Innovative Center-Konzepte als ökonomische Steuerungsmöglichkeiten zum Nachweis effizienter Personalarbeit

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Gegenstand der Arbeit
1.2. Phasen der Entwicklung der Personalarbeit

2. Organisation und Steuerung der Personalarbeit
2.1. Steuerung der Personalarbeit
2.1.1. Linienorganisation
2.1.1.1. Einliniensystem
2.1.1.2. Mehrliniensystem
2.1.1.3. Mischformen
2.1.2. Stab-Linien-Organisation
2.1.3. Matrix-Organisation
2.2. Steuerungskonzepte für den Personalbereich
2.3. Organisation der Personalarbeit
2.3.1. Anforderungen an die Personalorganisation
2.3.2. Funktionale Personalorganisation
2.3.3. Divisionale Personalorganisation
2.3.3.1. Das divisionale Personalreferenten-System
2.3.3.2. Holding-Organisation
2.3.4. Mischformen
2.3.5. Projektorganisation im Personalbereich
2.4. Fazit

3. Unternehmerisches Personalmanagement
3.1. Ziel des unternehmerischen Personalmanagements
3.2. Wertschöpfungs-Center Personal
3.2.1. Funktionen des Wertschöpfungs-Centers
3.2.2. Steuerung des Wertschöpfungs-Centers
3.2.2.1. Management-Dimension
3.2.2.2. Service-Dimension
3.2.2.3. Business-Dimension
3.3. Fazit

4. Center-Konzepte im Personalmanagement
4.1. Cost-Center
4.2. Service-Center
4.2.1. Leistungen des Service-Centers
4.2.2. Konsequenzen
4.3. Profit-Center
4.3.1. Kennzeichen eines Profit-Centers
4.3.2. Marktorientiertes Steuerungssystem
4.3.3. Konsequenzen
4.4. Weitere Center-Konzepte
4.4.1. Intelligenz-Center
4.4.2. Kultur-Center
4.5. Outsourcing des Personalmanagements
4.5.1. Begriff des Outsourcing
4.5.2. Inhouse-Outsourcing
4.5.3. Outsourcing
4.6. Externe Personalarbeit am Beispiel der Kempfer & Kolakovic Personalmanagement GmbH
4.7. Fazit

5. Personalcontrolling
5.1. Wesen und Aufgaben des Personalcontrollings
5.2. Problematik des Personalcontrollings
5.3. Zentrale Ansätze im Personalcontrolling
5.3.1. Humanvermögensrechnung (Human Resource Accounting)
5.3.2. Kennziffern als Controllinginstrument
5.3.3. Kostenanalytischer Ansatz
5.3.4. Weitere Ansätze zum Personalcontrolling
5.4. Grundmethodik des Personalcontrollings
5.5. Personalcontrolling in Center-Konzepten
5.5.1. Preiskalkulation für Personaldienstleistungen
5.5.2. Verrechnungspreismodelle für Personaldienstleistungen ..
5.5.3. Kostenrechnungs- und Controllingsysteme für das ProfitCenter
5.6. Fazit

6. Ausblick - Die virtuelle Personalarbeit

7. Schlussfolgerungen

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Eidesstattliche Versicherung

Darstellungsverzeichnis

Abb. 1: Schematische Darstellung des Einliniensystems in Anlehnung an: Einliniensystem, in: Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre (1999),

Abb. 2: Schematische Darstellung des Mehrliniensystems in Anlehnung an: Strukturform der Mehr-Linien-Organisation, in: Schertler, W.: Unternehmensorganisation (1998),

Abb. 3: Schematische Darstellung der Stab-Linien-Organisation in Anlehnung an: Strukturform der Stab-Linien-Organisation, in: Schertler, W.: Unternehmensorganisation (1998),

Abb. 4: Schematische Darstellung der Matrixorganisation in Anlehnung an: Strukturform der Matrixorganisation, in: Schertler, W.: Unternehmensorganisation (1998),

Abb. 5: Grundstruktur des divisionalen Personalreferenten-Systems in: Bühner, R.: Personalmanagement (1994),

Abb. 6: Funktionen des Wertschöpfungs-Centers Personal in: Wunderer, R./Arx v. S.: Personalmanagement als WertschöpfungsCenter (1998),

Abb. 7: Wertschöpfungs-Center Personal nach Oechsler in: Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit (2000), S V

Abb. 8: Grundstruktur des Wertschöpfungs-Centers Personal in: Wunderer, R./Arx v. S.: Personalmanagement als WertschöpfungsCenter (1998),

Abb. 9: Center-Konzepte für den Personalbereich in Anlehnung an: Center-Konzepte für den Personalbereich, in: Wunderer, R./Arx v. S.: Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center (1998),

Abb. 10: Arten von Kennzahlen in Anlehnung an: Kennzahlen-Systematik, in: Wunderer, R./ Schlagenhaufer, P.: Personal-Controlling (1994),

Abb. 11: Personalkosten in Prozent der Wertschöpfung - in: Schulte, C.: Personal-Controlling mit Kennzahlen (1989),

Abb. 12: Aufgabenfelder des Personalcontrollings und ihre exemplarische Konkretisierung in: Scholz, C.: Personalmanagement (1993),

Abb. 13: Beispiele für ebenenspezifische Controllingobjekte in: Scholz, C.: Personalmanagement (1993),

Abb. 14: Alternative Positionierungen des Personalcontrollings in: Scholz, C.: Personalmanagement (1993),

Abb. 15: Repetitive Einstufung ausgewählter Personaldienstleistungen in: Wunderer, R./Arx v. S.: Personalmanagement als WertschöpfungsCenter (1998),

Abb. 16: Mehrstufige Profit-Center-Erfolgsrechnung in: Wunderer, R./Arx v. S.: Personalmanagement als WertschöpfungsCenter (1998),

Abb. 17: Virtuelle Personalabteilung in: Thom, N./Zaugg, R. J.: Personalorganisation in der Schweiz (1999),

1. Einleitung

1.1. Gegenstand der Arbeit

Lange Zeit hat sich das Personalmanagement auf operative Funktionen sowie Administration beschränkt. Doch in Zeiten von wachsendem Wettbewerbsdruck und Kostensenkungsprogrammen in allen Unternehmensbereichen kommt auch das Personalmanagement nicht umher, seine Leistungen unter marktwirtschaftlichen Bedingungen zu erstellen und anzubieten. Eine betriebswirtschaftliche Ausrichtung der Personalarbeit ist deshalb unerlässlich. Die Fachbereiche in den Unternehmen, welche die Dienste des Personalmanagements in Anspruch nehmen, werden zu Kunden, der Personalbereich selbst wird zum internen Dienstleister. Damit muss sich auch das Selbstverständnis des Personalmanagements ändern. Es muss sich als kundenorientierter Dienstleister sehen, für den Kundenorientierung, Dienstleistungsqualität, Effizienz und Effektivität im Vordergrund stehen. Im Folgenden wird versucht zu zeigen, wie das Personalmanagement dieser Aufgabe gerecht werden kann. Zu Beginn wird kurz auf die Entwicklung des Personalmanagements eingegangen, um aufzuzeigen, welchem rasanten Wandel das Personalmanagement unterliegt. Es werden die funktionalen und divisionalen Organisationsformen für den Personalbereich erläutert. Darauf folgend wird dargestellt, wie eine betriebswirtschaftliche Ausrichtung der Personalarbeit umgesetzt werden kann. Hierbei ist eine Steuerung der Personalarbeit nach CenterKonzepten (Cost-, Service-, Profit-Center) eine durchaus denkbare Lösung. Durch die Einführung von Verrechnungspreisen im Personalmanagement können Personalleistungen bewertet und auf ihre Effizienz hin überprüft werden. Damit ist auch ein indirekter Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen möglich. Wird der Personalbereich als ProfitCenter geführt, kann die Personalarbeit auch einen direkten Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten. Als nächster Schritt wäre das Outsourcing einzelner Personalbereiche oder der gesamten Personalarbeit zu sehen, was jedoch nicht immer möglich ist. Im letzten Teil wird gezeigt, wie Personalleistungen bewertet und somit auf ihre Effizienz hin überprüft werden können. Mittels des Personalcontrollings soll die Personalarbeit zahlenmäßig erfassbar gemacht werden. Es wird kurz auf die zentralen Ansätze im Personalcontrolling eingegangen und die Grundmethodik des Personalcontrollings aufgezeigt. Im Anschluss daran werden die Preiskalkulation und Verrechnungspreismodelle für Personaldienstleistungen vorgestellt und auf die Erfolgsrechnung für das Profit-CenterKonzept eingegangen. Als Ausblick auf zukünftige, mögliche Formen des Personalmanagements wird zum Abschluss kurz auf die Virtualisierung der Personalarbeit eingegangen.

Da die Organisation der Personalarbeit erheblich durch die Unternehmensgröße mitbestimmt wird und Steuerungskonzepte für das Personalmanagement erst bei größeren Unternehmen an Bedeutung gewinnen, beziehen sich die Ausführungen und Überlegungen dieser Arbeit auf Großunternehmen. In Einzelfällen können sie auch für größere mittelständische Betriebe bedeutsam sein. Für Klein- und Familienbetriebe sind die theoretischen Grundlagen und die daraus folgenden Erkenntnisse dieser Arbeit weniger von Bedeutung.

1.2. Phasen der Entwicklung der Personalarbeit

Die Entwicklung des Personalmanagements lässt sich nach Wunderer und v. Arx in 5 Schritten^[1] darstellen. Nach Wunderer und Kuhn^[2] sind dabei die zentralen Abgrenzungskriterien die sich ändernden Funktionen, die wechselnden Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation sowie eine jeweils „zeitgemäße“ Wandlung der handlungsleitenden Philosophie. Wunderer und v. Arx fügen diesen Abgrenzungskriterien mit dem Kriterium Strategie^[3] noch ein weiteres hinzu.

I. Bürokratisierung

Die Phase der bürokratischen Personalarbeit erstreckte sich bis ca. 1960. Bis dahin bestand die Hauptaufgabe des Personalmanagements darin, die Personalakten zu verwalten und personalpolitische Entscheidungen durchzuführen. Die Verantwortlichkeit hierfür lag bei der kaufmännischen Leitung, welche ihre Strategie im Aufbau von administrativen Personalfunktionen sah. Die Philosophie der Personalarbeit in der damaligen Zeit beschränkte sich dabei auf die kaufmännische Bestandspflege der Personalkonten.

II. Institutionalisierung

Ab 1960 erfolgte eine Spezialisierung der Personalarbeit, das Personalwesen wurde zentralisiert und die Personalleiter mussten sich zunehmend professionalisieren. Die Philosophie der Institutionalisierung lag in der Anpassung des Personals an die organisatorischen Anforderungen (Sozialisationskonzept). Neben den Kernfunktionen wie Verwaltung, Einstellung und Einsatz des Personals und der Entgeltfindung gewann der Ausbau einer qualitativen Sozialpolitik an Bedeutung. Aspekte wie Bildung, Freizeit und Arbeitsplatzgestaltung hielten Einzug in die Arbeit des Personalmanagements. Die Verantwortung hatten nun die Personalleiter (in Groß- und Mittelbetrieben) zu tragen.

III. Humanisierung

Mit der Humanisierung (ab ca. 1970) der Personalarbeit änderte sich auch die Philosophie. Die Organisation sollte sich nun an die Mitarbeiter anpassen. Als Strategie verfolgte man eine weitere Spezialisierung, den Ausbau sowie eine Mitarbeiterorientierung der Personalfunktion. Als Hauptfunktionen wurden die Humanisierung, Partizipation und der Ausbau der qualitativen Funktionen gesehen. Es wurde Wert auf eine kooperative Mitarbeiterführung gelegt, die Personalbetreuung nahm zu. Die Lebensqualität der Mitarbeiter sollte durch eine Humanisierung der Arbeitszeiten, der Arbeitsumgebung und der Arbeitsplätze gesteigert werden. Es wurde auf die individuellen Bedürfnisse einzelner eingegangen, eine Selbstverwirklichung der Mitarbeiter (z.B. durch Aus- und Weiterbildung) sollte möglich werden. Mit der Humanisierung der Personalarbeit teilte sich die Verantwortung auf das Personalressort in der Geschäftsleitung, die Personalstäbe und die Arbeitnehmervertretung auf.

IV. Ökonomisierung

Ab ca. 1980 kam der Wirtschaftlichkeitsgedanke im Personalmanagement auf. Die Philosophie der Ökonomisierung lag in der Anpassung von Organisation und Personal an veränderte Rahmenbedingungen nach Wirtschaftlichkeitsaspekten. Die strategischen Ziele waren in der Dezentralisierung, Entbürokratisierung und Rationalisierung von Personalfunktionen zu finden. Hauptaufgaben waren die Flexibilisierung der Arbeit und der Arbeitskräfte. Die Verantwortlichkeit hierfür lag bei der Geschäftsleitung, dem Personalwesen und dem Linienmanagement.

V. Unternehmerische Orientierung

Mit der unternehmerischen Orientierung (ab ca. 1990) der Personalarbeit wird der Mitarbeiter als wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource gesehen. Das Personalmanagement soll den Mitarbeiter als Mitunternehmer gewinnen, entwickeln und erhalten. Das oberste Ziel dieser Philosophie ist die Wertschöpfung. Die Strategie liegt in der Zentralisierung der strategischen und konzeptionellen Personalarbeit bei gleichzeitiger Delegation der operativen Personalarbeit an die Linie oder an interne/externe Dienstleister. Die Hauptaufgaben des Personalmanagements hierbei sind ein unternehmerisches Mitwissen, Mitdenken, Mithandeln und Mitverantworten bei allen wesentlichen Unternehmensentscheidungen. Damit entsteht gleichzeitig auch eine integrierte und gleichberechtigte Mitwirkung bei der Unternehmensphilosophie, -politik und -strategie. Die Geschäftsleitung, insbesondere ein für Personal (Human Ressourcen und Humankapital) verantwortliches Mitglied, das zentrale Personalmanagement als „Wertschöpfungs-Center“ sowie dezentrale Personalstellen und Linien sind für die Erfüllung der personalwirtschaftlichen Aufgaben, unter dem Aspekt der betriebswirtschaftlichen Ausrichtung der Personalarbeit, verantwortlich.

2. Organisation und Steuerung der Personalarbeit

2.1. Steuerung der Personalarbeit

Die Steuerung und Leitung der Personalarbeit befasst sich mit der vertikalen Strukturierung, der hierarchischen Über- und Unterordnung von Stellen^[4]. Eine Stelle wird definiert durch ein personenbezogenes Bündel von Aufgaben. Viele Stellen in einem Unternehmen enthalten sowohl Leitungs- wie auch Ausführungsaufgaben. Stellen, die teilweise oder ausschließlich Leitungsfunktionen innehaben, werden als Leitungsstellen oder Instanzen bezeichnet.^[5] Die Leitungsstellen in der Linie unterhalb der Unternehmensleitung bezeichnet man als Linieninstanzen.^[6] Durch eine solche Untergliederung entsteht ein Leitungssystem. In einem solchem Leitungssystem sind die vertikalen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von großer Bedeutung. Die hierarchischen Beziehungsmuster^[7] werden durch Kompetenzen zur Willensbildung und -durchsetzung gebildet und lassen sich nach bestimmten Strukturformen differenzieren.^[8]

Nach Schertler lässt sich das Verhältnis von Vorgesetzten und Mitarbeitern durch folgende Systeme gestalten:^[9]

- Linienorganisation
- Stab-Linien-Organisation
- Matrixorganisation

2.1.1. Linienorganisation

2.1.1.1. Einliniensystem

Die Linienorganisation lässt sich in das Einliniensystem und das Mehrliniensystem unterteilen. Das Einliniensystem beruht auf dem von Fayolentwickeltem Prinzip „Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung“^[10]. Danach ist jeder Stelle nur eine einzige Stelle vorgesetzt, von welcher sie Anweisungen erhält und an die sie Rückmeldung erstattet.^[11] Die Verbindung zwischen den beiden Stellen besteht aus einer einzigen Linie (vgl. Abb. 1). Die Struktur ist beim Einliniensystem eindeutig gegliedert und die einzelnen Leitungsebenen sind genau differenziert.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Schematische Darstellung des Einliniensystems

Die Vorteile^[13] dieses Systems liegen in dem relativ einfachen organisatorischem Aufbau. Es gibt eindeutige Unterstellungsverhältnisse mit genauen Kompetenzabgrenzungen. Jeder Mitarbeiter hat immer nur einen Vorgesetzten. Durch genau festgelegte Instanzenwege (Dienstwege) wird die Hierarchie vor Ein- und Übergriffen durch Dritte geschützt. Als Nachteile^[14] können die fehlende Dynamik sowie die langwierigen und umständlichen Instanzenwege gesehen werden. Hierdurch werden die Instanzen mit Routineaufgaben und Einzelheiten stark belastet und die Zwischeninstanzen einer kritischen Position ausgesetzt. Es kommt zu einer personalen Abhängigkeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Besonders in großen Unternehmen entstehen durch lange Kommunikationswege geringe Reaktionsgeschwindigkeiten. Bei Ein^[10] Vgl. Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre (1999), S.129, in Anlehnung an: Fayol, H.: Allgemeine und industrielle Verwaltung (1929), S. 20 haltung des Dienstweges kann es zu Informationsverzerrungen kommen.

Die Führungsspitze kann einer Überlastung ausgesetzt werden, was dann zum sogenannten „Kamineffekt“^[15] führen kann.

2.1.1.2. Mehrliniensystem

Das Mehrliniensystem beruht auf dem von Taylor entwickelten Funktionsmeistersystem^[16]. Nach dem „Grundsatz der funktionalen Spezialisierung“ wird das Verhalten einer Stelle nicht durch nur eine, sondern durch mehrere direkt vorgesetzte Instanzen geregelt.^[17] Der „Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung“ wird somit aufgehoben. Dieses Prinzip erstreckt sich jedoch nur auf die Beziehungen zwischen den ausführenden Arbeitern und der untersten Führungsebene. Nach Taylor kann jeder Arbeiter bis zu acht vorgesetzte Meister haben. Jeweils vier Meister im Werkstattbereich und im Verwaltungsbereich können somit für einen Arbeiter teilweise unterschiedliche oder sich widersprechende Anweisungen geben (vgl. Abb. 2, S. 8).^[18]

Die Vorteile^[19] des Mehrliniensystems liegen vor allem in der Verkürzung der Weisungs- und Informationswege (Prinzip des kürzesten Weges) sowie in der Übereinstimmung von Fach- und Entscheidungskompetenz. Durch die Funktionsteilung kommt es zu einer Spezialisierung, was wiederum auch Nachteile^[20] in sich birgt. Aufgrund der unübersichtlichen Mehrfachunterstellungen entstehen Probleme bei der Abgrenzung von Zuständigkeiten, Weisungen und Verantwortlichkeiten. Dadurch sind eine einheitliche Leitung und Zuordnung der Gesamtverantwortung nicht immer möglich. Dies kann zu Verunsicherungen bei den Mitarbeitern, aufgrund lückenhafter oder sich widersprechender Anweisungen, führen. Die vorgesetzten Spezialisten können den Blick für das Ganze verlieren, wodurch neue Konflikte entstehen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Schematische Darstellung des Mehrliniensystems

2.1.1.3. Mischformen

Beide zuvor dargestellten Prinzipien sind nicht ausschließlich formuliert, sondern stellen extreme organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten dar. Ein Vergleich von Vor- und Nachteilen zwischen beiden Systemen zeigt, dass in etwa die Vorteile des einen Systems die Nachteile des anderen Systems sind und umgekehrt. In der Praxis finden deshalb häufig Mischformen aus beiden Systemen Anwendung.^[21] Welches Prinzip hierbei den größeren Einfluss auf die Organisationsform der Steuerung der Personalarbeit ausübt, „... hängt davon ab, welche sachlichen und persönlichen Beschränkungen zu beachten sind und welche Ziele es durch organisatorisches Handeln zu erreichen gilt“^[22].

2.1.2. Stab-Linien-Organisation

Die Linienorganisation kann auf den oberen hierarchischen Stufen durch Stabstellen^[23] ergänzt werden, die die Linieninstanzen fachlich unterstützen (siehe Abb. 3). In diesem Fall spricht man dann von einer StabLinien-Organisation. Eine Stabstelle hat prinzipiell keine Entscheidungs^[21] Vgl. Bühner, R. (1999), S. 131 und Weisungskompetenzen und ist somit keine Leitungsstelle.^[24] Sie nehmen Aufgaben wahr, die der Entscheidungsphase vor- oder nachgelagert sind. In der Praxis ist eine klare Abgrenzung der Kompetenzaufteilung zwischen Linieninstanz und Stabstelle jedoch nicht möglich, sie stellt nur eine idealtypische Strukturform der Leitungsbeziehungen dar. Stabstellen haben aufgrund ihrer hohen fachlichen Kompetenz einen starken Einfluss auf Entscheidungen der Vorgesetzten und somit eine indirekte Führungsfunktion.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Schematische Darstellung der Stab-Linien-Organisation

Die Vorteile der Stab-Linien-Organisation liegen bei der Entlastung der Linieninstanzen in spezifischen Fachfragen, bei der Entscheidungsvorbereitung und der Kontrolle. Durch Entlastung der Führungskräfte wird die Koordination verbessert, es findet eine Fusion von Spezialistendenken mit dem Problemlösungsdenken der Linie statt, wodurch eine Verbesserung der Entscheidungsqualität erreicht wird. Sind jedoch keine klaren Kompetenzabgrenzungen zwischen Stab und Linie vorhanden, können Probleme auftreten. Es besteht auch die Gefahr der Entwicklung zu großer Stabsstelleneinheiten. Weitere Nachteile können die unkritische Übernahme der Vorschläge der Stabstellen durch die Linieninstanzen und eine Minderung der Transparenz von Entscheidungsprozessen sein.^[26]

In größeren Unternehmen werden nicht nur Stabstellen, sondern auch sogenannte zentrale Stellen oder zentrale Dienste eingerichtet, die über den Kompetenzrahmen von Stabstellen hinaus mit umfangreichen funktionalen Kompetenzen ausgestattet sind. Dies können beispielsweise zentrale Kontrollstellen (z.B. Rechnungswesen, Controller), oder zentrale Funktionsbereiche (z.B. Einkauf, Personal) sein. In solchen zentralen Dienststellen können kostenintensive Fachspezialisten, welche für einen einzelnen Unternehmensbereich zu kostspielig wären, eingesetzt werden. Des weiteren ist eine zentrale Koordination spezifischer Aufgabenstellungen und eine Ausschöpfung von Synergiepotentialen möglich.^[27]

2.1.3. Matrixorganisation

Bei der Matrixorganisation handelt es sich um eine besondere Form des Mehrliniensystems. Die Leitungsfunktionen werden innerhalb des Matrixsystems aufgeteilt, eine untergeordnete Stelle (Matrixschnittstelle) erhält nun von zwei übergeordneten Leitungsstellen Anweisungen (vgl. Abb. 4). In den meisten Fällen ist eine Leitungsstelle funktionsorientiert und die andere Leitungsstelle objektorientiert. Die oberste Instanz in diesem System ist die Matrixleitung. Ihr sind sämtliche Matrixstellen unterstellt. Die Hauptaufgaben der Matrixleitung liegen in der Koordination der Matrixstellen und der Schlichtung von Konflikten.^[28]

Als Vorteile^[29] der Matrixorganisation sind vor allem die Verkürzung der Kommunikations- und Weisungswege und eine Entlastung der Leitungsspitze zu nennen. Das Hierarchiedenken ist in diesem System kaum ausgeprägt, dadurch wird ein ständiger Anreiz zur Teamarbeit gegeben. Daraus wiederum entsteht auch ein hohes Problemlösungspotential durch den kombinierten Einsatz verschiedener Fachspezialisten. Innerhalb dieser Organisationsstruktur entsteht eine hohe Flexibilität und An^[26] Vgl. Schertler, W. (1998), S. 41-42 passungsfähigkeit an sich ändernde Umweltbedingungen durch die bestehenden Querverbindungen.

Matrixleitung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Schematische Darstellung der Matrixorganisation

Die Problematik des Matrixsystems ist insbesondere in der Überschneidung der Kommunikations- und Weisungswege zu sehen.^[30] Weitere Nachteile^[31] stellen der große Bedarf an Führungskräften und der damit verbundene umfangreiche Kommunikations- und Abstimmungsbedarf dar. Aufgrund der Mehrfachunterstellung der Organisationsmitglieder ist keine einheitliche Leitung gegeben. Dadurch wächst die Gefahr von Kompetenzkonflikten und zu vieler Kompromisse. Dies kann zu Zeitverlusten bei der Entscheidungsfindung und einem Zwang zur Kompetenzregelung an den Schnittstellen führen. An die Matrixleitung und die Leitungsstellen werden daher hohe Anforderungen, besonders an ihre Kooperations- und Teamfähigkeit, gestellt, um diesen Problemen entgegen zu wirken.

2.2. Steuerungskonzepte für den Personalbereich

Die Beziehungen innerhalb der zuvor vorgestellten Leitungssysteme lassen sich über verschiedene Konzepte steuern. Diese Konzepte reichen von einer hierarchischen bis hin zu einer marktmäßigen Steuerung. Es können hierbei folgende Steuerungskonzepte unterschieden werden:^[32]

- Hierarchie
- Bürokratie
- Soziale Netzwerke
- Markt

Hierarchie

Die hierarchische Steuerung der Personalarbeit beruht auf der Grundlage von Entscheidungen und Weisungen. Der unterstellte Mitarbeiter wird hierbei als Untergebener gesehen. Das Ziel der Mitarbeiter ist die Zufriedenstellung der Vorgesetzten. Diese wählen die Mitarbeiter nach Anpassungsfähigkeit und -bereitschaft, Verlässlichkeit und Durchführungsbereitschaft aus.

Bürokratie

Eine bürokratische Steuerung beruht auf der Grundlage von Regeln und Vorschriften. Sie sieht alle Mitarbeiter als Mitglieder und verlangt von ihnen Kompetenz, Erfahrung und Verlässlichkeit sowie Regelorientierung und Gerechtigkeit. Hauptziel der Mitarbeiter in einem bürokratischen System ist die persönliche Zufriedenheit.

Soziale Netzwerke

Innerhalb eines sozialen Netzwerkes werden alle Individuen als „MitArbeiter“ gesehen. Die Grundlage in solchen Netzwerken bilden Verpflichtungen und Gefühle. Die Bezugsgruppen innerhalb eines sozialen Netzwerkes richten sich auf die Vorgesetzten- und Mitarbeiterzufriedenheit aus. An die Mitarbeiter werden Anforderungen wie Sozialkompetenz, Kommunikationsfähigkeit und Hilfsbereitschaft sowie Toleranz und Akzeptanz gestellt.

Markt

Eine marktmäßige Steuerung der Personalarbeit richtet seinen Erfolg an Leistungen und Erträgen aus. Der Mitarbeiter wird als Mitunternehmer gesehen, für den die Kundenzufriedenheit an erster Stelle steht. Dieses Steuerungskonzept verlangt von seinen Mitarbeitern Kundenorientierung, die Fähigkeit für innovative Problemlösungen sowie eine Ziel- und Ergebnisorientierung.

Eine Umfrage von Wunderer/Jaritz/von Arx 1997 unter 107 Personalverantwortlichen aus Großunternehmen in der BRD und der Schweiz hat ergeben, dass 81% der Befragten eine Verlagerung von der hierarchischen zu einer marktmäßigen Steuerung des Personalbereichs wünschenswert fänden. Immerhin noch 70% der Befragten wünschten sich eine Entwicklung hin zu einer Steuerung über interne, soziale Netzwerke.^[33]

2.3. Organisation der Personalarbeit

„Personalorganisation bezeichnet den Prozeß des Strukturierens personalwirtschaftlicher Aufgaben (Aufgabenanalyse und -synthese) wie auch das Ergebnis daraus, die Aufgabenzuordnung zu einzelnen Organisationseinheiten (Stellenbildung) und die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen den mit Personalaufgaben betrauten Stellen.“^[34] Dabei wird die Organisationsstruktur der Personalarbeit, wie auch die Struktur des gesamten Unternehmens, von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Je nach Größe, Unternehmensgegenstand und Zielsetzung des Unternehmens können sich die Organisationsstrukturen von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden.^[35] In kleineren Unternehmen ist das Personalwesen nur ein Teilbereich, welcher vom Eigentümer,

Geschäftsführer oder von Führungskräften mit Personalkompetenz wahrgenommen wird. In mittelständischen Unternehmen wird meist eine Stelle Personalwesen geschaffen. In diesen beiden Fällen ist die Organisation der Personalarbeit kein bedeutsames Thema. Erst in größeren Unternehmen wird es nötig, die Personalarbeit weitergehend zu strukturieren und zu organisieren.^[36]

2.3.1. Anforderungen an die Personalorganisation

Eine effiziente und innovative Organisation des Personalmanagements erfordert eine Abkehr vom herkömmlichen Verständnis des Personalwesens als funktionale Verwaltungseinheit. Die Personalorganisation hat nicht wie bisher „... die isolierte Optimierung einzelner Personalfunktionen, sondern die ganzheitliche Optimierung und ständige Verbesserung der Personalmanagement-Leistung zu ermöglichen“^[37]. Die Anforderungen an das Personalmanagement haben sich geändert, die einzelnen Fachbereiche eines Unternehmens werden zu Kunden, der Personalbereich zum internen Dienstleister. Nach Bühner hat eine kundenorientierte Personalorganisation folgende Anforderungen zu erfüllen:^[38]

Transparenz:

Die Entscheidungsträger in den Fachbereichen müssen einen Einblick in die Aufgaben- und Kompetenzverteilung der Personalorganisation haben. Für jedes Problem im Leistungsprozess soll ein kompetenter Ansprechpartner zur Verfügung stehen.

Flexibilität:

Das Personalmanagement muss eine hohe Anpassungsfähigkeit an die sich verändernden Anforderungen seiner Kunden (die personalwirtschaftlichen Probleme der Fachbereiche) vorweisen können.

Kundennähe:

Es muss ein schneller Austausch von Informationen zwischen Personalbereich und Linie ermöglicht werden. Entscheidungsrelevante Informationen müssen rechtzeitig zur Verfügung stehen.

Integration:

Es muss ein Abbau von funktionalen Schnittstellen im internen Leistungsprozess erfolgen, um Zeitverluste und Doppelarbeiten zu vermeiden.

Problemorientierung:

Bei personalfunktionsübergreifenden Problemstellungen muss das Personalmanagement den Fachbereichsleitern komplette Lösungen „aus einer Hand“ anbieten können. Hierdurch können überflüssige, isolierte und inkompatible Einzelergebnisse vermieden werden.

Vernetzung:

Ein schneller Informationsaustausch zwischen den einzelnen personalwirtschaftlichen Aufgaben- und Kompetenzfeldern muss sichergestellt sein.

Vermittlungsfähigkeit:

Das Personalmanagement muss die individuellen Bedürfnisse aller Organisationseinheiten und ihrer Mitarbeiter aufnehmen und kommunizieren. Die Personalarbeit muss eine vermittelnde und vertrauenstiftende Rolle wahrnehmen.

2.3.2. Funktionale Personalorganisation

Mit zunehmender Unternehmensgröße ist aus einer zunächst homogenen Personalverwaltungsstelle (Entgeltabrechnung und Personaldatenverwaltung) durch Differenzierung und Spezialisierung eine funktionale Gliederung der Personalorganisation entstanden.^[39] Die klassische Gliederung der Personalarbeit ist die Unterteilung in Abteilungen für gewerbliche Mitarbeiter (Lohnempfänger) und für Angestellte (Gehaltsempfänger). Dabei handelt es sich im wesentlichen nur um organisatorische Einheiten, die hauptsächlich Verwaltungsfunktionen ausüben.

Durch die Zusammenfassung gleichartiger Arbeit nach den wichtigsten, regelmäßig wiederkehrenden Verrichtungen entsteht eine Unterteilung in funktionsorientierte Teilbereiche.^[40] Somit ist dann z.B. der Bereich Personalbeschaffung für die Akquirierung neuer Mitarbeiter für das gesamte Unternehmen zuständig. Nach Wagner lässt sich der Personalbereich in folgende Teilbereiche nach Funktionsschwerpunkten unterteilen:^[41]

- Personalbeschaffung
- Personalauswahl
- Personaleinsatz
- Personalentwicklung
- Personalpolitik (Personalplanung/Personalorganisation, Arbeitsrecht).

Vor- und Nachteile der funktionalen Personalorganisation

Nach Domsch und Gerpott können folgende Vorteile der verrichtungsorientierten Struktur der Personalarbeit genannt werden:^[42]

- Spezialisierung, hohes Erfahrungsniveau und dadurch rationelle, fachlich versierte Aufgabenerfüllung,
- Effizienzorientierung der Personalarbeit,
- Flexibilität bei der Übernahme neuer Spezialaufgaben,
- Weitgehende unternehmensweite Einheitlichkeit der Personalarbeit. Den wenigen Vorteilen der funktionalen Personalorganisation stehen eine große Anzahl von Nachteilen gegenüber: ^[43]
- Mehrere Ansprechpartner bei unterschiedlichen Personalfragen für
Vorgesetzte und Mitarbeiter,
- Unzureichende Detailkenntnis der Situation spezifischer Unternehmensbereiche/Mitarbeitergruppen und damit hoher Informationsbeschaffungsaufwand,
- Unzureichende Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen Personalaufgabenfeldern und damit hoher Koordinationsaufwand für integrierte Personalarbeit,
- Gleichförmigkeit der von den Mitarbeitern der Personalabteilung jeweils zu bewältigenden Aufgaben.

Durch die funktionale Abgrenzung zu den anderen Fachbereichen kommt es zur Abschottung und Innenorientierung der Personalabteilung. Die Mitarbeiter richten ihre Anstrengungen hauptsächlich auf die Optimierung von Methoden zur Erstellung funktionaler Dienstleistungen. Daraus entstehen Bürokratisierungstendenzen, die Personalabteilung verwaltet sich in erster Linie selbst. Durch die Innenorientierung herrscht eine mangelnde Verständigung zwischen dem Personalbereich und den anderen Fachbereichen. Der Personalbereich kann die Probleme der Fachbereiche nicht verstehen und somit auch keine, auf das jeweilige Problem, zugeschnittenen Maßnahmen einleiten. Auf der anderen Seite kennen die Fachbereiche nicht die Leistungsfähigkeit der Personalabteilung. Dadurch ist eine abgestimmte Auftragsbeschreibung und -erteilung in den wenigsten Fällen zu erwarten.^[44] Die Anforderungen, welche an die Personalorganisation gestellt werden, können durch die funktionale Gliederung nur unzureichend erfüllt werden. Es ist keine ausreichende Transparenz zwischen den einzelnen Fachbereichen vorhanden, die Vernetzung der Fachbereiche und die Vermittlungsfähigkeit des Personalbereiches ist nicht gegeben. Dadurch verlieren die Mitarbeiter das Denken in Gesamtzusammenhängen und es entsteht ein übermäßiger Koordinationsaufwand.

2.3.3. Divisionale Personalorganisation

Die einzelnen Geschäftsbereiche großer Unternehmen werden in der Regel als wirtschaftlich relativ selbständige Einheiten geführt. Hierdurch soll ihnen eine Konzentration auf die geschäftsspezifischen Markt- und Umweltbedingungen ermöglicht werden. Durch die unterschiedlichen unternehmerischen Aufgabenstellungen der Geschäftsbereiche werden somit auch inhaltlich differenzierte Anforderungen an das Personalmanagement gestellt. Diese Anforderungen können am besten erfüllt werden, wenn zwischen zentralen und dezentralen Aufgaben unterschieden wird. Die Aufgaben der Personalarbeit können hierbei in folgende Aufgabenkategorien untergliedert werden, welche zentral bzw. dezentral zu erfüllen sind:^[45]

- Personalaufgaben in der Unternehmensführung,
- Personaldienstleistungen,
- Aufgaben in der Führungsverantwortung der Führungskraft,
- Bereichsspezifische Personalfachaufgaben (in dezentralen

Geschäfts- oder Funktionsbereichen), Dabei gilt der Grundsatz, dass keine Aufgabe zentral wahrgenommen werden sollte, die für den Erfolg dezentraler Verantwortungsträger wichtig ist. Auch müssen Aufgabeninhalt, Bearbeitungskompetenz und Verantwortung in einer Hand liegen.^[46] Die divisionale Organisation der Personalarbeit, in der Literatur oft auch als objektorientierte Organisation^[47] bezeichnet, lässt sich nach dem Grad der Dezentralisierung in das divisionale Personalreferenten-System und in die Holding-Organisation des Personalbereiches unterteilen.^[48]

2.3.3.1. Das divisionale Personalreferenten-System

Die Verantwortungsbereiche der Personalreferenten werden zumeist nach Objekten strukturiert. Oftmals werden die Referenten verschiedenen Mitarbeitergruppen als Personalbetreuer zugeordnet.^[49] Personalreferenten können aber auch „... für einzelne organisatorisch abgegrenzte Einheiten (z.B. Werke, Abteilungen), betriebliche Funktionen (z.B. Vertrieb, Produktion, Forschung & Entwicklung) oder Berufsgruppen...“^[50] zuständig sein. Abbildung 5 zeigt die Grundstruktur eines divisionalen Personalreferenten-Systems nach Bühner. Die Verantwortung für sämtliche, bereichsbezogenen, personalwirtschaftlichen Entscheidungen trägt die Bereichsleitung. Sie wird dabei vom Personalreferenten bei der Planung und Umsetzung der Maßnahmen unterstützt.^[51] Die Personalreferenten sind fachlich und in den meisten Fällen auch disziplinarisch der zentralen Personalabteilung unterstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Grundstruktur des divisionalen Personalreferenten-Systems

Aufgaben der Zentrale Personal

Die zentrale Personalabteilung hat bereichsübergreifende Aufgaben und Dienstleistungsaufgaben wahrzunehmen. Zu den bereichsübergreifenden Aufgaben zählen nach Bühner:^[52]

- Formulierung einer Personalstrategie in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie,
- Fachbereichsübergreifende personalwirtschaftliche Funktionen wie die Führungskräfteentwicklung (ab Fachbereichsebene) und die Personalwirtschaft für Personalreferenten,
- Funktionsübergreifendes Personalcontrolling,
- Ergebnisorientiertes, funktionsbezogenes Personalcontrolling,
- Förderung und Moderation des Informationsaustausches zwischen den Personalreferenten über Verbesserungen der operativen Personalarbeit, die in einzelnen Fachbereichen erarbeitet wurden.

Des weiteren umfasst nach Bühner die Dienstleistungsfunktion der zentralen Personalabteilung für die dezentralen Personalreferate folgende Aufgaben:^[53]

- Unterstützung der Personalreferenten in Problemfällen,
- Fachübergreifende Infrastrukturleistungen (externe Arbeitsmarktforschung und -kommunikation, Arbeits- und Sozialrecht),
- Operative Serviceleistungen für die Fachbereiche (Lohn- und
Gehaltsabrechnung), deren zentrale Erfüllung aufgrund von Größendegressionseffekten kostengünstiger ist.

Aufgaben des Personalreferenten

Die Aufgaben der Personalreferenten liegen in der Unterstützung der Bereichsleitung in allen für den Bereich spezifischen Personalfachaufgaben und die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Daneben hat der Personalreferent auch folgende Dienstleistungsfunktionen für seinen Bereich wahrzunehmen:^[54]

[...]

---

^[1] Vgl. Wunderer, R./Arx v. S.: Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center (1998), S. 24-25

^[2] Vgl. Wunderer, R./Kuhn, T.: Unternehmerisches Personalmanagement (1993), S. 189

^[3] Vgl. Wunderer, R./Arx v. S. (1998), S. 24-25

^[4] Vgl. hierzu ausführlicher Thom, N.: Stelle, Stellenbildung und -besetzung, in: Frese, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation (1992), Sp. 2321-2332

^[5] Vgl. Staerkle, R.: Leitungssystem, Sp. 1229, in: Frese, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation (1992), Sp. 1229-1239

^[6] Ebenda, hier Sp. 1230

^[7] Vgl. hierzu ausführlicher Laske, S./Weiskopf, R.: Hierarchie, in: Frese, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation (1992), Sp. 791-807

^[8] Vgl. Schertler, W.: Unternehmensorganisation (1998), S.38

^[9] Ebenda

^[11] Vgl. Staerkle, R.: a.a.O., hier Sp. 1232

^[12] Vgl. Weidner, W./u.a.: Organisation in der Unternehmung (1992), S. 72

^[13] Vgl. Weidner, W./u.a. (1992), S. 73; Bühner, R. (1999), S. 130

^[14] Ebenda; auch: Staerkle, R.: a.a.O., Sp. 1232

^[15] Vgl. Staerkle, R.: a.a.O., hier Sp. 1232

^[16] Vgl. Schertler, W. (1998), S. 40, in Anlehnung an Taylor, F.W.: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung (1913)

^[17] Vgl. Schertler, W. (1998), S. 40

^[18] Vgl. Bisani, F.: Personalwesen (1983), S. 115-116; Weidner, W./u.a.: a.a.O., S. 73-74

^[19] Vgl. Bühner, R. (1999), S. 130; Schertler, W. (1998), S. 40

^[20] Ebenda; auch: Staerkle, R.: a.a.O., hier Sp. 1233

^[22] Bühner, R. (1999), S. 131

^[23] Vgl. hierzu ausführlicher Steinle, C.: Stabstelle, in: Frese, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation (1992), Sp. 2310-2321

^[24] Vgl. Staerkle, R.: a.a.O., hier Sp. 1233

^[25] Vgl. Schertler, R. (1998), S. 41

^[27] Ebenda, hier S. 43

^[28] Vgl. Vahs, D.: Organisation (2001), S. 108

^[29] Vgl. Schertler, W. (1998), S. 43; Vahs, D. (2001), S. 109

^[30] Vgl. Vahs, D. (2001), S. 108

^[31] Vgl. Schertler, W. (1998), S. 44; Vahs, D. (2001), S. 109

^[32] Vgl. Wunderer, R./Arx v. S. (1998), S. 55

^[33] Vgl. Wunderer, R./Arx v. S. (1998), S. 57-58

^[34] Bühner, R.: Personalmanagement (1994), S. 417

^[35] Vgl. Wagner, D.: Organisation, Führung und Personalmanagement (1991), S. 79

^[36] Vgl. Bröckermann, R.: Personalwirtschaft (1997), S. 435-436

^[37] Bühner, R. (1994), S. 421

^[38] Vgl. Bühner, R. (1994), S. 421-422, unter Berufung auf Daul, H.: Dezentrale Organisation der Personalarbeit, 1. Teil, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 59.Jg., S. 87-92

^[39] Vgl. Bühner, R. (1994), S. 418

^[40] Vgl. Potthoff, E.: Aufbau der Personalabteilung, Sp. 498, in: Gaugler, E./Weber, W. (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens (1992), Sp. 493-504

^[41] Vgl. Wagner, D. (1991), S. 221, in Anlehnung an Bisani, F.: Unternehmensbezogene Gliederung von Personalaufgaben (1987), S. 51ff.

^[42] Vgl. Domsch, M./Gerpott, T.J.: Organisation des Personalwesens, Sp. 1942, in: Frese, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation (1992), Sp. 1934-1949

^[43] Vgl. Domsch, M./Gerpott, T.J.: a.a.O., Sp. 1934-1949

^[44] Vgl. Bühner, R. (1994), S. 418

^[45] Vgl. Bühner, R. (1994), S. 423, unter Berufung auf Daul, H.: Dezentrale Organisation der Personalarbeit, 1. Teil, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 59.Jg., S. 87-92

^[46] Vgl. Bühner, R. (1994), S. 423

^[47] Vgl. hierzu Domsch, M./Gerpott, T.J.: a.a.O., hier Sp. 1941-1944; Bröckermann, R. (1997), S. 437

^[48] Vgl. Bühner, R. (1994), S. 423

^[49] Vgl. Becker, F.G./Fallgatter, M.J.: Die Personalabteilung als Referentensystem, S. 218, in: Scholz, C. (Hrsg.): Innovative Personalorganisation (1999a), S. 218-227

^[50] Becker, F.G./Fallgatter, M.J.: a.a.O.

^[51] Vgl. Bühner, R. (1994), S. 425

^[52] Vgl. Bühner, R. (1994), S. 424

^[53] Ebenda

^[54] Ebenda, hier S. 424-425