Aufbau eines Risikomanagementsystems für kleine und mittelständische Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit

Diplomarbeit, 2005
294 Seiten, Note: 1

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

FACHHOCHSCHULE

OLDENBURG/OSTFRIESLAND/WILHELMSHAVEN

Standort: Oldenburg

Fachbereich Bauwesen und Geoinformation

Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen - Bauwirtschaft

Diplomarbeit

Aufbau eines Risikomanagementsystems für kleine und mit-

telständische Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit

Vorgelegt von:

Dipl.-Ing. (FH)

Stevica Milentijevic

Gunnar Zawistowski

am:

05.01.2005

Danksagung

Danksagung

Trotz der harmonischen und sehr guten Zusammenarbeit ist die Erstellung einer derart

umfangreichen Arbeit immer auch abhängig von der bedankenswerten Unterstützung

einer Reihe von Personen. Daher möchten wir uns im Vorfeld der Arbeit bei all denen

bedanken, ohne die dieses Werk in dieser Form nie zustande gekommen wäre.

An erster Stelle sind wir Prof. Dipl.-Kfm. Dr.-Ing. Franz Diemand zu besonderem Dank

verpflichtet. Die stets ideenreichen und anregenden Diskussionen mit Ihm trugen we-

sentlich zur Realisierung dieser Arbeit bei. Ferner danken wir Ihm für die Bereitstellung

großer Teile der für diese Arbeit unverzichtbaren Literatur.

Wir danken ferner Dr. rer. pol. Ralf-Peter Oepen für die Ermöglichung der Diplomar-

beit beim betriebswirtschaftlichen Institut der Bauindustrie (BWI-Bau) GmbH und das

in uns gesetzte Vertrauen.

Weiterhin bedanken wir uns bei Prof. Dr. Wiard Janßen, der uns im Rahmen des Studi-

ums für wissenschaftliches Arbeiten geprägt hat und somit wesentlich für den Stil dieser

Arbeit mit verantwortlich ist.

Ein weiterer Dank gilt Dipl.-Bio. Monika Sohni für die schnelle und hilfreiche Korrek-

tur der Arbeit sowie einer Reihe von Anregungen.

Darüber hinaus danken wir allen Personen, die mit sehr interessanten Gesprächen und

einer Reihe von wertvollen Informationen einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung

dieser Arbeit geleistet haben.

Ferner danken wir unseren Familien und Freunden, welche uns auf unserem bisherigen

Weg fortwährend unterstützt haben.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ... I

Abbildungsverzeichnis ... VIII

Tabellenverzeichnis ... XI

Abkürzungsverzeichnis ... XII

1.0

Grundlegung der Arbeit ... 1

1.1 Einführung in das Themengebiet Risikomanagement... 1

1.2 Beispiel für mangelnde Risikovorsorge ... 2

1.3 Zielsetzung der Arbeit ... 3

1.4 Gang der Arbeit ... 4

2.0

Einflussfaktoren... 6

2.1 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

(KonTraG) ... 7

2.1.1 Kerninhalte des KonTraG... 7

2.1.2 Instrumentarien des KonTraG ... 9

2.2 Basel II und Rating ... 12

2.2.1 Grundlagen von Basel II... 12

2.2.2 Inhaltliche Regelungen der Neuen Basler

Eigenkapitalvereinbarung... 13

2.2.4 Grundlagen des Ratings... 14

2.2.5 Rating im Kontext von Basel II... 16

2.2.6 Internes Rating... 16

2.2.7 Inhalte des internen Ratings ... 18

2.3 Zusammenfassung der Ergebnisse... 19

3.0

Risikomanagement ... 21

3.1 Risikodefinition ... 21

3.1.1 Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und Risiken... 21

3.1.2 Differenzierung des Risikos ... 22

3.1.3 Bewertung des Risikos im Kontext mit dem Risikomanagement . 24

3.2 Risikomanagementdefinitionen ... 26

Inhaltsverzeichnis

3.2.1 Definition des Risikomanagements ... 26

3.2.2 Ziele des Risikomanagements ... 28

3.2.3 Definition des Risikomanagementprozesses ... 29

3.2.4 Definition des Risikomanagementsystems ... 30

3.3 Risikomanagementprozess ... 32

3.3.1 Risikopolitik bzw. Chancen-/ Risikostrategie ... 32

3.3.2 Festlegung der Risikofelder... 34

3.3.3 Risikoidentifikation ... 35

3.3.4 Risikobewertung... 37

3.3.5 Risikosteuerung ... 39

3.3.6 Risiko- und Prozessüberwachung... 41

3.4 Risikomanagementsystem ... 43

3.4.1 Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssystem ... 43

3.4.1.1

Frühwarnsystem... 45

3.4.1.2

Früherkennungssystem ... 46

3.4.1.3

Frühaufklärungssystem... 47

3.4.1.4

Bewertung der Systeme ... 49

3.4.2 Controllingsystem... 51

3.4.2.1

Der Controllingbegriff ... 52

3.4.2.2

Ziele des Controllings... 53

3.4.2.3

Aufbauorganisatorische Regelungen des Controllings 54

3.4.2.4

Funktionen des Controllings... 55

3.4.2.5

Wirkungsebenen des Controllings... 59

3.4.2.6

Controlling im Kontext des RM ... 60

3.4.3 Controlling und interne Revision als Teil des RM ... 62

3.4.3.1

Controlling im RM ... 62

3.4.3.2

Interne Revision als Teil des RM ... 63

Inhaltsverzeichnis

4.0

Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) mit

Projektleistungstätigkeit im Fokus des RM ... 65

4.1 Kleine und mittelständische Unternehmen... 65

4.1.1 Definition KMU ... 65

4.1.2 Gesellschaftsformen der KMU und Auswirkungen auf das RM... 66

4.1.3 Eigenkapitalausstattung der KMU und Wirkung auf das RM... 68

4.1.4 Geschäftsführung sowie organisatorische Gestaltung von

KMU und deren Wirkung auf das RM ... 70

4.1.5 Controlling in KMU und deren Wirkung auf das RM... 72

4.1.6 Strategische Ausrichtung eines Unternehmens und

deren Wirkung auf das RM ... 75

4.2 Projektleistungstätigkeit ... 77

4.2.1 Projektdefinition ... 77

4.2.2 Projektarten... 79

4.2.3 Projektprozess... 81

4.2.3.1

Kundenbedarf ... 82

4.2.3.2

Selektionsphase (Projektauswahl) ... 84

4.2.3.3

Vorphase (Angebotsphase)... 86

4.2.3.4

Vorbereitungsphase ... 89

4.2.3.5

Realisations- bzw. Durchführungsphase ... 91

4.2.3.6

Nachbearbeitungsphase ... 93

4.2.4 Projektebene und organisatorische Zuordnung ... 93

4.2.5 Multiprojektebene... 95

4.2.6 Unternehmensebene... 96

5.0

Risikomanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen mit

Projektleistungstätigkeit ... 101

5.1 Strategische Module des Risikomanagements ... 102

5.1.1 Unternehmensziele und Modul

RM-Unternehmenszielfestsetzung... 103

5.1.1.1

Aufgaben des RM im Kontext der Zieldefinition... 104

5.1.1.2

Ausgestaltung des RM im Kontext der Zielbildung .. 106

Inhaltsverzeichnis

5.1.2 Festlegung der Risikopolitik... 109

5.1.2.1

Bestandsgefährdendes Risiko und maximales

Verlustrisiko ... 110

5.1.2.2

Festlegung des Verhältnisses von Chancen und

Risiken ... 112

5.1.2.3

Festlegung von Absicherungsinstrumenten... 113

5.1.2.4

Erstellung von Risiko-Richtlinien ... 114

5.1.3 Strategierisiken und RM-Modul Strategieüberwachung ... 116

5.1.3.1

Wettbewerbsstrategien und grundsätzliches

Strategierisiko ... 117

5.1.3.2

Besondere Bedeutung des Preisrisikos ... 120

5.1.3.3

Unternehmensexterne Marktrisiken ... 122

5.1.3.4

Unternehmensinterne Marktrisiken ... 126

5.1.3.5

Interdependenzen zwischen externen und internen

Marktrisiken... 130

5.1.3.6

RM-Modul der Strategieüberwachung ... 131

5.1.4 Strategischer Erfolg und RM-Modul Strategieüberwachung ... 134

5.1.4.1

Strategischer und operativer Erfolg ... 134

5.1.4.2

Projekterfolg und strategischer Erfolg... 136

5.1.4.3

Projektausprägungen aus strategischer Sicht... 137

5.1.4.4

RM-Modul Erfolgsüberwachung der

operativen Ebene ... 139

5.2 Operative Module des Risikomanagements ... 142

5.2.1 Zusammenhang von operativem- und Unternehmenserfolg ... 142

5.2.2 Projekterfolg und Risikofaktoren ... 143

5.2.3 Projektrealisation und Risikofaktoren ... 145

5.2.4 Projektorganisation in KMU und Bedeutung für das RM... 146

5.2.5 RM-Module der einzelnen Projektphasen ... 148

5.2.5.1

Modifikation der Projektdefinition für das RM... 149

5.2.5.2

RM-Modul in der Projektauswahl ... 150

5.2.5.3

RM-Modul in der Angebotskalkulation ... 153

Inhaltsverzeichnis

5.2.5.4

RM-Modul in der Auftrags- bzw.

Vertragskalkulation ... 158

5.2.5.5

RM-Modul Arbeitsvorbereitung... 160

5.2.5.6

RM-Modul der Realisations- bzw.

Durchführungsphase ... 165

5.2.5.7

Nachbereitungsphase ... 168

5.3 Risikomanagementmodule im Finanzmanagement... 169

5.3.1 Grundlagen und Zweck der Finanzplanung... 169

5.3.2 Liquiditätssicherung ... 171

5.3.2.1

Strukturelle (strategische) Liquiditätssicherung ... 171

5.3.2.2

Laufende (operative) Liquiditätssicherung... 172

5.3.3 Zeitliche Struktur der Finanzplanung ... 174

5.3.3.1

Langfristige Finanzplanung ... 174

5.3.3.2

Mittelfristige Finanzplanung ... 176

5.3.3.3

Kurzfristige Finanzplanung ... 177

5.3.4 Finanzmanagement in KMU mit Projektleistungstätigkeit ... 179

5.3.4.1

Finanz-Controlling in KMU ... 180

5.3.4.2

Rechtsform als finanzielle Restriktion für KMU ... 180

5.3.4.3

Bedeutung der Projektleistungstätigkeit für die

Liquiditätssicherung ... 182

5.3.5 RM-Modul des Finanzmanagements... 184

6.0

Implementierung eines RM-Systems in einem KMU mit

Projektleistungstätigkeit aus der Baubranche... 189

6.1 Situation in der Bauwirtschaft und von KMU im Bauwesen ... 189

6.1.1 Situation in den einzelnen Bausparten... 190

6.1.2 Konsequenzen der baukonjunkturellen Lage auf die Strategie

von Bauunternehmen ... 191

6.1.3 Umsatzrendite und Gewinnmargen in der Baubranche und

deren Konsequenz für Bauunternehmen... 192

6.1.4 Zusammenfassende Beurteilung der Rahmenbedingungen für

KMU am Baumarkt ... 194

6.1.5 Finanzielle Situation von KMU in der Baubranche ... 195

Inhaltsverzeichnis

6.1.6 Betrachtung der kombinierten Wirkung von Markt- und

Finanzsituation ... 197

6.2 Konzept eines RM-Systems in einem KMU der Baubranche ... 198

6.2.1 Risikobestandsaufnahme im gesamten Unternehmen ... 201

6.2.2 Bewertung der identifizierten Risiken... 203

6.2.3 Steuerung relevanter Risiken... 205

6.2.4 Formulierung der Risikopolitik bzw. Chancen- und ...

Risikostrategie ... 207

6.2.5 Risikorückstellung als strategischer Teil der Risikopolitik... 210

6.2.5.1

Risikorückstellung pro Projekt und ihre Problematik 211

6.2.5.2

Übergeordnete Risikorückstellung und ihre Vorteile 211

6.3 RM auf der Projektebene eines KMU im Bauwesen... 213

6.3.1 RM in der Projektselektion... 213

6.3.1.1

Quantitative Bewertung der Kalkulation ... 215

6.3.1.2

Qualitative Bewertung der Kalkulation ... 217

6.3.2 RM in der Planungsphase ... 218

6.3.2.1

Risikominimierung im Bereich der Projektplanung .. 218

6.3.2.2

Risikoidentifikation und Bewertung im Rahmen der

Kostenermittlung ... 220

6.3.3 RM in der Durchführungsphase ... 221

6.3.3.1

Leistungs- und Kostenerfassung... 221

6.3.3.2

Identifikation, Bewertung und Steuerung neu

auftretender Risiken... 223

6.3.4 RM in der Nachbearbeitungsphase... 226

6.4 RM auf der Unternehmensebene eines KMU im Bauwesen ... 227

6.4.1 RM im strategischen Management mit Hilfe des BSC-Ansatzes 227

6.4.1.1

Finanzperspektive... 228

6.4.1.2

Kunden- und Marktperspektive ... 229

6.4.1.3

Prozessperspektive... 230

6.4.1.4

Lern- und Entwicklungsperspektive ... 231

6.4.1.5

Bewertung und Modifikation des BSC-Ansatzes im

Sinne des RM... 232

Inhaltsverzeichnis

6.4.2 RM im Bereich der Erfolgsüberwachung der operativen Ebene. 233

6.4.2.1

Ressourcenplanung als Instrument des RM... 233

6.4.2.2

RM als Bestandteil der Einzelprojektkontrolle ... 235

6.4.2.3

RM als Bestandteil der Kontrolle der

Projektgesamtheit ... 238

6.5 RM auf der Finanzebene eines KMU im Bauwesen ... 239

6.5.1 Notwendigkeit eines Finanzplanungssystem in einem

Bauunternehmen ... 239

6.5.2 RM in der täglichen Finanzmitteldisposition ... 240

6.5.3 RM in der kurzfristigen Finanzplanung... 240

6.5.4 RM in der mittelfristigen Finanzplanung ... 243

6.5.5 RM in der langfristigen Finanzplanung... 244

6.5.6 RM und Kennzahlen der Finanzebene... 245

7.0

Fazit ... 248

Anlagenverzeichnis... 250

Literaturverzeichnis ... 273

Abbildungsverzeichnis

VIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Zusammenhang zwischen Risikomanagementsystem,

Früherkennungssystem und internem Überwachungssystem... 10

Abbildung 2:

Rahmenbedingungen des Risikomanagement ... 11

Abbildung 3:

Rating-Klassen der Rating-Agentur Standard & Poor's... 15

Abbildung 4:

Bestandteile des internen Bankenratings... 18

Abbildung 5:

Notwendigkeit eines Risikomanagementsystems... 20

Abbildung 6:

Risikoeinteilung... 23

Abbildung 7:

Einteilung von Risikokategorien ... 23

Abbildung 8:

Zusammenhang des traditionellen und strategischen

Risikomanagements... 27

Abbildung 9:

Drei Säulen des RM-Systems ... 31

Abbildung 10:

Risikomanagementprozess ... 32

Abbildung 11:

Allgemeines Risikoprofil... 34

Abbildung 12:

Risikoanalyse... 36

Abbildung 13:

Beispielhafte Risk-Map mit unterschiedlichen Risiken ... 38

Abbildung 14:

Risikosteuerungsalternativen im Rahmen des RM-Systems ... 41

Abbildung 15:

Begriffe der Überwachung ... 41

Abbildung 16:

Inhalte der Begriffe Frühwarnung, -erkennung und -aufklärung .. 44

Abbildung 17:

Früherkennungsprozess ... 46

Abbildung 18:

Zusammenhang zwischen der Häufigkeit von weak signals

und der Manövrierfähigkeit der Unternehmung ... 48

Abbildung 19:

Zusammenhang zwischen Krisenarten und

Früherkennungssystem ... 49

Abbildung 20:

Prinzipdarstellung einer Integration von strategischem und

operativem Früherkennungssystem ... 51

Abbildung 21:

Controllingziele ... 54

Abbildung 22:

Dotted-line-Prinzip in der Stab-/ Linien-Organisation... 55

Abbildung 23:

Controllingsystem... 55

Abbildung 24:

Planungs- und Kontrollsystem ... 57

Abbildung 25:

Risikomanagementsystem ... 62

Abbildung 26:

Aufbauorganisation eines Kleinbetriebes... 70

Abbildung 27:

Aufbauorganisation eines mittelständischen Betriebes ... 70

Abbildung 28:

Strategiearten auf den Ebenen des Planungssystems ... 75

Abbildung 29:

Koordinationsprozess bei projektorientierten Unternehmen ... 77

Abbildung 30:

Projektphasen ... 82

Abbildung 31:

Kontextfaktoren von Wettbewerbsstrategien ... 83

Abbildung 32:

Prozess der Preisbildung... 88

Abbildung 33:

Projektzielgrößen (,,Magisches Dreieck")... 89

Abbildung 34:

Kostenverlauf und -beeinflussungsmöglichkeiten von Projekten . 91

Abbildung 35:

Erweitertes betriebliches Rechnungswesen... 94

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 36:

Managementzyklus... 96

Abbildung 37:

Arten von Unternehmenszielen ... 97

Abbildung 38:

Ökonomische Zielsetzung, Management und ökonomisches

Instrumentarium ... 99

Abbildung 39:

Frühindikatoren und Unternehmensplanung ... 105

Abbildung 40:

Zielrichtung eines Systems von Frühwarnindikatoren ... 107

Abbildung 41:

Gesamtunternehmens-Wesentlichkeitsgrenze ... 110

Abbildung 42:

U-Kurve ... 118

Abbildung 43:

Kosten und Baupreise im Konjunkturzyklus... 121

Abbildung 44:

Die fünf Wettbewerbskräfte der Branchen... 122

Abbildung 45:

Strategische Erfolgsfaktoren... 127

Abbildung 46:

Umwelt- und Unternehmensanalyse... 130

Abbildung 47:

Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen ... 132

Abbildung 48:

Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in

operative Vorgaben... 133

Abbildung 49:

Verfahren der vertikalen Koordination... 135

Abbildung 50:

Hierarchische Struktur einer entscheidungsorientierten

Projektrechnung... 138

Abbildung 51:

Projekt- und periodenbezogene Ergebnis- und Finanzrechnung. 140

Abbildung 52:

Das Projektrad ... 144

Abbildung 53:

Risikomanagement in den Prozessphasen ... 148

Abbildung 54:

Kalkulationsschema... 158

Abbildung 55:

Detaillierungsgrad eines Projektstrukturplans im Zeitablauf ... 161

Abbildung 56:

Meilensteinplanung ... 162

Abbildung 57:

Grundschema der mitlaufenden Kalkulation... 167

Abbildung 58:

Der Finanzplan als Basis des Liquiditätsmanagements... 170

Abbildung 59:

Monetäre Informationssysteme ... 179

Abbildung 60:

Bestandteile eines RM- bzw. Finanz-Controlling-Systems bei

Projektleistungstätigkeit ... 187

Abbildung 61:

Baugewerblicher Umsatz im Bauhauptgewerbe... 191

Abbildung 62:

Nettoumsatzrendite im Baugewerbe... 193

Abbildung 63:

Unternehmensanteile im Bauhauptgewerbe 2002 nach

Umsatzgrößenklassen ... 194

Abbildung 64:

Eigenkapitalquote im Baugewerbe... 196

Abbildung 65:

Implementierung eines Risikomanagement-Systems im

Unternehmen ... 200

Abbildung 66:

Beispiel für die Berechnung der Risikohöhe bei diskreter

Schadensverteilung... 203

Abbildung 67:

Wesentlichkeitsgrenzen auf Unternehmens- und Projektebene .. 209

Abbildung 68:

Kennzahlen zur Projektselektion ... 215

Abbildung 69:

Kennzahlen zur Projektselektion 2 ... 217

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 70:

Bereiche der Finanzkennzahlen der Gesamtunternehmung ... 228

Abbildung 71:

Bereiche der Finanzkennzahlen der Gliedbetriebs-, Einzel-

und Multiprojektebene... 229

Abbildung 72:

Bereiche der Kunden- und Marktkennzahlen... 230

Abbildung 73:

Bereiche der Prozesskennzahlen ... 231

Abbildung 74:

Bereiche der Lern- und Entwicklungskennzahlen... 232

Abbildung 75:

Ressourcenplanung... 234

Abbildung 76:

Zeitliche Differenz zwischen Rechnungsstellung und

Zahlungseingang... 242

Abbildung 77:

Kennzahlen zur Analyse der Finanz-Stärke ... 246

Abbildung 78:

Finanz-Analyse anhand eines Beispiels ... 247

Abbildung 79:

Übersicht Phasenmodelle ... 261

Abbildung 80:

Beispielhafte Risk-Map für Projekte ... 264

Abbildung 81:

Beispielhafter Investitions- und Finanzierungsplan ... 266

Abbildung 82:

Beispielhafter kurzfristiger Finanzplan ... 267

Abbildung 83:

Kalkulationskennzahlen ... 265

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Strategisches und operatives Controlling ... 60

Tabelle 2:

Einteilung Unternehmensgrößen ... 65

Tabelle 3:

Rechtsformen der Gesamtwirtschaft Deutschlands... 66

Tabelle 4:

Umfrage Auswirkungen von Basel II auf KMU ... 72

Tabelle 5:

Controllingrelevante Besonderheiten in KMU... 73

Tabelle 6:

Parameter von Projekten unterschiedlicher Größenordnung... 150

Tabelle 7:

Soll-, Ist- und Wird-Werte... 166

Tabelle 8:

Beeinflussung der Planungsziele ... 183

Tabelle 9:

Wirkungsbereich eines RM-Systems in den einzelnen

Unternehmensebenen... 184

Tabelle 10: Risikofelder im Bauwesen... 202

Tabelle 11: Baustellenbericht ... 236

Tabelle 12: Baustellenbericht über die Projektgesamtheit ... 238

Tabelle 13: Kennzahlen aus der Jahresabschlussanalyse ... 252

Tabelle 14: Kriterien zur Beurteilung der Managementqualität... 253

Tabelle 15: Kriterien zur Beurteilung des Unternehmens ... 254

Tabelle 16: Kriterien zur Marktbeurteilung... 255

Tabelle 17: Beispielhafte Darstellung von Hard-Facts... 257

Tabelle 18: Beispielhafte Darstellung von Soft-Facts ... 258

Tabelle 19: Mindestanforderungskatalog eines bankinternen Ratings... 259

Tabelle 20: Weak Signals und Indikatoren zur Früherkennung ... 260

Tabelle 21: BSC-Kennzahlen ... 263

Tabelle 22: Angebots- und Preisrisiken und Maßnahmen... 268

Tabelle 23: Randbedingungsrisiken und Maßnahmen ... 269

Tabelle 24: Verlagerungsrisiken und Maßnahmen... 269

Tabelle 25: Baustellenorganisations- und -leitungsrisiken und Maßnahmen... 270

Tabelle 26: Nachunternehmereinsatzrisiken und Maßnahmen... 270

Tabelle 27: Bauvertragsrechtliche Risiken und Maßnahmen... 271

Abkürzungsverzeichnis

XII

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

ABWL

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Aktiengesellschaft

Auftraggeber

Auftragnehmer

ARGE

Arbeitsgemeinschaft

BSC

Balanced Scorecard

BWI

Betriebswirtschaftliches Institut der Bauindustrie GmbH

BWL

Betriebswirtschaftslehre

bzw.

beziehungsweise

evtl.

eventuell

Deckungsbeitrag

Geschäftsfeld

ggf.

gegebenenfalls

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GuV

Gewinn und Verlust

HGB

Handelsgesetzbuch

HvbG

Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften

i.d.R.

in der Regel

ISO

International Standard of Organisation

Kommanditgesellschaft

KGaA

Kommanditgesellschaft auf Aktien

KMU

Kleine(s) und mittelständische(s) Unternehmen

KonTraG

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

MIB

Management in Bauberatungsbetrieben

öff.

öffentlich

OHG

Offene Handelsgesellschaft

Projektmanagement

PSP

Projektstrukturplan

ReWe

Rechnungswesen

Risikomanagement

TQM

Totally Quality Management

u.ä.

und ähnliche

usw.

und so weiter

VOB

Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen

z.B.

zum Beispiel

Kapitel 1: Grundlegung der Arbeit

1.0

Grundlegung der Arbeit

1.1 Einführung in das Themengebiet Risikomanagement

Die deutsche Wirtschaft befindet sich mittlerweile auf einer langjährigen Talfahrt, wel-

che begleitet wird von stetig steigenden Insolvenzzahlen. Gleichzeitig sind die wirt-

schaftlichen Rahmenbedingungen einem grundlegenden Strukturwandel unterworfen,

der sich durch folgende Stichworte umschreiben lässt:

Das Zusammenwachsen der Welt zu einer globalen Wirtschaft

Die ungeheure Dynamisierung des Finanzsektors, der jedes Unternehmen dieser

Welt zur handelbaren Ware gemacht hat

Der unmittelbare Einfluss der Kapitalmärkte auf die Wertentwicklung börsenno-

tierter Unternehmen, die dadurch in ein wesentlich sensibleres Abhängigkeits-

verhältnis zu den in allerletzter Konsequenz kaum kalkulierbaren Schwingungen

dieser Märkte geraten sind

Die einschneidenden Veränderungen in den Finanzierungsbedingungen nicht-

börsennotierter Unternehmen durch den so genannten neuen Baseler Akkord,

welcher den klassischen Bankkredit künftig viel stärker an die durch Ratings ge-

schätzte künftige Ertragskraft von Unternehmen binden wird

Die immensen Innovationsschübe im Bereich der Informations- und Kommuni-

kationstechnologien, die im Zuge der Internetökonomie ganz neue Märkte ent-

stehen ließen, welche aber auch unübersehbare Rückwirkungen auf die Unter-

nehmen der so genannten Old Economy zeigten

Die steigenden Insolvenzzahlen in Verbindung mit einem immer schnelllebigeren Wett-

bewerb sowie das Eintreten einiger spektakulärer Unternehmenszusammenbrüche bzw.

ernsthafter Krisen Mitte der 90er Jahre haben das Themengebiet Risikomanagement in

den letzten Jahren verstärkt in den Fokus der Öffentlichkeit und des Gesetzgebers ge-

rückt. Dies ist hauptsächlich auf die Tatsache zurückzuführen, dass einer der lokalisier-

ten Gründe für die steigenden Insolvenzzahlen ein mangelhaftes bzw. fehlendes Risi-

komanagement ist.

In diesem Kontext zeigt sich, dass der eigentlich vorauszusetzende zielgerichtete Um-

gang mit vorhandenen bzw. potentiellen Risiken in vielen Unternehmen sträflich ver-

nachlässigt worden ist. Vor dem Hintergrund, insbesondere der spektakulären Krisen

und Insolvenzen, sah sich der Gesetzgeber schließlich veranlasst, den Vorstand von

Aktiengesellschaften zu einer ausreichenden Risikovorsorge zu verpflichten. Dies ge-

schah im Mai 1998 durch das Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz

im Unternehmensbereich (KonTraG). Obwohl dieses Gesetz vornehmlich für Aktienge-

sellschaften konzipiert ist, beinhaltet es auch eine Ausstrahlwirkung auf andere Gesell-

Vgl. Nagel, R./Wimmer, R.: Strategieentwicklung, 2002, S. 71-72

Kapitel 1: Grundlegung der Arbeit

schaftsformen (z.B. GmbH). Im Nachhinein betrachtet hat erst die Verabschiedung die-

ses Gesetzes zu einem Umdenkprozess in vielen Unternehmen geführt, was sich durch

die verstärkte Wahrnehmung der Notwendigkeit eines Risikomanagements äußert.

Die Notwendigkeit eines Risikomanagements für kleine und mittelständische Unter-

nehmen nimmt in letzter Zeit weniger wegen des Gesetzes zur Kontrolle und Transpa-

renz, denn durch die veränderte Kreditvergabesituation immer konkretere Formen an.

Die Umsetzung des zweiten Baseler Akkords in die Richtlinien des nationalen Banken-

rechts erfolgt voraussichtlich Ende 2006, wobei viele Kreditinstitute sich bereits heute

auf die veränderte Kreditvergabe präparieren. Kurz zusammengefasst erfolgt nun eine

gesonderte Bewertung eines Kreditnehmers anhand bestimmter Richtlinien (Rating). Je

nach Einschätzung verbessert oder verschlechtert sich der Fremdmittelzugang eines

Unternehmens. Eines der Beurteilungskriterien beinhaltet die Forderung nach der Ein-

richtung eines Risikomanagements im Unternehmen. Insofern sind auch kleine und mit-

telständische Unternehmen gezwungen, sich zukünftig vermehrt mit der Thematik Risi-

komanagement auseinanderzusetzen, um langfristig einen optimalen Fremdmittelzu-

gang zu gewährleisten.

Trotz der verstärkten Präsenz des Risikomanagements erschrecken besonders kleine und

mittelständische Unternehmen häufig bei dessen Erwähnung. Hinzukommend bedeutet

die unternehmensinterne Auseinandersetzung mit der Thematik des Risikomanagements

oft Neuland für die Unternehmen und deren Leitung. Das hieraus resultierende Unver-

ständnis über etwaige Maßnahmen drückt sich vielfach in einer Zurückhaltung gegen-

über den modernen Aspekten der Unternehmensführung in Verbindung mit einer Risi-

komanagementstrategie aus. Risikomanagement ist jedoch kein Bedrängnis, sondern

eher eine Chance zur Sicherung der langfristigen Bonität und damit der Sicherung ge-

genüber Krisen und trägt folglich zur langfristigen Existenzsicherung eines Unterneh-

mens bei.

Vor der eigentlichen Zieldefinition erfolgt die Anführung eines Beispiels, welches die

Konsequenzen mangelnder Risikovorsorge aufzeigt, um so die Bedeutung des Risiko-

managements zu unterstreichen.

1.2 Beispiel für mangelnde Risikovorsorge

Der durch ein Risiko verursachte Schaden tritt regelmäßig auf, wenn das Gefährdungs-

potential eines Faktors entweder unerkannt bleibt oder verkannt wird. In diesem Zu-

sammenhang sind Risiken und die Abwägung von begrenzenden Maßnahmen allge-

genwärtig. Insofern ist das gewählte Veranschauungsbeispiel einem der Betriebswirt-

schaft fremden Bereich entliehen und betrifft die kürzlich eingetretene Heuschrecken-

plage, welche von Afrika aus selbst das europäische Festland erreicht hat.

Vgl. Beinert, C. in Reichling, P.: RM und Rating, 2003, S. 23-29

Kapitel 1: Grundlegung der Arbeit

Das erste Anzeichen für die drohende Gefahr offenbarte sich in Form von Regenfällen

in der Sahelzone im Herbst 2003 (Frühaufklärungsindikator). Dieser Segen für die Be-

völkerung führt zu einer lokalen Massenvermehrung der zu diesem Zeitpunkt noch

flugunfähigen Heuschrecken (Früherkennungsindikator). In diesen Zeiten guter Bedin-

gungen wächst die Zahl der Tiere überproportional an, bis durch ein zu großes Gedrän-

ge eine fünf bis sechs Wochen lange Wanderung durch die Landschaft ausgelöst wird.

Am Ende dieser Wanderschaft werden die Tiere flugfähig, was dann zur Plage führt.

Die Experten der Welternährungsorganisation FAO warnten früh (Frühwarnung) und

forderten bereits im Februar neun Mio. Dollar Direkthilfe (Risikosteuerungskosten) von

den Geberländern. Die frühe Forderung entstammt der Tatsache, dass ein frühes Ein-

greifen die besten Chancen für die Verhinderung der Plage beinhaltet (Risikostrategie).

Als Randbedingung einer solchen Plage gilt, dass eine Tötung der Tiere während der

Wanderung (am Boden) die größte Wirkung zeigt und folglich das Schlimmste verhin-

dert (Risikoverminderung bzw. Risikovermeidung). In dem vorliegenden Fall sind alle

Anzeichen der drohenden Gefahr verkannt bzw. zu spät wahrgenommen worden und

demzufolge zahlten die Geberländer zu spät (fehlende bzw. zu späte Wahrnehmung

eines Risikos). Hieraus entwickelten sich voraussichtliche Kosten von hundert Mio.

Dollar für die Schädlingsbekämpfung, Vergiftung der Umwelt sowie die Vernichtung

von unzähligen Hektar Ernte (Schadensausmaß). Darüber hinaus hat die Geschichte

gezeigt, dass ein zu spätes Eingreifen (Krisenmanagement) kaum Aussicht auf Erfolg

hat. Letztendlich haben Menschen die Katastrophe noch nie aufhalten können und es

waren immer ungünstige Klimafaktoren, welche der Massenvermehrung ein Ende berei-

tet haben.

Dieses Beispiel zeigt, welche verheerenden Folgen die ungenügende Beachtung frühzei-

tiger Anzeichen einer Bedrohung haben können. Übertragen auf ein Unternehmen über-

nimmt Risikomanagement die Aufgabe, solche Bedrohungen rechtzeitig zu erkennen,

zu bewerten und dadurch die Option der zielgerichteten Steuerung eines Risikos zu

schaffen. Insofern dient Risikomanagement in allererster Linie der langfristigen Siche-

rung der Unternehmensexistenz bei gleichzeitiger Steigerung des Unternehmenswertes.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Die Entwicklung von Risikomanagementkonzepten in kleinen und mittelständischen

Unternehmen steht noch am Anfang. Daneben zeigt eine Betrachtung des Themenkom-

plexes Controlling, dass die Übertragung von allgemeinen Konzepten auf die Projekt-

leistungstätigkeit üblicherweise eine weitere Verzögerung mit sich bringt. Dementspre-

chend bietet die Literatur für die Kombination eines kleinen und mittelständischen Un-

ternehmens und der Projektleistungstätigkeit in Bezug auf das Risikomanagement nur

wenig Anhaltspunkte.

Vgl. Bethge, P. in Der Spiegel: Angst vor Schrecken, 2004, Heft 50/2004, S. 200-202

Kapitel 1: Grundlegung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist daher, ein branchenunabhängiges Risikomanagementsystem spe-

ziell für kleine und mittelständische Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit zu ent-

wickeln. Ein weiteres Ziel besteht darin, dass System so flexibel und praktikabel wie

möglich zu gestalten, um auf diese Weise die Grundlage für eine Anpassung des Sys-

tems an die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens unter Berücksichtigung der

Besonderheiten unterschiedlichen Branchen zu schaffen. Die Schaffung des Systems

wird dabei geprägt von dem Bestreben, einen relativ geringen Adaptionsaufwand sowie

einen hohen Kosten-Nutzen-Faktor zu gewährleisten.

Neben der theoretischen Erläuterung eines allgemeingültigen Modells wird im letzten

Teil der Arbeit die Zielstellung verfolgt, ein erhöhtes Verständnis für die Thematik des

Risikomanagements zu erreichen. Dies erfolgt anhand einer konkreten Umsetzung des

allgemein formulierten Risikomanagementsystems und seinen Bestandteilen in einem

kleinen und mittelständischen Unternehmen aus der Baubranche.

1.4 Gang der Arbeit

Das zweite Kapitel befasst sich mit den Rahmenbedingungen des Risikomanagements.

Im Konkreten wird hier untersucht, welche prägenden Einflüsse aus dem Bereich der

Gesetzgebung und dem unternehmensexternen Bereich auf die Ausgestaltung eines Ri-

sikomanagementsystems wirken. Insofern steht im Zentrum dieses Kapitels die Ausar-

beitung derjenigen Systemanforderungen, welche ein Unternehmen für die Ausgestal-

tung eines Risikomanagements mindestens zu erfüllen hat, um eine Akzeptanz bei allen

Shareholdern zu erreichen.

Der dritte Teil dieser Arbeit gliedert sich in vier Bereiche. Zunächst erfolgt eine einge-

hende Betrachtung des Begriffes Risikos einschließlich seiner Beziehung zu den Unter-

nehmenszielen sowie einer Bewertung im Hinblick auf das Risikomanagement. Der

zweite Teilabschnitt widmet sich dem Risikomanagement und seinen Bestandteilen.

Dies beinhaltet die Definition des Risikomanagements, die Aufführung der allgemeinen

Zielstellung sowie die Begrifflichkeiten Risikomanagementprozess und -system. Auf-

bauend auf den Begriffsdefinitionen beinhalten die abschließenden beiden Teilbereiche

des Kapitels die eingehende Erläuterung des Prozesses und der einzelnen Systembe-

standteile des Risikomanagements.

Das vierte Kapitel widmet sich eingehend den Besonderheiten von kleinen und mittel-

ständischen Unternehmen sowie der Projektleistungstätigkeit. Im ersten Teil wird erar-

beitet, welche Unternehmen dem Segment der kleinen und mittelständischen Unter-

nehmen zuzuordnen sind. Im weiteren Verlauf des Teilabschnittes werden die Spezifika

dieser Unternehmensgruppe und die sich daraus ergebenden Anforderungen an das Ri-

sikomanagement aufgezeigt. Der zweite Teilabschnitt des Kapitels widmet sich einge-

hend der Projektleistungstätigkeit. Dies beinhaltet die Definition des Begriffs, des Pro-

jektprozesses sowie die Erläuterung des Prozesses und dem daraus resultierenden Un-

ternehmensaufbau.

Kapitel 1: Grundlegung der Arbeit

Im fünften Kapitel werden auf Grundlage der erarbeiteten Sachverhalte einzelne Risi-

komanagementmodule für die strategische und die operative Ebene sowie die Finanz-

ebene eines Unternehmens der vorgenannten Ausprägung aufgestellt. Die Wahl eines

modularen Aufbaus ergibt sich aus der Prämisse, ein flexibles System zu schaffen. Auf-

grund einer solchen klaren Abgrenzung der Teilbereiche ist ein Unternehmen in der

Lage, die benötigten Bestandteile herauszufiltern, ohne das gesamte System überneh-

men zu müssen.

Im letzten Teil erfolgt eine Umsetzung des Risikomanagementsystems am Beispiel der

Baubranche. Hierbei wird zunächst eine Feststellung der Ist-Situation in der Baubranche

durchgeführt, um daraus konkrete Anforderungen an das Risikomanagement zu entwi-

ckeln. Im abschließenden Teil der Arbeit wird dann entsprechend der allgemeinen Risi-

komanagementmodule die Entwicklung bauspezifischer Kennzahlen und Handlungsdi-

rektiven für ein effektives und effizientes Risikomanagementsystem durchgeführt.

Kapitel 2: Einflussfaktoren

2.0 Einflussfaktoren

Unternehmerische Tätigkeit beinhaltet das Vorhandensein von Chancen und Risiken, da

der Erwirtschaftung von Gewinnen (Chancen) über einen längeren Zeitraum zwangsläu-

fig Risiken immanent sind.

Dies beruht auf der Tatsache, dass der Begriff Risiko, ob-

wohl in der betriebswirtschaftlichen Literatur als auch in der Praxis uneinheitlich defi-

niert, im weitesten Sinne als die Gefahr verstanden wird, dass Ereignisse und Handlun-

gen ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen bzw. seine Strategien er-

folgreich umzusetzen.

Im Umkehrschluss heißt dies: ,,Da Risiken generell nicht ver-

mieden werden können, ist von der Geschäftsleitung eines Unternehmens - gleichgültig

welches Rechtsträgers - zumindest zu erwarten, dass es in der Lage ist, bestehende bzw.

potentielle Risiken zu erkennen zu überwachen und spätestens dann, wenn diese die

wirtschaftliche Situation des Unternehmens wesentlich zu beeinträchtigen drohen, auch

abwehren zu können"

Die vorangehenden Ausführungen verdeutlichen, dass Risiken in der unternehmerischen

Tätigkeit allgegenwärtig sind. Daher haben ein Unternehmen im Allgemeinen und seine

Führung im Speziellen dafür zu sorgen, die Gefährdungspotentiale von Risiken im Zuge

der Zielerreichung und insbesondere in Verbindung mit dem Fortbestand des Unter-

nehmens abzuwehren. Dieser zielgerichtete Umgang mit Risiken ist Aufgabe des Risi-

komanagements (RM).

Demzufolge ergibt sich ein Interesse für ein Risikomanagement

bereits aus endogener (innerbetrieblicher) Sicht.

Vor der intensiven Auseinandersetzung mit den Ausprägungen des Umgangs mit Risi-

ken ist im weiteren Verlauf dieses Abschnittes zu betrachten, welche exogenen (außer-

betrieblichen) Faktoren Einfluss auf das RM des Systems

Unternehmung nehmen und

inwieweit die Gestaltung des Subsystems RM durch sie mitgeprägt wird.

Das Haupt-

augenmerk ist dabei auf das 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transpa-

renz im Unternehmensbereich (KonTraG) zu richten.

Hinzukommend haben die

jüngsten Entwicklungen auf dem Kapitalbeschaffungsmarkt dazu geführt, dass der Zu-

gang zu Fremdkapital künftig nur unter erschwerten Bedingungen zu realisieren ist.

Insofern hat sich das Risikomanagement über die gesetzlichen Vorgaben hinaus auch an

den Forderungen externer Kapitalgeber, und hier vor allem Banken und Kreditinstitute,

zu orientieren.

Vgl. Bitz, H.: RM und KonTraG, 2000, S. 19

Vgl. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen, 2001, S. 606-607

Homellhoff, P./Mattheus, D. in Dörner, D./Horvath, P./Kagermann, K.: Praxis des RM, 2000, S. 8

Vgl. Franz, K.-P. in Dörner, D./Horvath, P./Kagermann, K.: Praxis des RM, 2000, S. 52- 53

Ein System im organisatorischen Sinn ist eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von

Elementen (z.B. die Elemente Einkauf, Produktion und Verkauf einer Unternehmung), zwischen

denen Beziehungen bestehen.; vgl. Diemand, F.: Skript PM I, 2003, S. 3

Vgl. Mikus, B. in Götze, U./Henselmann, K./Mikus, B.: RM, 2001, S. 69

Vgl. Freiherr von Oldershausen, J. in Freidank, C.-Ch./Mayer, E.: Controlling-Konzepte, 2003, S. 415

Vgl. Füser, K./Heidusch, M.: Rating, 2003, S. 23

Kapitel 2: Einflussfaktoren

2.1 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

(KonTraG)

Der Gesetzgeber fühlte sich aufgrund verschiedener Einflussfaktoren im Jahre 1998

genötigt, im Aktiengesetzbuch (AktG), Handelsgesetzbuch (HGB), Publizitätsgesetz

sowie im Genossenschaftsgesetz verschiedene Reformationen mit Hilfen des KonTraG

zu initiieren.

Die Basis der Gesetzeseinführung bildeten negative Entwicklungen, wel-

che die Unternehmen selbst und speziell ihre Führung betrafen.

Zunächst war die Wirtschaft geprägt von einer stetig steigenden Anzahl von Unterneh-

menskrisen und Insolvenzen. In direktem Zusammenhang mit den erschwerten Bedin-

gungen am Markt stand das vermehrte Auftreten von offensichtlichen Managementfeh-

lern. Hinzukommend kam es in diversen Fällen dazu, dass die Vorstände großer Unter-

nehmen ihre Kompetenzen missbrauchten.

Daraus resultierend ist das KonTraG erlassen worden, um ,,...die Überwachung vor-

nehmlich in der typisch weltweit agierenden Aktiengesellschaft an die veränderten An-

forderungen reformierend anzupassen und nachdrücklich die Risikovorsorgepflicht der

Unternehmensleitungen zu akzentuieren"

2.1.1

Kerninhalte des KonTraG

Der Gesetzgeber hat sich bei der Formulierung des KonTraG stark an der damaligen

Situation orientiert, die sich folgendermaßen dargestellt hat: ,,Verschiedene spektakulä-

re Unternehmenszusammenbrüche oder ernsthafte Krisen zu nennen sind beispiels-

weise die Namen Metallgesellschaft, Balsam, Schneider, Flowtex, Baring oder Holz-

mann haben in der Öffentlichkeit den Eindruck entstehen lassen, dass sogar bei sehr

großen Unternehmen die dort vorhandenen Kontrollsysteme nicht geeignet waren, gra-

vierende Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen"

. Eines der bekanntesten Beispie-

le sind die dubiosen Finanztransaktionen der Arag in Millionenhöhe aufgrund derer der

Bundesgerichtshof eine Entscheidung getroffen hat, die es ermöglichte, gegen die Arag-

Vorstände eine Schadensersatzklage zu erheben.

Angesichts dieser Hintergründe sind durch das KonTraG folgende Kernpunkte gere-

gelt:

Erweiterung der Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Abschlussprü-

fer

Die Konkretisierung der allgemeinen Geschäftsführungsaufgaben durch § 91

AktG und § 289 HGB in Verbindung mit § 76 AktG und 43 (1) GmbHG führt

Vgl. Wolf, K./Runzheimer, B.: RM und KonTraG, 2003, S. 21

Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung, 2003, S. 138

Homellhoff, P./Mattheus, D. in Dörner, D./Horvath, P./Kagermann, K.: Praxis des RM, 2000, S. 7

Götze, U./Henselmann, K./Mikus, B.: RM, 2001, S. 31

Vgl. Bitz, H.: RM und KonTraG, 2000, Vorwort

Vgl. Keitsch, D.: Risikomanagement, 2000, S. 14 -17

Kapitel 2: Einflussfaktoren

bei einer Verletzung der Sorgfaltspflicht zur Schadensersatzpflicht der Ge-

schäftsführung (§ 93 (2) AktG und § 43 (2) GmbHG).

Verpflichtung zur Einführung eines Risikomanagementsystems

§ 91 (2) AktG verpflichtet den Vorstand geeignete Maßnahmen zur Früher-

kennung existenzbedrohender Entwicklungen zu treffen und hierfür im Be-

sonderen ein Überwachungssystem einzurichten. Des Weiteren spricht die

Begründung des Regierungsentwurfs von der Vorstandspflicht, für ein adä-

quates RM und eine angemessene interne Revision zu sorgen.

Beurteilung des RM-Systems durch den Wirtschaftsprüfer

Nach § 317 (4) HGB ist bei einer Aktiengesellschaft im Rahmen der Prüfung

zu beurteilen, ob der Vorstand die ihm nach § 91 (2) AktG obliegenden Maß-

nahmen in einer sinnvollen Form getroffen hat und ob das hiernach einzurich-

tende Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann. Zusätzlich sind

das zu implementierende Risikomanagementsystem und dessen Überwa-

chungssystem zu prüfen. Die Ergebnisse dieser Untersuchung sind in einem

gesonderten Teil des Prüfungsberichtes darzustellen. Im Zuge dessen ist ge-

gebenenfalls auf Schwachstellen und deren Behebung hinzuweisen.

Erweiterung des Unternehmenslageberichts um die Würdigung künfti-

ger Risiken

Der § 321 (4) HGB i. V. mit dem § 289 (1) HGB schreibt vor, dass der Un-

ternehmenslagebericht um einen Risikobericht ergänzt wird. Dieser soll zum

einen über Risiken, welche die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage spürbar

nachteilig beeinflussen, informieren. Zum anderen hat er Auskunft über be-

standsgefährdende Risiken (Insolvenzgefahr) bzw. die Gefahr künftigen

Scheiterns des Unternehmens zu geben.

Somit wird die Darstellung der der-

zeitigen wirtschaftlichen Lage und Risikosituation des Unternehmens um die

Erläuterung der zu erwartenden Risiken zukünftiger Unternehmensentwick-

lung erweitert.

Beurteilung der Unternehmenslage durch den Wirtschaftsprüfer

Die §§ 317 (2) HGB und 321 (1) HGB sehen vor, dass der Wirtschaftsprüfer

den Lagebericht und den Konzernlagebericht zu beurteilen und auf Plausibili-

tät zu prüfen hat. Hierbei ist über die Prüfung der derzeitigen wirtschaftlichen

Lage hinaus ebenso die Darstellung der Risiken der künftigen Unternehmens-

entwicklung zu untersuchen.

Vgl. Homellhoff, P./Mattheus, D. in Dörner, D./Horvath, P./Kagermann, K.: Praxis des RM, 2000,

S. 10

Vgl. Bitz, H.: RM und KonTraG, 2000, S. 6

Kapitel 2: Einflussfaktoren

Zusammengefasst verfolgt das KonTraG folgende Ziele:

Verminderung der unternehmerischen Risiken

Stärkung der Kontrollsysteme in Unternehmen

Verbesserung der Transparenz und Information gegenüber den Shareholdern

Stakeholdern

und der Öffentlichkeit

Stärkung des Finanzplatzes Deutschland

Angeknüpft an die vom Gesetz generierten Vorgaben ist nun zu betrachten, welche In-

strumentarien zum Zwecke der Zielerreichung vom Gesetzgeber gefordert werden.

2.1.2

Instrumentarien des KonTraG

Zunächst ist festzuhalten, dass die Verpflichtung zum Aufbau eines RM-Systems

grundsätzlich nur für Aktiengesellschaften gilt.

Vor dem Hintergrund der in dieser

Untersuchung zu betrachtenden kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU)

und deren vornehmlicher Geschäftsform der Gesellschaft mit beschränkter Haftung

(GmbH) sei an dieser Stelle angemerkt, dass der Regierungsbegründung entnommen

werden kann, ,,...dass in das GmbH-Gesetz zwar keine entsprechende Regelung aufge-

nommen werden soll. Für GmbHs soll jedoch je nach Größe, Komplexität und Struktur

nichts anderes gelten"

. Demzufolge besitzt § 91 AktG für den Pflichtenrahmen der

Geschäftsführer von Gesellschaften anderer Rechtsformen (insbesondere GmbHs) eine

Ausstrahlwirkung.

Obwohl die Literatur eine mannigfaltige Interpretation des sehr offen gestalten Geset-

zesentwurfs vollzogen hat, lassen sich insgesamt folgende Instrumente aggregieren, die

vom KonTraG gefordert werden:

Risikomanagementsystem

Internes Überwachungssystem (einschl. Revision)

Controlling

Frühwarnsystem (bzw. Früherkennungssystem)

Vgl. Schöne, F. in Reichling, P.: RM und Rating, 2003, S. 92

Shareholder ist die ,,Bezeichnung für die Eigentümer (Aktionäre)"; Liessmann, K.: Gabler Lexikon,

1997, S. 595

Stakeholder ist die ,,Bezeichnung für alle mit einem Unternehmen in direkter Beziehung stehenden

Gruppen (Eigentümer, Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden)"; Liessmann, K.: Gabler Lexikon, 1997,

S. 609

Vgl. Fischbach, S. in Freidank, C.-Ch./Mayer, E.: Controlling-Konzepte, 2003, S. 541

Schöne, F. in Reichling, P.: RM und Rating, 2003, S. 92

Vgl. Bitz, H.: RM und KonTraG, 2000, S. 3

Vgl. Hahn, D./Krystek, U. in Dörner, D./Horvath, P./Kagermann, K.: Praxis des RM, 2000, S. 79

Kapitel 2: Einflussfaktoren

Die organisatorischen Beziehungen dieser Komplexe zueinander werden durch Abbil-

dung eins dargestellt.

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Risikomanagementsystem, Früherkennungs-

system und internem Überwachungssystem

Generelles

Spezielles

Risiko-

management

Überwachung der Einhaltung organisatorischer

Regelungen (Interne Kontrolle)

Früherkennungssystem

Controlling

Unternehmungsplanung

und -kontrolle

Risikomanagementsystem

Internes Überwachungssystem

Überwachung der Einhaltung rechtlicher

Regelungen (Interne Revision)

Vorstand veranlasst

und nutzt

Abschlussprüfer

prüft

Quelle:

In Anlehnung an Hahn, D./Krystek, U. in Dörner, D./Horvath, P./Kagermann, K.: Praxis des

RM, 2000, S. 80

Die nähere Erläuterung dieser Elemente wird in einem gesonderten Abschnitt dieser

Arbeit vollzogen. Grund hierfür ist, dass weder der Wortlaut des Gesetzes noch die Ge-

setzesbegründung eine Auskunft darüber geben, wie die geforderten Elemente konkret

zu gestalten oder welche Mindestanforderungen einzuhalten sind.

Dem KonTraG ist lediglich die Fokussierung auf existenzbedrohende Risiken imma-

nent. Dabei gilt: ,,Ziel der Gesetzesänderung ist es nicht, existenzgefährdende Risiken

auszuschließen, sondern es geht

nur

darum, sicherzustellen, dass der Vorstand sie

kennt."

In diesem Zusammenhang wird vom Vorstand lediglich das Treffen von ge-

eigneten Maßnahmen (insbesondere die Einrichtung eines Überwachungssystems) ge-

fordert. Dies geschieht mit dem Ziel, den Fortbestand der Unternehmung gefährdende

Entwicklungen frühzeitig erkennen zu können.

Die detaillierte inhaltliche Ausgestaltung der geforderten Systeme ist vom Gesetzgeber

bewusst weitestgehend offen gelassen worden.

Dies beruht auf der Tatsache, dass die

Art und Größe des Unternehmens sowie Umfang, Komplexität und Risikogehalt der

Geschäfte die Ausgestaltung der einzelnen Systeme beeinflussen.

Anders formuliert

Vgl. Schöne, F. in Reichling, P.: RM und Rating, 2003, S. 93

Bitz, H.: RM und KonTraG, 2000, S. 2

Vgl. Hahn, D./Krystek, U. in Dörner, D./Horvath, P./Kagermann, K.: Praxis des RM, 2000, S. 75

Vgl. Henselmann, K. in Götze, U./Henselmann, K./Mikus, B.: RM, 2001, S. 35

Vgl. Wolf, K./Runzheimer, B.: RM und KonTraG, 2003, S. 21

Kapitel 2: Einflussfaktoren

ist die Ausgestaltung des Risikomanagementsystems durch die individuellen Unterneh-

menseigenschaften bestimmt und stets an den konkreten Erfordernissen des betreffen-

den Unternehmens auszurichten. Somit sind für die offene Gestaltung sowohl betriebs-

wirtschaftliche Aspekte als auch das Gebot der Zweckmäßigkeit verantwortlich.

Die

Initiierung und die inhaltliche Differenzierung des RM-Systems ist demgemäß im Sinne

des KonTraG Aufgabe der Geschäftsleitung.

Im Zuge dieser Betrachtung kann das KonTraG folglich nur bedingt als Orientierung

dienen. Mit Hilfe dieses Gesetzes wird vornehmlich die Frage nach dem: ,,Was ist ein-

zurichten?" beantworten. Folgende Abbildung veranschaulicht die Stellung des

KonTraG als Rahmenbedingung für ein RM-System.

Abbildung 2: Rahmenbedingungen des Risikomanagement

Gesetzlicher Rahmen: KonTraG

Betriebswirtschaftlicher Rahmen

Führungssystem

Prüfung des RM-Systems

Risikomanagementsystem

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Dörner,D./Horvath, P./Kagermann, K.: Praxis des RM,

2000, S. 3

Die gesetzlichen Bestimmungen des KonTraG führen im Kontext der Einführung eines

RM-Systems zu einer gesteigerten Bedeutung der Forderungen externer Kapitalgeber.

Erst die Gestaltung des RM-Systems nach den Prämissen der Banken und Kreditinstitu-

te sichert die wertorientierte Unternehmensführung. Zur Unterstützung dient hierfür ein

weiteres Regelwerk (Basel II), welches besondere Anforderungen an die Kreditvergabe

von Banken und Kreditinstituten an Unternehmen stellt.

Vgl. Schöne, F. in Reichling, P.: RM und Rating, 2003, S. 93

Vgl. Reh, G. in Gleißner, W./Meier G.: Wertorientiertes RM, 2001, S. 28

Kapitel 2: Einflussfaktoren

2.2

Basel II und Rating

Neben dem Entwurf des KonTraG ist im unternehmensexternen Bereich die Entwick-

lung im Kreditvergabegeschäft als wesentlicher Einflussfaktor für das interne Risiko-

management zu bezeichnen. Im folgenden Abschnitt sind daher die Grundlagen der

Veränderung im Bankengeschäft und die veränderten Anforderungen an die Kreditneh-

mer seitens der Banken eingehend zu betrachten. Abschließend ist zu untersuchen wel-

che Konsequenzen sich für Unternehmen bei der Gestaltung eines Risikomanagement-

systems aus den veränderten Randbedingungen ergeben.

2.2.1

Grundlagen von Basel II

Um existenzgefährdenden Risiken im Unternehmensgeschäft entgegenzuwirken und

hiermit verbundene monetäre Ausfälle aufzufangen, ist eine angemessene Eigenkapital-

ausstattung der Unternehmen von immenser Bedeutung. Ebenso wie jedes einzelne

wirtschaftlich tätige Unternehmen benötigen Banken Eigenkapital, um mögliche Ver-

luste, welche beispielsweise durch ihre Kreditvergabe bzw. Kreditvergabepolitik be-

dingt werden, abzuwehren. Somit gilt synonym für Banken und Kreditinstitute, dass

ihre Eigenkapitalausstattung hinreichend sein muss, um den Risiken ihres Geschäfts

begegnen zu können.

Genau dies ist zentrales Thema des so genannten Baseler Ausschusses für Bankenauf-

sicht

, welcher sich mit der Aufstellung von Richtlinien für die Eigenkapitalausstattung

von Banken intensiv auseinandersetzt und folglich Die Neue Basler Eigenkapitalverein-

barung ins Leben gerufen hat.

Hintergrund für die Einführung dieses Gesetzes ist die

im Zuge der Globalisierung der Finanzmärkte gestiegene Notwendigkeit, für alle Markt-

teilnehmer gleiche Ausgangsbedingungen zu schaffen. Die Weiterentwicklung der Fi-

nanzmärkte, die rasante Zunahme der durch die fortschreitende Computertechnik verar-

beiteten Datenmengen wie auch die Entwicklung komplexer neuer und derivativer Fi-

nanzinstrumente haben dazu geführt, dass die bisherigen Vorschriften ihrem Ziel, einer

ausreichenden Eigenkapitalausstattung der Banken nachzukommen, keineswegs mehr

gerecht werden können.

Vgl. Füser, K./Heidusch, M.: Rating, 2003, S. 34

Der 1975 gegründete Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht setzt sich aus Vertretern der Zentralbanken

sowie der Bankenaufsichtsbehörden der G10-Staaten (Belgien, Deutschland, Frankreich, Großbritan-

nien, Italien, Japan, Kanada, Niederlanden, Schweden, Schweiz und USA) sowie Luxemburg zusam-

men, welcher in der Regel bei der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) in Basel zu-

sammen trifft. Der Baseler Ausschuss bezweckt die Entwicklung eines internationalen Aufsichtsregel-

und -netzwerks, um die Qualität der Bankenaufsicht weltweit zu verbessern.; vgl. Ernst &

Young: Basel II (Broschüre), 2003, S. 1

Vgl. Geschäftswelt: Basel II, 2003, S. 4

Vgl. Lüdicke, O. in Reichling, P.: RM und Rating, 2003, S. 65

Kapitel 2: Einflussfaktoren

2.2.2

Inhaltliche Regelungen der Neuen Basler Eigenkapitalvereinbarung

Bereits 1988 wurden umfangreiche Anforderungen an die Eigenkapitalausstattung von

Kreditinstituten durch den Ausschuss empfohlen (erster Baseler Akkord) und 1992 als

Umsetzung in einer entsprechenden EU-Richtlinie in nationales Recht überführt. Dem-

zufolge müssen Kreditinstitute für jeden ausgereichten Kredit einen Geldbetrag von acht

Prozent der Kreditsumme aus ihrem Eigenkapital hinterlegen. Durch diese Absicherung

potenzieller Risiken soll die Stabilität des Finanzsystems gewährleistet werden.

Die

Kreditvergabe von Sparkassen und Banken ist somit limitiert,

wobei es hierbei uner-

heblich ist, ob es sich um ein solventes oder weniger solventes Unternehmen handelt.

Im Zuge der Entwicklung der wirtschaftlichen Verhältnisse sah sich der Baseler Aus-

schuss für Bankenaufsicht damit konfrontiert, eine Modifizierung der bisher geltenden

Richtlinien von Basel I vorzunehmen. Das so genannte Prinzip der Risikosensitivität

soll nunmehr Berücksichtigung finden und die generelle Zielrichtung vorgeben. Inhalt-

lich bedeutet dies, dass die Eigenkapitalunterlegung für Kreditinstitute zukünftig stärker

an den tatsächlichen Risiken des Kreditgeschäfts zu orientieren ist. Um der Umsetzung

dieser Forderung gerecht zu werden, ist 1998 der Beschluss gefasst worden, den Baseler

Akkord grundlegend zu überarbeiten.

Die Höhe der vorzuhaltenden (haftenden) Ei-

genmittel zur Deckung der Kredit- bzw. Adressenausfallrisiken einer Bank sollen ver-

stärkt von der tatsächlichen Bonität der Schuldner abhängig gemacht werden. Dies be-

sagt, dass bei Kreditnehmern mit hoher Bonität die Kreditsumme mit einem Bonitäts-

gewicht deutlich unter 100 Prozent in die Berechnung des vorzuhaltenden Eigenkapitals

eingeht. Bei Kreditnehmern mit einer niedrigen Bonität fällt das Bonitätsgewicht ent-

sprechend höher aus.

Einhergehend wird neben der bisherigen Betrachtung von Kre-

dit- und Marktrisiken bei der Kreditvergabe erstmalig im Bankenbereich den operatio-

nalen Risiken ein vergleichbarer Stellenwert zugebilligt, was sich in der Formulierung

des zweiten Baseler Akkords (Basel II) widerspiegelt.

Nach Aussage des Baseler Aus-

schusses werden hierbei operationale Risiken folgendermaßen definiert: ,,Verluste, die

infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen

und Systemen oder auf Grund von externen Ereignissen auftreten."

Dieser Verfeine-

rung der Bewertung von Kreditrisiken wird durch das so genannte Rating Rechnung

getragen, welches Diskussionsgrundlage des ersten und zweiten Konsultationspapiers

im Zuge von Basel II ist.

Vgl. Lüdicke, O. in Reichling, P.: RM und Rating, 2003, S. 65

Das Gesamtvolumen der möglichen Kreditvergabe ist auf das 12,5-fache des Eigenkapitals eines Kre-

ditinstituts beschränkt. Bankenpleiten aufgrund von Kreditausfällen sollen so vermieden werden.; vgl.

Kirchhof, F.-E.: Rating im Mittelstand, 2002, S. 8

Vgl. Kirchhof, F.-E.: Rating im Mittelstand, 2002, S. 8

Vgl. Geschäftswelt: Basel II, 2003, S. 5

Vgl. Füser, K./Heidusch, M.: Rating, 2003, S. 36

Vgl. Ernst & Young: Basel II Operational Risk (Broschüre), 2003, S. 1

Ernst & Young: Basel II Operational Risk (Broschüre), 2003, S. 1

Vgl. Füser, K./Heidusch, M.: Rating, 2003, S. 36

Kapitel 2: Einflussfaktoren

Derzeit befindet sich Basel II noch in einem Erörterungsprozess, der Wirtschaft, Politik

und Wissenschaft Gestaltungsmöglichkeiten einräumt. Der geplante Veröffentlichungs-

termin der Endfassung des zweiten Baseler Akkords ist der 01. Januar 2006, wobei für

die Mitgliedsländer die Übertragung der Richtlinie über die Europäische Union in nati-

onales Recht für Ende 2006 vorgesehen ist.

2.2.4

Grundlagen des Ratings

Grundsätzlich stellt das Rating keine Neuerung dar. In Amerika wird bereits seit ca. 100

Jahren geratet, wohingegen in Deutschland erst in den 80er Jahren die hier ansässigen

Tochterfirmen amerikanischer Institute so genannte interne Rating-Verfahren entwickelt

bzw. eingeführt haben. Heutzutage befinden sich bei nahezu allen Kreditinstituten Ra-

ting-Verfahren im Einsatz, da Ratings keinesfalls nur zur Beurteilung der Bonität im

Rahmen der Kreditwürdigkeitsprüfung dienen, sondern ferner die Basis zur modernen

Portfoliosteuerung von Kreditinstituten bilden.

Das Ziel eines Ratings ist es, die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens zu bewerten.

Kernpunkt hierbei bildet die Sammlung und Auswertung von Informationen über einen

Schuldner mit dem Ziel, die Ex-ante-Wahrscheinlichkeit

zu ermitteln, mit der ein

Schuldner seinen Verbindlichkeiten in der Zukunft nachkommen kann. Hierbei wird die

Ableitung einer einzigen Risikokennzahl angestrebt, die eine prägnante Klassifizierung

des jeweiligen Schuldners ermöglicht (ähnlich einer Schulnote).

Quantitative Informa-

tionen aus der Bilanz bzw. der Gewinn- und Verlustrechnung wie auch qualitative In-

formationen über die Unternehmensführung, Unternehmensplanung oder auch das

Branchenumfeld finden bei der Verdichtung der Aussagen zu einer Kennzahl Berück-

sichtigung. Stärken, Schwächen, Risiken und auch (Zukunfts-) Potenziale eines Unter-

nehmens werden hierbei herausgestellt und insbesondere wird Auskunft über die Zah-

lungsfähigkeit von eingegangenen Zins- und Tilgungsverpflichtungen gegeben.

All-

gemein betrachtet kann somit das Rating wie folgt definiert werden: ,,Rating ist ein ma-

thematisch-statistisches Beschreibungsmodell, welches die ausfallrelevanten Merk-

malsausprägungen eines Kreditnehmers in eine Bonitätsaussage (Ratingnote, Ausfall-

wahrscheinlichkeit) transformiert."

Bei der Darstellung dieser Kennzahlen besteht

keine einheitliche Nomenklatur und darüber hinaus variiert die Anzahl der Rating-

Klassen zwischen einzelnen Banken und Rating-Agenturen.

Die nachstehende Abbil-

dung gibt Aufschluss über eine mögliche Einteilung von Rating-Klassen in Form von

Vgl. Reichling, P. in Reichling, P.: RM und Rating, 2003, S. 6

Vgl. Füser, K./Heidusch, M.: Rating, 2003, S. 22

Die im Voraus zu ermittelnde Wahrscheinlichkeit.; vgl. Microsoft LexiROM: Duden Fremd-

wörterbuch, 1997

Vgl. Lüdicke, O. in Reichling, P.: RM und Rating, 2003, S. 67

Vgl. Füser, K./Heidusch, M.: Rating, 2003, S. 27

Kirchhof, F.-E.: Rating im Mittelstand, 2002, S. 15

Vgl. Füser, K./Heidusch, M.: Rating, 2003, S. 29

Kapitel 2: Einflussfaktoren

Buchstaben bzw. Buchstabenzahlenkombinationen, in Anlehnung an die bekannte Ra-

ting-Agentur Standard & Poor's.

Abbildung 3: Rating-Klassen der Rating-Agentur Standard & Poor's

Rating-Klasse

Risikokategorie

AAA

höchste Bonität, geringstes Ausfallrisiko

AA+

hohe Bonität, kaum höheres Ausfallrisiko

AA-

A+

überdurchschnittliche Bonität, etwas höheres

Ausfallrisiko

A-

BBB+

mittlere Bonität, stärkere Anfälligkeit bei negativen

BBB

Entwicklungen im Unternehmensumfeld

BBB-

BB+

spekulativ, Zins- und Tilgungsrückzahlung bei

negativen Entwicklungen gefährdet

BB-

B+

geringe Bonität, relativ hohes Ausfallrisiko

B-

CCC

geringste Bonität, höchstes Ausfallrisiko

Schuldner bereits in Zahlungsverzug oder insolvent

itä

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Kirchhof, F.-E.: Rating im Mittelstand, 2002, S. 15 und

Füser, K./Heidusch, M.: Rating, 2003, S. 29

Einhergehend ist mit jeder Rating-Klasse eine ein- bzw. mehrjährige Ausfallwahr-

scheinlichkeit verbunden, welche auf Grundlage historischer Daten geschätzt wird.

Hierbei wird eine Wahrscheinlichkeit ermittelt, mit der ein Kreditnehmer innerhalb des

bestimmten Zeitraumes im Sinne bestimmter Kriterien ausfällt. Die Ausfallwahrschein-

lichkeit entspricht somit im Rating der Wahrscheinlichkeit, mit der das Eigenkapital

eines Unternehmens innerhalb einer bestimmten Zeit aufgebraucht wird und analog die

Ansprüche der Fremdkapitalgeber bedroht sind.

Beispielsweise bedeutet die Aussage

einer einjährigen Ausfallwahrscheinlichkeit mit zwei Prozent, dass von hundert Unter-

nehmen, welche einer bestimmten Rating-Klasse zugeordnet sind, innerhalb eines Jah-

res im Durchschnitt zwei ausfallen.

Vgl. Reichling, P.: RM und Rating, 2003, S. 264

Vgl. Füser, K./Heidusch, M.: Rating, 2003, S. 30

Kapitel 2: Einflussfaktoren

2.2.5

Rating im Kontext von Basel II

Was in der Vergangenheit nur für große, sich über den nationalen und internationalen

Kapitalmarkt finanzierende Unternehmen von Bedeutung war, ist gegenwärtig auch für

kleine und mittelständische Unternehmen zur zentralen Kenngröße bei der Beurteilung

der Zukunftsfähigkeit geworden. Getrieben durch den neuen Eigenkapitalstandard der

Banken (Basel II), wird die Kreditprüfung der Kreditinstitute verschärft und somit der

Zugang zum lebensnotwendigen Fremdkapital für Mittelständler erschwert. Eine Si-

cherheit der Kapitalbeschaffung wird erst durch einen überzeugenden Nachweis von

Bonitätsstärke und erfolgsversprechenden Zukunftsaussichten, in Form eines guten Ra-

ting-Urteils, geschaffen.

Im Hinblick auf die neuen und strengeren aufsichtsrechtlichen Vorgaben durch Basel II

haben sich auch die damit verbundenen Anforderungen an die Verfahren zur Bonitäts-

beurteilung geändert. Derweil sind die traditionellen Ansätze der Banken i.d.R. ungenü-

gend, da sie zu wenig auf die zukünftige Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens abstel-

len und hierbei einen zu großen subjektiven Entscheidungsspielraum bei der Bewertung

zulassen.

Unter dem Gesichtspunkt der intensiveren Fokussierung auf die zukünftigen

Aussichten eines Unternehmens, lässt sich ein modernes Rating-Verfahren daher wie

folgt beschreiben: ,,Ein Rating ist ein standardisiertes, objektiviertes, aktuelles, nach-

vollziehbares und skaliertes Krediturteil über die Bonität bzw. wirtschaftliche Lage ei-

nes Unternehmens."

Im Rahmen von Basel II kommen zwei alternative Rating-Verfahren zum Einsatz. Zur

Bonitätsbeurteilung ist hier zwischen dem internen Rating (Internal Ratings-based

Ansatz, kurz IRB-Ansatz), welches durch die Banken selbst durchgeführt wird und dem

externen Rating (Standardansatz), das durch unabhängige Rating-Agenturen erstellt

wird, zu differenzieren.

2.2.6

Internes Rating

Obgleich vorangehend zwei verschiedene Formen des Ratings genannt sind, erfolgt im

Kontext dieser Betrachtung eine Konzentration auf das bankinterne Rating-Verfahren

(IRB-Ansatz). Dieser Ausschluss des externen Ratings beruht auf der Beschaffenheit

des Finanzmarktes in Deutschland. Das nötige Kapital für die Aufrechterhaltung des

Unternehmensgeschehens wird im Wesentlichen aus zwei Finanzierungssäulen gelie-

fert. Neben der Einbringung des Eigenkapitals durch die Gesellschafter bildet die Fi-

nanzierung durch Fremdkapital die zweite Finanzierungssäule.

Vgl. Rödl & Partner: Rating-Checkliste (Broschüre), 2003, S. 2

Vgl. Füser, K./Heidusch, M.: Rating, 2003, S. 28

Füser, K./Heidusch, M.: Rating, 2003, S. 28

Vgl. Lüdicke, O. in Reichling, P.: RM und Rating, 2003, S. 68

Kapitel 2: Einflussfaktoren

Der relativ hohe Anteil an Personengesellschaften

sowie geringere Unternehmensge-

winne führten in den letzten Jahren zu einem stetig wachsenden Anteil der Fremdfinan-

zierung. Im Gegensatz zum angloamerikanischen Raum nimmt in Deutschland der An-

teil der bankfinanzierten Kredite den höchsten Anteil an der Kapitalbeschaffung ein

(z.B. 1998 41,7 % und im Vergleich Finanzierung über Schuldverschreibungen 1,9

%).

Folglich kann Rating im Zusammenhang mit den KMU als von außen initiierte und

vorgegebene Maßnahme betrachtet werden. Daraus resultierend stellt das interne Rating

momentan noch die bessere Alternative für die Unternehmen dar. Dabei sind der wahr-

scheinliche Kostenvorteil eines internen Ratings und die langjährigen Kenntnisse der

Hausbank bezüglich des Unternehmens als die entscheidenden Parameter zu sehen, auf-

grund dessen das bankeninterne Verfahren von den KMU bevorzugt wird.

Durch den IRB-Ansatz wird es Kreditinstituten ermöglicht, eigene Messmethoden zur

Berechnung der bankaufsichtsrechtlichen Eigenkapitalunterlegung zu verwenden.

An-

zumerken ist, dass im Gegensatz zu externen Ratings für bankinterne Ratings noch kein

einheitlicher Standard gilt. Sicher ist jedoch, dass sich interne und externe Beurteilun-

gen in ihrer Qualität annähern werden, da schließlich beide Rating-Arten die gleiche

Aussage bzw. Einschätzung zum Ziel haben.

Dies wird dadurch noch bekräftigt, dass

seitens der Privatbanken Bestrebungen bestehen eine eigene Rating-Agentur aufzubau-

en, deren Rating-Einstufungen auch veröffentlich werden können

Dabei ist der IRB-Ansatz gekennzeichnet durch folgende Merkmale:

Wahrscheinlich geringere Rating-Kosten für den Kreditnehmer

Es können seitens der Banken beispielsweise ergänzende Informationen aus der

Kontoführung des Kreditantragstellers berücksichtigt werden

Die Bonitätsprüfungen sind zeitnah

Verlagerung vor Hard- zu Soft-Facts

Es lassen sich aus internen Ratings Ausfallwahrscheinlichkeiten ableiten, die im

Vergleich zu externen Ratings den wahren ökonomischen Risiken deutlich näher

kommen

Bankenrating wird von externen Rating-Firmen nicht berücksichtigt

Gilt nur bei der Bank, die geratet hat

Keine Veröffentlichung der Ergebnisse

Obgleich GmbHs Kapitalgesellschaften darstellen, ist davon auszugehen, dass durch die vom Gesetz-

geber geforderte relativ geringe Kapitalausstattung von 25 Tsd. zu einem vermehrten Bedarf an

Fremdkapital führt.

Vgl. Kirchhof, F.-E.: Rating im Mittelstand, 2002, S. 11

Vgl. Internationaler Controller Verein: Unternehmensrating, 2004, S. 5

Vgl. Internationaler Controller Verein: Unternehmensrating, 2004, S. 4

Vgl. Freiherr von Oldershausen, J. in Freidank, C.-Ch./Mayer, E.: Controlling-Konzepte, 2003, S. 404

Vgl. Internationaler Controller Verein: Unternehmensrating, 2004, S. 5

Kapitel 2: Einflussfaktoren

2.2.7

Inhalte des internen Ratings

Wie bereits erläutert, sind die Anforderungen an die Qualität und den Umfang der von

den Unternehmen bereitgestellten Informationen durch die Neuregelung des Basler Ak-

kords erheblich gestiegen. Bis zur Formulierung von Basel II konzentrierte sich die Be-

urteilung von Unternehmen im größten Teil auf die wirtschaftliche Unternehmenssitua-

tion und -entwicklung. Anders formuliert standen im Zentrum bisheriger Bonitätsprü-

fungen die so genannten Hard-Facts (erfolgs- und finanzwirtschaftliche Zahlen), welche

i.d.R. vergangenheitsorientierten Charakter besitzen. Durch die Umformulierung des

Baseler Akkords sind nun auch vermehrt zukunftsorientierte Daten, so genannte Soft-

Facts in den Focus der Kreditgeber gerückt. Abbildung vier zeigt die Bestandteile des

erneuerten internen Bankenratings, wobei das Teilrating II und vor allem das Teilrating

III auf der Neuformulierung des Konsultationspapiers beruhen.

Abbildung 4: Bestandteile des internen Bankenratings

Wirtschaftliche Unternehmenssituation

und -entwicklung

Hard Facts (40-55%)

Qualitative Unternehmens-

Soft Facts (45-60%)

einschätzung

Planung & Steuerung

Markt & Produkte

Wertschöpfungskette

wicklung und Branche

und Cash Flow

Ratingbestandteile

Teilrating I

Jahresabschlussanalyse

Teilrating II

Aktuelle Geschäftsent-

Teilrating III

Unternehmensführung

Vergangenheit Gegenwart Zukunft

Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Internationaler Controller Verein: Unternehmensrating,

2004, S. 6

In Anlage eins sind die einzelnen Rating-Kriterien und deren Inhalt beispielhaft darge-

legt. Aus der dort vorgenommenen Betrachtung ergibt sich, dass Risikomanagement im

Bereich der Soft-Facts eine wesentliche Rolle spielt. Somit ist die Ausgestaltung des

RM über die Vorgaben des KonTraG hinaus auch an die Forderungen externer Share-

holder gebunden.

Von entscheidender Bedeutung in Verbindung mit der vorgenommen Betrachtung ist

die resultierende Interaktion des Ratings mit dem RM, welche sich durch die geänderten

Rahmenbedingungen ergibt. Rating, ob ex- oder intern, dient der Aufdeckung und Ana-

lyse von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken aus einer neutralen und

objektiven Sicht. Gerade die Analyse der Schwachstellen ergibt einen wichtigen Nut-

Kapitel 2: Einflussfaktoren

zen, der sich unmittelbar aus dem Rating generiert. Die anschließende Beseitigung die-

ser Schwachstellen verbindet die Verbesserung des Rating-Ergebnisses sowie die Ver-

folgung der Unternehmensinteressen. Somit wird das Rating zu einem Frühwarnsystem

und im Zuge dessen zu einem wichtigen Bestandteil des RM, insbesondere im Hinblick

auf die Forderungen des KonTraG. Andererseits ist die Umsetzung eines angemessenen

RM-Systems und die Einhaltung der risikopolitischen Maßvorgaben wiederum selbst

ein entscheidendes Rating-Kriterium.

2.3 Zusammenfassung der Ergebnisse

Die vorliegende Betrachtung hat zunächst gezeigt, dass der Gesetzgeber mit dem Ent-

wurf des KonTraG für ein verstärktes Risikobewusstsein, vor allem in den Führungs-

etagen von Aktiengesellschaften, gesorgt hat. Dabei wird von der einschlägigen Litera-

tur sowie vom Gesetzgeber selbst von einer Ausstrahlwirkung auf kleinere Kapitalge-

sellschaften, wie z.B. GmbHs (entsprechend auch auf Personengesellschaften), ausge-

gangen. Die Untersuchung hat ferner gezeigt, dass das KonTraG aufgrund der individu-

ellen Risikosituation verschiedener Unternehmen lediglich einen Rahmen für das RM-

System liefern kann und will und die detaillierte inhaltliche Ausgestaltung des RM vom

Gesetzgeber an die betriebswirtschaftliche Praxis sowie die Wissenschaft weitergegeben

wird.

Somit dient die Einrichtung eines Risikofrüherkennungssystems der Identifizie-

rung von bestandsgefährdenden Risiken, wobei das KonTraG mit der Identifikation und

der (zur Abschätzung der Bestandsgefährdung notwendigen) Bewertung einen Teil des

RM-Prozesses vorgibt.

Der zweite Teil dieses Kapitels beschreibt den Einfluss externer Kapitalgeber auf die

Ausgestaltung des RM-Systems. Die Änderung der Situation am Beschaffungsmarkt für

Fremdkapital hat zu einem verstärkten Einfluss auf das Unternehmensgeschehen ge-

führt. Das durch Banken durchgeführte Rating auf Basis von Basel II stellt nun erhöhte

Anforderungen an die Qualität und den Inhalt der durch die Unternehmen bereitgestell-

ten Informationen. Eine Betrachtung des Unternehmens beinhaltet in diesem Zusam-

menhang ebenfalls ein Verlangen nach einem effektiven und effizienten RM, um die

Finanzierungskosten für Kredite zu senken und die Bonität des Unternehmens nachhal-

tig zu sichern. Hintergrund von Basel II ist es daher, den RM-Prozess mittels Risiko-

steuerung und -kontrolle zu einem Kreislauf auszuweiten. Insofern fordert auch Basel II

die Unternehmen dazu auf, Risikomanagement zu betreiben.

Vgl. Freiherr von Oldershausen, J. in Freidank, C.-Ch./Mayer, E.: Controlling-Konzepte, 2003, S. 404

Vgl. hierzu Abbildung zwei

Vgl. Reichling, P. in Reichling, P.: RM und Rating, 2003, S. 112

Kapitel 2: Einflussfaktoren

Vor diesem Hintergrund sind KonTraG und Basel II schon Motivation genug, ein Risi-

komanagementsystem zu installieren. Abbildung fünf gibt abschließend noch einmal

einen Überblick über die institutionellen Erfordernisse.

Abbildung 5: Notwendigkeit eines Risikomanagementsystems

KonTraG

Basel II

Einrichtung eines Frühwarn-

Verringerung der

systems durch den Vorstand

Ausfallwahrscheinlichkeit

Risiken

identifizieren und bewerten

steuern und überwachen

Einrichtung eines

Risikomanagementsystems

Quelle:

In Anlehnung an Reichling, P.: RM und Rating, 2003, S. 113

Um eine praktikable Lösung für ein RM-System in einem KMU mit Projektleistungstä-

tigkeit unter den herrschenden Rahmenbedingungen zu generieren, ist es zunächst not-

wendig, eine allgemeine Betrachtung des RM und seiner Bestandteile durchzuführen.

Anschließend sind die Spezifika eines Unternehmens mit Projektleistung zu betrachten.

Kapitel 3: Risikomanagement

3.0 Risikomanagement

Vor der Betrachtung des RM und seiner Bestandteile steht zunächst die Definition des

Risikos an sich. Dabei ist es von größter Bedeutung für die vorgenommene Untersu-

chung ein allgemeingültiges Verständnis für das Risiko herauszuarbeiten, da hierauf die

konkrete Ausgestaltung des RM basiert.

3.1 Risikodefinition

Die Risikodefinition ist in der Literatur zum RM je nach der damit verbundenen Ziel-

setzung uneinheitlich vollzogen.

Gemäß Horvath wird im Schrifttum relativ einheit-

lich jede negative Zielerreichung als Risiko bezeichnet. Diese Auffassung des Risikos

wird ebenfalls vom KonTraG unterstützt, da es eine Konzentration auf bestandsgefähr-

dende Risiken forciert , was als negative Abweichung des gesetzten Zieles zu deuten ist,

welches mehr als die hälfte des Eigenkapitals aufzuzehren droht.

Diese eher knapp

gehaltene Definition bedarf einer näheren Erläuterung, da insbesondere der Zusammen-

hang zwischen Ziel und Risiko aus ihr keine klare Erläuterung erfährt.

3.1.1

Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und Risiken

Die Ableitung des Wortes Risiko beruht auf dem frühitalienischen risicare, welches

wagen bedeutet. Demgemäß beschreibt das Wort Risiko eher eine Wahlentscheidung als

etwas Schicksalhaftes. Daher beschreibt das Risiko das Wagnis des Handelns vor dem

Hintergrund einer freien Wahlmöglichkeit.

Bezogen auf das Unternehmensgeschehen

ist Risiko nach Bitz demnach wie folgt zu definieren: ,, Allgemein wird Risiko im um-

fassenden Sinn als die Möglichkeit der Gefahr von Verlusten im Rahmen der Geschäfts-

tätigkeit, d.h. des negativen Abweichens der Unternehmensentwicklung von geplanten

Größen verstanden, ursachenbezogen resultierend aus der generellen Unsicherheit zu-

künftiger Ereignisse verbunden mit einem unvollständigen Informationsstand."

Inso-

fern benötigt ein Risiko eine vorangehende Planung und somit die Festlegung von zu

erreichenden Zielen.

Ein noch eindeutigerer Bezug zwischen Zielen und Risiko wird durch Göt-

ze/Henselmann/Mikus hergestellt. In der dort durchgeführten Definition von Risiko

werden mehrere Sichtweisen einbezogen. Demnach ist Risiko im Kontext der beein-

trächtigenden Wirkung auf die Unternehmensleistung zunächst als Gefahr eines Verlus-

tes oder Schadens zu definieren. Hierbei wird das Risiko auf das Misslingen von Leis-

tungen bezogen, welche auf unbeeinflussbare oder erwartete Ereignisse zurückzuführen

sind. Folglich entstehen diese Risiken bei jeder unternehmerischen Tätigkeit. In einer

weiteren Betrachtung wird dann der Zukunftsbezug von Entscheidungen einbezogen. In

Vgl. Gleißner, W./Wolfrum, M. in Gleißner, W./Meier G.: Wertorientiertes RM, 2001, S. 150

Vgl. Franz, K.-P. in Dörner, D./Horvath, P./Kagermann, K.: Praxis des RM, 2000, S. 52

Vgl. Bitz, H.: RM und KonTraG, 2000, S. 13

Bitz, H.: RM und KonTraG, 2000, S. 13

Kapitel 3: Risikomanagement

Verbindung damit ergibt sich einen Definition von Risiko als Gefahr von Fehlentschei-

dungen. Darauf folgend wird eine Verknüpfung der genannten Definitionen vollführt,

wonach Risiko als die Gefahr einer Fehlentscheidung mit der Folge eines Schadens ver-

standen werden kann. Unter Einbeziehung des gesamten Zielsystems einer Unterneh-

mung, welches auch aus qualitativen Bestrebungen (wie z.B. Ziele mit sozialem Hinter-

grund) besteht, kann Risiko schließlich als Gefahr von Fehlentscheidungen bezeichnet

werden, welche die Erreichung der gesetzten Ziele verhindert. Demzufolge benötigt ein

Risiko per Definition sowohl das Treffen von Entscheidungen als auch das Bestehen

von Zielen.

Diese Beziehung zwischen Risiko und Zielen wird im Zuge einer weiteren Risikodefini-

tion ebenfalls deutlich herausgestellt und soll an dieser Stelle als Abschluss dienen. Die

Definition charakterisiert eine Risikosituation im Allgemeinen dadurch, dass das künf-

tige Eintreten von Ereignissen Unsicherheiten und einem gewissen Grad an Unbekannt-

heit unterliegt. Daher existieren in einer Risikosituation nur mehr oder weniger sichere

Vorstellungen über das Eintreten mehrerer möglicher Ereignisse und deren Folgen. Der

Bezug zu der Zielsetzung entsteht durch eine genauere Definition des Risikos. Risiko

bzw. Chancen entstehen durch das Vorhandensein bestimmter Zielvorstellungen des

Beurteilers einer Situation, deren Erreichen mit einer Unsicherheit behaftet ist. D.h., erst

durch subjektive Zielsetzung wird die wertneutrale Unsicherheitssituation zur Risiko-

bzw. Chancensituation. Folglich wird erst durch eine Zielsetzung eine neutrale Situation

zu einer Risikosituation.

In der angeführten Beschreibung des Risikos durch Götze/Henselmann/Mikus wird an-

gedeutet, dass es möglich ist Risiko aus mehreren Perspektiven zu betrachten. Analog

dazu erfolgt eine Differenzierung des Risikos nach seiner Ursache, was nun beschrieben

wird.

3.1.2

Differenzierung des Risikos

Die Risikounterteilung erfolgt häufig in reines Risiko und spekulatives Risiko. Das rei-

ne Risiko stellt nur die Möglichkeit eines Vermögensverlustes dar.

Hierbei tritt ein

Ereignis ein, welches das Vermögen eines Unternehmens unmittelbar mindert (z.B.

durch Feuer oder Sturm).

,,Dieser Risikobegriff geht primär davon aus, dass die Ent-

wicklung des Unternehmens nur von seltenen, unregelmäßigen Gefahren bedroht ist."

Dem reinen Risiko gegenüber steht das spekulative Risiko. Dieses umfasst diejenigen

unsicheren Ereignisse, welche sich durch das unternehmerische Handeln vermögens-

mindernd oder -mehrend auswirken. Somit berücksichtigt das spekulative Risiko im

Vgl. Mikus, B. in Götze, U./Henselmann, K./Mikus, B.: RM, 2001, S. 69

Vgl. o.V.: Risikoanalyse, Stand: 11.01.2004, vom 03.01.2005

Vgl. Gleißner, W./Wolfrum, M. in Gleißner, W./Meier G.: Wertorientiertes RM, 2001, S. 150

Bitz, H.: RM und KonTraG, 2000, S. 15

Gleißner, W./Wolfrum, M. in Gleißner, W./Meier G.: Wertorientiertes RM, 2001, S. 150

Kapitel 3: Risikomanagement

Gegensatz zum reinen Risiko ebenfalls Chancen, die sich aus der Unternehmenstätigkeit

ergeben.

Abbildung sechs systematisiert diese Unterteilung.

Abbildung 6: Risikoeinteilung

Risiko

engeren Sinne

(Verlustgefahr)

Risiko im

weiteren Sinne

(Chance)

reines Risiko (Schadengefahr)

spekulatives Risiko (Risiko aus

unternehmerischem Handeln)

Risiko im

Quelle:

In Anlehnung an Bitz, H.: RM und KonTraG, 2000, S. 15

Eine

ähnliche

Unterscheidung

basiert

auf

den

Überlegungen

von

We-

ber/Weißenberg/Liekweg. Bei ihnen erfolgt eine Einteilung der Risiken in symmetrische

und asymmetrische Risiken. Dabei stehen analog zu den spekulativen Risiken den

symmetrischen Unsicherheiten unternehmerische Chancen gegenüber. In Überlagerung

mit der vorangegangenen Einteilung stellen die asymmetrischen Risiken die Gesamtheit

der Gefährdungen, welche sich ausschließlich negativ auswirken (z.B. Elementarschä-

den, Diebstähle u. ä.), dar. Daher entsprechen sie dem bereits erläuterten reinen Risi-

ko.

Keitsch bezieht in seine Risikounterteilung die Entstehungsfelder von Unternehmens-

krisen ein und zeigt damit gleichzeitig die Wirkungsbereiche des Risikomanagements

auf. Er teilt die Risiken grundsätzlich in drei Kategorien auf, was durch Abbildung sie-

ben verdeutlicht wird.

Abbildung 7: Einteilung von Risikokategorien

Verlustrisiken in den

Finanzpositionen

Ablaufprozesse, EDV,

Personal

Produkte, Absatz-

märkte, Innovationen,

Investitionen

Kategorie III

Kategorie II

Kategorie I

Erdbeben, Über-

schwemmungen, Blitz-

schlag, Sturm

Veränderungen im

gesellschaftlichen

Umfeld

Organisationsstruktur,

Risikokategorien

Risiken höherer Gewalt

politische und/ oder

ökonomische Risiken

Betriebsrisiken

Geschäftsrisiken

Finanzrisiken

Unternehmensrisiken

Quelle:

In Anlehnung an Keitsch, D.: Risikomanagement, 2000, S. 11

Vgl. Gleißner, W./Wolfrum, M. in Gleißner, W./Meier G.: Wertorientiertes RM, 2001, S. 150-151

Bitz, H.: RM und KonTraG, 2000, S. 15

Kapitel 3: Risikomanagement

Für die Einordnung der Risiken in eine der drei Kategorien gelten folgende Prämissen:

Risiken der höheren Gewalt: Beinhalten unvorhersehbare Naturkatastrophen,

wenn sie auf ein Unternehmen einwirken und verheerende Folgen nach sich zie-

hen - bis hin zum Betriebsstillstand oder sogar Totalschaden. Beispiele hierfür

sind Erdbeben, Blitzschlag, Sturm und als Referenz für den Deutschen Raum die

Jahrhundertflut aus dem Jahr 2002.

Politische und ökonomische Risiken: Beherbergen diejenigen Risiken, welche

sich aus den Veränderungen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld

ergeben. Beispiele sind Rohstoffknappheit, Mehrwertsteuererhöhung und die

Einführung der Ökosteuer.

Unternehmensrisiken: Sind wiederum in drei Teilbereiche unterteilt. Ge-

schäftsrisiken sind auf den Kernbereich eines Unternehmens bezogen. Sie

betreffen die eigentliche unternehmerische Geschäftstätigkeit und finden sich in

den Produkten, Innovationen, den Absatzmärkten sowie in den Investitionsent-

scheidungen eines Unternehmens. Die Betriebsrisiken betreffen die internen und

organisatorischen Bereiche des Unternehmens. Sie sind in den Unternehmensab-

läufen und -strukturen zu finden, wie z.B. Mängel bei der EDV oder Schwächen

im Personalbereich. Schlussendlich erstrecken sich die Finanzrisiken auf die un-

ternehmerische Finanzposition.

Die relativ eindringliche Auseinandersetzung mit dem Begriff Risiko ist notwendig, da

ein RM sich an dem Verständnis vom Risiko und seinem Wirken orientiert. Insofern ist

es für den weiteren Gang der Arbeit zweckmäßig die vorgenommenen Betrachtungen

zum Thema Risiko im Hinblick auf das RM zu werten.

3.1.3

Bewertung des Risikos im Kontext mit dem Risikomanagement

Die vorgenommenen Betrachtungen des Begriffes Risikos haben ergeben, dass übli-

cherweise eine negative Zielabweichung unter ihm zu verstehen ist. Sowohl Horvath als

auch das KonTraG beziehen bei ihren Ausführungen keine positiven Zielabweichungen

ein. Kritisch anzumerken ist hierbei jedoch, dass unternehmerisches Handeln angetrie-

ben ist von dem Bestreben nach einer Gewinnmaximierung, also dem Wahrnehmen sich

bietender Chancen (ökonomisches Prinzip).

Somit ist eine vollständige Trennung von

Risiken und Chancen aus ökonomischer Sicht unzweckmäßig, zumal sich diese auch

gegenseitig kompensieren können.

Unterstützt wird diese Aussage von den Definitio-

nen selbst, in denen relativ übereinstimmend das Vorhandensein von Zielen als notwen-

dige Voraussetzung für das Auftreten eines Risikos angeführt wird. Auf Grundlage des

ökonomischen Prinzips wird ein Unternehmen Risiken nur eingehen und damit verbun-

dene Ziele definieren, wenn es für sich die Möglichkeit von positiven Entwicklungen

Vgl. Keitsch, D.: Risikomanagement, 2000, S. 11-12

Vgl. Albers, H.-J.: Volkswirtschaftslehre, 2002, S. 27

Vgl. Gleißner, W./Wolfrum, M. in Gleißner, W./Meier G.: Wertorientiertes RM, 2001, S. 151

Kapitel 3: Risikomanagement

erkennt. Daher wird hier die Auffassung vertreten, dass bei Überlegungen zur Handha-

bung von möglichen bzw. existenten Risiken auch die Chancenseite einzubeziehen ist.

Ähnlich der rein begrifflichen Definition erfolgt die Einteilung von Risiken in der Lite-

ratur weitestgehend übereinstimmend, wobei hier stellvertretend die Einteilung von

Keitsch betrachtet wird. Keitsch unterteilt zunächst das reine Risiko in zwei Teilberei-

che (Risiken durch höhere Gewalt und durch politische und/oder ökonomische Einflüs-

se). Eine Einbeziehung der Ursachen für Unternehmenskrisen aus exogenen Ursachen

ergibt, dass diese weitgehend auf eine ungünstige konjunkturelle Entwicklung (Kon-

junkturschwäche) und auf strukturelle Veränderungen (z.B. Veränderungen im rechtlich

sozialen Umfeld) zurückzuführen sind. In beiden Fällen entstehen die Krisen aufgrund

einer unzureichenden Vorbereitung des Unternehmens auf diese externen Entwicklun-

gen.

Diese Aussage legt nahe, dass sich das RM im externen Bereich vornehmlich mit

den Risiken aus politischer und/oder ökonomischen Ursachen auseinander zu setzen hat,

um den daraus entstehenden ungünstigen Entwicklungen vorzubeugen.

Im unternehmensinternen Bereich wird das Auftreten von Krisen weitestgehend auf

Fehler im Management sowie eine mangelhafte Kapitalausstattung zurückgeführt. Da-

bei wird den Fehlern in der Planung, Steuerung und Kontrolle des Betriebsgeschehens,

welche sich

in der Beschaffung und Produktion,

beim Absatz,

bei der Führungs- und Organisationsstruktur

sowie in Mängeln im Finanz- und Rechnungswesen finden,

die weitaus größere Bedeutung beigemessen. Es zeigt sich, dass Keitsch in seiner Risi-

kounterteilung die Quellen von internen Krisen mit einbezogen hat.

Im Vergleich Extern/Intern wird ferner den endogenen Ursachen eine größere Relevanz

für die Entstehung von Unternehmenskrisen zugeordnet.

Dies beruht auf der Tatsache,

dass exogene Ursachen grundsätzlich existenzbedrohende Krisen verursachen können,

jedoch sie i.d.R. lediglich die Wirkung ohnehin bestehender endogener Ursachen ver-

stärken. Ansonsten werden sie sich üblicherweise durch das frühzeitige Erkennen der

Risiken und sich bietender Chancen bewältigen lassen.

Diese Aussage lässt die Schlussfolgerung zu, dass im Rahmen des RM eine verstärkte

Fokussierung auf den endogenen Bereich (strategisch und operativ) zu vollführen ist.

Denn erst die Beherrschung des unternehmensinternen Bereichs ermöglicht bei Bedarf

ein angemessenes Reagieren auf ungünstige Entwicklungen im Umfeld eines Unter-

nehmens. Es ist jedoch anzumerken, dass trotz der getroffenen Aussagen eine ganzheit-

liche Betrachtung der individuellen Risikosituation im Rahmen des RM unerlässlich ist.

Vgl. Fischbach, S. in Freidank, C.-Ch./Mayer, E.: Controlling-Konzepte, 2003, S. 543

Vgl. Fischbach, S. in Freidank, C.-Ch./Mayer, E.: Controlling-Konzepte, 2003, S. 542

Kapitel 3: Risikomanagement

3.2 Risikomanagementdefinitionen

Gegenstand dieses Abschnittes ist es, ein Verständnis für die Bedeutung des Begriffs

Risikomanagement und den damit verbundenen Zielen zu schaffen. Ferner ist es Aufga-

be dieses Teilbereiches aufzuzeigen, welcher Prozess und welche Komponenten einem

RM-System zu Grunde liegen. Aufgrund der Komplexität und des informativen Um-

fangs, werden die näheren Betrachtungen zum RM-Prozess und den angeführten Kom-

ponenten separat durchgeführt.

3.2.1

Definition des Risikomanagements

,,RM ist über seine wahrzunehmenden Aufgaben zu definieren, diese Aufgaben können

dann auf bestehende oder neu einzuführende Organisationseinheiten übertragen wer-

den."

Unter dieser Prämisse findet sich in der Literatur eine Reihe von unterschiedli-

chen Definitionen, welche aber i.d.R. ähnliche Kerninhalte besitzen.

Götze/Henselmann/Mikus postulieren, dass im Rahmen des RM sämtliche relevante

Risikoursachen und deren eventuellen Auswirkungen auf die Zielerreichung (unter Ein-

beziehung der Chancen) bei unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt werden.

Diese Aufgabenstellung wird unter dem Begriff generelles RM oder auch strategisches

zusammengefasst. Insofern befasst sich das RM mit den gleichen Problemstellun-

gen der Unternehmensführung insgesamt, jedoch unter bewusster Betonung des Risiko-

aspektes. Demnach ist eine Trennung des RM und der Unternehmensführung kaum

vollführbar.

Die auf der folgenden Seite dargestellte Abbildung veranschaulicht den

Zusammenhang zwischen dem traditionellen Risikomanagement und dem damit eng

verbundenen strategischen Management der Führungsebene.

Franz, K.-P. in Dörner, D./Horvath, P./Kagermann, K.: Praxis des RM, 2000, S. 53

Das generelle RM zeichnet sich dadurch aus, dass neben der Erweiterung des objektbezogenen

Anwendungsrahmens eine Ausdehnung des zeitlichen Bezugsrahmens erfolgt. Dies führt zu einer

stärkeren prospektiven Einflussnahme des Risikos, wie es auch für das strategische Management

charakteristisch ist. Die ursprüngliche Konzeption des RM stammt aus dem Versicherungswesen und

ist unter dem Begriff spezielles RM eine Teilmenge des heutigen RM. Immanent ist dem speziellen

RM, dass es sich auf die Handhabung reiner Risiken und bezüglich einer Entscheidung auf die beste-

henden Einzelrisiken konzentriert. Es beinhaltet eine Deckung der Risiken mittels einer Versicherung,

die systematische Risikoanalyse sowie die über die Versicherung hinausgehenden Sicherungsmaßnah-

men zur Schadensverhütung.; vgl. Mikus, B. in Götze, U./Henselmann, K./Mikus, B.: RM, 2001, S. 10

Vgl. Mikus, B. in Götze, U./Henselmann, K./Mikus, B.: RM, 2001, S. 11

Details

Titel: Aufbau eines Risikomanagementsystems für kleine und mittelständische Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit
Hochschule: Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven; Standort Oldenburg
Note: 1
Autor: Dipl.-Ing.(FH) Dipl.-Wirtschaftsing.(FH) Gunnar Zawistowski (Autor)
Jahr: 2005
Seiten: 294
Katalognummer: V186120
ISBN (eBook): 9783869439051
ISBN (Buch): 9783867468794
Dateigröße: 2907 KB
Sprache: Deutsch
Schlagworte: aufbau risikomanagementsystems unternehmen projektleistungstätigkeit
Preis (Buch): US$ 44,90
Preis (eBook): US$ 29,99

Arbeit zitieren: Dipl.-Ing.(FH) Dipl.-Wirtschaftsing.(FH) Gunnar Zawistowski (Autor), 2005, Aufbau eines Risikomanagementsystems für kleine und mittelständische Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186120

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