Unternehmenssituation kommt im Konzept der Grundstrategie eines Unternehmens zum Ausdruck. Bei der erneuten Überprüfung dieser Grundstrategie müssen aussagekräftige Informationsprofile über die Veränderungen erstellt werden, die die Attraktivität des Allianzbzw. Kooperationspotenzials im Unternehmenskontext zukünftig maßgeblich steigern.

Die Grundstrategie beinhaltet „(...) die wichtigsten Kernaussagen über die zukünftige Marschrichtung des Unternehmens (...)“ 30 (Abbildung 6). Der Entwurf einer Grundstrategie beruht schließlich auf der Auswertung sowohl unternehmensbezogener als auch umfeldbezogener Informationsprofile. Ein Informationsprofil beinhaltet wichtige Informationen über den aktuellen Ist-Zustand und die zukünftige Entwicklung bestimmter unternehmens- oder umfeldbezogene Sachverhalte.

Praxis und Wirtschaftswissenschaft haben zur Entwicklung solcher Informationsprofile adäquate Methoden und Instrumente entwickelt. 31

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Abbildung 6: Aufbau und Inhalte einer Grundstrategie 32

Sie verschafft Klarheit über die verfolgten strategischen Ziele und liefert nicht nur ein integriertes Bild der Ausgangslage unter Berücksichtigung plausibler Zukunftstrends, sondern identifiziert auch kritische Problemfelder der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens.

Im Hinblick auf die Beurteilung der Attraktivität des Kooperations- bzw.

Allianzpotenzials sind schwerpunktmäßig einige Informationsbeschaffungsprogramme neu einzuleiten bzw. es müssen die bei

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1.1.2. Kooperationsspezifische Informationsprofile

- Fähigkeiten-Profil

- Wettbewerbs-Profil

- Produkt/Marktprofil und

- Technologie-Profil.

Das Fähigkeiten-Profil beschreibt im Wesentlichen die Kernkompetenzen eines Unternehmens. Kernkompetenzen sind das kollektive, durch Lernen erworbene Know-how des Unternehmens, insbesondere die Fähigkeit, Prozesse und dezentrale Systeme im Hinblick auf die beabsichtigten strategischen Erfolgspositionen durch Allianzen zu koordinieren. Das strategische unternehmerische Denken muss generell darauf abzielen, die

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Fähigkeitenanalyse 34 Eine ausführliche kann aufklären, welche Kernkompetenzen bisher zur Ausschöpfung der Nutzenpotenziale und mit welchem Erfolg aufgebaut wurden. Spiegeln sich schließlich diese Kernfähigkeiten auch in strategischen Erfolgspositionen mit überdurchschnittlichen Renditen wieder? Inwieweit kann es dem Unternehmen gelingen, diese Erfolgspositionen auch in der Zukunft vor dem Wettbewerb zu schützen? Welche weitere Kernkompetenzen müssen unter Berücksichtigung der schon heute erkennbaren Trends (Technologie, Märkte, Nutzenpotenziale) in welcher Zeit aufgebaut werden? Bietet sich hierfür zukünftig der Alleingang oder eher eine strategische Allianz an? Welche Kernkompetenzen werden eher an Bedeutung verlieren bzw. können noch im Rahmen einer Strategischen Allianz vorteils- und nutzenstiftend eingesetzt werden? 35

Ein Wettbewerbs-Profil gibt Aufschluss über die Erfolgsfaktoren im evolutionären Wettbewerbsprozess. 36 Wirtschaftseinheiten im Wettbewerb können daher Unternehmen derselben Branche oder Unternehmen anderer Branchen sein. Mit Hilfe einer Branchenstrukturanalyse lassen sich die bedeutenden Wettbewerbskräfte - z.B. Eintrittsbarrieren, Abnehmermacht, Lieferantenmacht, Branchenrivalität und Substitutionsgefahr - beurteilen. 37

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Wettbewerbsvorteile entstehen durch Differenzierung oder Kostensenkungen. Eine detaillierte Wertschöpfungsanalyse könnte dabei zeigen, durch welche Wertschöpfungsaktivitäten diese Wettbewerbsvorteile erzielt wurden. Beispielsweise würde eine Kostenstrukturanalyse entlang der Wertschöpfungskette innerhalb eines Wettbewerbs-Profils zeigen, in welchen Bereichen Konkurrenten das Kostensenkungspotential besser ausgeschöpft haben, und wo noch Handlungsbedarf für das eigene Unternehmen besteht.

Bei vielen Unternehmen zählt das Marktpotenzial zu den bedeutendesten Nutzenpotenzialen. Deswegen ist es sinnvoll, in einem gesonderten Produkt/Markt-Profil die bisher eingegangenen Produkt-/Marktkombinationen 38 zur Ausschöpfung des Marktpotenzials aufzuzeigen. Eine solche Untersuchung des Produkt-/Markt-Profils könnte zum Beispiel unter den Aspekten Funktionen der Marktleistung, Technologie sowie Zielgruppen durchgeführt

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werden. 39 Auf dieser Grundlage lässt sich zuverlässig ermitteln, welche Marktsegmente bzw. Marktlücken und Kundenzielgruppe vom eigenen Unternehmen bisher nicht bedient wurden. Daraufhin ist beispielsweise zu prüfen, ob wegen der schon jetzt überschaubaren technologischen Veränderungen oder wegen der veränderten Bedarfs- und somit Marktstruktur zukünftig, neue attraktive Produkt-/Marktkombinationen an Bedeutung gewinnen werden. 40 Es stellt sich die Frage, welche Kernkompetenzen des Unternehmens dafür benötigt werden, um diese neue Produkt/Marktkombinationen bedienen zu können. Bezüglich der Kundenzielgruppe muss im Rahmen dieser Untersuchung geklärt werden, welche Märkte zukünftig infolge der zunehmenden Internationalisierung bzw. Globalisierung von ihrem Potenzial her eine immense Rolle spielen.

Attraktivität dieses Segments quantitativ beurteilen zu können.

neuen Produkten für bisherige Märkte) und 4) Diversifikation (Suche nach neuen Produkten für neue

Märkte.

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Technologien sind in fast allen Branchen zur Basis des langfristigen Erfolgs geworden. Aus diesem Grunde sollte ein Technologie-Profil dazu dienen, die relevanten Technologietrends zu identifizieren. Traditionell wird die Entwicklung von Technologie anhand ihrer Lebenszyklen analysiert 42 .

welchen Forschungs- und Entwicklungskosten kann der Einstieg in neue Technologien gelingen? Lassen sich die oft überproportional steigenden F&E-Kosten auch in angemessener Zeit amortisieren? 44

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Im Hinblick auf Strategische Allianzen stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob die vorhandenen Technologiedefizite durch eine aufwendige Forschung und Entwicklung im Alleingang erworben werden sollen oder, ob sich das erforderliche Technologiewissen im Rahmen einer strategischen Zusammenarbeit von einem Partner durch Know-how-Transfer anzueignen gilt.

Die zuvor erwähnten Analysen zur Unternehmenssituation ermöglichen eine wesentliche detaillierte Beurteilung des Kooperations- bzw. Allianzpotenzials.

Im Prinzip wird sich ein Unternehmen dann für eine Strategische Allianz entscheiden, wenn gemeinsam durchgeführte Geschäftsaktivitäten mit einem Allianzpartner vorteilhafter sind als der Alleingang oder der totale Zusammenschluss (Fusion) mit einem anderen Unternehmen.

Ende der Leseprobe aus 138 Seiten

Details

Titel
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
Hochschule
Hochschule Fulda
Note
2.3
Autor
Jahr
2005
Seiten
138
Katalognummer
V186057
ISBN (eBook)
9783656999492
ISBN (Buch)
9783869430560
Dateigröße
962 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
managementprozess, gestaltung, entwicklung, strategischen, allianzen
Arbeit zitieren
MBA, MA, Diplom Betriebswirt Abbas Choucair (Autor), 2005, Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186057

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