Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Problemstellung und Ziele der Arbeit
1.2. Stand der Forschung
1.3. Aufbau und Vorgehensweise

2. Markenkrisen
2.1 Marken als Wertschöpfer für Unternehmen
2.2 Der Begriff Krise
2.2.1 Störung
2.2.2 Konflikt
2.2.3 Katastrophe
2.3 Merkmale und Wirkungen von Markenkrisen
2.3.1 Markenkrisen und ihre Merkmale
2.3.2 Auswirkungen für die Marke in einer Markenkrise
2.4 Ursachen und Erklärungen für Markenkrisen
2.4.1 Exogene Ursachen
2.4.2 Endogene Ursachen
2.4.2.1 Endogene konstitutive Ursachen
2.4.2.2 Endogene prozessuale Ursachen
2.5 Der Verlauf einer Markenkrise
2.5.1 Generelle Merkmale des Krisenverlaufs
2.5.2 Krisenphasen

3. Innengerichtetes Markenmanagement
3.1 Bedeutung und Ziele der internen Markenführung
3.2 Das Personalmanagement der internen Markenführung
3.2.1 Die Rolle der Mitarbeiter im innengerichteten Markenmanagement
3.2.2 Commitment beim Mitarbeiter aufbauen
3.2.3 Auswirkungen für die Mitarbeiter in einer Markenkrise
3.3 Ziele und Strategien der internen Kommunikation
3.4 Die Integration eines Markenkrisenmanagements und der internen Markenführung

4. Bewältigung von Markenkrisen durch die interne Markenführung
4.1 Die Rolle der Mitarbeiter im innengerichteten Markenmanagement
4.2 Maßnahmen der internen Markenführung zur Bewältigung der Markenkrise
4.2.1 Ziele und Strategien der internen Markenkrisenkommunikation
4.2.1.1 Kommunikationsziele
4.2.1.2 Kommunikationsstrategien und Kommunikationsausführung
4.2.1.2.1 Schnelligkeit
4.2.1.2.2 Offenheit und Ehrlichkeit
4.2.1.2.3 Einheitlichkeit
4.2.1.2.4 Stringenz der Argumentation
4.2.2 Maßnahmen im Bereich Personalmanagement
4.2.3 Maßnahmen im Bereich der Mitarbeiterführung
4.2.3.1 Führungsaufgaben
4.2.3.2 Führungsstile
4.2.3.2.1 Autoritäre Führungsform
4.2.3.2.2 Kooperative Führungsform
4.3 Markenkrisen durch Markenkontrollen aufdecken und vermeiden

5. Schlussbetrachtungen

6. Anhang

Literaturverzeichnis

Selbständigkeitserklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Markenwert und Unternehmenswe

Abbildung 2: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Unter- nehmungskrise, Konflikt, Störung und Katastrophe

Abbildung 3: Imageschaden bei der Überraschungskrise und der sich entwickelten Krize

Abbildung 4: Phasen des generellen Krisenprozesses

Abbildung 5: Ziele der internen Markenführung

Abbildung 6: Vor- und Nachteile der Partizipation

Abbildung 7: Dimensionen des Brand Citizenship Behaviors

Abbildung 8: Das Vier-Säulen-Modell der Führungsaufgaben

Abbildung 9: Zielsystem zur Markennavigation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht ausgewählter Markenkrisen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit

Ein starkes Anwachsen der Angebotsvielfalt, einhergehend mit einem drastischen Anstieg der Kommunikationsmaßnahmen der Unternehmen sowie einer immer größeren Produkthomogenität führen zu einer zunehmenden Bedeutung der Mar- ke. Der Markenartikel hat sich trotz wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und politi- scher Wandlungen seit etwa einem Jahrhundert als wesentlicher Bezugspunkt für Konsumenten-, Hersteller- und Handelsverhalten erwiesen. So steuern Marken in erheblichem Ausmaß das Verhalten der Konsumenten. Viele verfügen über klare Markenbilder und bauen Beziehungen zu ihr auf. So sind weniger die funktiona- len Produkteigenschaften für den Produkterfolg verantwortlich, sondern vielmehr die emotionalen Attribute, die mit einer Marke assoziiert werden.

Jedoch wird immer wieder konstatiert, dass sich der Markenartikel in der Krise befindet und seine Überlebenschancen werden oftmals als gering eingestuft. Markenkrisen, hervorgerufen durch plötzliche Ereignisse, Führungsfehler oder Konsumentenboykott in Verbindung mit negativer Medienberichterstattung, bedrohen das in den Köpfen der Konsumenten verankerte positive Image und können die Existenz der Unternehmung gefährden. So kann es bereits durch minimale Vorkommnisse zu starken negativen Ausprägungen kommen.

Bei einer Markenkrisensituation benötigt das Unternehmen ein umfassendes, aus- gereiftes Markenkrisenmanagement. Um im Falle einer Krise schnell reagieren zu können, steht die Markenführung deshalb vor der Aufgabe, neben den zentralen verhaltenswissenschaftlichen Zielen wie der Schaffung von Markenbekanntheit und dem Aufbau von Markenimage, ein Krisennotfallplan zu erstellen. Wenn es um Markenführung geht, dann denken die meisten Fachleute lediglich an Marktforschung, Markenstrategien oder an das Management von Werbemitteln und -trägern.¹ Im Optimalfall führt dies zu hoher Markenbekanntheit bei den An- spruchsgruppen und zu einem Markenversprechen, von dem sich die Zielnachfra- ger zunächst angezogen fühlen. Jedoch reicht das nicht, um Vertrauen in eine Marke oder gar Loyalität aufzubauen.² Für das wahrgenommene Erscheinungsbild einer Marke sind nicht nur die Produkteigenschaften und die extern kommunizier- te Markenwelt von Bedeutung, sondern auch das Verhalten der Mitarbeiter, die eine Marke repräsentieren. Schließlich verkörpern und vermitteln die Mitarbeiter eines Unternehmens in ihrer täglichen Arbeit die Marke gegenüber den Kunden und tragen damit zum Markenerfolg bei. Allerdings ist darauf zu achten, dass die Außendarstellung der Marke mit dem Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden übereinstimmt. Ein nicht einheitliches Bild bezüglich extern kommuni- zierter Werte und Verhaltensweisen und dem konkreten Agieren der Mitarbeiter kann die Glaubwürdigkeit einer Marke unterminieren und Konsumenten zu deren Ablehnung veranlassen³.

Um eine Marke aufzubauen, sie zu halten und durch Krisen zu führen muss das absatzmarktgerichtete Markenmanagement um ein fest institutionalisiertes innen- gerichtetes Markenmanagement ergänzt werden. Es mag daher überraschen, dass weder das traditionelle Krisenmanagement, noch das Markenmanagement sich mit der Markenkrise als schnell anwachsende und intensive Krisenform beschäfti- gen.⁴

Diese Arbeit versucht einen Einblick zu geben, welche Aufgaben die interne Mar- kenführung in einer Markenkrise zu bewältigen hat. Das erfordert nicht nur volles Engagement der Markenmitarbeiter, sondern auch aller Mitarbeiter außerhalb des Marketings.

In diesem Rahmen soll die Markenkrise in die betriebswirtschaftliche Diskussion eingestellt sowie Ansatzpunkte zu deren Vermeidung und Bewältigung durch die interne Markenführung aufgezeigt werden. Neben einer Einordnung des Begriffes der Markenkrise, deren Ursachen, Phasen und Wirkungen sowohl für die Marke, als auch für die Belegschaft des Unternehmens, soll aufgezeigt werden, dass eine erfolgreiche interne Markenführung die Eintrittswahrscheinlichkeit von Marken- krisen verringern kann sowie die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Krisen- bewältigung und damit den Schutze der betroffenen Marke erhöhen.

1.2 Stand der Literatur

In der betriebs- und marketingwissenschaftlichen Theorie ist das reale Phänomen der Markenkrise, trotz einer vermehrten Hinwendung zur Krisenforschung, bisher nicht umfassend und vertiefend behandelt worden. Lediglich wenige Autoren wie Esch und Rempel sowie die Dissertationen Wei ß gerbers und Tiemanns haben Be- zug auf dieses Krisenphänomen genommen. Jedoch wird die Integration der inter- nen Markenführung weitestgehend außer Acht gelassen. Da demnach die For- schung hinsichtlicht der Rolle der internen Markenführung in Markenkrisen der- zeit bei weitem nicht ausgereift ist, kristallisiert sich ein hoher zukünftiger For- schungsbedarf heraus.

Im Laufe meiner Recherche ließ sich herausfinden, dass Esch, Burmann und Zeplin sowie Kernstock und Brexendorf unterschiedliche Ansätze und Modelle in Bezug auf ein markenorientiertes Mitarbeiterverhalten liefern, eine tiefergehende, wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem komplexen Phänomen der Mar- kenkrise hat in diesem Zusammenhang nur ansatzweise stattgefunden. Es fehlen sowohl wissenschaftliche als auch praxisbezogene Abhandlungen, die sich mit der Verknüpfung von zielführenden Fragen des Markenkrisenmanagements mit der (internen) Markenführung auseinandersetzen. So findet der Schutz von Marken in außergewöhnlichen Krisensituationen in den konzeptionellen Ansätzen zur (inter- nen) Markenführung noch keine ausreichende theoretische Berücksichtigung.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Die vorliegende Diplomarbeit ist in sechs Kapitel unterteilt. Nach einer Einfüh- rung in Kapitel 1 ist in Kapitel 2 die Markenkrise Ausgangpunkt der Betrachtun- gen. Zunächst soll aufgezeigt werden, warum Marken als immaterieller Wert- schöpfer eine so hohe Wichtigkeit für Unternehmen die darstellen (Abschnitt 2.1). Als Anlass für die Auseinandersetzung mit dem Thema, werden im Folgenden die Rahmenbedingungen betrachtet, die dazu veranlassen von einer Krise der Marke zu sprechen. Ehe in den Abschnitten 2.3 und 2.4 auf die Merkmale, Wirkungen und Ursachen einer Markenkrise eingegangen wird, werden im Abschnitt 2.2 die Begriffe Krise, Konflikt, Störung und Katastrophe voneinander abgegrenzt. Der letzte Unterpunkt des zweiten Kapitels beschäftigt sich abschließend mit dem all- gemeinen Krisenverlauf und seinen Krisenphasen.

Eine notwendige Voraussetzung, um den innengerichteten Ansatz des Markenmanagements zu verstehen, ist die Erfassung dessen, was unter dem Begriff der internen Markenführung zu verstehen ist. Kapitel 3 gibt einen ausführlichen Überblick über die Ziele und Merkmale des Konstrukts (Abschnitt 3.1) und welche Rolle die Mitarbeiter (Abschnitt 3.2.) sowie die interne Kommunikation (Abschnitt 3.3) spielen. Abschließend wird das Krisenmanagement mit der internen Markenführung integriert (Abschnitt 3.4).

Aufbauend auf den bisherigen Kapiteln, werden die Ergebnisse in Kapitel 4 zur Bewältigung der Markenkrise durch die interne Markenführung zusammengeführt. Unter Bezugnahme der gewonnenen Erkenntnisse werden neben den Maßnahmen der internen Kommunikation (Abschnitt 4.2.1), des Personalmanagements (Abschnitt 4.2.2) und der Mitarbeiterführung (Abschnitt 4.2.3), die Notwendigkeit einer Markenkontrolle (Abschnitt 4.3) erörtert, bevor im Anschluss daran eine Zusammenfassung (Abschnitt 4.4) erfolgt.

Die Arbeit endet mit einer Abschlussbetrachtung der wichtigsten Feststellungen durch den Autor in Kapitel 5.

Kapitel 6 stellt im Anhang eine Tabelle ausgewählter Markenkrisen dar, von denen einzelne Unternehmen in den letzten drei Jahrzehnten betroffen wurden.

2. Markenkrisen

Dieses Kapitel befasst sich mit dem Konstrukt der Markenkrise. Einleitend wird aufgezeigt, warum die Marke als immaterieller Wertschöpfer so wichtig für die Unternehmen ist. Anschließend wird die Krise definiert und von den Begriffen „Störung“, „Konflikt“ und „Katastrophe“ abgegrenzt, bevor auf die Merkmale und Wirkungen der Markenkrise eingegangen wird.

2.1 Marken als Wertschöpfer für Unternehmen

Heutzutage bestimmen Marken das Angebot an Waren und Dienstleistungen und sind zu einem zentralen Element der Marktwirtschaften geworden.⁵ In vielen Un- ternehmen gelten Marken mit ihrer Ausstrahlungskraft gegenüber Konsumenten und Anspruchsgruppen als wichtige immaterielle Werttreiber.⁶ Über den Termi- nus „Marke“⁷ bestanden in den Wirtschaftswissenschaften lange Zeit verschiede- ne Auffassungen. Die nicht mehr zeitgemäße, merkmalsbezogene Definition von Mellerowicz ⁸ wurde vom wirkungsbezogenen Markenbegriff ersetzt, der sich in erster Linie an den psychologischen Funktionen aus der Konsumentenperspektive richtet.⁹ Demnach wird eine Marke dann geboren, wenn sie ein positives, relevan- tes und unverwechselbares Image bei den Konsumenten aufbauen kann.¹⁰

So bestehen Marken nicht nur aus funktionalen, sondern vielmehr aus emotiona- len Eigenschaften und die Bindung der Konsumenten zu ihr. Wie diese Determi- nanten die Markenwahl beeinflussen, lässt sich anhand eines Blindtests veran- schaulichen. Eine bekannte und beliebte Marke wird in einem Blindtest in der Regel schlechter bewertet, als in einem Test mit Offenlegung des Markenna- mens.¹¹

Durch den Aufbau klarer und relevanter Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, bietet die Marke einen handfesten Mehrwert, den es zu erhalten und auszubauen gilt.¹² Folgende Beispiele verdeutlichen, warum Marken als zentrale immaterielle Wertschöpfer in Unternehmen gelten und besonders starke Marken maßgeblichen Anteil am Unternehmenserfolg haben:

- Starke Marken erzielen Mengen- und Preisprämien.¹³
- Der Total Return to Shareholder¹⁴ liegt bei starken Marken 1,9% über, bei schwachen Marken 3,1% unter dem Durchschnitt.¹⁵
- Die Klarheit des Markenimages hat einen positiven Einfluss auf die Akti- enkaufbereitschaft.¹⁶
- Mit steigender Reputation der Unternehmensmarke erhöhen sich die Akti- enkurse und Umsätze überproportional. Bei einer schlechteren Reputation liegen sie signifikant unter den Werten von Unternehmen, deren Reputati- on im Zeitverlauf unverändert bleibt.¹⁷
- Laut Managerschätzungen liegt der Anteil des Markenwerts¹⁸ am Unter- nehmenswert bei durchschnittlich 56%. Dabei ist er im Konsumgüterbe- reich weitaus höher, als bei Dienstleistungs- und Industriegüterunterneh- men.¹⁹

Damit sich die Marke in solch quantitativen Erfolgsgrößen niederschlägt, sind klare Markenvorstellungen in den Köpfen der Konsumenten aufzubauen, da sich durch Markenwissen²⁰ ein Markenwert der Marke in den Köpfen der Anspruchs- gruppen festsetzt.²¹ Das Markenwissen selbst kann über die Markenbekanntheit und dem Markenimage²² operationalisiert werden.²³ Für den Markenerfolg ist die Markenbekanntheit eine notwendige Bedingung, denn ohne Kenntnis der Marke würde kein gezielter, sondern lediglich ein Impulskauf in Frage kommen.²⁴ Wei- terhin wird das Wahlverhalten der Konsumenten durch das Markenimage beein- flusst, was hingegen als hinreichende Bedingung für den Markenerfolg zu sehen ist, da die Marke erst durch dieses eine Differenzierungsfunktion übernehmen kann.²⁵

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Markenwert und Unternehmenswert

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Esch, F.-R. / Wicke, A. / Rempel, J. E., 2005, S. 51.

Die Markenbekanntheit und das Markenimage umfassen ebenfalls die Marken- sympathie und bilden die Grundlage für ein Zielsystem der internen Markenfüh- rung. Das Vertrauen und die Zufriedenheit in eine Marke, aufgebaut durch Mar- kenwissen, führt zu Markenloyalität und zu einer emotionalen Bindung an die Marke, was die Kaufabsicht und die Preisbereitschaft der Konsumenten erhöht. Daraus resultieren ökonomische Erfolgsgrößen wie Absatz- und Umsatzgrößen, Gewinne, Marktanteile usw. Demnach sind der konsequente Aufbau und die Steu- erung dieser qualitativen Zielgrößen durch den Aufbau von Marktwissen in den Köpfen der Anspruchsgruppen zentral für eine erfolgreiche interne Markenfüh- rung.²⁶ Zusätzlich können externe Systemelemente wie der Handel, die Verbrau- cher oder die Medien Einfluss auf den erfolgswirksamen Marktauftritt von Mar- ken nehmen. Markenerfolg basiert letztlich auf ein komplexes, wechselseitiges Zusammenspiel unternehmensinterner und -externer Einflussfaktoren.²⁷

Marken können in Unternehmen unterschiedliche strategische Rollen einneh- men.²⁸ Wo die Marke lediglich eine unterstützende Rolle für den Geschäftserfolg spielt²⁹, bilden Marken so genannte „Leitplanken“ für die Geschäftsstrategie.³⁰ Andererseits können sie die Vorgaben für die Geschäftsstrategie bilden, wenn Vorgaben für die Strategie auf Basis der Markenidentität vorgenommen werden.³¹

2.2 Der Begriff Krise

Der Terminus „Krise“ findet seinen etymologischen Ursprung in der griechischen Antike und wurde im wissenschaftlichen Bereich am häufigsten in der Medizin, in den Geschichts- und Politikwissenschaften, sowie den Rechts- und Sozialwissen- schaften verwendet.³² Abgeleitet von dem ursprünglichen Begriff „krisis“ meint der heutige Krisen-Begriff ganz allgemein „jeglichen Bruch einer bis dahin konti- nuierlichen Entwicklung und im engeren Sinne eine Entscheidungssituation, die den Wendepunkt, bzw. Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung markiert“.³³ Da jedoch die Medizin, die Psychologie, die Rechtswissenschaften etc. jeweils ein eigenes Begriffsverständnis entwickelt haben, führt der Terminus „Krise“ in der Gegenwart zu keiner begrifflichen und inhaltlichen Klarheit.³⁴

Die betriebswirtschaftliche Krisenforschung im deutschsprachigen Raum befasst sich seit den 20er Jahren mit dem Phänomen der Unternehmenskrise.³⁵ Unter Berücksichtigung vieler Begriffselemente mehrerer Autoren fasst Krystek die Un- ternehmenskrise als „ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit [..] mit ambivalentem Ausgang“ zusammen.³⁶ Krisen „[..] sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominante Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirt- schaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen“.³⁷

Der Begriff „Krise“ wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur, als auch in der betrieblichen Praxis häufig synonym oder sinnverwandt mit anderen Begrifflichkeiten gehandhabt.³⁸ Um den Begriff „Krise“ deutlicher zu definieren, sind von ihr die Begriffe „Störung“, „Konflikt“ und „Katastrophe“ klar voneinander abzugrenzen, und werden in Abbildung 2 verdeutlicht.

Abbildung 2: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Unternehmungskrise, Konflikt, Störung und Katastrophe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Krystek, U., 1981, S. 9.

2.2.1 Störung

Störungen sind als (zeitlich begrenzte) Dysfunktionalitäten im Bereich der sachli- chen Elemente zu verstehen.³⁹ Dies können Maschinenausfälle, Kündigungen oder Kundenkonkurse sein, die zu negativen Soll-Ist-Abweichungen führen und folglich aufgrund endogener und/oder exogener⁴⁰ Ereignisse auf das Unternehmen einwirken.⁴¹

Die Störung muss weder eine Gefährdung, noch die Unmöglichkeit der Errei- chung überlebensrelevanter Ziele beinhalten, und stellt keine direkte Existenzge- fährdung dar. Sie werden von Unternehmen mit einkalkuliert, da ihre Bewältigung zum täglichen, operativen Geschäft einer Unternehmung gehört. Die Gefahr der Störung liegt darin, dass sie sich zu einer akuten Krise entwickeln kann.⁴² Das bedeutet, dass bei einem Auftreten einer Störung, sich unter bestimmten Umständen eine Krise andeutet.⁴³

2.2.2 Konflikt

Konflikte⁴⁴ sind als „latente oder manifeste Gegensätzlichkeiten in den Beziehungen zwischen den personalen Elementen (Personen) der Unternehmung zu verstehen“.⁴⁵ Dabei kann es häufig zu heftigen Auseinandersetzungen kommen, welche die Unternehmung stören können, aber nicht in existenzbedrohenden Krisen enden.⁴⁶ Lediglich in Extremfällen können sie sich durch Interessenskonflikte der Parteien zu einer (konfliktbedingten)⁴⁷ Krise ausweiten.⁴⁸

Anders als bei der Krise, Störung oder Katastrophe, hat ein Konflikt nicht unbedingt eine destruktive Wirkung auf Ablauf und Aufbau eines Betriebes, sondern wird sogar als kommunikationsförderndes und konstruktives Mittel der Entscheidungsfindung genutzt.⁴⁹

2.2.3 Katastrophe

Katastrophen stellen für den Krisenbegriff den schlimmsten Fall einer Krisensitu- ation dar.⁵⁰ Sie sind verhängnisvolle Ereignisfolgen, die primär ihren Ursprung im außerökonomischen Bereich⁵¹ der Unternehmung haben und entweder nicht vor- aussehbar, oder nicht abwendbar sind.⁵² Deren destruktive Wirkung gegen die betrachtete Wirtschaftseinheit endet mit deren Vernichtung.⁵³ Im Gegensatz zur Krise, in der das Unternehmen nachhaltig gestört oder gefährdet wird, ist die Wiederherstellung nach einer Katastrophe in das alte System unmöglich.⁵⁴ Im Gegensatz zur Krisensituation bestehen keine Handlungsalternativen.⁵⁵

2.3 Merkmale und Wirkungen von Markenkrisen

2.3.1 Markenkrisen und ihre Merkmale

Aufbauend auf dem Verständnis der Unternehmungskrise, sieht Wei ß gerber die Markenkrise als eine Sonderform der Unternehmungskrise, die sich inhaltlich vom klassischen Unternehmungskrisenbegriff abgrenzt.⁵⁶ Demnach lassen sich Grundlegende Kenntnisse aus „plötzlichen Krisen“, die unvorhersehbar und mit großer Geschwindigkeit auftreten, auf Markenkrisen übertragen. In diesem Zusammenhang spricht man von ereignisinduzierten Markenkrisen, da ihr immer ein bestimmtes Ereignis vorausgeht.⁵⁷ So wie eine Unternehmenskrise den Bestand einer Unternehmung gefährdet, kann die Markenkrise die Existenz einer Marke oder eines bzw. mehrerer Markensysteme gefährden.⁵⁸

Wenn Marken in Krisen geraten, ist das in den meisten Fällen auf eine verzerrte Wahrnehmung entweder der eigenen Marke, der Konkurrenz oder des Marktes zurückzuführen. Dabei stellt das Markenimage die zentrale Angriffsfläche für kommunikative Kriseneinflüsse dar.⁵⁹ So handelt es sich weniger um eine Exis- tenzgefährdung des ganzen Systems Marke, sondern vielmehr um die Bedrohung des entsprechenden Images.⁶⁰ Eine Existenzgefährdung der Marke bzw. eines oder mehrerer Markensysteme, als auch des gesamten Unternehmens, könnte sich den- noch als Resultat ergeben.⁶¹ Infolge der Schwächung des Markenimages steigt die Gefahr, dass auch Leistungsgrößen wie die Sympathie, das Vertrauen und die Zu- friedenheit der Marke erodieren.

Es gibt viele Gründe für Markenkrisen. Neben „plötzlichen Krisen“ (vgl. Kap. 2.4), können Markenkrisen dann entstehen, wenn das Unternehmen nicht die Identität ihrer Marke kennt. Sollte das der Fall sein, so wird die Marke „blind“ geführt und kann nur nach Gefühl navigiert werden.⁶² Die Folge kann sein, dass die Marke falsch positioniert und vom Konsumenten abgelehnt wird, bzw. nicht die gewünschten Zielgruppen erreicht. Wurde hingegen eine Markenidentität erarbeitet, so können sich zwei folgenschwere Probleme ergeben. Zum einen kann das Unternehmen versäumen, die Markenidentität dem Zeitgeist anzupassen, zum anderen kann sich die Marke zu weit von ihrer Identität entfernen, so dass sie vollkommen ihrer Wurzeln beraubt wird. Danach wäre nicht mehr ersichtlich, wofür die Marke eigentlich steht (Marken-Amnesie).⁶³

Sollte Das Unternehmen es verpassen, die für die Marke relevanten Veränderungen mit Weitsicht anzupassen, so kann die Relevanz bei den Anspruchsgruppen verloren gehen, oder gar gänzlich verschwinden.⁶⁴ Dabei sollte beachtet werden, dass es ebenso falsch sein kann, schnelllebigen Trends zu folgen.

Entfernt sich eine Marke zu stark von ihrer Identität, kann es gravierende Folgen haben. Ohne geeignete Gegenmaßnahmen kann die Marke identitätslos werden und drastische Umsatzeinbußen, bis hin zum Verschwinden vom Markt, können die Folge sein.⁶⁵ Neben der Marken-Amnesie haben Pf ö rtsch und Schmid zwischen weiteren Krisenentstehungsmerkmalen unterschieden, die die Identität, bzw. das Image angreifen können⁶⁶:

- Marken-Ego: Wenn man der Meinung ist, man könnte ein Markenseg- ment ganz alleine beherrschen, neigen Marken zur Selbstüberschätzung.⁶⁷
- Marken-Megalomanie: Es wird versucht eine etablierte Marke in viele denkbare Produktkategorien zu dehnen (Egozentrik).
- Marken-Betrug: Wenn die Realität durch Fiktion vertauscht wird und dann auf die Marke aufgesattelt wird.⁶⁸
- Marken-Ermüdung: Ohne neue innovative Produkte bleibt jede starke Marke irgendwann auf der Strecke.
- Marken-Paranoia: Der ständige Drang Marken neu zu erfinden oder die Konkurrenz zu imitieren.
- Marken-Bedeutungsverlust: Entsteht durch rückläufige Marktentwick- lung, wenn der Markt sich vom Produkt weg bewegt und die Marke sich auf einen völlig überholten Markt präsentiert.

2.3.2 Auswirkungen für die Marke in einer Markenkrise

In Krisensituationen werden Erwartungen bestimmter Anspruchsgruppen enttäuscht und das Vertrauensverhältnis zwischen Verbraucher, Mitarbeiter und Marke angegriffen. Oberflächliches Vertrauen kann in solchen Situationen schnell erodieren.⁶⁹ In einer Markenkrise bietet das Markenimage mit seinen mehr oder minder miteinander verknüpften Assoziationen immer eine breite Angriffsfläche für kommunikative Kriseneinflüsse. Einige Assoziationsmerkmale werden hier dargestellt.⁷⁰ Es lässt sich sagen, dass

- die Gefahr der verhaltenswirksamen Beeinflussung des Markenimages umso größer wird, je mehr negative Emotionen auf die Marke übertragen werden.⁷¹
- durch den Wahrnehmungsprozess innere Bilder beim Verbraucher entstehen, die intensiv und langfristig mit der Marke verknüpft werden.
- die Marke langfristig Schaden nehmen könnte, je mehr negative, nonverbale Inhalte das Markeimage erweitern.⁷²
- je neuer, ungewöhnlicher oder markenspezifischer die Krisenassoziation ist, umso eher wird das Markenimage negativ beeinflusst.⁷³
- die Krisenreize von den jeweiligen Anspruchsgruppen als relevant angesehen werden müssen.⁷⁴

Das scheint besonders dann zu gelten, „[…] wenn Verbraucher für sie relevante, emotional unangenehme, stark mit der Marke verknüpfte […], verbale und nonverbale Krisenreize aufnehmen, die [..] in einem engen Sinnzusammenhang stehen und damit später leichter abrufbar sind, sowie die Neuaufnahme von Kriseninformationen erleichtern“.⁷⁵ Solche Krisenreize scheinen in der Lage, neben dem Markenimage weitere Leistungsgrößen der Marke wie Sympathie, Vertrauen oder Zufriedenheit negativ zu beeinflussen.

Durch selbst erlebte oder vermittelte Krisenerfahrung steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das Vertrauen zu einer Marke (zwischenzeitlich) sinkt.⁷⁶ Das heißt, die emotionale Bindung an eine Marke wird kritisch hinterfragt, gelockert oder ganz aufgelöst. Die Konsequenzen ziehen Verbraucher, indem sie mit einem Produktverzicht oder dauerhaften Markenwechsel reagieren.⁷⁷ Infolge dieser Entwicklung kann der Absatz stagnieren oder einbrechen und negative wirtschaftliche Entwicklungen nach sich ziehen. Ist das Markenimage zu stark belastet, kann es passieren, dass die Marke vom Markt genommen werden muss.⁷⁸

Nicht alle Unternehmen sind mit einer Monomarke ausgestattet, sondern bedienen sich mehrerer Markensysteme.⁷⁹ Grundsätzlich können alle Markenformen Ge- genstand einer Markenkrise werden. Durch die assoziative Verknüpfung einzelner Markensysteme besteht die Gefahr, dass die Krisensymptome nicht nur auf eine Marke beschränkt bleiben, sondern sich auf ein ganzes oder mehrere Markensys- teme ausbreiten.⁸⁰ Es entstehen negative Transfereffekte aus assoziativen Vernet- zungen der Images verschiedener Marken. Je stärker die Images gedanklich mit- einander verknüpft sind, desto eher werden sie negativ beeinflusst.⁸¹

Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass starke Marken aufgrund ihrer hohen Re- putation in der Lage sind, andere Marken über einen gewissen Zeitraum zu schüt- zen.⁸²

2.4 Ursachen und Erklärungen für Markenkrisen

Nach Auffassung von Bickhoff et al. entstehen Markenkrisen nicht über Nacht, sondern sind ein schleichender Prozess, dem oft eine lange Vorgeschichte voraus- geht. Es gibt natürlich Ausnahmesituationen, in denen exogene Schocks die Mar- ke bzw. das Unternehmen abrupt bedrohen. Auslöser hierfür können z.B. Naturka- tastrophen, Kriege oder Schadensersatzansprüche sein.⁸³ Bei dieser Art von nicht vorhersehbaren Krisen, ist ein Eintritt nicht vermeidbar. Demnach kann zwischen zwei Arten der Markenkrise unterschieden werden. Zum einen sind das Krisen aus außergewöhnlichen Ereignissen, zum anderen können sie aus dem normalen ope- rativen Geschäftsprozess entstehen.⁸⁴ In Anlehnung an die Unternehmungskrise, entstehen nach Bleicher Krisen im Übergang zwischen zwei Phasen der Unter- nehmensentwicklung.⁸⁵ Die ersten ernsthaften Krisen ergeben sich dann, wenn sich das Unternehmen im Übergang von der Gründung- in die Wachstumsphase befindet. Bleicher spricht von einer Wachstumskrise.

Weitere Markenkrisen sind die Stagnationskrise und die Schrumpfungskrise. Seiner Meinung nach, sind die Wachstums- und Schrumpfungskrisen intersystemisch. Das bedeutet, dass im ersten Fall der Potenzialbestand im Vergleich zu der Konkurrenz zu niedrig und im zweiten Fall zu hoch ist.⁸⁶

Nach Krystek lassen sich die Ursachen für Markenkrisen in unternehmensexogene und unternehmensendogene Ursachen unterteilen, die in den meisten Fällen kumuliert auftreten und sich wechselseitig unterstützen können und so zur Induzierung des überlebenskritischen Prozesses beitragen.⁸⁷ Diese Ursachen können letztendlich zu den von Bleicher genannten Krisenarten führen.

2.4.1 Exogene Ursachen

Exogene Krisenursachen liegen außerhalb der Einflusssphäre des Unternehmens und basieren traditionell auf konjunkturelle (Fehl-)Entwicklungen.⁸⁸ In der Litera- tur werden die (Fehl-)Entwicklungen oft nur als Symptome von Markenkrisen gesehen, da Unternehmenskrisen auch außerhalb von Fehlentwicklungen anzutref- fen sind und Marken unter normalen Umständen konjunkturelle Rezessionen ü- berstehen sollten.⁸⁹

Wesentlicher erscheinen strukturelle Veränderungen. Gemeint sind hauptsächlich technologische Veränderungen, die strukturverändernd wirken. Krisen können dann entstehen, wenn Unternehmen keinen (rechtzeitigen) Zugang zu dieser Technologie gefunden haben bzw. finden konnten.⁹⁰

Ein weiteres Phänomen exogener Markenkrisen ist die Diskontinuität der Unter- nehmensentwicklung.⁹¹ Dabei werden bis dato erkennbare und stabile Trendlinien in Systemen abgebrochen.⁹² In diesem Zusammenhang darf das soziopolitische Umfeld der Unternehmung nicht unerwähnt bleiben. Gesetzgeberische Initiativen, sowie der Wandel im Konsumentenverhalten können zweifellos kriseninduzierend sein.⁹³ Mittlerweile gibt es viele Aktivitäten von Pressure Groups, Ad-hoc- Gruppen oder Einzelpersonen, die sich durch Einzelaktionen, Kampagnen oder Internet-Attacken gegen das Marken- bzw. Unternehmenssystem richten.⁹⁴

Zudem werden Markensysteme mit ansteigender Zahl durch kriminelle Attacken in Form von Produkterpressungen und Produktsabotagen konfrontiert.⁹⁵ Dabei werden Drohmittel wie Vergiftungen, Brand- und Sprengstoffanschläge, sowie Anschläge und Entführungen von Personen angewendet.⁹⁶ Letztlich kann jedes Unternehmen, bzw. jede Marke Opfer von Erpressungen etc. werden.⁹⁷ Die Zah- lung hoher Lösegeldforderungen, Produktionsstopps, Image- und Vertrauensschä- den sowie die Organisation und Durchführung von Produktrückrufen sind nur einige Beispiele für die negativen Auswirkungen einer Erpressung auf die Unter- nehmung.⁹⁸

2.4.2 Endogene Ursachen

Die am häufigsten genannten Krisenursachen sind dem endogenen Bereich zuzuordnen, also dem Bereich innerhalb der Einflusssphäre des Unternehmens. Krystek unterscheidet zwischen Krisen endogener konstitutiver und endogener prozessualer Ursachen⁹⁹, die von mehreren Autoren ergänzt werden.

2.4.2.1 Endogene konstitutive Ursachen

Häufig können Krisenursachen konstitutiver Art sein. Branchenzugehörigkeit, Rechtsform, Unternehmensgröße und Unternehmungsalter können Rückschlüsse auf Krisenursachen zulassen.¹⁰⁰ Die Krisenanfälligkeit verschiedener Branchen ist sehr unterschiedlich.¹⁰¹ Nach Krystek steigt die Krisenanfälligkeit mit zunehmen- der rechtsformbedingter Haftungsbeschränkung, bei jungen Unternehmen und bei Unternehmen mit wachsender Mitarbeiterzahl, wobei sie in Großunternehmen wieder abnimmt.¹⁰²

2.4.2.2 Endogene prozessuale Ursachen

Anders als bei den konstitutiven Merkmalen, gibt es eine Vielzahl prozessbedingter Ursachen, die zu einer Markenkrise führen können. Neben Krisenursachen wie Arbeitsniederlegungen, Veruntreuung, schlechtes Betriebsklima, Kurzarbeit, Entlassungen und Verstöße gegen Gesetzte, Normen oder Umweltauflagen¹⁰³, werden im Folgenden weitere wichtige Ursachen im Einzelnen verdeutlicht:

1. Führungsbezogene Ursachen: Nach moderner betriebswirtschaftlicher Auffas- sung kann die Führung als Prozess, aber auch als Institution verstanden werden.¹⁰⁴ Krisenursachen, die auf Führungsfehler beruhen, umfassen beide Dimensionen dieses Begriffes. Häufige Managerwechsel in Unternehmen, bei denen die Mar- kenidentität und ihre Umsetzung nicht klar festgeschrieben sind, bergen die Ge- fahr unnötiger Wechsel in der Strategie und kommunikativen Umsetzung der Marke.¹⁰⁵ Dies kann zur Zersplitterung der Marke führen und Grund für eine Markenkrise sein. Oftmals beginnt dieser Prozess durch ein mangelndes Marken- verständnis und der nicht vorhandenen Verankerung des Markenmanagements im Top-Management, die somit keine Konstanz in die Markenführung bringen.¹⁰⁶ Schließlich bedarf es einer genauen Abstimmung der Verantwortlichen, da ein Top-Management nicht alleine in der Lage ist, eine Marke zu führen.¹⁰⁷
2. Markenstrategische Ursachen: Oftmals werden Marken nicht anhand ihrer Iden- tität geführt, da sie oft nicht klar und operational entwickelt wurde. Eine schlechte Positionierung der Marke bezüglich Kunden und Wettbewerber kann zu einer Markenkrise führen.¹⁰⁸ Gerade bei komplexen Markensystemen, bei denen mehre- re Marken parallel in einem oder mehreren Märkten geführt werden, bedarf es klarer strategischer Vorgaben, um solche komplexen Strukturen wirksam mana- gen zu können.¹⁰⁹ Die Gefahr ist eine gegenseitige Kannibalisierung der Marken. Das gilt auch innerhalb von Markenarchitekturen, bei der Über- und Unterord- nungsverhältnisse zur Realisierung von Synergien bei notwendiger Eigenständig- keit der Marken zu regeln sind. Durch stärkere Nutzung einer Unternehmensmar- ke könnten Synergiepotentiale unausgeschöpft bleiben. Durch Realisation zu vie- ler Synergien, könnten Marken an Eigenständigkeit und Profil verlieren.¹¹⁰ Prob- lematisch ist aber die Schwäche der Marke an sich, da schwache Marken krisenanfälliger sind als starke Marken.¹¹¹
3. Ursachen bei der Umsetzung der Markenstrategien: Zwischen der Strategie und deren Umsetzung klafft oft eine Implementationslücke.¹¹² Gründe dafür liegen in der mangelnden Antizipation der sich verschärfenden Markt- und Kommunikati- onsbedingungen und die ungenügende Berücksichtigung entwickelter Maßnah- men, um Kundenwünsche zu befriedigen. Die Maßnahmen werden zu selten aus der Sicht des Kunden betrachtet und überprüft.¹¹³ Die Konsistenz von Marken- image, Preispolitik, Produktpositionierung und Kommunikationspolitik sind ent- scheidende Erfolgsfaktoren.¹¹⁴
4. Probleme beim Markencontrolling: Die Markenkontrolle findet in Unterneh- men oftmals nur rudimentär oder bruchstückhaft statt.¹¹⁵ Eine wirksame Marken- kontrolle muss die Kontrolle der bei der Markenführung gesetzten Zielen und der geplanten Maßnahmen, die Kontrolle der Umsetzung der Ziele und Maßnahmen in konkrete Handlungen, sowie der Ergebniskontrolle der Markenführung umfas- sen.¹¹⁶ Fälschlicherweise wird Markenführung immer noch häufig mit Werbung gleichgesetzt. Die Reichweite der Umsetzung bezieht sich auf alle kommunikati- ven Berührungspunkte der Anspruchsgruppen mit der Marke nach außen, sowie auf der Implementation der Marke im Unternehmen bei den Mitarbeitern, um Markencommitment, markenkonformes Verhalten und Markenidentifikation zu erreichen.¹¹⁷
5. Unzureichende Technologiekompetenz: Unternehmen sind darauf angewiesen, technologische Nachteile so schnell wie möglich aufzuholen und sich dann über Differenzierungs- und Kostenvorteile einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.¹¹⁸ Allerdings können Unternehmen mit technisch veralteten Produkten dieses Defizit nur begrenzt kompensieren.¹¹⁹
6. Zu geringe Eigenkapitalausstattung: Unternehmen mit einer zu geringen Eigen- kapitalausstattung haben ein zu geringes „Krisenpolster“ und geraten leichter un- ter Verschuldungsdruck.¹²⁰ Es ist aber nicht davon auszugehen, dass selbst eine gute Eigenkapitalsausstattung vor Krisen schützt. Eine hohe Eigenkapitalsquote kann sogar innovationshemmend und damit kriseninduzierend wirken.¹²¹
7. Unfälle und Störungen: Bei Unfällen handelt es sich um Missgeschicke oder Unglücksfälle, bei denen ein körperlicher oder materieller Schaden entstanden ist. Hierzu zählen Konstruktionsfehler¹²², Unfälle in der Anlagensicherheit oder der Produktmissbrauch durch mangelnde Sicherheitskommunikation.¹²³ Produktkon- taminationen, bzw. Störfälle im Bereich der Leistungserstellung sind die größten Einzelursachen für Markenkrisen.¹²⁴ Oft sind fehlerhafte oder mangelnde Quali- tätskontrollen von Vor-, Zwischen- oder Endprodukten bzw. Lager- und Trans- portprobleme¹²⁵, sowie zu spät erkannte Produkt- bzw. Konstruktions- oder Kon- zeptionsfehler eines Produktes ausschlaggebend für eine Markenkrise.¹²⁶

2.5 Der Verlauf einer Markenkrise

2.5.1 Generelle Merkmale des Krisenverlaufs

Der Verlauf von Krisenprozessen wird von verschiedenen Autoren unterschied- lich dargestellt. Wie unter Kapitel 2.4 dargestellt wurde, kann zwischen zwei Ar- ten von Markenkrisen differenziert werden.

[...]

---

¹ Bei einer Befragung von 105 Entscheidungsträgern in Marketing und Vertrieb stellte sich heraus, dass 50 % mit Markenführung nur externe Kommunikation verbinden und 25 % sie nur auf das Logo, Design und Name der Marke reduzieren. Vgl. o. V., 2004.

² Vgl. Burmann, C. / Zeplin, S., 2005a, S. 116.

³ Vgl. Esch, F.-R. et al., 2005, S. 987.

⁴ Vgl. Wei ß gerber, A., 2007, S. V.

⁵ Vgl. Tiemann, F. M., 2007, S. 15.

⁶ Vgl. Kricsfalussy, A. / Semlitsch, B., 2000, S. 28.

⁷ Etymologisch betrachtet, leitet sich der Begriff „Marke“ aus dem mittelhochdeutschen „marc“ (Grenze, Grenzland, Grenzlinie), dem französischen Kaufmannswort „marque“ (auf einer Ware angebrachtes Zeichen, markieren), sowie den englischen Begriff „Mark“ (Marke, Merkmal, Zeichen) ab. Vgl. Linxweiler, R., 1999, S. 51.

⁸ Nach Mellerowicz sind Markenartikel „[…] für den privaten Bedarf geschaffene Fertigwaren, die in einem größeren Absatzraum unter einem besonderen, die Herkunft kennzeichnenden Merkmal (Marke) in einheitlicher Aufmachung, gleicher Menge sowie in gleich bleibender oder verbesserter Güte erhältlich sind und sich dadurch sowie durch die für sie betriebene Werbung die Anerkennung der beteiligten Wirtschaftskreise (Verbraucher, Händler, Hersteller) erworben haben (Verkehrsgeltung)“. Mellerowicz, K., 1963, S. 39.

⁹ Vgl. Meffert, H. / Burmann, C., 1998, S. 81.

¹⁰ Vgl. Berekoven, L., 1978, S. 43; Weinberg, P., 1995, Sp. 2681.

¹¹ Beispielsweise ziehen die Probanden bei einem Test mit Darbietung der Marken Coca Cola zu 65%, Pepsi nur zu 23% vor. Beim Blindtest ziehen lediglich 44% Coca Cola, aber 51% Pepsi vor. Vgl. de Chernatony, L. / McDonald, M. H. B. 1992, S. 9; Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 395f.

¹² Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 396.

¹³ Beispielsweise ist Miele mit Abstand der mengenmäßige Marktführer, bei einem um 70% höheren Preis, gegenüber den Wettbewerbern. Vgl. ebenda.

¹⁴ Zu deutsch: „Aktienrendite“.

¹⁵ Das ergab eine Untersuchung der Unternehmensberatung McKinsey. Vgl. Court, D. C. / Leiter, M. G. / Koch, M. A., 1999, S. 101.

¹⁶ Vgl. Gruner / Jahr, 1998, S. 292ff.

¹⁷ Vgl. Gregory, J. R. / Wiechmann, J. G., 1997, S. 21.

¹⁸ Der Markenwert ist der Wert der Marke in Geldeinheiten.

¹⁹ Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 397.

²⁰ Das Markenwissen steht für sämtliche Kenntnisse und Vorstellungen eines Individuums zu einer bestimmten Marke.

²¹ Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 397.

²² Das Markenimage wird als Wahrnehmung und Bevorzugung einer Marke auf der Basis ver- schiedener gespeicherter Markenassoziationen durch den Konsumenten definiert. Vgl. Keller, K. L., 2001, S. 1061.

²³ Vgl. Esch, F.-R., 2005a.

²⁴ Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 397.

²⁵ Vgl. Esch, F.-R., 2005a.

²⁶ Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 398.

²⁷ Vgl. Tiemann, F. M., 2007, S. 19.

²⁸ Vgl. Esch, F.-R., 2005a.

²⁹ Dies ist häufig im B2B-Bereich und bei Industriegütern der Fall.

³⁰ Ein Beispiel hierfür ist BASF. Die neu entwickelte Markenidentität und -positionierung, bei der die BASF als führendes Chemieunternehmen einen Beitrag zur erfolgreichen Zukunftsgestaltung für seine Partner leisten möchte, dient als „Leitplanke“ für die Unternehmensstrategien. Geschäftsbereiche, die nichts mit der Kompetenz Chemie zu tun haben, firmieren nicht unter der BASF. Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 404f.

³¹ Ein Beispiel hierfür ist Nivea, wo man „[…] in konzentrischen Kreisen zum Ursprung der Mar- ke über Markendehnungen die Marke kapitalisiert hat“. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 405.

³² Vgl. u.a. Krystek, U., 1981, S. 3ff.; Neubauer, M., 2003, S. 7f.; H ü lsmann, M., 2005, S. 35.

³³ Krystek, U., 1987, S. 3.

³⁴ Vgl. ebenda; Gabele, E., 1981, S. 151.

³⁵ Vor dem Hintergrund der Weltwirtschaftskrise setzen viele Autoren die Überlegungen zur betrieblichen Krisenbetrachtung auf der volkswirtschaftlichen Krisentheorie auf, welche die Krise als konjunkturellen Abschwung, bzw. als Wendepunkt eines mehr oder weniger regelmäßig verlaufenden Konjunkturzyklusses verstand. Vgl. u.a. H ü lsmann, M., 2005, S. 38f.; Krystek, U., 1987, S. 4; Dahl, D., 1975, S. 363; Schm ö lders, G., 1950, S. 5.

³⁶ Krystek, U., 1987, S. 6.

³⁷ Krystek, U., 1987, S. 6f.

³⁸ Vgl. Krystek, U., 1981, S. 7; Tiemann, F. M., 2007, S. 13.

³⁹ Vgl. Krystek, U., 1981, S. 8; Krystek, U., 1987, S. 8f.

⁴⁰ Endogen bedeutet, dass die Krisenursache in der Unternehmung begründet ist. Exogen bedeutet, dass das Unternehmen die Krisenursache nicht direkt beeinflusst und sie aus dem Umfeld der Unternehmung zu suchen ist. Vgl. Kap. 2.4.1 und 2.4.2.

⁴¹ Vgl. Greve, J., 1970, S. 27f.; Schulten, M. F., 1995, S. 27.

⁴² Zu akut / beherrschbaren und akut / nicht beherrschbaren Krisen mehr in Kapitel 2.5.2.

⁴³ Z.B. bei Kumulation oder unzureichender Wahrnehmung. Vgl. Krystek, U., 1981, S. 10; Tie mann, F. M., S. 13f.

⁴⁴ Laut Esser besteht in der Literatur wenig Einigkeit über die Begriffe und Inhalte von Konflikten. Vgl. Esser, W.-M., 1971, S. 1.

⁴⁵ Krystek, U., 1981, S. 8; ähnlich Dahrendorf, R., 1961, S. 201f.

⁴⁶ Vgl. Kr ü ger, W., 1972, S. 17; Schulten, M. F., 1995, S. 30; Krystek, U., 1981, S. 8.

⁴⁷ Kaiser unterscheidet zwischen konfliktfreie und konfliktbedingte Krisen. Vgl. Kaiser, J. H., 1971, S. 348.

⁴⁸ Vgl. Krystek, U., 1981, S. 8.

⁴⁹ Vgl. Schulten, M. F., 1995, S. 30.

⁵⁰ Vgl. Weber, P., 1980, S. 19f.

⁵¹ wie z.B. Natur- und technische Katastrophen.

⁵² Vgl. Krystek, U., 1987, S. 9; Holliger, H., 1971, S. 201.

⁵³ Vgl. Schulten, M. F., 1995, S. 28; Krystek, U., 1987, S. 9.

⁵⁴ Vgl. Weber, P., 1980, S. 19f.; Krystek, U., 1987, S. 9; Tiemann, F. M., 2007, S. 14.

⁵⁵ Vgl. Tiemann, F. M., 2007, S. 14.

⁵⁶ Vgl. Wei ß gerber, A., 2007, S. 57f.

⁵⁷ Vgl. T ö pfer, A., 1999a, S. 17; Wei ß gerber, A., 2007, S. 58 und 61.

⁵⁸ Vgl. Tiemann, F. M., 2007, S. 230 und zur Auswirkung auf Markensysteme Kap. 2.3.2.

⁵⁹ Vgl. Tiemann, F. M., 2007, S. 23.

⁶⁰ Vgl. Wei ß gerber, A., 2007, S. 60.

⁶¹ Vgl. T ö pfer, A., 1999a, S. 16.

⁶² Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 414.

⁶³ Vgl. ebenda; Pf ö rtsch, W. / Schmid, M., 2005, S. 553.

⁶⁴ Die Marke 4711 war in den früheren Jahren eine angesehene und erfolgreiche Marke, ehe eine Erneuerung der Marke verpasst und später unzureichend umgesetzt wurde. 4711 stirbt heute mit ihren Kunden. Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 416.

⁶⁵ Ähnlich erging es der Marke „Camel“ ab dem Jahre 1990. Ursprünglich stand die Marke für „Abenteuer“, vermittelt durch den Mann, der kilometerweit für eine Camel durch den Dschungel geht. Der Kampagnenwechsel im Jahre 1990 kollidierte mit dem Inhalt der Markenidentität, was zu einem langsamen Sterben der Marke führte. Die folgenden Kampagnen konnten nicht mehr an der Markenidentität anknüpfen, so dass die Marke identitätslos wurde. Der Marktanteil am Tabakmarkt heute, ist nur noch ein Drittel von dem Anteil vor dem Kampagnenwechsel. Vgl. Esch, F.-R. / Langner, T. / Rempel, J. E., 2005, S. 107f.

⁶⁶ Vgl. Pf ö rtsch, W. / Schmid, M., 2005, S. 553f.

⁶⁷ Vgl. auch Br ü hl, V. / G ö pfert, B., 2004, S. 10.

⁶⁸ So bewarb z.B. Sony den Film „A Knight’s Tale“ mit einer frei erfundenen Kritik. Vgl. ebenda.

⁶⁹ Vgl. Drosdek, A., 1996, S. 208f.

⁷⁰ Detaillierte Ausführungen der negativen Auswirkungen einer Markenkrise in den verschiedenen Assoziationsmerkmalen, beschreibt Tiemann, F. M., 2007, S. 24ff. mit den einschlägig genannten Autoren.

⁷¹ Vgl. T ö pfer, A., 1999b, S. 8; Raab, G. / Unger, F., 2001, S. 100.

⁷² Dabei kann die Wahrnehmung und Bewertung der Marke von eigenen oder fremdvermittelten Erfahrungen geprägt sein. Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P., 1999, S. 339.

⁷³ Vgl. Tiemann, F. M., 2007, S. 25.

⁷⁴ Vgl. ebd., S. 26.

⁷⁵ Ebd., S. 27.

⁷⁶ Vgl. Kaas, K.-P. / Runow, H., 1984, S. 108.

⁷⁷ Vgl. u.a. Aaker, D. A., 1992, S. 57.

⁷⁸ So wäre z.B. Birkel selbst nach einer unbedeuteten Produktverunreinigung seiner Nudel beinahe vom Markt verschwunden. Vgl. Br ü hl, V. / G ö pfert, B., 2004, S. 13.

⁷⁹ Es verschiedene Markenstrategien, zu denen die Einzelmarken-, Mehrmarken, Familienmarkenoder Dachmarkenstrategie zählen.

⁸⁰ Vgl. Tiemann, F. M., 2007, S. 29.

⁸¹ Vgl. Bergler, R., 1963, S. 88f.

⁸² Vgl. ausführlich zur Krisenresistenz starker Marken Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 399ff.

⁸³ Vgl. Bickhoff, N. et al., 2004, S. 5.

⁸⁴ Vgl. T ö pfer, A., 1999a, S. 16.

⁸⁵ Vgl. Bleicher, K., 1979 und ähnlich Albach, H., 1976; Albach, H. / Bock, K. / Warnke, T., 1985.

⁸⁶ Marken wie Coca-Cola, Odol oder Persil existieren schon über hundert Jahre. Es ist fraglich, ob solch starke Marken überhaupt in die Schrumpfungsphase kommen. Vgl. Clausnitzer, T. / Heide, G. / Nasner, N. 2002, S. 5.

⁸⁷ Vgl. ebenda; Krystek, U., 1987, S. 71.

⁸⁸ Vgl. Krystek, U., 1987, S. 70.

⁸⁹ Vgl. Woeste, K. F., 1980, S. 662.

⁹⁰ Vgl. Krystek, U., 1987, S. 70f.

⁹¹ Vgl. Ansoff, H. I., 1976, S. 129ff.; Albach, H., 1978, S. 702ff.

⁹² Als Beispiel ist die Ölkrise 1973 zu nennen, die die Unternehmen unvorbereitet traf und kriseninduzierend wirkte. Vgl. Krystek, U., 1987, S. 71.

⁹³ Vgl. Br ü hl, V. / G ö pfert, B., 2004, S. 10; Oechsler, W. A. / Schormair, Th. P., 1983, S. 18; Krystek, U., 1987, S. 71.

⁹⁴ Vgl. Tiemann, F. M., 2007, S. 54.

⁹⁵ Vgl. Herbst, D., 1999, S. 3.

⁹⁶ Vgl. Hessisches Landeskriminalamt, 1999.

⁹⁷ Die Pharmafirma Johnson & Johnson geriet 1982 in eine Krise, nachdem mit Zyanid vergiftete Kapseln den Tod von sieben Menschen verursachten. Vgl. T ö pfer, A., 1999a, S. 121ff.

⁹⁸ Vgl. Matschke, K.-D. / Leipziger, J. W., 1999, S. 62f.

⁹⁹ Als konstitutiv können alle Krisenursachen bezeichnet werden, die sich aus konstituierenden Merkmalen der Unternehmung ergeben, als prozessual lassen sie sich aus den Aktionen der Unternehmung ableiten. Vgl. Krystek, U., 1981, S. 22.

¹⁰⁰ Vgl. ebd., 1981, S. 25.

¹⁰¹ Wie vor etwa 30 Jahren, ist die Branche der Bauindustrie mit der höchsten Risikoquote behaftet. Vgl. Br ü hl, V. / G ö pfert, B., 2004, S. 15; Krystek, U., 1981, S. 25.

¹⁰² Vgl. Krystek, U., 1981, S. 25.

¹⁰³ Vgl. Herbst, D., 1999, S. 7.

¹⁰⁴ Führung als Prozess stellt auf die Tätigkeit des Führens (Planung, Steuerung, Kontrolle) ab. Führung als Institution meint dagegen die Träger des Führungsprozesses, denen durch rechtliche und/oder organisatorische Regelungen Kompetenzen zugesprochen wurden, anderen Personen Weisungen zu erteilen. Vgl. Krystek, U., 1987, S. 69.

¹⁰⁵ Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 405ff.

¹⁰⁶ Vgl. auch ausführlich Esch, F.-R. / Wicke, A. / Rempel, J. E., 2005, S. 38f.

¹⁰⁷ Ähnlich sieht das T ö pfer und stellt einen Ansatz zur Erklärung von Krisen anhand einer Ursachen-Wirkungs-Hierarchie dar. T ö pfer geht von einem Qualifikationsproblem des TopManagements aus und zeigt, wie so ein Unternehmen in die Insolvenz geraten kann. Dieses Beispiel lässt sich auch auf Marken übertragen. Vgl. ausführlich T ö pfer, A., 1999a, S. 135ff.

¹⁰⁸ Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 405ff.

¹⁰⁹ Vgl. Br ü hl, V. / G ö pfert, B., 2004, S. 12.

¹¹⁰ Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 405ff.

¹¹¹ Esch und Rempel betrachten ausführlich die Krisenresistenz starker Marken in Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 399f.

¹¹² Studienergebnissen zur Folge vermitteln in den USA nur 7% der 340 analysierten Werbespots das Markenversprechen. In Deutschland kann man bei noch nicht einmal 10% der im Stern ge- schalteten Werbeanzeigen die Positionierung der beworbenen Marken wahrnehmen. Vgl. Esch, F.- R. / Rempel, J. E., 2006, S. 406.

¹¹³ Vgl. Kapitel 3.2.2; Esch, F.-R., 2005a.

¹¹⁴ Vgl. Br ü hl, V. / G ö pfert, B., 2004, S. 13.

¹¹⁵ Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 406.

¹¹⁶ Vgl. Tomczak, T. / Esch, F.-R. / Roosdorp, A., 1997; Esch, F.-R., 2005a; Br ü hl, V. / G ö pfert, B., 2004, S. 14.

¹¹⁷ Vgl. Esch, F.-R., 2005a.

¹¹⁸ Gerade in technologiebetriebenen Branchen mit kurzen Produktlebenszyklen (z.B. die Halblei- terbranche) setzt nur die neuste Technologie ein Überleben voraus. Vgl. Br ü hl, V. / G ö pfert, B., 2004, S. 13.

¹¹⁹ Als aktuelles Beispiel stellt der Markt für TV-Geräte dar. Die Hersteller, die zu spät in die Technologie für Flachbildschirme investiert haben, stehen vor großen Problemen. Vgl. ebenda.

¹²⁰ Vgl. Krystek, U., 1987, S. 69f.

¹²¹ Vgl. ebd., S. 70; Ertel, R., 1984, S. 17ff.

¹²² Konstruktionsfehler können im weitesten Sinne als unbeabsichtigte Missgeschicke interpretiert werden.

¹²³ Vgl. Tiemann, F. M., 2007, S. 50.

¹²⁴ Vgl. Berman, B., 1999, S. 70.

¹²⁵ Z.B. Verpackungsfehler oder das Unterbrechen einer Kühlkette.

¹²⁶ Vgl. Lassak, H.-P., 2000, S. 482f.; Kessler, M., 1980, S. 78.