Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Nutzung der Mitarbeiterpotenziale

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Potenzial
2.2 Mitarbeiter
2.3 Führungskraft
2.4 Kompetenz
2.5 Motivation
2.6 Innovation

3 Erkennen von Potenzialen
3.1 Dialog
3.2 Mitarbeiterbefragung
3.3 Mitarbeitergespräch

4 Ideen und Innovationen kommunikativ fördern
4.1 Transparenz der Führung
4.2 Unterstützung durch die Führungskraft
4.3 Ideen abholen - Eine Interviewmethodik
4.4 Ideenmanagement

5 Erfolge messbar machen
5.1 Balanced Scorecard
5.2 Quoten im Ideenmanagement
5.3 Kreativitätsindex im Ideenmanagement
5.4 Zielvereinbarung

6 Anerkennen von Leistungen im Rahmen des Ideenmanagements
6.1 Prämien
6.2 Punkte
6.3 Sachprämien
6.4 Sonderleistungen

7 Personalauswahl und Personalentwicklung
7.1 Personalauswahl
7.1.1 Assessment-Center
7.1.2 Potenzial-Analyse
7.2 Personalentwicklung
7.2.1 Führungskräfteentwicklung
7.2.2 Entwicklung von Mitarbeitern

8 Schlussbemerkung

Anhang 1 - Regeln der Motivation

Anhang 2 - Mitarbeiterbefragung: Beispielfragen

Anhang 3 - Mitarbeitergespräch: Beispielformular zur Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespräch

Anhang 4 - PiT-Stop: Formular zur Problemaufnahme

Anhang 5 - PiT-Stop: Fragebogen als Hilfestellung zur Problemaufnahme

Anhang 6 - PiT-Stop: Beispiel für (Problemspeicher-)Tabelle

Anhang 7 - Dienstvereinbarung zum Ideenmanagement am Beispiel der Berliner Wasserbetriebe

Anhang 8 - Beispiele für Aktionen im Ideenmanagement

Anhang 9 - Zielvereinbarung: Beispiel für eine Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die 3 Einflussfaktoren einer Führungskraft

Abb. 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb. 3: Vereinfachter schematischer Bearbeitungsablauf im Ideenmanagement

Abb. 4: Beispiel für eine BSC im Ideenmanagement der Bertelsmann AG

Abb. 5: Wirkungsfelder einer Zielvereinbarung

Abb. 6: Abhängigkeit der Leistung von der Zielvorgabe

Abb. 7: Stufen der Personalauswahl

Abb. 8: Beurteilungsunterschiede im Assessment-Center

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ablauf eines PiT-Stop-Tages

Tabelle 2: Prozentualer Prämienanteil bei errechenbaren Vorschlägen

Tabelle 3: Punktetabelle - Bewertung von Vorschlägen ohne errechenbaren Nutzen

Tabelle 4: Kreuzmatrix zum Leistungs- und Kompetenzstatus

Tabelle 5: Beispiel einer systematischen Personalentwicklungskonzeption für Nach- wuchsführungskräfte

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

In einer dynamischen Wettbewerbsumgebung ist es für Unternehmen unabdingbar einen Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Unternehmen zu erzielen.

Der Druck durch zunehmenden Wettbewerb und die damit verbundene erhöhte Dynamik und Komplexität machen es notwendig, die traditionellen Vorgehensweisen durch neue Lösungen zu ersetzen, um flexibel mit den schnell wechselnden Anforderungen und der permanenten Veränderung umgehen zu können und kontinuierlich neue Innovationspotenziale zu erkennen.¹

Ein Großteil der dafür benötigten Potenziale und Ideen sind bereits im eigenen Unter- nehmen bei Mitarbeitern und Führungskräften vorhanden und können mit vergleichs- weise geringem finanziellem und organisatorischem Aufwand erkannt, gefördert und genutzt werden.²

Derzeit ist die Beteiligung, Kreativität und Innovationsbereitschaft von Mitarbeitern erwünscht, wird jedoch wenig gefordert und gefördert. Es bestehen nur wenige Rahmenbedingungen bzw. Plattformen für die Freisetzung dieser Potenziale oder diese sind organisatorisch aufwendig, unverständlich oder schlichtweg veraltet.³

Die größte Herausforderung für die Unternehmensleitung besteht also darin, die ungenutzten Reserven abzuschöpfen und nutzbar zu machen. Nur durch dieses Vorgehen ist ein langfristiger Erfolg im Wettbewerb möglich.⁴

Heutzutage kann ein Unternehmen sich nicht damit zufrieden geben, dass nur ein gerin- ger Teil der Mitarbeiter hoch motiviert ist und dies auf einen relativ großen Anteil der Beschäftigten nicht zutrifft - diese jedoch motiviert werden könnten (Gauß’schen Ver- teilung). Es werden alle Mitarbeiter und deren Innovationen und Ideen benötigt, um ein leistungsfähiges Unternehmensgeschehen zu gewährleisten.⁵

In dieser Diplomarbeit werden Instrumente vorgestellt, die den Prozess der Potenzialnutzung unterstützen und die Mobilisierung der Intelligenz, Einsatzbereitschaft und Kreativität der Mitarbeiter fördern.⁶

Durch Planung im Bereich der Personalentwicklung, durch Mitarbeitereinbeziehung, effektive Kommunikation und Anerkennung von Leistungen, kann ein Unternehmen das kollektive Potenzial der Mitarbeiter freisetzen und nutzen.⁷

Ziel ist es, die Organisation im Unternehmen so zu gestalten, dass leistungsfähige Innovationspotenziale entstehen, diese bestmöglich genutzt und systematisch weiterentwickelt werden können, um im Wettbewerb bestehen zu können.⁸

2 Begriffsbestimmungen

Zum leichteren Verständnis dieser Diplomarbeit werden nachfolgend einige Begriffe entsprechend definiert. Es ist der Autorin bewusst, dass in der Literatur unterschiedliche Definitionen zu den nachfolgenden Begriffen existieren. Es erfolgt jedoch bewusst eine Eingrenzung der nachfolgenden Begrifflichkeiten, um dem Ziel der Diplomarbeit dien- lich zu sein. In dieser Arbeit wird auf eine geschlechterspezifische Unterscheidung ver- zichtet.

2.1 Potenzial

Potenziale sind die Voraussetzung für entsprechende Fähigkeiten, wie beispielsweise Intelligenz, Begabungen, Talente, Innovationswillen und -fähigkeit und Kreativität.⁹ Jeder Mitarbeiter besitzt ein bestimmtes, individuelles Potenzial, welches er je nach Umfeld freigibt. Somit ist das betriebliche Umfeld ausschlaggebend für die Freisetzung der Potenziale der Mitarbeiter.

Ein innovatives Arbeitsumfeld schafft Raum zur Kreativität. Demzufolge werden die Mitarbeiter den Unternehmens- bzw. Innovationsprozess aktiv mitgestalten, je innovati- ver und offener das Umfeld ist. Ein Arbeitsumfeld, welches klare, hierarchische Struk- turen aufweist, die keine Einbeziehung der Mitarbeiter vorsieht und grundsätzlich inno- vationshemmend ist, wird bezwecken, dass die Potenziale der Mitarbeiter nicht freige- geben werden.

2.2 Mitarbeiter

Ein Mitarbeiter ist ein Beschäftigter, der mit anderen Arbeitnehmern zusammen arbei- tet.¹⁰ Mitarbeiter besitzen keine, bzw. wenig Entscheidungsbefugnis und haben meist klare, eingegrenzte Arbeitsvorgaben und -gebiete. Sie müssen zur Freisetzung ihrer Po- tenziale meist motiviert werden, wobei die Motivation nicht zwangsläufig nur über monetäre Anerkennung erreicht wird (Kapitel 6).

2.3 Führungskraft

Eine Führungskraft ist ein Beschäftigter, dem von der Unternehmensleitung bestimmte Entscheidungsbefugnisse und Personalverantwortung übertragen wurden. Führungskräfte sollten bestimmte ausgeprägte Kompetenzen besitzen, die sie dazu befähigen, diese Aufgaben bestmöglich zu bewältigen (Kapitel 2.4).

Sie haben neben der ökonomischen auch eine humane, soziale und politische Verant- wortung und müssen sämtliche Aspekte der Führung in einer ganzheitlichen Denkweise vereinen.¹¹

Grundsätzlich sollen folgende drei Faktoren miteinander vereinbart werden, um erfolgreich in der Ausübung der Führungsaufgaben zu sein:¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die 3 Einflussfaktoren einer F ü hrungskraft

Zu den unternehmerischen Zielen zählen bspw. Wachstumsziele, Produktivitätsziele, ökologische Ziele und Rentabilitätsziele.¹³ Die persönlichen Ziele umfassen z.B. die eigene berufliche und private Weiterentwicklung. Wobei die Einflussfaktoren auf die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter bspw. die Sicherheit des Arbeitsplatzes, ein angenehmes Arbeitsumfeld, ergonomische Arbeitsplätze und Anerkennungen beinhal- ten können.

Erfolgreiches Führen heißt demnach, einen ausgewogenen Mittelweg zwischen Mitarbeiterorientierung, Leistungsorientierung und Selbstorientierung zu finden.¹⁴

Die Gesamtheit aller Führungskräfte in einem Unternehmen soll eine gewisse Stabilität, Kontinuität und Beständigkeit im sozialen und beruflichen Umfeld der Mitarbeiter schaffen, um die Potenziale freizusetzen und diese für das Unternehmen nutzbar zu ma- chen.¹⁵ Sie müssen die Verbindlichkeit der Mitarbeiter vergrößern, in dem sie Informa- tionen weitergeben, Macht teilen und die Mitarbeiterkompetenzen, -fähigkeiten und - potenziale weiterentwickeln.¹⁶

2.4 Kompetenz

Alle Menschen verfügen über bestimmte ausgeprägte Kompetenzen, die sie dazu befä- higen, Prozesse und Verhaltensweisen individuell zu steuern und zu gestalten. In dieser Diplomarbeit liegt die Konzentration auf den Führungskräftekompetenzen und wie die- se im Unternehmensgeschehen umgesetzt werden, um die Mitarbeiterpotenziale best- möglich zu nutzen. In der Literatur werden viele unterschiedliche Kompetenzen unter- schieden (z.B. Change-Kompetenz, Strategische Kompetenz, Führungskompetenz, Un- ternehmerische Kompetenz etc.). Die Autorin grenzt diese hier auf die vier grundlegen- den Handlungskompetenzen ein: Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompe- tenz und personale Kompetenz.

Zu der Fachkompetenz zählen die Kenntnisse und Fertigkeiten, die man durch vorwie- gend primäre Bildung erlangt hat, solche, die darauf aufbauen und die allgemeinen An- forderungen des Arbeitsplatzes erfüllen.¹⁷ Dazu gehören u.a. betriebswirtschaftliches Grundwissen sowie die damit verbundenen Methoden und das arbeitsplatzspezifische Wissen.¹⁸

Als Methodenkompetenz werden zum einen fachübergreifende Arbeitsmethoden (z.B. Problemlösungstechniken, Kreativitätstechniken, Entscheidungsverfahren usw.) und zum anderen spezielle Arbeitsmethoden (z.B. Analyse-, Befragungs- und Delegationsmethoden etc.) unterschieden.¹⁹ Eine Führungskraft muss demzufolge Kenntnisse über unterschiedliche Methoden zur Zielerreichung besitzen, diese am Ziel ausrichten, umsetzen und anschließend entsprechend analysieren können.²⁰

In der Literatur besteht eine Vielzahl von Definitionen zur Sozialkompetenz. Grundsätz- lich bedeutet Sozialkompetenz der Selbststeuerung mächtig zu sein, Selbstbewusstsein zu besitzen, Selbstmotivation zu beherrschen und mit anderen Menschen (weitgehend konfliktfrei) umzugehen. Im Bezug auf das Arbeitsumfeld bedeutet dies, sich fremdes Wissen zu Nutze zu machen, andere Meinungen zu respektieren und zu bewerten, Um- gangsformen zu beherrschen und vor allem fremde Vorschläge zu akzeptieren und ernst zu nehmen.²¹

Soziale Kompetenzen werden allgemein hin auch als „weiche Faktoren“ - so genannte soft skills - bezeichnet, die einen sehr hohen Einfluss auf das Unternehmenserfolg ha- ben.²² Sie „sind wichtige Voraussetzungen für den beruflichen [und persönlichen] Er- folg“.²³

Die personale Kompetenz bedeutet grundsätzlich ein positives Selbstbild zu besitzen, ein starkes Selbstmanagement durchzuführen und emotional stabil zu sein.²⁴ Des Weite- ren ist die Fähigkeit der Selbstreflexion ein wichtiger Bestandteil eines ganzheitlichen Führungsstils.²⁵

2.5 Motivation

„Motivation ist die Grundlage für Engagement, Leistung, (..) positives Betriebsklima [und Innovationen].“²⁶

Jeder Mensch hat bestimmte Bedürfnisse, Wünsche und Ansprüche. Aufgabe der Führungskraft ist es, die Mitarbeiter entsprechend ihrer Bedürfnisse zu motivieren, um deren Potenzial für das Unternehmen nutzbar zu machen.

Zu den bekanntesten Motivationstheorien zählen die Bedürfnispyramide nach Maslow, die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (Motivatoren und Demotivato- ren/Hygierenfaktoren) und das idealistische Modell der Motivation nach Sprenger (Mit- arbeiter leisten erheblichen Beitrag zur Motivation; Demotivatoren wie Bedrohen, Be- strafen, Bestechen haben Einfluss auf das jeweils oben anstehende Leistungsmotiv eines jeden Menschen).

Die grundlegendste Motivationstheorie nach Maslow, unterscheidet in der Bedürfnispy- ramide nach streng hierarchischen Bedürfniskategorien (Abb. 2). Demnach strebt jeder Mensch zunächst die Befriedigung eines Defizits an, bevor Wachstumsbedürfnisse - wie Zuneigung, eine höhere berufliche Anstellung, soziales Engagement etc. - aktiviert werden.

Maslow bildet fünf Gruppen von Bedürfnissen und Motiven und bringt diese in eine Reihenfolge der Dringlichkeit (Abb. 2). Er behauptet, dass diese Bedürfnisse schrittwei- se wirksam werden. Das bedeutet, dass erst eine Ebene befriedigt werden muss, bevor eine andere Ebene aktiv wird.²⁷

Jede Führungskraft sollte ihre eigene Bedürfnispyramide entwickeln²⁸ und die Motive, Bedürfnisse und Defizite seiner Mitarbeiter erkennen, um ihnen geeignete Anerkennungen und Belohnungen anbieten zu können.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bed ü rfnispyramide nach Maslow

Die Arten der Motivation sind so vielfältig und unterschiedlich wie die Mitarbeiter selbst. Vertrauen, persönliche und berufliche Förderung (Kapitel 7.2) und eine gute Kommunikation sind dabei genauso wichtig, wie die materielle und immaterielle Anerkennung (Kapitel 6) als Leistungsmotivation.

Selbst hoch qualifizierte und gut informierte Mitarbeiter werden nicht zum Unterneh- menserfolg beitragen, wenn sie nicht die Freiheit haben, eigene Entscheidungen zu tref- fen und selbstständig zu handeln.³⁰ Daher gelten bestimmte „Regeln der Motivation“, die das Zusammenwirken von Führungskraft und Mitarbeiter bei der Schaffung eines innovativen Umfelds unterstützen. Dazu gehören bspw. klare und realistische Ziele mit den Mitarbeitern zu vereinbaren (Kapitel 5.4), Aufgaben zu delegieren, nicht nur Spit- zenleistungen anzuerkennen, Aufstiegschancen zu eröffnen und neue, herausfordernde Aufgaben zu stellen.³¹ Die „Regeln der Motivation“ werden im Anhang ausführlich aufgeführt.

2.6 Innovation

Innovationen sind Ideen von Mitarbeitern, die (mit oder ohne konkrete Lösung) eine Verbesserung des Unternehmensgeschehens zur Folge haben. Innovationen sind meist betriebliche Neuheiten, jedoch selten Weltneuheiten - also Schutzrechte.

Innovationen zu fordern, zu fördern und zu generieren ist eine Strategie zum Wachstum und Erhalt des Unternehmens. Gewinnoptimierende Innovationen, wie z.B. Kostenminimierung oder die Entwicklung neuer Produkte und die Expansion auf neue Märkte, sollen letztlich die Motivation zum Handeln darstellen.³²

Es gibt Innovationen, die im Arbeitsalltag entstehen, kommuniziert und zügig umgesetzt werden. Ein Großteil der Ideen wird jedoch nicht von den Führungskräften unterstützt. Durch die Umsetzung könnten hohe Investitionskosten entstehen, die in der Jahresplanung nicht vorgesehen waren. Man kann wohl behaupten, dass diejenigen Innovationen, die „am meisten wehtun“, auch am meisten bringen werden.³³

3 Erkennen von Potenzialen

Viele innovative Ideen verschwinden in Schubladen, weil sie von den Entscheidungs- trägern im Unternehmen nicht zur Kenntnis genommen werden.³⁴ Um die Potenziale der Mitarbeiter nutzen und entwickeln zu können, müssen diese dem Unternehmen bekannt sein.

Es gibt unterschiedliche Verfahren, Mitarbeiterpotenziale zu erkennen. Der direkteste Weg - jedoch nicht immer der einfachste für die Führungskräfte - ist der Dialog; also das direkte, spontane Gespräch mit einem Mitarbeiter. Ebenfalls können Potenziale durch Mitarbeiterbefragungen gezielt abgefragt und ausgewertet werden. Im Mitarbei- tergespräch - einem regelmäßigen, angekündigtem Termin - wird ebenfalls die Motiva- tion der Mitarbeiter zur Einbringung ins Unternehmensgeschehen abgefragt.

3.1 Dialog

„Innovative Lösungen entstehen im Dialog. Reden wir miteinander.“³⁵

Der Wille der Mitarbeiter sich zu Öffnen und die Potenziale freizugeben entsteht nicht durch gelegentliche Appelle der Führungskraft an das Innovationsbewusstsein und dem Aufruf, neue Ideen zu entwickeln. Grundlage hierfür ist das persönliche Gespräch über Themen wie bspw. die Bedeutung von Innovationen, den Stand über laufende Innovati- onsprozesse und der Bekanntgabe der Ergebnisse bereits abgeschlossener innovativer Projekte. Der Mitarbeiter erfährt so, dass seine Ideen - seine Potenziale - vom Unter- nehmen gewollt sind und auch tatsächlich umgesetzt werden, insofern sie anwendbar sind.³⁶

In der Mitarbeiterführung sollte somit die selbstverständlichste Kommunikation das unmittelbare Gespräch mit dem Mitarbeiter sein. Nur wenige Führungskräfte wissen mit diesem Instrument - was im Grunde keines ist, da es von jedem täglich in unterschiedlichen Formen angewendet wird - umzugehen. In den heutigen Zeiten wird ein Großteil der Kommunikation über elektronische Wege abgewickelt. E-mail, Telefon und Fax ersetzen jedoch kein persönliches face-to-face-Gespräch.

Die persönliche Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wird vor allem in Zukunft das wichtigste Grundinstrument der Führung werden.³⁷

3.2 Mitarbeiterbefragung

Der Unternehmenserfolg und die damit verbundene Wettbewerbsfähigkeit hängen maß- geblich davon ab, wie der Mitarbeiter sich aufgehoben, motiviert und geführt fühlt.³⁸

Ein in den letzten Jahren häufig genutztes personalwirtschaftliches Führungsinstrument ist die Mitarbeiterbefragung, die meist in Form eines anonymen, standardisierten Fragebogens durchgeführt wird.

Die Mitarbeiterbefragung findet regelmäßig, i.d.R. ein- bis zweimal im Jahr, statt und gibt Auskunft über den Stand der Motivation, Potenziale, Stimmung und die vorhandenen Wünsche der Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen.

Schwerpunktmäßig können bspw. folgende Themengebiete abgefragt werden:³⁹

- Wie zufrieden sind Sie mit der Führungskompetenz Ihrer direkten Führungs- kraft?
- Kennen Sie die Ziele und Kennzahlen Ihrer Abteilung?
- Wie zufrieden sind Sie mit der Unternehmenskommunikation?
- Können Sie Verbesserungsvorschläge und Ideen bei Ihrer Führungskraft anbrin- gen?
- Sind Sie zufrieden mit der Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit?
- Haben Sie viele Ideen, trauen sich diese jedoch nicht anzubringen?

Die Beantwortung dieser Fragen gibt Auskunft über das Verbesserungspotenzial in den Unternehmensbereichen, die innovationshemmende bzw. innovationsfördernde Führungsstile anwenden.

Die Mitarbeiterbefragung sollte zentral versendet und ausgewertet werden. Je nach Un- ternehmensgröße und personellen sowie finanziellen Kapazitäten ist eine Auswertung durch ein externes Unternehmen zu empfehlen, um den Bearbeitungs- und Auswertungsaufwand gering zu halten.

Die aus der Mitarbeiterbefragung gewonnenen Daten sollten systematisch - bspw. in Datenbanken oder bestimmten Softwareanwendungen - erfasst werden und jederzeit unter bestimmten Kriterien abrufbar sein, wenn bspw. Nachfragen erfolgen, Auswertungen erwünscht sind oder eine Vergleichsanalyse erstellt werden soll.

Um eine nachhaltige Akzeptanz zu gewährleisten, ist eine rechtzeitige Einbindung des Betriebs- oder Personalrats sinnvoll und teilweise laut Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) bzw. Personalvertretungsgesetz (PersVG) auch notwendig.⁴⁰

Im Anhang befinden sich einige Beispielfragen für eine regelmäßige Mitarbeiterbefra- gung.

3.3 Mitarbeitergespräch

Grundsätzlich gibt es zwei Arten von Mitarbeitergesprächen. Zum einen kann die Durchführung eines Mitarbeitergesprächs als Personal- oder Leistungsbeurteilung, in Bezug auf Stellenneu und -umbesetzung, fachliche Personalentwicklung und bspw. ent- geltabhängiger Bezahlung dienen. Zum anderen ist das regelmäßige Mitarbeiterge- spräch zwischen der direkten Führungskraft und dem Mitarbeiter, vorrangig auf die Weiterentwicklung des Unternehmens durch die Nutzung der innovativen Potenziale der Mitarbeiter ausgerichtet.⁴¹

Mitarbeitergespräche werden i.d.R. von der direkten Führungskraft in einem VierAugen-Gespräch durchgeführt. Wie häufig ein solches Gespräch durchgeführt wird, hängt von der Unternehmensführung ab, die dies grundsätzlich zu entscheiden hat. In der Praxis werden die Gespräche ein- bis zweimal pro Jahr durchgeführt.⁴²

Für Führungskräfte, respektive die Unternehmensführung, ist das Mitarbeitergespräch ein direktes Führungsinstrument, mit dem sie die Sichtweisen des Mitarbeiters kennen lernen und die Motivation zur Einbringung der Potenziale ins Unternehmen beurteilen können.

Angesprochen werden können bspw. folgende Themen/Schwerpunkte:

- Informationen gewinnen und weitergeben
- Feedback geben
- Anerkennung von (guten) Leistungen
- Motivieren des Mitarbeiters
- Konflikte ansprechen bzw. lösen

Der Vorteil von Mitarbeitergesprächen liegt ganz klar in der Förderung der sachlichen Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, in der Reduzierung von Missverständnissen und Vorurteilen, sowie der Erkenntnis der Führungskraft über die Motivationen und Bedürfnisse seiner Mitarbeiter.⁴³

Der Termin des Mitarbeitergesprächs sollte beiden Beteiligten frühzeitig - ca. 4 Wo- chen vorher - bekannt sein, um eine entsprechende Vorbereitung zu gewährleisten. Nützlich hierbei ist ein vorgefertigtes Formular, in das der Mitarbeiter (und selbstver- ständlich auch die Führungskraft) seine Gedanken aufnehmen kann, um diese im Ge- spräch anzubringen. Ein Formular zur Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespräch ist im Anhang hinterlegt.

Ein Mitarbeitergespräch besteht aus Sicht der Führungskraft i.d.R. aus 6 Phasen:⁴⁴

- Begrüßung

Danken Sie dem Mitarbeiter für sein Kommen.

Stellen Sie sicher, dass der Mitarbeiter gesprächsbereit ist. Schaffen Sie ein offenes und positives Gesprächsklima.

- Klärung der Umstände

Darstellung des Gesprächsziels.

Erklärung des Ablaufes und der geplanten Vorgehensweise.

- Darstellung aus Sicht des Mitarbeiters

Fordern Sie Ihren Mitarbeiter auf, seine Sicht der Dinge zu erläutern (Welche Vorschläge hat der Mitarbeiter? Was ärgert ihn?)

Um den Mitarbeiter nicht zu unterbrechen machen Sie sich Notizen.

Kommentieren und bewerten Sie die Aussagen Ihres Mitarbeiters nicht.

- Darstellung aus Sicht der Führungskraft

Stellen Sie Ihre Sicht der Dinge dar.

Bestätigen, Korrigieren oder führen Sie die Aussagen Ihres Mitarbeiters weiter. Fragen Sie, ob der Mitarbeiter Lösungsvorschläge zur Behebung eines Problems vorbringen kann.

- Problemlösung

Seien Sie flexibel, Ihre Meinung im Gesprächsverlauf zu ändern, wenn es sich sachlich begründen lässt.

Suchen Sie gemeinsam die Grüne für eine ggf. unterschiedliche Wahrnehmung. Entwickeln Sie gemeinsam Lösungen, die für Sie und den Mitarbeiter akzeptabel sind.

Stellen Sie dar, dass der Mitarbeiter wichtig und seine Ideen und Verbesserungsvorschläge erwünscht sind.

- Zusammenfassung und Ausblick

Fassen Sie alle wichtigen Punkte nochmals zusammen.

Vereinbaren Sie konkrete Zeitpunkte und Termine zu halten Sie diese ggf. schriftlich fest.

Finden Sie einen positiven, motivierenden Abschluss.

Als zusätzlichen Schwerpunkt könnte man das Mitarbeitergespräch als perspektivische Methode nutzen, um bspw. Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen mit dem Mitarbeiter zu besprechen. Die Führungskraft kann dem Mitarbeiter in diesem Fall vor- schlagen, welche Schulungen sie für sinnvoll erachtet. Im Gegenzug kann der Mitarbeiter der Führungskraft verdeutlichen, welche Weiterbildungen für das tägliche Arbeiten notwendig wären. Diese Angaben sollten dann direkt an die Personalentwicklung weitergeleitet werden, um den aktuellen, kontinuierlichen Weiterbildungsbedarf zu ermitteln. Die Weiterbildungswünsche werden dort nach finanziellen, organisatorischen und zeitlichen Aspekten bewertet und entsprechend weiterverfolgt.

4 Ideen und Innovationen kommunikativ fördern

Um ein kreatives und innovatives Umfeld für Mitarbeiter und Führungskräfte zu schaf- fen, gibt es eine Vielzahl von Instrumente, Methoden und Vorgehensweisen, die ein Unternehmen nutzen kann, um die Ideen und Verbesserungsvorschläge ihrer Mitarbeiter nutzbar zu machen.

4.1 Transparenz der Führung

Um bei den Mitarbeitern eine Verbindlichkeit herzustellen, muss das Handeln einer Führungskraft transparent und nachvollziehbar sein. Führungskräfte sollten offen mit Entscheidungen und Meinungen umgehen.

Die von der Führungskraft und Unternehmensleitung vereinbarten Ziele und Ergebnisse müssen in Qualität und Quantität jederzeit allen Mitarbeitern bekannt sein.⁴⁵

Durch die Transparenz und die damit verbundene Einbeziehung der Mitarbeiter, werden diese kreativer und innovativer, effizienter und produktiver und werden sich vor allem Entscheidungen gegenüber verpflichtet fühlen. Die Folge daraus ist ein produktiveres und wettbewerbsfähiges Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern, die sich mit ihrem Unternehmen identifizieren.⁴⁶

4.2 Unterstützung durch die Führungskraft

„Führen heißt: Erfolge durch andere [zu] erzielen (...).“⁴⁷ Dabei spielt die Förderung der Mitarbeiter eine grundlegende Rolle. Ohne Förderung und Unterstützung durch die Führungskraft, werden nur wenige Mitarbeiter ihr Wissen, ihre Ideen und ihr Potenzial mit dem Unternehmen teilen.

Die Förderung von Mitarbeitern in Bezug auf die Potenzialnutzung kann auf zwei Arten erfolgen.

Die Führungskraft kann direkt - also aktiv - mit dem Mitarbeiter ein Gespräch führen, ihn an seinem Arbeitsplatz aufsuchen oder ihn in bestimmte fachliche und methodische Personalentwicklungsmaßnahmen integrieren, die die Freisetzung seiner Potenziale un- terstützen und bekräftigen soll (Kapitel 7.2). Der Mitarbeiter weiß, dass seine Füh- rungskraft ihn intellektuell fordert und sein Potenzial fördert, um einen Vorteil für alle Stakeholer zu erlangen.

Eine Art der aktiven Unterstützung ist u.a. die Zielvereinbarung, bei der der Mitarbeiter direkt an den Entscheidungen beteiligt wird (Kapitel 5.4).

Eine weitere Möglichkeit bildet die passive Unterstützung durch die Führungskraft, welche der Mitarbeiter nur sekundär erfährt. Eine Führungskraft kann ein innovatives Umfeld schaffen, in dem sie sich nicht gegen neue Ideen der Mitarbeiter stellt, Verände- rungen unterstützt und dem Mitarbeiter Freiräume zur Ideenfindung und -gestaltung lässt.

Damit wird erreicht, dass die Mitarbeiter den Eindruck vermittelt bekommen, dass ihre Ideen erwünscht sind und sie am Unternehmenserfolg und Veränderungsprozess beteiligt werden, wenn sie wollen.

4.3 Ideen abholen - Eine Interviewmethodik

Bernie Sander, Geschäftsführer der Innovation Transfer Inc., hat im Laufe seiner bera- tenden und unterstützenden Tätigkeit für Unternehmen auf der ganzen Welt, welche die Potenziale und Ideen ihrer Mitarbeiter nutzen wollen, ein Konzept entwickelt, das er selbst die „PiT-Stop“-Methode (Problemlösung und -findung im Team) nennt. Bei dieser Methode handelt es sich um ein Instrument, bei dem die Ideen und Probleme direkt bei dem Mitarbeiter vor Ort an seinem Arbeitsplatz, „abgeholt“ werden.

Diese Art des Vorgesetztenmodells wird kontinuierlich in bestimmten Zeitabständen und mehrmals pro Jahr und Mitarbeiter durchgeführt.

Interviewer sollte im besten Fall die direkte Führungskraft sein, damit fachliche Prob- leme nicht derart detailliert erläutert werden müssen, wie es für Außenstehende der Fall wäre.

Bei dieser Art der Ideenaufnahme werden Probleme strukturiert und dokumentiert, sowie anschließend methodisch bewertet und priorisiert.

Die Entscheidung über Zuständigkeiten und Fristen erfolgt direkt vor Ort am Tag der Auswertung durch die Führungskräfte, die durch die direkte Einbindung des Mitarbeiters, eine neue Art der Verbindlichkeit erfahren.

Nachfolgend wird der Ablauf eines PiT-Stop-Tages zusammenfassend veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ablauf eines PiT-Stop-Tages

Die Überwachung der Fristen und die Funktion des Initiators von Interview-Terminen könnte bspw. eine Aufgabe des Ideenmanagements (Kapitel 4.4) oder anderen zentral angebundenen Bereichen sein. Des Weiteren ist eine Begleitung des Prozesses über einen längeren Zeitraum notwendig, um die Selbstverständlichkeit dieser Methode herbeizuführen. Dieser Zeitraum ist je nach Unternehmen grundsätzlich unterschiedlich und abhängig von der Offenheit und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter, Führungskräfte und der Unternehmensleitung.

Ziel dieser Methode - aus Sicht der Unternehmensführung - ist eine kontinuierliche Weiterführung der Interviews, die nach und nach weitgehend selbstständig durch die Führungskräfte durchgeführt werden sollen. Somit wird mittelfristig angestrebt, dass diese Technik als Führungsinstrument verstanden und umgesetzt wird.

Für die Mitarbeiter bedeutet diese Methode, dass sie eine direkte Unterstützung durch ihre Führungskraft erfahren (Kapitel 4.2) und sie an einem Großteil des Prozesses aktiv beteiligt sind.

Somit steigt auf der Mitarbeiterseite die Verbindlichkeit bei Entscheidungen.

Der wichtigste Punkt bei der Umsetzung dieser Methode ist die Motivation der Mitar- beiter, die in diesem Fall nicht durch monetäre Anreize erfolgt, sondern dadurch erreicht wird, dass der Mitarbeiter am PiT-Stop-Prozess teilhat und direkt eingebunden wird. Durch die Beteiligung am Sortier- und Prioritätsverfahren des PiT-Stop-Tages, werden viele Unklarheiten zwischen Führungskräften und Mitarbeitern beseitigt. Der Mitarbei- ter versteht bspw. warum seine Vorschläge nicht umgesetzt werden können oder wes- halb einige Lösungen erst langfristig finanzierbar sind. Dieses Hintergrundwissen bleibt dem Großteil der Mitarbeiter in herkömmlichen Veränderungsprozessen verschlossen. Sie erfahren meist nur das Ergebnis, jedoch nicht den Weg, der zu diesem geführt hat.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der PiT-Stop in dieser oder ähnlicher Form ein hervorragendes Führungs- und Motivationsinstrument sein kann, wenn sich Unternehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter auf die spontane Art der Ideengenerierung einlassen und diesen Prozess kontinuierlich fortführen.

4.4 Ideenmanagement

Es bestehen unterschiedliche Möglichkeiten und Instrumente, die Ideen der Mitarbeiter zu nutzen und die Kreativität zu fördern. Einige davon sind u.a. das Total Quality Ma- nagement (TQM), Kaizen (japanischer Vorläufer des betrieblichen Vorschlagswesens und des Ideenmanagements), das Patentwesen, der sog. Qualitätszirkel oder das Ideen- management.⁴⁸

In der Praxis wird häufig das Ideenmanagement als ganzheitliches, unternehmensweites Instrument angewandt, welches z.B. als Mischform aus einer dezentralen und zentralen Organisation im Personalbereich angebunden ist.

Das Ideenmanagement ist ein unfassender Prozess, der alle vorhandenen Innovations- methoden optimal nutzen sollte und somit die Ideen der Mitarbeiter systematisch för- dert.⁴⁹

Unternehmen, die ein Ideenmanagement in ihre Strukturen integrieren, verfolgen klare qualitative (zufriedene Mitarbeiter, besseres Betriebsklima etc.) und quantitative (Ein- sparungen, Steigerung der Effizienz etc.) Ziele zur Sicherung der Wettbewerbfähig- keit.⁵⁰

Die Methode Ideenmanagement ist hierbei nicht als konkurrierendes Instrument zu anderen im Unternehmen befindlichen Prozessen anzusehen. Es schafft vielmehr eine weitere Basis für den Unternehmenserfolg und die Mitarbeitermotivation.⁵¹

Es gibt kein allgemeines oder einheitliches Ideenmanagement, was auf jedes Unternehmen anwendbar wäre. In den meisten Fällen findet eine direkte Anbindung an die personale Unternehmensführung (als Stabsstelle) statt oder zumindest im zentralen, allgemeinen Personalbereich.

Die Erfassung der Verbesserungsvorschläge, Ideen und manchmal auch Erfindungen findet zentral, meist elektronisch, über eine spezielle Ideenmanagement-Software statt. Der Mitarbeiter reicht seine Idee per Post, persönlich oder e-mail bei den Mitarbeitern im Ideenmanagement oder seiner Führungskraft ein oder gibt diese - bei einer intranetbasierten Anwendung - direkt in das System ein.

Die Registrierung sollte numerisch und chronologisch erfolgen, um den innerbetrieblichen Vorrang zu gewährleisten. Im Anschluss wird der Vorschlag fachlich und inhaltlich bewertet und ggf. umgesetzt.

Verwalterisch ist die Koordination und Überwachung von Vorschlägen, Stellungnahmen und Umsetzungsprozessen eine fachliche und grundlegende Aufgabe der Mitarbeiter im Ideenmanagement.

[...]

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¹ Vgl. Witt, J. (2000) S. 10; Scheitler, C. (2005), S. 235.

² Vgl. Springer, R. (2004), S. 77.

³ Vgl. Wirth, D. (2006), S. 40, Sp. 2.

⁴ Vgl. Pelz, W. (2004), S. 10.

⁵ Vgl. Sander, B. (2006), S. 38.

⁶ Vgl. Pelz, W. (2004), S. 10.

⁷ Vgl. Sander, B. (2006), S. 38.

⁸ Vgl. Witt, J. (2000), S. 19.

⁹ Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 162 f.

¹⁰ Vgl. http://de.wikipedia.org./wiki/Mitarbeiter, Stand 10.01.2007

¹¹ Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 29.

¹² Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 22.

¹³ Vgl. Pelz, W. (2004), S. 22.

¹⁴ Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 23.

¹⁵ Vgl. Vollmer, M. (2005), S. 60.

¹⁶ Vgl. Sander, B. (2006), S. 122.

¹⁷ Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 381.

¹⁸ Vgl. Joka, H, (2002), S. 232.

¹⁹ Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 381.

²⁰ Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 36.

²¹ Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 383 f.

²² Vgl. Vollmer, M. (2005), S. 44.

²³ http://www.wissen.de/wde/generator/wissen/ressorts/karriere/berusfprofile/index,page=1304472,ch unk=1html, Stand 10.01.2007

²⁴ Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 384.

²⁵ Vgl. Vollmer, M. (2005), S. 66.

²⁶ Oppermann-Weber, U. (2001), S. 151.

²⁷ Vgl. Pelz, W. (2004), S. 109.

²⁸ Vgl. Pelz, W. (2004), S. 18.

²⁹ Vgl. Pelz, W. (2004), S. 118.

³⁰ Vgl. Werner, W. (1999), S. 145 f.

³¹ Vgl. Pelz, W. (2004), S. 119.

³² Vgl. Wittpahl, V. (2006), S. 3, Sp. 1.

³³ Vgl. Vollmer, M. ( 2005), S. 24.

³⁴ Vgl. Springer, R. (2004), S. 82.

³⁵ Sander, B. (2006), S. 232.

³⁶ Vgl. Witt, J. (2000), S. 83.

³⁷ Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 86.

³⁸ Vgl. Joka, H. (2002), S. 244.

³⁹ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Mitarbeiterbefragung, Stand 13.03.2007.

⁴⁰ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Mitarbeiterbefragung, Stand 13.03.2007.

⁴¹ Vgl. Witt, J. (2000), S. 51.

⁴² Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 87.

⁴³ Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 87f.

⁴⁴ Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 91f.

⁴⁵ Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 243.

⁴⁶ Vgl. Sander, B. (2006), S. 123.

⁴⁷ http://www.jungekarriere.com/jukawwwangebot/fn/juka/SH/0/sfn/buildjuka/cn/cn_artikel/page1/ PAGE_7/page2/PAGE_921/aktelem/DOCUMENT_937/oaobjid/799, Stand 10.01.2007

⁴⁸ Vgl. Sander, B. (2006), S. 41.

⁴⁹ Vgl. Sander, B. (2006), S. 45; Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH (2003), S. 22.

⁵⁰ Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH (2003), S. 23; Loos, U. (1999), S. 52.

⁵¹ Vgl. Sander, B. (2006), S. 180.