Global Corporate Citizenship


Diplomarbeit, 2005

102 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

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1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Thema der Global Corporate Citizenship. Im Zentrum der Überlegungen steht die Frage, wie Unternehmen durch die freiwillige Übernahme einer bürgerschaftlichen Verantwortung erfolgreich wirtschaften, den sich wandelnden Anforderungen von Politik und Gesellschaft gerecht werden und dem kapitalistischen Wirtschaftsmodell in Zeiten einer energischen Globalisierungsdynamik die gewünschte Nachhaltigkeit und somit Existenzberechtigung verleihen können. Der weltumspannende Handel ist natürlich kein neuzeitliches Phänomen. Allerdings beinhalten der rasante Anstieg länderübergreifender Güter-, Geld-, Informations- und Menschenströme (Seitz, 2002, S. 1) sowie die hohe Geschwindigkeit, mit welcher sich vormals wirtschaftlich unbedeutende Staaten an das Wirtschaftssystem ankoppeln, ein enormes Konfliktpotenzial. Einem steigenden Lebensstandard auf der einen Seite stehen nicht selten soziale Ausbeutung und ökologisches Missmanagement gegenüber, welche in der Regel von Unternehmen getrieben und der Politik geduldet werden. Die sich weltweit öffnenden Märkte erhöhen darüber hinaus zusehens den Konkurrenzdruck und unterspülen die etablierten Sozialsysteme. Im Gegensatz dazu wird seitens der Politik und der Gesellschaft aber auch gleichzeitig eine neue Balance zwischen okönomischen, ökologischen und sozialen Grundwerten gefordert. Die Unternehmen sollen in diesem Zuge aktiv an der Lösung der drängenden Probleme beteiligt werden.

Diese Widersprüche aufzulösen ist auch Teil der Global Corporate Citizenship-Diskussion. Die negativen Auswüchse des ungelenkten Kapitalismus sollen im Zaum gehalten und die Chancen einer globalisierten Wirtschaft so umfassend wie möglich genutzt werden. Die Ausarbeitung beschäftigt sich daher mit den Möglichkeiten, wie national und international operierende Unternehmen künftig ihre Rolle als verantwortungsbewußte Bürger verstehen, und somit zu einer umfassenden Wohlfahrtssteigerung beitragen können.

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2. Aufbau der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit wird eine Grundlage geschaffen, indem gängige Definitionen zum Thema Global Corporate Citizenship diskutiert und abgegrenzt werden. Darauf aufbauend werden der Begriff der „Stakeholder“ näher differenziert und einzelbetriebliche Effekte beleuchtet, welche durch eine erfolgreiche Implementierung einer Global Corporate Citizenship-Strategie entstehen können. Im weiteren Verlauf werden der Bedeutungsgewinn von Unternehmen untersucht und eine Reihe von Instrumenten dargestellt, welche für die Umsetzung einer Global Corporate Citizenship-Strategie in Frage kommen. Die Arbeit von Nicht-Regierungsorganisationen (NGOs) sowie die Betrachtung einiger internationaler Standards und Rahmenbedingungen schließen den theoretischen Teil dieser ab.

In einem umfangreichen Praxisteil, welcher in Zusammenarbeit mit der Bertelsmann AG erstellt wurde, wird die Philosophie dieses Unternehmens aufgezeigt und Möglichkeiten der Implementierung und Umsetzung von Global Corporate Citizenship dargestellt. Dabei wird besonderer Wert auf eine detaillierte Darstellung der entsprechenden Tätigkeitsfelder und die gewählten Maßnahmen gelegt.

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3. Definition

In der Literatur findet sich eine Reihe von Erläuterungen zur Definition von „Corporate Citizenship“ (CC). Historisch betrachtet entwickelte sich dieser Terminus aus dem Begriff „Corporate Social Responsibility“ (CSR). Werden diese beiden Begrifflichkeiten heute in der Literatur oft synonym verwendet, so soll doch an dieser Stelle eine kurze Abgrenzung zum besseren Verständnis stattfinden.

3.1 Entwicklung der Begrifflichkeiten

Die wissenschaftliche Diskussion um „Corporate Social Responsibility“ entwickelte sich Ende der 70er Jahre. Ausgegangen wurde vom sog. four-part-model (Carroll, 1979), welches die Verantwortung von Unternehmen auf vier Ebenen sieht. Die ökonomische Verantwortung im Hinblick auf die Profitabilität sowie die rechtliche Verantwortung - im Hinblick auf die Einhaltung geltender Bestimmungen - bilden darin den unabdingbaren Kern. Dazu kommt die ethische Verantwortung, wobei von den Unternehmen erwartet wird, das Richtige zu tun, auch wenn es nicht gesetzlich gefordert sein sollte. Dieser in der Vergangenheit viel diskutierte Bereich wird erweitert durch die Philantropie. Hierunter ist der Wunsch einer Gesellschaft zu verstehen, das Unternehmen möge sich in verschiedenen Bereichen sozial engagieren. Die letzten beiden, rein normativ ausgerichteten Erwartungen bildeten den Kern der CSR-Diskussion und konzentrierten sich in der Regel auf die Bestimmung der „Grenzen der Verantwortlichkeit“ von Unternehmen (Matten et al., 2003, 110). Seit Beginn der 90er Jahre gewinnt der Begriff „Corporate Citizenship“ zusehends an Bedeutung. Im Kern sehr ähnlich zu CSR, fokussiert CC nicht so stark auf den ungeliebten Begriff der Wirtschaftsethik. Darin wurde den Unternehmen oftmals ein fehlendes Interesse an der Übernahme sozialer Verantwortung unterstellt, gerne mit dem Hinweis, was sie tun sollten oder müssten.

Der Begriff der Corporate Citizenship nähert sich dabei von einer anderen Seite. Er platziert die Unternehmung im Herzen der Gesellschaft, in welcher sie wirkt, von welcher sie abhängig ist und in welcher sie Rechte und Pflichten übernimmt. Auch so

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ließe sich erklären, warum dieser Begriff eher von Praktikern, also von Managern, Beratern und der Businesspresse verwendet wird (Matten et al., 2003, 111). Im Laufe dieser Arbeit soll der Begriff der Corporate Citizenship mit dem Zusatz „Global“ Verwendung finden. Er impliziert somit eine Weiterentwicklung des bürgerschaftlichen Engagements der Unternehmen auch außerhalb der heimischen Staatsgrenzen und versucht den steigenden Bedarf an diesem Konzept genauso einzufangen wie die sich daraus ergebenden Entwicklungschancen. Die Übergänge vom nationalen zum multinationalen Unternehmen sind dabei fließend. Im Folgenden soll zur besseren Einordnung der Begriff Corporate Citizenship weiter differenziert werden.

3.2 Corporate Citizenship

Im weitesten Sinne kann Corporate Citizenship als das gesellschaftliche und bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen angesehen werden (Kaiser, 2004, S. 669), welches das gesamte gemeinwohlorientierte Handeln des Unternehmens umfasst (Habisch, 2003, S. 51) und dabei Austauschverhältnisse mit anderen Akteuren im Gemeinwesen eingeht (Dresewski, 2002, S. 62). Die Gestaltung der Gesamtheit der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und dessen lokalem, nationalem und globalem Umfeld steht im Vordergrund (Grünbuch 2001, S. 28) Dabei geht es um die Bündelung von Aktivitäten im Gemeinwesen und deren strategische Ausrichtung auf übergeordnete Unternehmensziele (Dresewski, 2004, S. 13). Das Unternehmen sieht sich als Bürger einer Gesellschaft, welcher die Probleme seines Umfeldes kennt, auf diese reagiert und im besten Fall verhindert bzw. abstellt. Somit ergibt sich automatisch die allgemeine Verpflichtung, sich aktiv an der Problemlösung innerhalb einer Gesellschaft zu beteiligen (Schmidpeter/Spence, 2001, S. 9). Dabei handelt das Unternehmen als selbstverantwortlicher Spieler, welcher auf der einen Seite seine Rechte in der Beziehung zu anderen einfordert, zum anderen aber auch bereit ist, Pflichten zu übernehmen und in wohl überlegtem Selbstinteresse sowie komplexem Maße in die Entwicklung der Gesellschaft investiert. (Seitz, 2001, S. 130).

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4. Die Stakeholder

Der Begriff „Stakeholder“ entwickelte sich in den 60er Jahren in Bezug auf die Shareholder-Value-Diskussion. Man gelangte zu der Ansicht, dass eine alleinige Fokussierung des Managements auf Aktionärsinteressen in Zukunft Probleme bereiten könne und die Anzahl der Anspruchsgruppen erweitert werden müsse. Unternehmen werden zudem für die Folgen ihrer Tätigkeit immer häufiger von den entsprechenden Gruppen belohnt bzw. bestraft. 3 Denn es ist unbestritten, dass Unternehmen einen enormen Einfluss auf ihr ökonomisches, ökologisches und soziales Umfeld ausüben und eine große Verantwortung für die positive Entwicklung der sog. „Triple Bottom Line“ tragen (Andriof/Waddock, 2002, S. 26).

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Ein umfassendes Stakeholder-Engagement ist somit gefordert, welches zum einen die relevanten Anspruchsgruppen identifiziert, ihren Einfluss auf die Unternehmung bewertet und daraus entsprechende Handlungsempfehlungen ableitet.

3 www.pwcglobal.com/extweb/service.nsf/docid/86E529115CDFE5E585256D6B0074BEB7

4 Andriof/Waddock (2002), S. 26

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4.1 Stakeholder-Engagement

Die anfangs rein unternehmensfokussierte Sichtweise betrachtete die Stakeholder als „Subjekte“, welche es zu „managen“ galt. Seit sich die Unternehmen zunehmend in der Kritik der Globalisierungsgegner sehen und eine höhere Transparenz und Berechenbarkeit gefordert wird, geht der Trend weg von einem rein reaktiven Verhalten hin zu einer netzwerkbasierten und prozessorientierten proaktiven Partnerschaft. Stakeholder-Engagements können daher definiert werden als: „ ... trust-based collaborations that build social capital between individual companies and other social institutions working on objectives that can only be achieved jointly and interactively“ (Andriof/Waddock, 2002, S. 19 ff.).

Um die gewünschte Bindung vom Unternehmen zum Stakeholder zu erreichen, ist die Bildung von „social capital“ unerlässlich. Es verbindet Individuen genauso wie Netzwerke und Gesellschaften. Die Qualität und somit die beiderseitigen Erfolgsaussichten der Partnerschaft bauen auf Vertrauen und Werte, welche eine wichtige Quelle für den Umgang mit sozialen Fragen darstellen. Je höher der Anteil sozialen Kapitals innerhalb der Unternehmen-Stakeholder-Beziehung, umso größer die Chance auf den Gewinn von wichtigen Informationen, Zugang zu wichtigen Netzwerken, die korrekte Außendarstellung etc. (Andriof/Waddock, 2002, S. 27-28). In diesem Zusammenhang haben sich zwei Sichtweisen für die Definiton des Begriffs „Stakeholder“ herausgebildet. Die „enge“ Sichtweise bezieht sich ausschließlich auf die wirtschaftlich relevanten Gruppen wie Arbeitnehmer, Kunden, Zulieferer und Aktionäre, welche vom Stanford Research Institute (1963) betrachtet werden: „... on which the organization is dependent for its continued survival“. Sie sind bedeutsam für die zentralen ökonomischen Interessen der Unternehmung und werden auch als „Vertragspartner“ oder „Partner in Tauschbeziehungen“ bezeichnet. Dieser Ansatz ergibt sich in erster Linie aus der offensichtlichen Ressourcenknappheit, in welcher sich Unternehmen bewegen, fehlender Zeit und Aufmerksamkeit sowie der begrenzten Geduld von Managern, sich mit diesen externen Angelegenheiten zu beschäftigen (Mitchell et al., 1997, S. 856 f.).

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Folgt man der „weiten“ Definition von Freeman (1984), so betrachtet man Stakeholder als „... any group or individual who can affect or who is affected by the achievement of the firm’s objectives“ (Andriof/Waddock, 2002, S. 30). Dieser Ansatz erfasst somit nahezu jeden als Stakeholder, welcher es dem Management erschweren kann, eine plausible Eingrenzung der relevanten Anspruchsgruppen vorzunehmen.

4.2 Stakeholder-Analyse

Daher fällt der Unternehmensführung die Aufgabe zu, einen umfassenden Überblick über die relevanten Anspruchsgruppen zu erhalten. Am Anfang steht die Aufgabe, die Gruppen entsprechend zu identifizieren sowie ihre Erwartungen ins Verhältnis zu der unternehmerischen Tätigkeit zu setzen (Zink, 2004, S. 14): 1. Wer sind die strategischen Anspruchsgruppen und wie sehen ihre Anforderungen aus? Dahin gehend sollte eine weitreichende Liste der unternehmensrelevanten Stakeholdergruppen erstellt und ihre Bedeutung ermittelt werden. 2. Welche organisatorischen Prozesse sind gefordert, um diesen Anforderungen entsprechend zu begegnen ?

3. Welche Transaktionen und Interaktionen sind erforderlich und in welchem Verhältnis stehen sie zum Portfolio der Stakeholder wie auch der Unternehmung ? Eine Bewertung der Anspruchsgruppen im Hinblick auf die unternehmerische Relevanz kann anhand der Kriterien Wille (Power), Legitimität und Dringlichkeit durchgeführt werden. Unter Wille sind die Handlungsbereitschaft und die Fähigkeit des Stakeholders zu verstehen, das gewünschte unternehmerische Benehmen auf gewisse Art durchzusetzen. Dabei reichen die Handlungsoptionen von der einfachen Veränderung des Kaufverhaltens über den Entzug finanzieller oder materieller Ressourcen bis hin zu Gewalt. Legitimität erlangen diese Aktionen, wenn sie gesellschaftlich wünschenswert sind und angemessen (verhältnismäßig und legal) innerhalb eines Sozialsystems stattfinden. Je nach Situation und Ausmaß fordert der Stakeholder dann eine gewisse Dringlichkeit für die Ergreifung von Maßnahmen (Mitchell et al., 1997, S. 865 ff.).

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5. Unternehmerische Effekte globaler Corporate Citizenship

Gerne wird im Hinblick auf die unternehmerischen Effekte von einer anzustrebenden „win/win“-Situation gesprochen. Der gegenseitige Nutzen soll in einer Wertschöpfung sowohl für das Unternehmen als auch für die Gesellschaft bzw. die Stakeholder (einschließlich der Umwelt) (Liikanen, 2004, S. 10) und nicht in der Umbenennung des traditionellen PR-Berichts resultieren. Die Profilierung eines „neuen unternehmerischen Selbstbewusstseins als aktiver Bürger und gesellschaftlicher Akteur“ soll im Mittelpunkt stehen (Habisch, 2003, S. 51). Daher ist einer der zentralen Ansatzpunkte der Corporate Citizenship-Überlegungen nicht zu verwechseln mit dem schon erwähnten Charakter der „Philantropie“. Es handelt sich um kalkulierte Maßnahmen, welche sich an klar definierten strategischen Unternehmenszielen ausrichten, um gewinnbringende Effekte zu erzielen. Lassen sich allerdings die positiven einzelbetrieblichen Effekte als höhere Gewinne oder verbesserte Absatzzahlen ermitteln, so sind die positiven überbetrieblichen Effekte wesentlich schwerer zu quantifizieren. Im Folgenden soll daher eine Aufschlüsselung stattfinden (Schrader, 2003, S. 78-98).

5.1 Positive einzelbetriebliche Effekte

Die positiven einzelbetrieblichen Effekte werden zum Teil der Wertschöpfungskette der Unternehmen und lassen sich aufgrund ihrer Wirksamkeit in außengerichtete und innengerichtete Effekte unterteilen. Die außengerichteten Effekte gelten den Umweltbeziehungen der Unternehmen, während die innengerichteten sich u.a. auf die interne Personalentwicklung konzentrieren.

5.1.1 Reputationsaufbau/Imagegewinn

An erster Stelle stehen Reputationsaufbau und Imagegewinn, um die Akzeptanz der Unternehmung bei den Stakeholdern zu sichern bzw. zu erhöhen. Dass ein positiver Imagetransfer für Unternehmen immer wichtiger wird, belegt unter anderem die Untersuchung von Debra King und Alison Mackinnon, die 2.200 zufällig ausgewählte Haushalten in Australien im März 2000 einbezog.

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5.1.2 Arbeitnehmerbeschaffung

Der Punkt Reputation bzw. Image spielt auch im Bereich der Rekrutierung von Arbeitnehmern eine wichtige Rolle. So gaben in einer Studie 42% der Befragten an, dass das Engagement und die verantwortliche Führung des Unternehmens ihre Jobwahl positiv beeinflusste (Heuberger et al., o.D., S. 9; Dresewski, 2004, S. 28). Dies ist besonders wichtig für Unternehmen in hart umkämpften Märkten, denn hier wird die Suche nach den sog. „high potentials“ zum strategischen Erfolgsfaktor. Und gerade dieser elitären Gruppe wird nachgesagt, „dass materielle Entlohnung allein bei der Arbeitsplatzwahl nicht ausschlaggebend sei, sondern dass sie nach Identifikationsmöglichkeiten suchen, die „ ... ein guter Corporate Citizen eben besser vermitteln kann als ein schlechter“ (Schrader, 2003, S. 84). „Job satisfaction“ und „ethical behaviour“ stehen somit in einer positiven wechselseitigen Beziehung (Leisinger, 1999, S. 99).

5.1.3 Arbeitnehmerentwicklung

In Ergänzung zu den außengerichteten Effekten in Bezug auf die Arbeitnehmer (Reputation/Image-Identifikation-Jobwahl) konzentriert sich Corporate Citizenship innengerichtet u.a. auf die Entwicklung des Personals. Wie Studien belegen, können Investitionen in das „Humankapital“ einen sehr positiven Einfluss auf die Loyalitität, die Motivation und die Produktivität haben (Willmott, 2001, S. 85 f). Deutlich wird dies an einer aktuellen Umfrage, wonach 93% der deutschen Angestellten (Europa 87%) eine stärkere Loyalität zu einem sozial engagierten Unternehmen fühlen. Eine Förderung von „Motivation und Leistungsfähigkeit“ gaben zudem 30% der Befragten an (Dresewski, 2004, S. 28).

Glaubwürdige Corporate Citizenship führt darüber hinaus zu steigender Arbeitszufriedenheit und stärkerer Identifikation mit dem Unternehmen. Dabei soll der Mitarbeiter das Gefühl bekommen, Teil der Corporate Cititzenship zu sein und seiner „privat empfundenen moralischen Verantwortung auch im Arbeitsalltag nachgehen zu können“ (Schrader, 2003, S. 92). Das Unternehmen muss daher bemüht sein, transparent zu kommunizieren, ein positives internes Geschäftsklima zu bewirken und auch Konsensbereitschaft seitens der Geschäftsführung zu demonstrieren (Backhaus-

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Die Glaubwürdigkeit speziell von Führungskräften hängt nämlich davon ab, dass sie nicht nur über Fach- und Managementwissen, sondern auch über persönliche und soziale Qualitäten verfügen (Myritz, 07/2002, S. 209).

5.1.4 Finanzielle Entwicklung

Auch bei der finanziellen Entwicklung kann Corporate Citizenship eine wichtige Rolle spielen. Viele Shareholder erkennen in zunehmendem Maße, dass bürgerschaftliches Engagement nicht gegen die Interessen des Unternehmens verstößt, sondern dass ein gesundes Umfeld der Unternehmung nutzt. So spielt z.B. bei der Kreditvergabe oft der moralisch gefestigte Charakter und das sozial verantwortliche Verhalten des Unternehmers eine wichtige Rolle. Erst danach werden Größen wie Kapazität oder Konditionen geprüft (Küng, 2001, S. 37). Eine ehrliche Herausarbeitung sowie eine vernünftige Gewichtung der strategischen Anspruchsgruppen kann somit dazu beitragen, das Unternehmensergebnis nachhaltig zu verbessern (Zink, 2004, 146). Allgemeiner ausgedrückt: „Wenn es überhaupt eine generelle Bedingung für langfristigen Erfolg gibt, dann ist das eine sich entwickelnde, wohlhabende Gesellschaft insgesamt“ (Seitz, 2002, S. 8). Somit können Shareholder sogar zum Beschleuniger geplanter CC-Aktivitäten werden.

5.1.5 Begrenzung des Risikos

Auf den Finanzmärkten wird die Begrenzung des Risikos für die Akteure zunehmend wichtiger. Man hofft, durch mehr Offenheit und Transparenz in der Kommunikation eine gute Verbindung zu den Stakeholdern aufzubauen. Diese Netzwerke erhöhen das Wissen der Unternehmung und können helfen, potenzielle Risiken eher zu erkennen und entsprechend abzufedern (Weiser/Tadek, 2000, S. 52). Außerdem kann die Generierung einer entsprechenden Datenlage helfen, etwaige Vorwürfe wirkungsvoll zu entkräften (Carlo, 2004, S. 8).

Als Beispiel kann hier die Vermeidung von illegalen oder sozial unverantwortlichem Benehmen von Managern und Angestellten dienen. Im Jahre 1996 musste z.B. die Daiwa Bank 340 Millionen US$ an Strafe zahlen, weil ein enormer Handelsverlust zu

Ende der Leseprobe aus 102 Seiten

Details

Titel
Global Corporate Citizenship
Hochschule
Universität Kassel
Note
1.3
Autor
Jahr
2005
Seiten
102
Katalognummer
V186062
ISBN (eBook)
9783869439464
ISBN (Buch)
9783867468374
Dateigröße
3081 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
global, corporate, citizenship
Arbeit zitieren
Martin Kleemann (Autor), 2005, Global Corporate Citizenship, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186062

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