Human Resource Management - Werkzeug und strategischer Impulsgeber für ein mittelständisches Unternehmen


Diplomarbeit, 2005
77 Seiten, Note: 2

Leseprobe

Fern-Fachhochschule Hamburg
Studiengang Betriebswirtschaftslehre
Studienzentrum Stuttgart
Diplomarbeit zum Thema:
,,Human Resource Management ­ Werkzeug
und strategischer Impulsgeber für ein
mittelständisches Unternehmen"
Herbstsemester 2005
Von:
Petra Möller
Abgabedatum: 15.11.2005

Petra Möller
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis IV
Tabellenverzeichnis V
Abkürzungsverzeichnis VI
1 Einführung in die Thematik 1
2 Entwicklung und Grundlagen des Human Resource Management 3
2.1 Historische Wurzeln des Human Resource Management ­ Ansatzes
4
2.2 Aktivitätsfelder des Human Resource Management
6
2.2.1 Akquisition von Humanressourcen
6
2.2.2 Motivation und Entwicklung von Humanressourcen
8
2.2.3 Placement und Dispensation
10
2.3 Aktuelle Human Resource Management ­ Konzeptionen
12
2.3.1 Der Michigan-Ansatz
13
2.3.2 Der Harvard-Ansatz
14
2.3.3 Der Britische Ansatz
16

Petra Möller
II
3 Arbeit im Wandel ­ Historische Entwicklung des Arbeitsmarktes und die
Neustrukturierung des Personalmanagements
19
3.1 Geschichtliche Hintergründe der Arbeitsmarktsituation
19
3.1.1 Taylorismus ­ Das Prinzip der Arbeitsteilung
21
3.1.2 Arbeitsmarkt und Sozialpolitik in den 80ern
23
3.1.3 New Work oder die neuen Formen der Arbeit in den 90ern
24
3.1.4 Hartz IV ­ Das Arbeitsmarktkonzept 2005
26
3.1.5 Arbeitsmarktprognosen und aktuelle Statistiken des Arbeitsmarktes
28
3.2 Von der Personalverwaltung zum Human Resource Management
32
3.2.1 Das Bild vom Mitarbeiter
32
3.2.2 Führung als Resourcenmanagement
35
3.2.3 Compliance und Commitment ­ Mitarbeiterbindung, Zielintegration und
Selbstverpflichtung
37
4 Praktische Konzeptionierung des Human Resource Management für die
Bühler GmbH
40
4.1 Darstellung des Unternehmens und der Unternehmensumwelt
40
4.1.1 Kurzbeschreibung des Unternehmens
40
4.1.2 Analyse des Marktes für Bio-Lebensmittel
42
4.1.3 Fachkräftemangel im Handwerk
46

Petra Möller
III
4.2 Vision und Verbesserung ­ die Entwicklung eines
Human Resource Managements
48
4.2.1 Zielsetzung und Vision des Personalmanagements
48
4.2.2 Personalstrukturanalyse der Bühler GmbH
50
4.2.3 Human-Resources-Bewegungen
54
4.2.4 Strategische Anreizsysteme
58
4.2.5 Gestaltung des Führungsprozesses als Ressourcensteuerung
60
5 Zusammenfassung
63
Literaturverzeichnis

Petra Möller
IV
Abbildungsverzeichnis
1
Phasen des Akqiusitionsprozesses
7
2
Das Michigan-Modell des HRM
13
3
Das System der HRM-Elemente nach dem Harvard-Ansatz
15
4
Der HRM-Zyklus nach dem Harvard-Ansatz
15
5
The HRM model
17
6
Prognose der Arbeitslosenzahlen
30
7 Führungssituation
36
8 Umsatzentwicklung
Naturkosthandel
43
9
Anteil der Warensegmente am Gesamtumsatz
44
10 Umsatzentwicklung nach Verkaufsflächen
45
11 Organigramm der Bühler GmbH
52
12 HRM-Konzept der Bühler GmbH
64

Petra Möller
V
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Tabellenverzeichnis
1 Arbeitslosenquote
Deutschland
28
2 ILO-Arbeitsmarktstatistik Erwerbslosenquoten
29
3 Indiviualkriterien
33
4 Mitarbeiterverteilung der Bühler GmbH
51
5 Personalstrukturdaten der Bühler GmbH
53
6 Bewerbervorauswahl-Analyse der Bühler GmbH
56

Petra Möller
VI
Matrikel-Nr. 1073436
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
ca.
zirka
EU
Europäische
Union
ggf.
gegebenefalls
HR
Human
Resource
HRM
Human Resource Management
HRM-Ansatz
Human Resource Management-Ansatz
HRM-Elemente
Human Resource Management-Elemente
HRM-Konzept
Human Resource Management-Konzept
HRM-Konzeptionierung
Human Resource Management-
Konzeptionierung
HRM-Kreislauf
Human
Resource
Management-Kreislauf
HRM-Modell
Human Resource Management-Modell
HRM-Politikfelder
Human
Resource
Management-Politikfelder
HRM-Zyklus
Human Resource Management-Zyklus
s.
siehe
Tab.
Tabelle
u. a.
und andere(s), unter anderem
u.
ä.
und
ähnliche(s)
usw.
und
so
weiter
u.v.m.
und
vieles
mehr
vgl.
vergleiche
z.
T.
zum
Teil

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Kurzexposé:
In den letzten Jahren findet das aus den USA stammende Konzept des Human
Resource Management auch in der Bundesrepublik Deutschland verstärkt
Aufmerksamkeit.
Veränderungen in der Gesellschaft, am Arbeitsmarkt und der technologische Wandel
zeigen deutlich, dass sich Unternehmen heute stärker um den einzelnen Mitarbeiter
kümmern müssen, unabhängig davon in welcher Funktion dieser für das
Unternehmen tätig ist. Der Erfolg einer Unternehmung hängt heutzutage in
besonderem Maße von der richtigen Auswahl, Entwicklung und Entlohnung sowie
dem richtigen Einsatz und Training menschlicher Resourcen ab. Die Vision des
hochmotivierten, eigenverantwortlich und mitgestaltend handelnden Mitarbeiters
gewinnt zunehmend an Aktualität.
Bis zum Beginn der 80er Jahre wurde der Funktionsbereich Personal als ein
betriebliches Aufgabengebiet neben den anderen Bereichen wie Beschaffung,
Produktion und Absatz behandelt. Eine Durchsicht jüngerer Literatur über
Personalwesen, Führung und Arbeitszufriedenheit lässt allerdings einen drastischen
Wechsel in der Perspektive erkennen. Arbeit ist ein wichtiger Produktionsfaktor, aber
im Gegensatz zu den meisten Gütern erwirbt man durch die Schließung eines
Arbeitsvertrages keinen Arbeitnehmer, sondern seine Leistungen, die untrennbar mit
dem Menschen verbunden sind.
Die grundlegende Zielsetzung des Human Resource Management ist es zu
gewährleisten, dass das Unternehmen durch seine Mitarbeiter erfolgreich ist.
Human Resource Management beinhaltet sämtliche Aufgaben, die darauf abzielen,
dem Unternehmen eine Ausstattung mit Humanresourcen zur Verfügung zu stellen,
mit der organisatorische Anforderungen und damit auch die Anforderungen des
Marktes erfüllt werden können.
In der Literatur wird dabei zwischen inputorientierten Modellen (cost approach:
Kosten der Human Resources) und outputorientierten Modellen (value approach:

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Leistung der Human Resources) unterschieden. Für beide Methoden gilt jedoch: Der
Wert eines Mitarbeiters lässt sich nur schwer in ,,Euro und Cent" ausdrücken.
Die steigende Komplexität und Dynamik des Betriebsgeschehens, Veränderungen
der Markt- und Wettbewerbsbedingungen, gesellschaftlicher Wertewandel sowie
technologischer und ökologischer Wandel führen zu steigenden Anforderungen an
die Mobilität und Flexibilität von Mitarbeitern um sich den ständig ändernden
Arbeitsbedingungen anzupassen.
In den 70er Jahren hatten vor allem hohe Lohn- und damit verbunden hohe
Lohnnebenkosten, gestiegene Fluktuation, Arbeitsschutz- und Arbeitsunfallkosten
sowie die gestiegenen Qualifikationsanforderungen das Bewusstsein für den Wert
des Personals beständig geschärft.
Mit der Theorie des Human Resource Managements lässt sich unter anderem
erklären, warum hochqualifizierte Arbeitnehmer eine bedeutend niedrigere
Arbeitslosigkeit aufweisen als weniger qualifiziertere. Erstere stellen für das
Unternehmen eine höhere Investition in Human Resources dar, von denen man sich
nicht so schnell trennt.
Mit dem Übergang zu einem personalistischen Menschenbild, zu immer komplexer
werdenden Produkten, Projekten und Strukturen, die mit tayloristischer Arbeitsteilung
nicht mehr in den Griff zu bekommen sind, veränderten sich auch die
Rahmenbedingungen der Personalarbeit. Personalarbeit wird in Zukunft alle
Veränderungs- und Innovationsprozesse mitgestalten. Verstärkt wird diese in den
Gesamtprozess der Unternehmensentwicklung eingebunden sein und die
Unternehmenskultur prägen.
Fragen der Managementphilosophie und der Organisationskultur im allgemeinen,
Werte Motive und Einstellungen sind oft vage und im Unternehmen nicht explizit
formuliert. Sie prägen aber das Denken und Handeln von Managern und über deren
Vorbildfunktion das ihrer Mitarbeiter.

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Vor diesem Hintergrund wurde eine Konzeptionierung für die Bühler GmbH
entwickelt, die ein konsequentes Management der Human Resources beinhaltet.
Bestreben dieser Arbeit war dabei die Verwirklichung eines Management-Konzeptes,
das sowohl der gegenwärtigen Marktsituation, dem Fachkräftemangel speziell im
Bereich des Handwerks, aber auch der Organisationsstruktur des Unternehmens
Rechnung trägt. Dabei sollte deutlich geworden sein, dass der einzelne Mitarbeiter
als Kompetenz- und Wissensträger für die Wettbewerbsfähigkeit eines
Unternehmens von zentraler Bedeutung ist.

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1 Einführung in die Thematik
,,Den Wert eines Unternehmens machen nicht
Gebäude und Maschinen und auch nicht seine
Bankkonten aus. Wertvoll an einem Unternehmen
sind nur die Menschen, die dafür arbeiten und der
Geist in dem sie es tun."
( NORDHOFF HEINRICH :Unternehmen. 09/11/05)
Quelle: Online im Internet: ,,URL:http://www.zitate.de/detail-kategorie-
9917.htm [Stand 09.11.05]
Erfreulicherweise wird in fortschrittlichen Unternehmen zunehmend
erkannt, dass einem Unternehmen ­ will es überleben ­ weitaus größere
Aufgaben gestellt werden, als die Erhaltung und Sicherung seiner
Wirtschaftlichkeit.
Das Überleben von Unternehmen hängt heute mehr denn je von der
Entwicklung firmenspezifischer Potentiale ab.
Unternehmen werden von Menschen gegründet und es sind Menschen,
die über den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens
entscheiden.
Gewinne werden durch Flexibilität und Kreativität am Markt, durch
innovative Produkte, durch verbesserte Dienstleistungen und veränderte
betriebliche Organisationsformen erzielt. Rein administrative Planungen
und Implementierungen reichen für die dafür notwendigen
marktkonformen sowie innerbetrieblichen Anpassungen jedoch längst
nicht mehr aus. Unerlässlich ist dafür die Aktivierung des
Innovationspotentials und der Intelligenz jedes einzelnen Mitarbeiters.

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Innovatives Personalmanagement wird damit zur Triebfeder für die
dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.
Moderne Personalmanagementkonzepte verstehen daher den Faktor
,,Mensch" nicht länger als bloßen Kostenfaktor, sondern erkennen die
Mitarbeiter eines Unternehmens vielmehr als einen überlebenswichtigen
Pool an Ressourcen, den es bedarfsgerecht aufzubauen, pfleglich zu
erhalten und gezielt weiterzuentwickeln gilt.
Das Human Resource Management (HRM) stellt eine spezifische
Sichtweise des Personalmanagements dar, die die erfolgskritische
Bedeutung des Humanvermögens konsequent aufgreift und die
Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern so kanalisiert, dass sie zur Stärkung
der Wettbewerbsfähigkeit und zum Erfolg des Unternehmens beitragen.
Human Resource Management ist eine Weiterentwicklung des
Personalwesens mit dem Ziel, Erfolgsfaktoren wie die Qualität der
Führung, die Dynamik der Organisation sowie die Entwicklung talentierter
Mitarbeiter zu stärken.
Bestreben der vorliegenden Arbeit war die Ausarbeitung einer HRM-
Konzeptionierung für ein mittelständisches Unternehmen, die
insbesondere der aktuellen Arbeitsmarktsituation gerecht wird und dabei
aber gleichzeitig eine Ausrichtung der Personalarbeit umfasst, die eng auf
die strategische Unternehmensführung bezogen ist und die Fokussierung
der verschiedenen Potentiale der Beschäftigten beinhaltet.
Kapitel 2 gibt dazu zunächst einen Überblick über die
Entstehungsgeschichte des HRM, seine elementaren Tätigkeitsfelder
sowie die wegweisenden Konzepte und Ansätze des Human Resource
Managements.
Anschließend wird in Kapitel 3, aufbauend auf der geschichtlichen
Entwicklung, die derzeitige Situation des Arbeitsmarktes dargestellt.
Besonders soll hierbei auf den daraus resultierenden
Perspektivenwechsel hinsichtlich der Wahrnehmung der Mitarbeiter im
Unternehmen eingegangen werden.

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In Kapitel 4 wird im Rahmen einer praktischen Umsetzung eine HRM-
Konzeptionierung für die Bühler GmbH entwickelt, die unter besonderer
Rücksichtsnahme des relevanten Marktes und des Fachkräftemangels im
Handwerk, eine Identifikation der bereits im Akteurstamm vorhandenen
Potentiale vornimmt, um diese als effektives und effizientes
soziotechnisches System im Unternehmen zu integrieren.
Abschließend erfolgt eine kurze Zusammenfassung.
2 Entwicklung und Grundlagen des Human Resource Managements
Fundamentaler Gedanke des aus den USA stammenden HRM-Konzeptes
ist der optimale, effiziente und zugleich bedürfnisbefriedigende Einsatz
des menschlichen Faktors, der sogenannten ,,Ressource Mensch".
Eine Definition des Begriffes HRM durch John Storey, Prof. der Universität
Loughborough, bezeichnet als grundsätzliche Elemente des Ansatzes
kulturelle, strukturelle und personelle Techniken:
,, Human resource management is a distinctive approach to employment
management which seeks to achieve competitive advantage through the
strategic development of a highly committed and capable workforce, using
an integrated array of cultural, structural and personnel techniques"
(STOREY 1995, 5).
Diese Definition des HRM-Begriffes durch John Storey drückt zugleich die
gestiegene Wertschätzung des menschlichen Faktors in der Arbeitswelt
aus. Beschäftigte werden nicht mehr ­ wie etwa im
Produktionsfaktorenansatz ­ als mechanistisches, produktives Element
neben anderen betrieblichen Produktionsfaktoren betrachtet, sondern sie
werden vielmehr als Potentialträger des Unternehmens geschätzt.
Als personalwirtschaftliches Konzept, das in vielerlei Hinsicht über den
rein betriebswirtschaftlichen Standpunkt hinausweist, gilt das HRM als

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äußerst moderner Ansatz. Tatsächlich liegen die historischen Wurzeln des
Konzeptes allerdings bedeutend weiter zurück als gemeinhin bekannt ist.
Nachfolgend soll daher zunächst ein Einblick in die Entstehungs-
geschichte des HRM gegeben werden.
2.1 Historische Wurzeln des Human Resource Management ­
Ansatzes
Das HRM basiert auf zwei unterschiedlichen historischen Wurzeln: zum
einen die verhaltenswissenschaftliche Fundierung, die das individuelle
Leistungspotential und seine Fortentwicklung in den Vordergrund stellt,
und zum anderen eine neue ökonomische Betrachtungsweise der
,,Ressource Mensch" als eine Art Vermögensanlage des Unternehmens.
,,In der Literatur werden die Wurzeln des HRM einhellig auf die Mitte der
50er Jahre datiert " (FISCHER 1998,54). Zu dieser Zeit erschienen die
ersten Forschungsarbeiten von Verhaltenswissenschaftlern wie Maslow,
McClelland und Argyris, die ein multimotivationales Menschenbild des
Mitarbeiters propagieren.
,,Von diesen Arbeiten beeinflusst, setzte McGregor 1960 den ersten
Meilenstein in Richtung HRM " (FISCHER 1998,54).
In seiner auf einer Umfrage basierenden X-Y-Theorie unterschied
McGregor zwischen zwei Menschenbildern:
Das pessimistische Menschenbild (Theorie X), welches von der Prämisse
ausgeht, dass der Mensch im Allgemeinen abgeneigt ist, Arbeit zu
verrichten und ihr, wenn er kann, aus dem Weg geht. Als Folge der
Abneigung gegenüber der Arbeit muss der Mensch gezwungen,
kontrolliert, ausgerichtet, bedroht oder bestraft werden, um die erwartete
Leistung zu erwirken.
Das optimistische Menschenbild (Theorie Y) hingegen, geht von der
Überzeugung aus, dass jeder Mensch, wenn auch in unterschiedlicher
Ausprägung, lernen kann, Verantwortung zu übernehmen. Der
durchschnittliche Mensch ist der Arbeit grundsätzlich nicht abgeneigt und
kann durchaus Befriedigung in ihr finden. Mittel wie äußere Kontrolle und

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Androhung von Sanktionen veranlassen den Menschen nicht bestimmte
Ziele zu erreichen. Er lenkt seine Bemühungen vielmehr selbst und übt
Selbstdisziplin und Selbstkontrolle um eine Zielerreichung zu realisieren.
Einfallsreichtum und Kreativität kennzeichnen den Mitarbeiter dabei weit
mehr als generell vermutet wird.
,,Der Begriff ,,Human Resource" wurde erstmals Mitte der 60er Jahre von
Miles (1965,1975) in die Literatur eingeführt " (FISCHER 1998,55).
Miles unterscheidet in seiner Veröffentlichung im ,,Harvard Business
Review" den Human-Resource-Ansatz vom Human-Relation-Ansatz.
Der Human-Relation-Ansatz legt eine besondere Betonung auf die
Verbesserung sozialer Beziehungen, auf Fragen der Partizipation und der
Kommunikationsmöglichkeiten in der Arbeitswelt. Aufgabe der
Unternehmensführung in diesem Ansatz ist es, dem Mitarbeiter, der nach
Anerkennung und Zuneigung strebt, das Gefühl seiner Wichtigkeit und
Nützlichkeit zu vermitteln.
Im Human-Resource-Modell schließlich, führen Faktoren wie
Mitbestimmung, Selbstbestimmung und Selbstkontrolle zur
Produktivitätssteigerung der Arbeitnehmer. Die Unternehmensführung hat
dabei eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich Mitarbeiter voll entfalten
können und auch deren verborgene Anlagen und Qualitäten zum
Vorschein kommen.
Als zweite große Wurzel des HRM sind die Grundlagen der
Humankapitaltheorie zu nennen.
Humankapital bezeichnet den Bestand an Fähigkeiten und Fertigkeiten
eines Individuums, aber auch das durch die allgemeine Schul- und
Berufsausbildung erworbene Wissen und die im Verlaufe des
Erwerbslebens gewonnene Berufserfahrung.
Laut der Humankapitaltheorie sind Bildungsaktivitäten wie bspw. Aus- und
Weiterbildung oder on-the-job-training, Investitionen, die zwar einerseits
Kosten verursachen, andererseits aber Erträge bzw. Nutzen abwerfen. Die
Produktivität von Mitarbeitern ist demzufolge das Ergebnis von

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Investitionen in das Humankapital. Aus dem ehemaligen reinen
Produktions- und Kostenfaktor wird gemäß der Humankapitaltheorie der
Mitarbeiter zu einem Vermögensteil, der als Aktivposten in der Bilanz
erfasst wird. Die Leistungsbereitschaft und das Know-How von
Mitarbeitern sowie alle Mittel und Anstrengungen diese zu erhalten und zu
stärken, rücken damit in den Mittelpunkt unternehmens- und
personalpolitischer Zielsetzungen.
Dem Human Resource Management kommt dabei eine entscheidende
Schlüsselrolle zu: die Erhaltung und Förderung von Humankapital. Das
heißt im Einzelnen, sowohl Bildung, Mobilität und Gesundheit als auch
soziale und emotionale Kompetenz von Mitarbeitern zu fördern, aber auch
sämtliche Bemühungen, deren Wissen im Unternehmen zu halten. Dies
sind zugleich die elementaren Aktivitätsfelder des Human-Resource-
Management-Ansatzes.
2.2 Aktivitätsfelder des Human Resource Managements
Die spezifische und signifikante Rolle des Mitarbeiters in der
Unternehmensorganisation prägt maßgeblich die einzelnen Aktivitätsfelder
des HRM-Ansatzes.
Personalbeschaffung und ­auswahl, Motivation und Personalentwicklung,
und schließlich Personaleinsatz und ­freisetzung gelten als die zentralen
Politikfelder des HRM. Hauptaufgabe des HRM ist es, die genannten
Politikfelder sinnvoll und optimal untereinander abzustimmen und in die
Unternehmensstrategie zu integrieren.
Beginnend mit der Akquisition von Humanressourcen werden daher
nachfolgend die einzelnen Tätigkeitsfelder des HRM skizziert.
2.2.1 Akquisition
von
Humanressourcen
Die zielgerichtete Akquisition von qualitativen Mitarbeitern ist von
fundamentaler Bedeutung für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung.
Immer wieder zeigt sich, dass der entscheidende Erfolg eines
Unternehmens von einzelnen Köpfen und der Qualität der Kooperation der
Menschen abhängt.
Ende der Leseprobe aus 77 Seiten

Details

Titel
Human Resource Management - Werkzeug und strategischer Impulsgeber für ein mittelständisches Unternehmen
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
2
Autor
Jahr
2005
Seiten
77
Katalognummer
V186170
ISBN (eBook)
9783656996545
ISBN (Buch)
9783867469050
Dateigröße
1303 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
human, resource, management, werkzeug, impulsgeber, unternehmen
Arbeit zitieren
Diplom-Kauffrau Petra Möller (Autor), 2005, Human Resource Management - Werkzeug und strategischer Impulsgeber für ein mittelständisches Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186170

Kommentare

  • Gast am 23.4.2013

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