Veränderte Anforderungen an Führungskräfte im gesellschaftlichen Wertewandel

Dargestellt auf Grundlage der empirischen Untersuchung


Diplomarbeit, 2005

88 Seiten, Note: 1.5


Leseprobe

Nicole M. Pfeffer
Diplomarbeit
Veränderte Anforderungen an Führungskräfte
im gesellschaftlichen Wertewandel
dargestellt auf Grundlage
der empirischen Untersuchung
Diplomarbeit, vorgelegt zum Nachweis einer anspruchsvollen Aufgabenstellung mit einem
starken, praktischen Anwendungsbezug aus dem gewählten Studiengang Betriebswirtschaft
mit Schwerpunkt Personal- und Organisationswesen der AKAD Fachhochschule Stuttgart.
Dreieich, 08.10.2005

INHALTSVERZEICHNIS
I Abkürzungsverzeichnis
II Abbildungsverzeichnis
1
Einleitung... 3
1.1
Zielsetzung der Diplomarbeit... 3
1.2
Begründung der Themenwahl... 5
1.3
Aufbau und Methode der Diplomarbeit... 5
2
Ausgangssituation ... 7
2.1
Anforderungen an Führungskräfte ... 7
2.1.1
Historischer Verlauf... 7
2.1.2
Aktuelle Anforderungen ... 9
2.2
Gesellschaftliche Werte und ihrer Entwicklung... 1
1
2.2.1
Historischer Verlauf... 1
1
2.2.2
Aktuelle Werte ... 1
3
2.3
Abhängigkeiten von veränderten Anforderungen und gesellschaftlichen
Werten ... 15
2.3.1
Allgemein... 15
2.3.2
Darstellung und Erläuterungen am Beispiel Hotellerie... 1
7
3
Soll-Konzept ...
19
3.1
Anforderungen an Führungskräfte in der Hotellerie ...
19
3.1.1
Aufbau von rationalem Denken und Handeln...
19
3.1.2
Ausbau des intuitiven Denkens und Handelns ... 2
3
3.1.3
Entwicklung einer innovativen Vertrauens-Zukunfts-Kultur ... 2
6
3.2
Resultierende Anforderungen an das Unternehmen ... 2
8
3.2.1
Visionsorientierte Unternehmensführung ... 2
8
3.2.2
Multidimensionales Management-Konzept ... 3
0
3.2.3
Ganzheitliche Rahmenstruktur... 3
1
4
Analyse ... 3
3
4.1
Arten zur Datenerhebung von veränderten Anforderungen ... 3
3
4.1.1
Voraussetzungen und Anforderungen an die Datenerhebungen... 3
3
4.1.2
Einsatz des Meinungsumfragebogens zur Anforderungsanalyse ... 3
5
4.2
Empirische Untersuchung ... 3
7
4.2.1
Aufbau und Gestaltung des Meinungsumfragebogens ... 3
7
4.2.2
Auswahl der zu befragenden Personen ...
38
4.2.3
Durchführung der Befragung ... 4
0
4.3
Erfassung und Bewertung der erhobenen Daten ... 4
1
4.4
Ergebnis der Analyse ... 4
5

5
Umsetzung...
48
5.1
Entwicklung der Führungskraft zur integeren Führungspersönlichkeit
48
5.1.1
Grundlagen der Vorbildfunktion...
48
5.1.2
Praktische Anwendung durch authentisches Verhalten... 5
0
5.2
Aufbau der Führungspersönlichkeit zur Nutzung von Potenzialen ... 5
2
5.2.1
Erkennung von Potenzialen... 5
2
5.2.2
Ausbau von Potenzialen durch bedarfsgerechte Förderung ... 5
4
5.3
Realisierung der visionsorientierten Unternehmensführung... 5
6
5.3.1
Vision und Werte als gemeinsame Basis ... 5
6
5.3.2
Festlegung des multidimensionalen Management-Konzeptes...
58
5.3.3
Rahmenstruktur zur operativen Umsetzung ... 6
0
5.4
Entstehung einer Vertrauens-Zukunfts-Kultur ... 6
2
6
Fazit ... 6
3
6.1
Bedeutung der Persönlichkeit von Führungskräften... 6
3
6.2
Führungskräfte als strategische Erfolgsfaktoren ... 6
4
6.3
Vertrauens-Zukunfts-Kultur als Nährboden engagierter Mitarbeiter . 6
5
6.4
Allgemeingültigkeit für andere Branchen... 6
6
7
Visionen und Zukunftsaspekte ... 6
7
7.1
Ein persönlicher Coach und Mentor für jede Führungskraft ... 6
7
7.2
Führungskräfte als eine Maßeinheit des Unternehmenswertes ...
68
7.3
Führungskräfte im Bewusstsein ihrer gesellschaftlichen Verantwortung
69
8
Zusammenfassung... 7
0
III Anlagen
IV Literaturverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis
Bsp.
Beispiel
bspw.
beispielweise
EFQM-Modell
European Foundation Quality Management-Modell
F&B
Food and Beverage
FTD
Finacial Times Deutschland
HDV
Hoteldirektorenvereinigung Deutschland e.V.
IT Bereich
Informationstechnologie Bereich
MBA
Master of Business Administration
MbO
Management by Objectives
PR
Public Relation
SWOT-Analyse
Strength-Weakness-Opportunities-Threats-Analyse
TZI
Themenzentrierte Interaktion
u.a.
unter anderem

II Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1
Aufbau der Diplomarbeit
S. 6
Abbildung 2
Grundsätze wirksamer Führung
S. 10
Abbildung 3
Aufgaben wirksamer Führung
S. 11
Abbildung 4
EFQM-Modell
Anlage III
Abbildung 5
Zukunftsmodell rationaler Kompetenzen
S. 20
Abbildung 6
Ausbildung der Hotelfachkenntnisse
S. 22
Abbildung 7
Zukunftsmodell intuitiver Kompetenzen
S. 23
Abbildung 8
Architektur einer vernetzten Zeltstruktur
S. 31
Abbildung 9
,,Struktur der ,,Confederation of Intrapreneur-Teams
S. 32
Abbildung 10
Eigenschaften mit höchsten Bewertungen
S. 41
Abbildung 11
Eigenschaften im Zeitvergleich von 20 Jahren
S. 42
Abbildung 12
Drei höchsten Bewertungen aus den Gruppen der Werte
S. 42
Abbildung 13
Bewertungsprofile von eins bis fünf der Anspruchsgruppen
S. 43
Abbildung 14
Unternehmenssteuerung durch Management-Instrumente ­
ja ­ nein - ohne Angabe
S. 44
Abbildung 15
Bedeutung der Fähigkeiten im 20 Jahresverlauf
S. 45
Abbildung 16
Anforderungsprofil heutiger Führungskräfte
S. 46
Abbildung 17
Themenzentrierte Interaktion (TZI)
S. 50
Abbildung 18
Kreis der eigenen Werte
S. 51
Abbildung 19
Vitalitätsquotient
S. 53
Abbildung 20
Verschiedene Pfade der Personalentwicklung
Anlage III
Abbildung 21
Module der Potenzialentwicklung und Förderung
Anlage III
Abbildung 22
Meinungsumfrage
Anlage III
Abbildung 23
Anschreiben Umfrage
Anlage III
Abbildung 24
Modell der Management-Aufgaben
S. 59
Abbildung 25
Multidimensionales Management-Konzept
S. 60
Abbildung 26
Personalkreislauf im Unternehmen
S. 61

Seite 3 von 71
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
der
Diplomarbeit
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, den direkten Bezug zwischen den An-
forderungen an Führungskräfte und den gesellschaftlichen Werten
und ihren Veränderungen zu analysieren und darzustellen. Darauf
aufbauend werden Schritte zur Weiterentwicklung der Führungskraft
aufgezeigt, die sich an den veränderten Anforderungen orientieren. Es
ist die Chance für die Führungskraft als Person und für das Unter-
nehmen als Organisation, die veränderten Anforderungen aufzuneh-
men und diese als Erfolgsfaktor in das Unternehmen zu integrieren.
Die Diskussion in Wissenschaft und Praxis zeigt die Wertstellung im
Wirtschaftsleben. Demzufolge hat die Bedeutung der Führungskraft
als Persönlichkeit an Wert und Aufmerksamkeit gewonnen.
Im Zeitalter der Globalisierung, des Wandels zur Dienstleistungsge-
sellschaft und der Individualisierung kann sich ein Unternehmen nicht
alleine auf die Kundenzufriedenheit oder betriebswirtschaftlich positive
Zahlen konzentrieren.
1
Menschen in allen Lebenssituationen ent-
scheiden sich für oder gegen etwas aufgrund bewusster und unbe-
wusster Werte. Daraus leitet sich eine ganzheitliche Unternehmens-
sicht ab, die ihre Aufmerksamkeit auf folgende vier Anspruchsgruppen
legt:
x Kundenzufriedenheit
x Mitarbeiterzufriedenheit
x Mitwelt-/Umweltzufriedenheit
2
x Eigentümerzufriedenheit
Alle vier Anspruchsgruppen haben folgende Gemeinsamkeiten:
Hinter jeder dieser Anspruchsgruppen und ihrer Zufriedenheit stehen
immer ein oder mehrere Menschen, die in ihrem Umfeld leben und
durch dieses beeinflusst werden.
1
Vgl. Giordano, Christian (Wertkonflikte und Wertewandel, 2002), S. 151 ff
2
Vgl. Hilb, Martin Hilb, (Integriertes Personal-Management, 2005), S.8

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Die Führungskraft steht vor der Herausforderung, im Umgang mit ih-
ren Mitarbeitern nicht nur die individuellen Bedürfnisse zu berücksich-
tigen, sondern muss die Sichtweisen auf alle Anspruchsgruppen ver-
innerlichen und vermitteln. Während die Führungskraft im beruflichen
Alltag authentisch als Vorbild fungieren soll, muss sie sich gleichzeitig
in die Rollen der anderen Anspruchsgruppen hineinversetzen, um die-
se gezielt zu erreichen und ihnen gerecht zu werden. Voraussetzun-
gen liegen in ausgeprägter Form in:
x Soft
Skills
x Intuitivem Denken und Handeln
x Emotionaler
Intelligenz
3
Diese Diplomarbeit wird die wechselnden Bedingungen herausarbei-
ten, die zwischen den bisherigen Anforderungen an eine Führungs-
kraft und den veränderten künftigen Herausforderungen liegen. Das
Wertebild einer Gesellschaft ist eine Grundlage dieser Veränderun-
gen. Es werden sowohl unterstützende Maßnahmen für das unter-
nehmerische Umfeld als auch für die Führungskraft aufgezeigt, die für
die erfolgreiche Umsetzung dieses Wandels eingesetzt werden kön-
nen.
Schließlich soll durch die Erhöhung der Fähigkeiten der Führungskräf-
te auch der innere Wert des Unternehmens erhöht werden. Die Füh-
rungskräfte von heute müssen sich ihrer gesellschaftlichen Verantwor-
tung von morgen bewusst sein, um dauerhaften Erfolg zu erzielen.
4
In der gesamten Diplomarbeit steht die Führungskraft als Teil des Un-
ternehmens im Mittelpunkt. Alle relevanten Analysedaten stammen
aus der Branche Gastronomie und Hotellerie, die als Vorreiter der
Dienstleistungsgesellschaft zu sehen ist. Führungskräfteentwicklung
ist in der Hotellerie ein integrierter Bestandteil der Unternehmenssteu-
erung. Dazu kommt der persönliche Bezug der Autorin zu diesem
Sektor.
3
Vgl. Goleman, Daniel (Emotionale Intelligenz, 1998), S. 31 ff
4
Vgl. http://www.hdvnet.de/docs/depesche/HDV_51.pdf

Seite 5 von 71
Das Ergebnis wird im Fazit auf mögliche andere Bereiche übertragend
erörtert.
1.2 Begründung der Themenwahl
Im Wirtschaftsleben der heutigen Zeit wird die Frage nach der richti-
gen Führungskraft und deren Charakter intensiv diskutiert.
5
Die Be-
deutung der Diskussion über die Negativfolgen kurzfristiger Unter-
nehmenssteuerung bis zur Offenlegung von Manager-Gehältern ist
gleichbleibend hoch.
Der Ruf nach der nötigen Transparenz und nach Führungskräften, die
diese wirtschaftlich herausfordernden Zeiten mit viel Übersicht, Per-
sönlichkeit, Engagement und Wissen meistern, ist stärker ausgeprägt
denn je.
Aus diesem Grund wird in der Diplomarbeit untersucht, in welcher
Weise die persönlichen und gesellschaftlichen Werte der Führungs-
kräfte auf Basis des erzielten Wohlstandes eine Veränderung durch-
laufen haben. Inwiefern sich aber gerade diese Faktoren als Erfolgs-
faktoren erweisen, werden die Untersuchung und die daraus resultie-
renden Antworten ergeben. Daraus sollen entsprechende Handlungs-
weisen zur konkreten Verbesserung aufgezeigt werden.
1.3 Aufbau und Methode der Diplomarbeit
Die Ausgangssituation für die heutigen Führungskräfte und der histo-
rische Verlauf sind der Einstieg in die Thematik. Allgemeine Definitio-
nen sollen die Basis schaffen. Es werden die gesellschaftlichen Werte
heute und früher dargestellt und diese beiden Faktoren verglichen.
Besonders verdeutlicht wird dies am speziellen Beispiel der Branche
Gastronomie und Hotellerie, die, wie unter Punkt 1.1 bereits erwähnt,
als Vorreiter der Dienstleistungsbranche zu sehen ist.
Zu diesem Zweck wurde eine schriftliche Meinungsumfrage (siehe An-
lage III, Abbildung 22) unter Führungskräften in Vier- und Fünf-Sterne
Hotels durchgeführt, die die in dieser Diplomarbeit getroffenen Aussa-
gen aktuell und anschaulich machen und darüber hinaus verstärken
5
Vgl. Noé, Martin (Die 50 Mächtigsten, in: managermagazin, 05/05), S. 40 ff

Seite 6 von 71
soll. Genauere Auswahlkriterien, Definitionen und Richtlinien zu dieser
Befragung werden in dem Punkt 4.1 der Analyse erläutert. Zudem
sind die Ergebnisse und deren Bewertung in diesem Teil dargestellt.
Aufbauend auf der Auswertung der erlangten Ergebnisse ist die Pha-
se der Umsetzung mit praxisorientierten Schritten erarbeitet worden.
Der Fokus liegt auf den einzigartigen, menschlichen Komponenten der
Führungskraft und des Unternehmens und wie diese ihre optimale
Entfaltung für einen ganzheitlichen Unternehmenserfolg erhalten.
Als Fazit werden Handlungsweisen aufgezeigt, um eine Vertrauens-
Zukunftskultur als Nährboden für engagierte Mitarbeiter einzuführen.
Die Führungskraft ist der entscheidende Erfolgsfaktor in dieser Um-
setzung.
Abschließend folgen Visionen und Aspekte, die vielleicht in Zukunft
umgesetzt werden oder aber zumindest als Diskussionspunkt für die
Weiterentwicklung von Mensch und Unternehmen herangezogen wer-
den können.
Folgende Abbildung gibt den Aufbau der Diplomarbeit grafisch wieder:
Erläuterung der Ausgangssituation
Soll-Konzept
(das Optimale in diesem Themenkomplex)
Durchführung einer Analyse zur Beweisführung
Umsetzung der erworbenen Ergebnisse
(der Schritt in die Praxis zurück)
Fazit
Visionen und Zukunftsaspekte
(der Bonus des wissenschaftlichen Arbeitens)
Abbildung 1: Aufbau der Diplomarbeit

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2 Ausgangssituation
2.1 Anforderungen an Führungskräfte
2.1.1 Historischer Verlauf
Aus jeder Zeit wird von Menschen berichtet, die ein Ziel verfolgt ha-
ben und die andere dafür begeistern konnten. Die Entwicklung der
Führungskräfte im heutigen Sinn ist insbesondere durch den Einzug
der Industrialisierung geprägt worden. Unter Führung ist das zielge-
richtete Führen von Menschen in einem Unternehmen auf ein Unter-
nehmensziel hin zu verstehen
6
, was zu Beginn des 20sten-
Jahrhunderts nur eingeschränkt zutreffend war.
1911 war es Frederic Taylor, der die wissenschaftliche Betriebsfüh-
rung zur Erhöhung der Produktion untersuchte. Der Ansatz war:
x Gruppe der ,,Vorarbeiter" und ,,Führungskräfte" =>
Aufgabe: die geistige Arbeit zu erledigen und aufzuteilen
x Gruppe der ,,Arbeiter" =>
Aufgabe: die erteilten Arbeiten auszuführen, ohne Sinnerken-
nung und Zustimmung der vorgegebenen Arbeitsweise
7
=>
x Rationelle Arbeitsteilung / hohe Produktivität / Lohnanreiz
Im weiteren geschichtlichen Verlauf hatten folgende Theorien ihre
Beachtung, die mehr und mehr den Menschen und seine Arbeitskraft
in den Mittelpunkt stellten:
x Elton Mayo (1933): Human Relations Bewegung =>
Akzeptanz des Mitarbeiters / Kooperation / Gruppenbildung
x Kurt Lewin (1939): Motivation durch Mitwirkung =>
Gruppendynamik / partizipativer Führungsstil
8
x Abraham Maslow (1943): Bedürfnis-Pyramide =>
Physiologische Existenz / Sicherheit / Zugehörigkeit /
Wertschätzung / Selbstverwirklichung
9
6
Vgl. von Rosenstiel, Lutz (Führung von Mitarbeitern, 1999), S. 4
7
Vgl. Taylor, Frederic W (Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, 1913)
8
Vgl. Alderfer, Clayton P. (Existenz, Relatedness, and Growth, 1972 ), S.42
9
Vgl. Alderfer, Clayton P. (Existenz, Relatedness, and Growth, 1972), S.25

Seite 8 von 71
x Frederik Herzberg (1950): Arbeitszufriedenheit =>
Satisfaktoren / Dissatisfaktoren
10
1959 erkannte Kurt Lewin drei Arten von Führungsstilen:
x autoritär: Vorgesetzter erteilt Anweisungen und Aufgaben
x kooperativ: Vorgesetzter bezieht Mitarbeiter ein
x laissez-faire: Vorgesetzter überlässt Mitarbeitern ihre Arbeit
ohne direkte Einflussnahme durch Lob und Tadel
11
In dieser Zeit war die Arbeitswilligkeit und die Selbstverantwortung
der Mitarbeiter sehr hoch. Es entstand das Harzburger Modell
12
.
Charakteristische Merkmale waren:
x Trennung von Handlungs- und Führungsverantwortung =>
Mitarbeiter entscheiden auf ihrer Ebene ihre Handlungen
selbst
x Übertragung von Aufgabengebieten =>
Mitarbeiter erhält Aufgabe inklusive aller Kompetenzen
Durch die Zeit des Aufschwungs, des gewonnenen Wohlstandes war
der Wunsch zur Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung gewach-
sen. 1967 war es erstmals Georg S. Odiorne, der den Führungsstil
,,Management by Objectives (MbO)" darstellte
13
.
x Mitarbeiter sollten durch Zielvereinbarung ihr Handeln und ihr
Verhalten ausrichten und mit einbezogen werden.
x Festlegung von Messgrößen zur Bestimmung der Zielerrei-
chung und anschließende Leistungsbeurteilung
In den 1980er-Jahren waren Fehlentwicklungen und rückläufige Pro-
duktivität ausschlaggebend für die Unternehmensführungen, nach
den Ursachen zu forschen. Führung wurde hinterfragt. Der Begriff
des Coaching kam auf. Eine Flut von Führungstheorien wurde disku-
tiert. Diese Zeit war prägend für umfangreiche Hierarchien. Die An-
zahl der Mitarbeiter, die noch den direkten Kontakt mit dem Kunden
10
Vgl. von Rosenstiel, Lutz (Führung von Mitarbeitern, 1999), S. 179
11
Vgl. von Rosenstiel, Lutz (Führung von Mitarbeitern, 1999), S. 9;
Vgl. Oppermann-Weber Ursula, (Handbuch Führungspraxis, 2001), S. 52 f
12
http://www.afwbadharzburg.de/about/default.asp
13
Vgl. Schreyögg, Georg (Organisation, 2003), S. 171 ff

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und dem Produkt hatten, war zu gering. Durch die fehlende Kunden-
orientierung, den Rationalisierungsdruck und die Notwendigkeit einer
kontinuierlichen Verbesserung sind die Aspekte der Prozessorientie-
rung in den Management-Ansätzen (Bsp: Lean Management, Total
Quality Management) zu erkennen.
14
Anfang der 1990er-Jahre beschreibt Lutz von Rosenstiel Führung als
eine zielbezogene Einflussnahme auf die Mitarbeiter, abgeleitet aus
den Zielen des Unternehmens.
15
Der Führungsstil MbO erfährt eine
neue Beliebtheit. Oswald Neuberger beschreibt Führung mit Hilfe
von sieben Instrumenten, die die Arbeit überwiegend kontrollieren.
Zwei Ausnahmen gab es: die Beziehungspflege und die Selbstdar-
stellung.
16
Auf der Schwelle zum 21sten Jahrhundert beschreibt Bleicher Füh-
rung als eine Kombination aus sach-rationalen Aspekten und sozio-
emotionalen Aspekten.
17
Dies ist die umfassendste Aussage unter
Berücksichtigung aller möglichen Kompetenzen, die eine Führungs-
kraft verinnerlicht haben sollte und zum Einsatz bringen sollte.
2.1.2 Aktuelle Anforderungen
,,Auf Herz und Hirn" ist die Überschrift eines Artikels der Financial
Times Deutschland, FTD, vom 11. August 2005. In diesem wird be-
schrieben, wie der Konzernchef Niall Fitzgerald von Unilever seine
Führungskräfte auffordert, sich einem Gesundheits-Check in einer
Klinik zu unterziehen.
18
Die Konzernleitung hatte die Bedeutung des
,,Energiehaushaltes" ihrer Führungskräfte erkannt und mit dieser
Maßnahme erste Schritte eingeleitet.
Eine andere Überschrift der FTD vom 27. Juli 2005 lautet: ,,Die
Rückkehr des gesunden Menschenverstandes" und stellt das Füh-
rungs-Erfolgsrezept des Aufsichtsratsvorsitzenden von Hewlett-
Packard Deutschland, Heribert Schmitz, vor:
14
Vgl. Bleicher, Knut (Das Konzept integriertes Management, 1999 ), S. 451
15
Vgl. von Rosenstiel, Lutz (Führung von Mitarbeitern, 1999), S.4
16
Vgl. Neuberger, Oswald (von Rosenstiel, Lutz, Führen von Mitarbeitern, 1999 ), S.42 f
17
Vgl. Bleicher, Knut (Das Konzept integriertes Management, 1999 ), S. 442
18
Prettin, Marion (Financial Times Deutschland, Ausgabe vom 11. August 2005), S. 29

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x Vertrauen wird mit Vertrauen belohnt
x Motivierte Mitarbeiter entstehen durch die Übertragung von
Aufgaben ­ und zwar komplett ohne wenn und aber
x Manager, die nicht fähig sind, eine Vertrauenskultur zu schaf-
fen, werden auf Dauer nicht erfolgreich sein
19
Es gab in der Geschichte der Führungspersönlichkeiten kaum eine
solche Vielfalt an unterschiedlichen Führungstypen wie dies heute
der Fall ist. Umso schwieriger gestaltet sich die Frage, welche tat-
sächlichen Anforderungen heute an Führungskräfte gestellt werden.
Führung heißt, die Gesamtheit aller personellen Aspekte der Gestal-
tung, Lenkung und Entwicklung eines visionsorientierten sozialen
Systems zu verstehen. Für diese umfassende Aufgabe sind die An-
forderungen an Führungskräfte gekoppelt an das Wissen um die Or-
ganisationsentwicklung, die Mitarbeiterführung und an das Perso-
nalmanagement als interne Kontextfaktoren. Die externen Faktoren
wie Gesellschaft, Ökonomie, Ökologie und Technologie dürfen nicht
vergessen werden.
20
In der heutigen Zeit spaltet sich wirksame Füh-
rung in zwei Bereiche auf:
1. Die Grundsätze:
Abbildung 2: Grundsätze wirksamer Führung
21
19
Kellaway, Lucy (Financial Times Deutschland, Ausgabe vom 27. Juli 2005), S. 28
20
Vgl. Hilb, Martin (Integriertes Personal-Management, 2005), S. 13
21
Vgl. Malik, Fredmund (Führen Leisten Leben, 2001), S. 65 ff
Resultat-
orientierung
Beitrag
zum
Ganzen
Konzentration
auf
Weniges
Stärken
nutzen
Vertrauen
Positiv
Denken

Seite 11 von 71
2. Die Aufgaben:
Abbildung 3: Aufgaben wirksamer Führung
22
Der historische Verlauf zeigt den ständigen Wandel von Anforderun-
gen an Führungskräfte und deren Führungsstilen, die von der autori-
tären-, demokratischen-, gruppen-, sach-, ziel- bis zur menschenori-
entierten Art gelebt werden. Dies lässt keinen Stillstand in der Ge-
genwart erkennen und auch nicht in der Zukunft erwarten.
2.2 Gesellschaftliche Werte und ihre Entwicklung
2.2.1 Historischer Verlauf
Die Vielzahl der Einflüsse in der neuen Wissensgesellschaft, die ei-
nen Menschen erreichen, ist so unterschiedlich in ihrem Inhalt, ihrem
Umfang und ihrer Darstellung, dass eine neutrale Beurteilung dieser
Informationsflut zu einer Herausforderung wird.
Dem zufolge sind grundlegende, allgemeine Zielvorstellungen und
Orientierungsleitlinien für menschliches Handeln und soziales Zu-
sammenleben innerhalb einer Kultur, die so genannten Werte, be-
deutend in ihrer Existenz.
23
Werte sind geschichtlich entstanden, kulturspezifisch, wandelbar und
ebenso bewusst gestaltbar. Sie wirken als Standards selektiver Ori-
entierung für die Richtung, Ziele, Intensität und Auswahl der Mittel
des Handelns.
Der geschichtliche Überblick zeigt das Bewusstsein von Werten und
ihrer gezielten Erforschung.
In der ersten Hälfte des 20sten Jahrhunderts waren Werte verhalten
definiert. Sie wurden teilweise in der Arbeitswelt formuliert und dar-
22
Vgl. Malik, Fredmund (Führen Leisten Leben, 2001), S. 171 ff
23
Brockhaus (Die Enzyklopädie, 1999), S.88
Für Ziele
Sorgen
=> die generel-
le Richtung
Organisieren
=> Grund-
fragen
des Organi-
sierens
Entscheiden
=> Partizi-
pation
u. Entschei-
dungsprozess
Kontrollieren
=> Ver-
trauen als
Grund-
lage
Menschen
entwickeln
u. fördern
=> Mensch,
Individuum

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gestellt. Hinzu kamen zwei Phasen von Kriegsjahren, die die Exis-
tenz und die Sicherung des Lebens als Wert in den Vordergrund
stellten.
Mitte der 1950er-Jahre folgte eine intensive Werteforschung.
In Deutschland wurde das Leben als eine Aufgabe definiert. Lebens-
genuss und Selbstentfaltung standen eher im Hintergrund.
24
1971 und 1977 beschreibt Ronald Inglehart das Prinzip
Wertesubstitution:
x Materialistische Wertvorstellung (Physische, wirtschaftliche
Sicherheit) wird durch die postmaterialistischen Werte (Zuge-
hörigkeit, Ästhetik, Achtung, Intellekt) abgelöst.
x Hohe Bewertung immaterieller Aspekte des Lebens
25
1976 und 1978 stellen Peter Kmieciak und Elisabeth Noelle-
Neumann den Werteverfall dar. Merkmale dafür sind:
x Historisch, verbindliche Werte (Gehorsam, Pflichterfüllung,
Fleiß) verlieren an Wert
x Einflussnahme der Eltern auf ihre Kinder durch bewusste
Werte-Erziehung ist kaum noch vorhanden
26
1984 charakterisiert Helmut Klages die Zeit von ca. 1950 bis 1985
durch drei Phasen und mit dem Begriff des Wertewandlungs-
schubs
27
:
x 1.Phase: 1950 bis Anfang/Mitte der 1960er-Jahre:
Ausgeprägte Pflicht- und Akzeptanzwerte
x 2.Phase: bis Mitte der 1970er-Jahre:
Abbau der Pflicht- und Akzeptanzwerte, Expansion von
Selbstentfaltungswerten
x 3. Phase: bis Mitte der 1980er-Jahre
Stagnation des Wertewandels, hohe Instabilität der Werte
Klages definiert folgende fünf Wertetypen
28
:
24
Vgl. von Rosenstiel, Lutz (Führungsnachwuchs im Unternehmen, 1989 ), S. 18
25
Vgl Duncker, Christian (Verlust der Werte, 2000 ), S. 5 ff
Vgl. Inglehart, Ronald (Kultureller Umbruch, 1989 ), S. 171 ff
26
Vgl. Noelle-Neumann, Elisabeth (Der Wertewandel, 1997 ), S. 2
27
Vgl. Helmut Klages, Willi Herbert, (Werte und Wandel, 1992 ), S. 402

Seite 13 von 71
x Ordnungsliebender
Konventionalist
x Nonkonformer
Idealist
x Hedonistischer
Materialist
x Perspektiveloser
Resignierter
x Aktiver
Realist
1987 stellt Horst W. Opaschowski das Wertebild dar als das:
x Wohlleben ohne Wertebasis
x Warenkultur: Die Ersatzreligion des 21sten Jahrhunderts
29
Eine Zwischenbilanz vor dem Jahrtausendwechsel von Opaschowski
zeigt auf, dass eine Aufbruchstimmung in der Gesellschaft deutlich
ist. Der Weg für eine moralische Erneuerung hat begonnen. Dies
zeigt sich u. a. durch die Aufwertung der Familie als Grundbaustein
der Gesellschaft, die Bekämpfung von Kriminalität, Neubewertung
von Arbeit und Förderung von Bildung und Kultur.
30
Dies lässt erahnen, welche Werte heute von Bedeutung sind und wie
ihre Entstehung gewachsen ist.
2.2.2 Aktuelle Werte
Heute wird die Entwicklung gesellschaftlicher Werte als Wertewandel
bezeichnet und definiert durch die Veränderungen von soziokulturel-
len Werten und Wertesystemen sowie von individuellen Werteorien-
tierungen und ­vorstellungen. Die öffentliche Meinung nimmt in die-
sem Zusammenhang eine nicht zu unterschätzende Rolle ein wie
Elisabeth Noelle-Neumann aus Untersuchungen weiß.
31
Die heute gültigen Werte werden u. a. durch den Zukunftswissen-
schaftler und Politikberater Horst W. Opaschowski untersucht und
dargestellt. Als wichtigste Entwicklung sieht er
¾ den steigende Wert einer Wohlfühlwelt,
¾ die wichtiger erscheint als die Wohlstandssteigerung.
28
Vgl. Helmut Klages, Willi Herbert, (Werte und Wandel, 1992 ), S. 70 ff
29
Vgl. Opaschowski Horst W. (Was uns zusammenhält, 2002 ), S.51 ff
30
Vgl. Opaschowski Horst W. (Was uns zusammenhält, 2002 ), S.124 f
31
Vgl. Duncker, Christian (Verlust der Werte, 2000 ), S. 33 ff

Seite 14 von 71
Dies zeigt bei genauerer Betrachtung eine Verschiebung der Werte
von der Arbeitswelt zum Privatleben.
Es gibt eine Rückkehr zu den Grundwerten Ehe, Kinder, Familie und
dem sozialen Zusammenhalt in der Gruppe. Opaschowskis Untersu-
chungen zufolge ist Leistung und Lebensgenuss kein Gegensatz
mehr.
¾ Erwachsenenkultur steht als neues Leitbild für die heranwachsen-
de Generation
¾ Lebensfreude ist der Zusatz leistungsorientierter Arbeit.
32
Die Antwort auf die Erlebnisgesellschaft der 1980er-Jahre findet sich
in der Wellnessorientierung wieder, die das Bewusstsein für die Be-
deutung der Gesundheit stärkt.
¾ Gesundheit ist ein wertvolles Gut jedes Einzelnen in einer schnell-
lebigen Zeit ­ unabhängig es den Körper oder die Seele meint.
Des Weiteren wird durch die Politik der Vorgang der Selbstverant-
wortung vorangetrieben. Dies zielt insbesondere auf die Versorgung
des Einzelnen ab. Damit steigt der Wert einer sozialen Absicherung
und das Produktangebot der Anbieter von Finanzdienstleistungen.
Die Übernahme der Verantwortung stärkt den Individualismus, da je-
der über seine persönliche Situation heute und in Zukunft selbst ent-
scheidet.
Menschen bilden sich eine Meinung, suchen nach Werten nach de-
nen sie sich richten können. Vertrauen als Grundwert wird neu ent-
deckt.
33
Die Vorgabe, Entscheidungen zu treffen, lässt jeden auf die
Grundwerte zurückgehen, die nicht alleine in den finanziellen Gege-
benheiten und wirtschaftlichem Profit zu erkennen sind. Im Zeitalter
der Globalisierung, der offenen Märkte und der unbegrenzten Mög-
lichkeiten des World Wide Webs ist die Suche nach Antworten zu
Vertrauensfragen zu einer wichtigen Herausforderung geworden.
32
Vgl. http://www2.erzwiss.uni-hamburg.de/Personal/Opaschowski/opaschowski_print.htm,
25.07.2005
33
Vgl. Sprenger Reinhard K. (Aufstand des Individuums, 2000), S. 228

Seite 15 von 71
Genau diese Gründe lassen die Menschen nach Maßstäben und
Richtlinien suchen, die ihnen eine Antwort möglich machen.
2.3 Abhängigkeiten von veränderten Anforderungen und gesell-
schaftlichen Werten
2.3.1 Allgemein
In der heutigen Zeit, in der die Art des Vertrauensaufbaus auf her-
kömmliche Weise nahezu unmöglich erscheint, suchen alle Beteilig-
ten nach Möglichkeiten der Messbarkeit von Werten der Qualitätsan-
zeige von Produkten und Dienstleistungen. Eine Bescheinigung oder
Kategorisierung soll die nötige Grundlage darstellen. In diesem Zu-
sammenhang stellt sich das European Foundation Quality Manage-
ment Modell (EFQM-Modell) als neustes Beispiel dar. Siehe hierzu
Anlagen Abbildung 4: EFQM-Modell
34
.
Führungskräfte müssen sich mit dem Anspruch und den Bedürfnis-
sen aller Beteiligten auseinander setzen. Daraus müssen ein den de-
finierten Anforderungen entsprechendes Produkt oder eine Service-
leistung entstehen. Der Weg, der durch die Führungskräfte vorgege-
ben wird und das Ziel, das von dem gesamten Unternehmen festge-
legt wird, sind zu berücksichtigten.
¾ Gezielt erstellte Qualität intern und extern auf allen Ebenen
Treffend dazu beschreibt das Manager Magazin Ausgabe 8/2005 die
neuen Anforderungen der nächsten Führungsebene von morgen so,
dass unkonventionelle Lösungen für die komplexen Herausforderun-
gen der Globalisierung zu finden sind.
35
Das Wertesystem befindet sich im Wandel. Die Gesellschaft zielt
wieder bewusster auf Werte und das Image der Unternehmen. Frü-
her war eine Geldspende an einen gemeinnützigen Verein ausrei-
chend. In der heutigen Zeit verfolgen Unternehmen hingegen Projek-
34
Vgl. http://www.deutsche-efqm.de/inhseiten/247.htm, 16.09.2005
35
Vgl. Werle, Klaus (Willkommen in der Wirklichkeit, in: managermagazin, 8/2005) S. 97 ff
Ende der Leseprobe aus 88 Seiten

Details

Titel
Veränderte Anforderungen an Führungskräfte im gesellschaftlichen Wertewandel
Untertitel
Dargestellt auf Grundlage der empirischen Untersuchung
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1.5
Autor
Jahr
2005
Seiten
88
Katalognummer
V186354
ISBN (eBook)
9783869437552
ISBN (Buch)
9783869431307
Dateigröße
953 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
veränderte, anforderungen, führungskräfte, wertewandel, untersuchung
Arbeit zitieren
Diplom Betriebswirt (FH) Nicole M. Pfeffer (Autor), 2005, Veränderte Anforderungen an Führungskräfte im gesellschaftlichen Wertewandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186354

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