Weiterentwicklung der internen Prozesse in der DGE

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2. Anforderungen an die Gestaltung organisatorischer Abläufe
2.1 Bestimmungsgründe der Organisation
2.2 Voraussetzungen für die Funktionsfähigkeit organisatorischer Regelungen
2.3 Möglichkeiten der Einteilung organisatorischer Prozesse
2.4 Möglichkeiten der Darstellung organisatorischer Abläufe

3. Soll-Ist-Vergleich organisatorischer Abläufe in der DGE - Sektion Thüringen

4. Handlungsempfehlungen
4.1 Problempriorität und Lösungspotential
4.2 Empfehlungen zu Zeitmanagement und Planung
4.3 Handlungsempfehlungen zur Dokumentation
4.4 Handlungsempfehlungen zu EDV-Handhabung
4.5 Empfehlungen zur Verbesserung der Personalsituation
4.6 Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Leistungsqualität
4.7 Handlungsempfehlungen zu Arbeitsprozessen

5. Zusammenfassung

6. Literatur

Selbstständigkeitserklärung

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organisation als Instrument zur Zielerreichung

Abbildung 2: Zielsystem der Organisation

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die Funktionalität organisatorischer Regelungen

Abbildung 4: Auswirkungen personeller Probleme auf die Aufgabenerfüllung

Abbildung 5: Kriterien der Prozesstypenklassifikation

Abbildung 6: Verschränkung der Prozesstypen am Beispiel Ernährungsfachtagung

Abbildung 7: Sinnbilder in Flussdiagrammen

Abbildung 8: Flussdiagramm am Beispiel einer Eingangsrechnung

Abbildung 9: Soll - Ist - Vergleich Anforderungsbereich Allgemeine Organisation

Abbildung 10: Soll - Ist - Vergleich Anforderungsbereich Dokumentation

Abbildung 11: Soll - Ist - Vergleich Anforderungsbereich EDV

Abbildung 12: Soll - Ist - Vergleich Anforderungsbereich Personal

Abbildung 13: Soll - Ist - Vergleich Anforderungsbereich Leistungsqualität

Abbildung 14: Soll - Ist - Vergleich Anforderungsbereich Arbeitsabläufe

Abbildung 15: Prioritätsmatrix

Abbildung 16: Zeit- und Konzentrationsverlust bei Störungen

Abbildung 17: Motivationsschema

Abbildung 18: Einflussfaktoren auf die Motivation

Abbildung 19: Ableitung von Qualitätsstandards aus Kundenanforderungen

Bibliographische Beschreibung

Hochschule Anhalt FH

Abteilung Bernburg Fachbereich LOEL

Mario Mantwillat

Weiterentwicklung der internen Prozesse in der DGE - Sektion Thüringen vor dem Hintergrund der Anforderungen an die Effizienz unter den Bedingungen begrenzter finanzieller Mittel.

Diplomarbeit: 100 Seiten, 19 Abbildungen, 5Anlagen,

Autorreferat:

Organisatorische und personelle Probleme in Dienstleistungsunternehmen können sich maßgeblich auf die Qualität und die Kundenzufriedenheit auswirken. Die Abhängigkeit von finanziellen Mitteln sowie die Notwendigkeit von Rationalisierungen und Einsparungen im Personalbereich können diese Problematik zusätzlich verstärken. Da auch die DGE - Sektion Thüringen als Dienstleister auf dem Ernährungssektor mit derartigen Problemen belastet ist, müssen adäquate Lösungen gefunden werden. In der Arbeit wird die organisatorische Gesamtsituation der DGE - Sektion Thüringen vor dem Hintergrund finanzieller und personeller Einschränkungen analysiert. Dabei werden die Anforderungen, die an eine solche Institution zu stellen sind ebenso betrachtet, wie die individuellen Gegebenheiten. Im Rahmen eines Soll - Ist - Vergleichs werden die hauptsächlichen Problempunkte herausgestellt und ausgehend davon Lösungs- möglichkeiten erarbeitet, die in Form von Handlungsempfehlungen und weiteren Maß- nahmen eine Verbesserung der derzeitigen Situation ermöglichen sollen.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Deutsche Gesellschaft für Ernährung (DGE) bietet seit Ihrer Gründung 1953 Dienstleistungen auf dem Gebiet der Ernährung an und ist Ansprechpartner in allen Ernährungsfragen. Die Ernährungssituation in der Bevölkerung sowie das Gesundheits- bewusstsein der Verbraucher führen dazu, dass wissenschaftlich fundierte Aufklärung, Beratung und Information an Bedeutung gewinnen. Ebenso muss im Rahmen der Gesundheitsvorsorge und -förderung zielgruppengerecht und öffentlichkeitsorientiert agiert werden, um langfristig Wirksamkeit erzielen zu können. Die DGE wird diesen Ansprüchen gerecht, indem sie ein umfangreiches Aufgabenspektrum in unterschiedlichen Bereichen wahrnimmt.

Durch die Herausgabe von Zeitschriften, Pressemitteilungen, Ernährungsberichten und die Ausrichtung von Informationsveranstaltungen informiert sie Verbraucher und Öffentlichkeit gleichermaßen. Weiterhin bietet die Gesellschaft Fort- und Weiterbildungen in den Bereichen Ernährung und Gemeinschaftsverpflegung an. Mit der Teilnahme an Messen und Veranstaltungen sowie durch Beiträge in Rundfunk und Fernsehen wird die DGE ebenfalls öffentlichkeitswirksam tätig.

Auf wissenschaftlicher Ebene unterstützt die DGE die ernährungswissenschaftliche Forschung, stellt Forschungsbedarf fest und publiziert wissenschaftliche Ergebnisse sach- und zielgruppengerecht. Außerdem vertritt sie die deutsche Ernährungs- wissenschaft in internationalen Organisationen. Auf präventiver Ebene spricht die DGE mit einer Reihe von Projekten und Kampagnen gezielt verschiedene Bevölkerungsgruppen (z.B. Kinder und Jugendliche) an und führt dort unmittelbar Maßnahmen zur Ernährungserziehung und -anleitung durch. Koordinativ tätig wird die Gesellschaft, indem sie die Vielzahl verschiedener Institutionen im Ernährungsbereich, insbesondere auf dem Gebiet der Ernährungsaufklärung und -beratung zusammenführt.

1.1 Problemstellung

Die Wahrnehmung und Umsetzung ihrer Aufgaben erfolgt durch eine Haupt- geschäftsstelle (HGST) und derzeit 11 Sektionen. Die Rechtsform der DGE ist ein eingetragener Verein (e.V.) mit Sitz in Bonn. Die HGST koordiniert und unterstützt die Sektionsarbeit, indem sie Hilfestellung in Verwaltungs- und Finanzangelegenheiten leistet und organisatorische Vorgaben (z.B. im Rahmen der Dokumentation) zur Verfügung stellt. Die Sektionen nehmen die im jeweiligen Bundesland anfallenden regionalen Aufgaben wahr.

Die DGE-Sektion Thüringen mit Sitz in Jena wurde 1993 gegründet und übt ihre Aufgaben im gesamten Freistaat aus. Zu den Tätigkeitsschwerpunkten zählen insbesondere Öffentlichkeitsarbeit, die Durchführung regionaler Forschungsaufgaben sowie die Organisation und Durchführung von Projekten, Aktionen und Fachtagungen. Die Zusammenarbeit mit Ministerien, Krankenkassen sowie anderen Verbänden, Vereinen und Institutionen steht ebenfalls im Vordergrund. Die Sektion leistet mit der Erfüllung ihrer Aufgaben einen Beitrag zur Ernährungsaufklärung und Prävention. Zur Umsetzung dieser unterschiedlich komplexen Aufgaben ist eine funktionierende Organisation notwendig, dies gilt insbesondere dann, wenn:

− Aufgaben häufig geplant, koordiniert und abgestimmt werden müssen; − die erbrachte Leistung einer bestimmten Qualität genügen muss; − der Kunde unmittelbar in den Leistungsprozess einbezogen wird.

Die Bedingungen, unter denen die Aufgaben zu erfüllen sind, stellen sich zudem recht schwierig dar. Einerseits besteht auch aufgrund der Abhängigkeit von finanziellen Mitteln der Anspruch, eine kundenorientierte und qualitativ gute Leistung mit einem möglichst vertretbaren Einsatz an Ressourcen zu erbringen. Andererseits können bestimmte Aufgaben und Tätigkeiten in der Sektion nur durch die Schaffung des benötigten personellen, zeitlichen und organisatorischen Rahmens erledigt werden. In der derzeitigen Arbeitssituation wird die Problematik auch dadurch deutlich, dass Personal- und Zeitknappheit bei der Erledigung der verschiedenen Tätigkeiten zu Einschränkungen führt. Aus Sicht der Kunden wird jedoch häufig der Aspekt einer sach- und fachgerechten Leistung zur Qualitätsbeurteilung herangezogen. Somit können derartige Beeinträchtigungen insbesondere in Verbindung mit problematischen Rahmenbedingungen nicht nur die Effizienz der Arbeitsabläufe reduzieren, sondern ebenso die Qualität der erbrachten Leistungen beeinflussen.

1.2 Zielsetzung

Wie die vorliegende Problematik beschreibt, ist es unabdingbar, die Arbeitsabläufe in der DGE-Sektion Thüringen effizienter zu gestalten. Dies bringt neben einer Entlastung des Personals auch eine Qualitätssicherung der Sektionsarbeit mit sich. Die vorliegende Arbeit hat somit folgende Ziele:

1. Identifikation und Strukturierung der wichtigsten Prozesse

Die Vielzahl der in der DGE-Sektion ablaufenden Prozesse soll strukturiert werden. Des Weiteren sind Kernprozesse zu identifizieren. Die Strukturierung ermöglicht außerdem die Grundlage für eine weiterführende Betrachtung.

2. Analyse der IST - Situation

Die organisatorische Gesamtsituation soll anhand relevanter Kriterien beurteilt werden. Dabei werden Prozesse auf ihre Wirksamkeit und Gestaltung hin untersucht.

3. Abgrenzung von Problemfeldern und Festlegung der Problempriorität

Eine Abgrenzung von Problemfeldern soll vorgenommen werden. Zudem ermöglicht die Identifikation von Problemen auch eine Konkretisierung der Handlungs- empfehlungen in bestimmten Bereichen sowie deren Priorität.

4. Ableitung von Handlungsempfehlungen

Es sollen Handlungsempfehlungen zur Reorganisation der Prozesse sowie zur Verbesserung der Organisation gegeben werden.

2. Anforderungen an die Gestaltung organisatorischer Abläufe

2.1 Bestimmungsgründe der Organisation

Organisation wird immer dann notwendig, wenn Aufgaben nicht mehr ohne dauerhaft wirksame Regelungen ausgeführt werden können. Es müssen folglich verbindliche Regelungen geschaffen und aufrechterhalten werden. Der Organisationsbegriff kann dabei grundsätzlich aus zwei Perspektiven betrachtet werden:

Organisation als Institution: Unter organisationspsychologischen Gesichtspunkten wird Organisation als Institution bezeichnet. Demnach ist Organisation ein System dauerhaft wirksamer formaler und informaler Strukturen, mit deren Hilfe eine Zielverfolgung möglich wird (vgl.BOKRANZ& KASTEN2003, S. 20).

Organisation als Tätigkeit: Die Organisation ist eine Tätigkeit mit der dauerhafte Regelungen geschaffen werden (vgl. GROS1994, S.167). Die Art und Weise der Gestaltung von Arbeitsabläufen, die Koordination und Aufteilung von Aktivitäten und Aufgaben sind hierfür beispielhaft.

Zunächst soll auf den institutionellen Aspekt der Organisation näher eingegangen werden. Wie bereits angeführt wirken hier formale und informale Strukturen als System zusammen.

Unter formalen Strukturen werden grundsätzlich all jene Formen der Organisation verstanden, die fest vorgeschrieben sind. Sie stellen die notwendigen Rahmen- bedingungen dar. So müssen beispielsweise Kompetenzen und Verantwortung konkret und verbindlich bestimmten Stellen (Mitarbeitern und Abteilungen) zugewiesen werden. Dies geschieht durch Bildung einer formalen Stellenstruktur. Sie schreibt den hierarchischen Aufbau verbindlich vor und grenzt Arbeitsbereiche voneinander ab (Aufbauorganisation). Formale Regelungen beschränken sich jedoch nicht nur auf die Festlegung einer Hierarchie. Sie sind ebenso auf prozessualer Ebene (Regelung von Arbeitsabläufen) erforderlich. Als informal sind solche Strukturen zu bezeichnen, die sich jenseits formaler Regelungen im Laufe der Zeit dauerhaft etablieren oder die generell ohne verbindliche Regelungen auskommen.

Sie bilden sich einerseits aufgrund sozialer Strukturen und individueller Bedürfnisse (z.B. führt das Bedürfnis nach Kommunikation und sozialen Beziehungen zur Gruppenbildung von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen). Andererseits kommen diese Strukturen auch dadurch zustande, dass nicht alle Vorgänge vollständig regelbar sind bzw. geregelt werden müssen. Sie ermöglichen die Befriedigung individueller Bedürfnisse und schaffen zugleich die notwendigen Handlungs- und Entscheidungs- spielräume. Die Wirkung derartiger Organisationsstrukturen ist sowohl von der Situation in der jeweiligen Institution als auch von den Aufgaben und Arbeitsbedingungen mit denen eine Organisation konfrontiert ist, abhängig. Ebenso bedeutsam sind dabei die individuellen Merkmale und Bedürfnisse der Mitarbeiter (z.B. sozialer Status, Zufriedenheit usw.).

Da sich der institutionelle Organisationbegriff vorwiegend mit der Systematik bestehender Regelungen auseinandersetzt, soll im Folgenden die Organisation als Tätigkeit veranschaulicht werden.

Unter dem Tätigkeitsaspekt betrachtet steht dabei die Strukturierung der Arbeitsprozesse im Vordergrund (Ablauforganisation). Mit Hilfe der Ablauf- organisation sollen Arbeitsabläufe genau gegliedert und nach Verantwortung und Kompetenz abgegrenzt werden (vgl. GROS1994, S. 174). Auch in diesem Zusammen- hang ist zu erwähnen, dass nicht alle Abläufe strikte und dauerhafte Regelungen benötigen. Oft sind bei Abläufen oder einzelnen Arbeitsschritten Disposition und Improvisation nötig und verbindliche Regelungen wären dann eher hinderlich oder würden gar nicht befolgt werden. Daher sind im Rahmen der Ablauforganisation hauptsächlich jene Abläufe festzulegen, für die eine verbindliche und dauerhafte Regelung notwendig und sinnvoll erscheint.

Bei nahezu allen Formen der Organisation ist das Verhältnis von formalen und informalen Regelungen entscheidend. Eine zu stark mit formalen Regelungen durchsetzte Organisation kann den Handlungsspielraum und die Flexibilität erheblich einschränken. Fehlen hingegen an wichtiger Stelle entsprechende Vorgaben und Regelungen oder entfalten sie ihre Wirkung nicht (z. B. aufgrund von Unwissenheit oder Nichtbeachtung), kann die Effektivität abnehmen.

Letztendlich stellt Organisation ein Instrument dar, das durch die Schaffung und das Zusammenwirken von Regelungen der Zielerreichung dient (vgl. hierzu Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Organisation als Instrument zur Zielerreichung

Organisation trägt durch die Bildung geeigneter Strukturen zur Zielerfüllung bei. Dabei stehen nicht nur Organisationsziele im Vordergrund. Ebenso werden Kunden- und Mitarbeiterziele mit einbezogen. So entsteht eine Art Zielsystem, welches von den jeweiligen Unternehmenszielen¹ abgleitet wird. In diesem System können unter- schiedliche Schwerpunkte gesetzt werden. Während bei Dienstleistungsunternehmen z.B. vermehrt Kundennähe und Kundenzufriedenheit relevant sind, kann in der Sachgüterproduktion beispielsweise die Wirtschaftlichkeit der Fertigung von Bedeutung sein. In der folgenden Abbildung sind die Zielbereiche in Form eines Zielsystems dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zielsystem der Organisation, (vgl. OLFERT2006, S.29 f.)

Die oben dargestellten Zielbereiche wirken stets mehr oder weniger stark zusammen. So ermöglicht beispielsweise die optimale Koordination von Aufgaben eine schnelle und flexible Leistungserstellung. Des Weiteren mindert die klare Abgrenzung von Kompetenzen und Verantwortung das Konfliktpotential. Das Maß der Zielerreichung ist für die Organisationsqualität nicht erheblich, es bestimmt aber maßgeblich den Grad der Effektivität und Effizienz (vgl. WIMMER2005, S.138 ff.). Diese Begriffe lassen sich folgendermaßen voneinander abgrenzen:

Effizienz betrachtet den zur Zielerreichung notwendigen Aufwand. Maßnahmen sind effizient, wenn das Ziel mit einem möglichst geringem Aufwand erreicht wird (z.B. geringer Personal - und Zeitaufwand). Effizienz setzt folglich Effektivität voraus.

Effektivität ist das Verhältnis von erreichtem und vorgegebenem Ziel. Sie beschreibt den Grad der Zielerreichung unter Einsatz aller verfügbaren Ressourcen (z.B. Personal, Finanzen, Zeit). Der dazu notwendige Aufwand bleibt dabei unberücksichtigt. Eine Maßnahme (z.B. ein Arbeitsprozess) oder ein Verhalten ist dann effektiv, wenn das vorgegebene Ziel erreicht wird.

Eine qualitativ gute Organisation zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass die dort festgesetzten Maßnahmen zum gewünschten Ziel führen. So sorgen optimal koordinierte Abläufe einerseits für einen reibungslosen Prozessablauf und zur daraus resultierenden Kundenzufriedenheit (Zielerfüllung, Effektivität). Andererseits führt die optimale Koordination auch zu einer günstigen Nutzung personeller und zeitlicher Potenziale (Effizienzsteigerung).

Bei einer qualitativ schlechten Organisation kann bereits das Erreichen der Ziele problematisch sein. Fehlt beispielsweise das notwendige Personal, können Leistungen nicht oder nur in eingeschränktem Umfang erstellt werden. Das Ziel, eine kundengerechte Leistungsqualität zu erreichen wäre damit verfehlt (Effektivitäts- defizit). Die Effizienz ist ebenfalls eingeschränkt, da gerade bei mangelnder Koordination zeitliche und kapazitative Probleme entstehen. Bezogen auf das eben genannte Beispiel bedeutet dies, dass bei fehlendem Personal (Kapazitätsdefizit) die Leistungserbringung entsprechend mehr Zeit in Anspruch nimmt (Leistungsdefizit). Der zeitliche Mehraufwand schlägt sich dabei nicht unbedingt in einem qualitativ besseren Ergebnis nieder. Verzögerungen in Form von langen Warte- bzw. Bearbeitungszeiten können das Qualitätsempfinden der Kunden negativ beeinflussen (Qualitätsdefizit).

Eingeschränkte Effektivität und Effizienz führen dazu, dass Abläufe nicht mehr dementsprechend funktionieren. Es besteht folglich die Gefahr, dass diese Dysfunktionalität ein solches Ausmaß annimmt, dass die Zielverfolgung beeinträchtigt oder gar unmöglich wird (vgl. Wimmer 2005, S. 138ff.). Es ist daher von besonderer Bedeutung, dass organisatorische Regelungen und Abläufe die entsprechende Funktionalität und Wirkungsweise entfalten können.

2.2 Voraussetzungen für die Funktionsfähigkeit organisatorischer Regelungen

Die Funktionsfähigkeit organisatorischer Regelungen ist stets von den Rahmenbedingungen in der jeweiligen Institution abhängig. Daher wird in die folgenden Ausführungen die Situation in der DGE - Sektion Thüringen insoweit mit einbezogen, wie es für das Verständnis und die weitere Betrachtung erforderlich ist.

Um die Funktionalität und damit auch die eigentliche Wirksamkeit organisatorischer Regelungen zu erzielen, muss eine Vielzahl von Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Diese Faktoren lassen sich jedoch auf diejenigen eingrenzen, die für die Funktionsweise einer Organisation maßgeblich sind. Das sind im Einzelnen (vgl.IGL& MERKLE2003, S.74):

− Aufgaben die zu erfüllen sind;
− Personen, die diese Aufgaben ausführen; − Informationen sowie;
− Sach- und Geldmittel, die benötigt werden.

In Abbildung 3 werden die genannten Faktoren noch einmal zusammenfassend dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Einflussfaktoren auf die Funktionalität organisatorischer Regelungen

Im Folgenden wird auf die einzelnen Elemente, insbesondere unter Berücksichtigung ihrer Voraussetzungen, näher eingegangen.

1. Aufgaben

Die Funktionalität organisatorischer Regelungen hängt maßgeblich von den zu erledigenden Aufgaben ab. So sind beispielsweise Personalkapazität und Mitarbeiter- qualifikation ebenso auf die jeweiligen Aufgaben abzustimmen, wie der Umfang an Sach- und Geldmitteln. Organisationsmaßnahmen haben sich daher stets am individuellen Aufgabenprofil zu orientieren. Dabei sind insbesondere zu be- rücksichtigen:

− Komplexität der Aufgaben (bestimmt den Informations- und Regelungsbedarf sowie den Grad der Personalqualifikation);
− Dauer und Umfang der Aufgabenumsetzung (bestimmt Planungs- und Koordinationsumfang, erfordert zeitliche Freiräume und entsprechende personelle Kapazitäten).

Es hängt demnach vorwiegend von der Aufgabenstruktur ab, in welchem Umfang und in welche Art und Weise organisatorische Maßnahmen getroffen werden müssen. Die in der DGE-Sektion Thüringen vorherrschende Aufgabenstruktur soll anschließend erläutert werden. Dabei wird nicht nur auf die eigentlichen Tätigkeiten, sondern ebenso auf ihren Dienstleistungscharakter eingegangen. Um eine Strukturierung sichtbar machen zu können, ist es notwendig, die Aufgabengebiete der Sektion in Tätigkeits- felder zu gliedern, wobei zunächst die Hauptaufgaben betrachtet werden:

Projekte und Veranstaltungen: Die DGE - Sektion Thüringen führt hauptsächlich zielgruppengerechte Projekten und Veranstaltungen in Schulen und Kindertagesstätten im gesamten Freistaat durch. Dabei werden sowohl die Schüler/Kinder als auch deren unmittelbares Umfeld (Eltern, Lehrer, Erzieher) entsprechend mit einbezogen.

Presse- und Öffentlichkeitsarbeit: Im Rahmen der Verbraucherinformation erstellt die Sektion Pressemitteilungen für Fachzeitschriften und Tageszeitungen. Weiterhin nimmt sie an Rundfunk- und Fernsehveranstaltungen teil und ist auf Messen und Ausstellungen vertreten.

Betreuung von Studenten und Praktikanten: Die Betreuung von Studenten erfolgt im Rahmen des Arbeitskreises Studentische Ernährungsprojekte (STEP). Dort wirken Studenten bei der Aufklärung in den Bereichen Gesundheit und Ernährung mit. Sie werden ebenso bei Veranstaltungen und Projekten dementsprechend eingesetzt. Weiterhin betreut die Sektion Praktikanten, die in Ausübung ihres praktischen Studiensemesters dort tätig werden.

Fortbildung - und Weiterbildung: Die DGE - Sektion führt Fort - und Weiterbildungen (z.B. im Rahmen von Vortragsveranstaltungen) in diversen Bereichen durch. Sie erarbeitet z.B. Konzepte für die Fortbildung von Lehrkräften, Ernährungsfachkräften sowie für Personen in der Gemeinschaftsverpflegung und Gastronomie. Zudem richtet sie selbst Fachtagungen aus.

Erstellung von Lehr-, und Infomaterial: Die Sektion erstellt in regelmäßigen Abständen Lehr-, und Informationsmaterialien. Die Auswertung, Aufbereitung und Veröffentlichung wissenschaftlicher Daten z.B. Analysen zum Verbraucherverhalten und zur Nährstoffversorgung stehen hierbei ebenso im Vordergrund wie die zielgerichtete Vermittlung von Ernährungswissen.

Um die Erfüllung der oben genannten Aufgaben zu ermöglichen ist eine Vielzahl weiterer Tätigkeiten erforderlich, die insbesondere in Form von Verwaltungs- und Koordinationsaufgaben ausgeführt werden. Dazu zählen vor allem die:

− Dokumentation von Aktivitäten und Arbeitszeiten sowie die Erstellung von monatlichen oder jährlichen Berichten;
− Beantragung und Abrufung finanzieller Mittel in ausreichendem Umfang;
− Korrespondenz mit Kooperationspartnern und Kunden (postalisch bzw. per E- Mail);
− Verwaltung von Geldmitteln (z.B. korrekte buchhalterische Erfassung von Einnahmen und Ausgaben);
− Terminplanung,
− Abrechnungen im Rahmen der durchgeführten Projekte und Veranstaltungen (z.B. Projektmittel, Reisekosten u.a.);
− Erfassung von Kontaktdaten der Kooperationspartner bzw. Kunden.

Die genannten Tätigkeiten machen deutlich, dass neben der eigentlichen Erstellung der Hauptleistungen (Projekte und Veranstaltungen) ein nicht unerheblicher Teil an unterstützenden Aufgaben bewältigt werden muss, um die Leistungserbringung zu ermöglichen und sicherzustellen. Ein kennzeichnendes Merkmal der Aufgaben in der DGE - Sektion Thüringen ihr ausgeprägter Dienstleistungcharakter, der folgende Spezifika aufweist (vgl. BIEBERSTEIN2006, S. 38; MEFFERT& BRUHN2001, S.32 f.):

Einbezug des externen Faktors: In die zu erstellenden Leistungen muss der Kunde direkt oder indirekt mit einbezogen werden. Die eigentliche Leistungserstellung erfordert häufig den Einbezug bzw. die Mitwirkung des Kunden (z.B. bei einer Vortragsveranstaltung). Der externe Faktor wird zur Leistungserstellung zwingend benötigt.

Simultanität von Produktion und Absatz: Um eine Dienstleistung zu erbringen, ist ein räumlich und zeitlich synchroner Kontakt zwischen Nachfrager und Anbieter notwendig. Die Leistung wird in dem Augenblick „produziert“ in dem sie benötigt wird (z.B. wenn ein Informationsgespräch stattfindet). Dienstleistungen sind in diesem Sinne nicht lagerfähig (uno - acto - Prinzip² ).

Immaterialität und Intangibilität³: Während bei der Sachgüterproduktion oft konkrete materielle Ergebnisse vorliegen, weisen Dienstleistungen häufig weniger „greifbare“ Resultate auf. Der Verlauf eines Beratungsgespräches oder einer Projektveranstaltung bietet für den Kunden weit weniger Anhaltspunkte zur Einschätzung der eigentlichen Qualität, als dies bei Sachgütern möglich ist.

Interaktivität: Besonders kennzeichnend für Dienstleistungen ist das hohe Maß an Interaktivität zwischen Kunden und Dienstleister. Es sind im Gegensatz zur Sachgüterproduktion verstärkt soziale und persönliche Komponenten nötig (z.B. persönliche Anwesenheit, Empathie, Kompetenz, Geduld usw.).

Die eben erläuterten spezifischen Anforderungen müssen daher auch in die Gestaltung entsprechender organisatorischer Regelungen einfliessen, um eine adäquate Aufgabenerfüllung sicherzustellen.

2. Personal

Auch der Einsatz des entsprechenden Personals wirkt sich entscheidend auf die Erreichung der Organisationsziele aus. Diesbezüglich sind als Erfordernisse zu nennen:

Qualifikation: Das eingesetzte Personal muss über eine geeignete Qualifikation verfügen. Dies ist umso mehr erforderlich, wenn die MA ein breites, ggf. wechselndes Aufgabengebiet bearbeiten.

Kapazität: Des Weiteren ist eine ausreichende Personalkapazität bereitzustellen. Sie orientiert sich an den zu erfüllenden Aufgaben, d.h. es ist grundsätzlich diejenige Personalkapazität zur Verfügung zu stellen, mit der die jeweiligen Aufgaben in der erforderlichen Qualität ausgeführt werden können.

Die DGE - Sektion Thüringen weist bezüglich der Personalstruktur folgende Merkmale auf:

− Das dort hauptsächlich tätige Personal besteht aus einem festangestelltem Mitarbeiter, der generell die Aufgabe des Geschäftsführers wahrnimmt. − Der Geschäftsführer erhält in unregelmäßigen Abständen und für einen begrenzten Zeitraum Praktikanten (Studenten) zur Unterstützung. − Der Sektionsleiter nimmt vorwiegend eine repräsentative Funktion wahr.

Ausgehend von diesen strukturellen Merkmalen ist für die Personalsituation in der Sektion folgendes kennzeichnend:

Personalknappheit: Die eingeschränkte Personalkapazität wird insbesondere vor dem Hintergrund der zu erfüllenden Aufgaben deutlich. Dem Geschäftsführer obliegen, sofern kein Hilfspersonal vorhanden ist, alle Tätigkeiten in der Sektion.

Bedingt geeignete Qualifikation: Da es sich bei dem eingesetzten Hilfspersonal um Studenten handelt, kann die Personalqualifikation lediglich als bedingt geeignet angesehen werden. Außerdem benötigt eine Vielzahl der auszuführenden Tätigkeiten neben sozialen Kompetenzen auch ein gewisses Maß an Erfahrung und Routine, was bei dem eingesetzten und häufig wechselnden Hilfspersonal nicht unmittelbar vorausgesetzt werden kann.

Die bestehende Personalproblematik kann sich negativ auf die Aufgabenumsetzung auswirken. Die nachfolgende Abbildung beschreibt die Problematik näher.

Abb. 4: Auswirkungen personeller Probleme auf die Aufgabenerfüllung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der in Abbildung 4 zum Ausdruck kommende Zusammenhang wirkt sich nicht nur auf die Qualität der internen Aufgabenerfüllung, sondern zugleich auf die Qualität der angebotenen Leistungen aus. So stören beispielsweise lange Bearbeitungszeiten, fehlende Erreichbarkeit, sowie verzögerte Reaktion auf Anfragen das Qualitätsempfinden des Kunden. Darüber hinaus sind im Falle einer inadäquaten Aufgabenerfüllung auch Sanktionen der HGST zu befürchten. Diese negativen Konsequenzen sind im Rahmen der bestehenden Personalausstattung nur bedingt zu verhindern, selbst wenn überdurchschnittliches Engagement zu Grunde gelegt wird.

3. Informationen

Informationen sind ebenfalls für die Funktionsfähigkeit organisatorischer Regelungen von Bedeutung. Sie dienen insbesondere dazu den Kenntnisstand der beteiligten Personen zu verbessern, indem sie beispielsweise den Mitarbeiter in die Lage versetzen, die im Zusammenhang mit der Dienstleistung notwendigen Aufgaben erfüllen zu können.

Informationen können grundsätzlich mündlich oder schriftlich gewonnen bzw. übermittelt werden. Strategische Informationen (z.B. Prognosen) sind langfristiger Art. Operative Informationen sind kurzfristiger und detaillierter (z.B. Aufgabenstellung). An die Informationen selbst bzw. an deren Handhabung sind insbesondere folgende Anforderungen zu stellen:

Aktualität und Vollständigkeit: Informationen müssen stets den notwendigen aktuellen Bezug enthalten. (z.B. aktuelle Hinweise zum Ausfüllen von Formularen o. ä) Zudem sind sie vollständig zu übermitteln bzw. bereitzustellen (z.B. alle notwendigen Angaben zu Erledigung einer Aufgabe).

Detaillierungsgrad: Die Detailliertheit von Informationen bestimmt maßgeblich deren Nutzen. Sind Informationen nicht detailliert genug und müssen fehlende Informationen, nachträglich eingeholt werden, führt dies zu Verzögerungen bei der Aufgabenerfüllung.

Prüfbarkeit: Informationen müssen hinsichtlich ihres Wahrheitsgehaltes und ihres Inhaltes prüfbar sein. Nur so kann der Empfänger der Informationen sichergehen, dass die Informationen richtig und vollständig sind und die Gefahr von Fehlern oder Missverständnissen gering bleibt.

Bereitstellung und Übermittlung: Informationen müssen in ausreichendem Umfang bereitgestellt und, je nach Sachverhalt, entsprechend schnell der jeweiligen Person über- mittelt werden.

4. Sach- und Geldmittel

Sachmittel sind gegenständliche Werkzeuge, die zur Durchführung organisatorischer Prozesse benötigt werden. Sie lassen sich folgenden Kategorien zuordnen (vgl. OLFERT2006,S. 63 ff.):

− Arbeitsmittel (z.B. Möbel, Maschinen, Kopiergeräte, Schreibgeräte); − Räumlichkeiten (z.B. Büro- , Lager-, und Gesprächsräume); − Ordnungsmittel (z.B. Prozessdokumentationen, Organisationspläne); − Datenverarbeitungsmittel (z.B. Hardware, Software); − Kommunikationsmittel (z.B. Telefon, Fax, E- Mail, Internet, Intranet).

Damit Sachmittel im Rahmen der Organisation wirksam werden können, müssen sie entsprechenden Anforderungen genügen:

Verfügbarkeit: Sachmittel müssen zum Zeitpunkt ihrer Verwendung verfügbar sein. Um ein Kundengespräch führen zu können, müssen die entsprechend ausgestatteten Räumlichkeiten zur Verfügung stehen. Ebenso müssen notwendige Prozess- dokumentationen genau dann verfügbar sein, wenn der jeweilige Prozess ablaufen soll.

Bereitstellung: Um die erforderliche Verfügbarkeit zu gewährleisten sind Sachmittel in ausreichendem Umfang bereitzustellen. Der Umfang orientiert sich an den jeweiligen Aufgaben und Kapazitäten. So sind zum Beispiel PC-Arbeitsplätze nicht nur entsprechend der Mitarbeiteranzahl bereitzustellen sondern zugleich gemäß ihrer aufgabenbezogenen Verwendung mit der geeigneten Hard- und Software auszustatten.

Funktionalität und Handhabung: Während bei Arbeitsgeräten, Datenverarbeitungs- und Kommunikationsmitteln überwiegend die technische Funktionalität ausschlag- gebend ist, steht bei Organisationsmitteln (Dokumentationen und Pläne) die Funktionalität als Regelung im Vordergrund. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Ein nicht funktionsfähiger PC, Kopierer oder Internetzugang ist als Sachmittel ebenso unbrauchbar, wie Prozessdokumentationen, die aufgrund ihrer Gestaltung (z.B. unklare Formulierung) nicht in Form einer Regelung wirksam werden. Sachmittel können nur dann effektiv eingesetzt werden, wenn sie sich auch entsprechend handhaben lassen.

Die Handhabbarkeit eines Sachmittels hängt dabei zunächst von dessen Gestaltung und Funktionsweise selbst ab (z.B. vom Funktionsumfang und Aufbau von Arbeitsgeräten oder Software). Allerdings ist auch die Kompetenz ausschlaggebend, die bei der Verwendung von Sachmitteln erforderlich ist (z.B. ausreichende PC-Kenntnisse, technisches Verständnis usw.).

Finanzielle Mittel bilden die Basis einer handlungsfähigen Organisation, indem sie:

− die Beschaffung von Sachmitteln und Personal ermöglichen; − Investitionen erlauben;
− langfristig Liquidität sichern.

Die DGE - Sektion Thüringen erhält finanzielle Mittel vom Thüringer Ministerium für Soziales, Familie und Gesundheit (TMSFG) und vom Thüringer Ministerium für Landwirtschaft, Naturschutz und Umwelt (TMLNU). Zudem steht sie in der Pflicht, jährliche Eigeneinnahmen⁴ zu erwirtschaften, um den Sektionshaushalt ausgeglichen zu gestalten. Insofern ergibt sich insbesondere die Notwendigkeit:

− finanzielle Mittel entsprechend zu beantragen und abzurufen;
− mit den bewilligten Haushaltsmitteln wirtschaftlich umzugehen;
− zur Erzielung von Eigeneinnahmen, dementsprechende Leistungen anzubieten.

Die ausreichende Beschaffung und Verfügbarkeit von Geld- und Sachmitteln ist folglich eine elementare Voraussetzung für die Zielerreichung (Leistungserstellung).

2.3 Möglichkeiten der Einteilung organisatorischer Prozesse

Um die Vielzahl unterschiedlicher Arbeitsabläufe und Tätigkeiten in der DGE-Sektion Thüringen entsprechend zu strukturieren und zu klassifizieren muss eine Einteilung der ablaufenden Prozesse erfolgen. Da nicht alle Tätigkeiten einen Prozess darstellen, ist zunächst eine entsprechende Abgrenzung vorzunehmen. Demnach handelt es sich bei einer Tätigkeit um einen Prozess, wenn:

− eine Abfolge von Arbeitsschritten vorliegt, die bei Wiederholung des Prozesses in gleicher oder ähnlicher Weise praktiziert werden;
− diese Arbeitsschritte im Vorhinein regelbar sind bzw. eine Regelung notwendig machen,
− ein Prozessbeginn (Ereignis) und ein Prozessende (Ergebnis) erkennbar bzw. festlegbar ist,
− der Prozess eigenständig, d.h. abgrenzbar gegenüber anderen Arbeitsabläufen ist.

Prozesse können anhand charakteristischer Merkmale bestimmten Prozesstypen zugeordnet werden. Durch die Zuordnung können Aussagen zur organisatorischen Gliederungstiefe sowie zur Art und Weise der Organisation dieser Prozesse getroffen werden. In der Prozesstypenklassifikation nach FISCHERMANNS & LIEBELT werden folgende Prozesstypen differenziert:

Routineprozesse sind Arbeitsabläufe, die häufig und immer in gleicher Weise ausgeführt werden. Dabei handelt es sich meist um wenig komplexe Sachverhalte. Ausgelöst werden diese Prozesse durch bekannte Ereignisse (z.B. Bedarf an Büromaterial). Die Abwicklung erfolgt anhand genau festgelegter Regeln bzw. hat sich im Laufe der Zeit durch Praxis fest etabliert. Beispielhaft können hier das Ausfüllen von Formularen oder die Kontaktaufnahme mit Interessenten genannt werden. Regelprozesse sind im Gegensatz zu Routineprozessen durch komplexere Sachverhalte gekennzeichnet, treten weniger häufig auf und sind oft Veränderungen unterworfen. Dies führt zu einem vermehrten Abstimmungs- und Informationsbedarf. Der genaue Ablauf kann daher nur eingeschränkt festgelegt werden. Als Beispiel kann die Zusammenstellung und Genehmigung eines Wirtschaftsplanes angeführt werden.

Projekte sind in der Regel zeitraumbezogene Abläufe mit hoher Komplexität. Sie sind häufig größeren Veränderungen unterworfen und daher schwer kontrollierbar. Daher kann die genaue Abwicklung im Vorhinein nur im groben Rahmen festgelegt werden. Eine Überprüfung des jeweiligen Projektstatus und die Einleitung bestimmter Maßnahmen sind erforderlich. Die Durchführung einer Fachtagung kann nach diesen Kriterien als Projekt klassifiziert werden.

Die genaue Zuordnung von Arbeitsabläufen zu den verschiedenen Prozesstypen orientiert sich dabei an folgenden Merkmalen (vgl. FISCHERMANNS& LIEBELT2000, S.28 ff.):

Die Komplexität eines Prozesses kann anhand der Anzahl der verrichtenden Einzel- aufgaben und deren Beziehungen zueinander gemessen werden (z.B. Vielschichtigkeit der Aufgaben, Beteiligung mehrerer Abteilungen usw.). Das Ausmaß, indem der Prozess bekannt ist und die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen vorhanden und zuverlässig sind, wird als Determiniertheit bezeichnet. Die Wiederholungshäufigkeit beschreibt das Vorkommen eines Prozesses je Zeiteinheit. Im Gegensatz dazu gibt die Konstanz eines Ablaufes dessen Variationshäufigkeit wieder. Anhand der Ausprägung dieser Merkmale können Arbeitsabläufe bestimmten Prozesstypen zugeordnet und deren Gliederungstiefe beurteilt werden. (vgl. Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Kriterien der Prozesstypenklassifikation (vgl. FISCHERMANNS& LIEBELT2000 , S. 30)

Die Arbeitsabläufe und Tätigkeiten in der DGE-Sektion Thüringen lassen prinzipiell eine Prozesstypenklassifikation nach den vorgenannten Kriterien zu. Allerdings ist aufgrund der Vielfalt und Differenziertheit der Sektionsaufgaben eine exakte Trennung nach Prozesstypen nur bedingt möglich.

Hauptaufgabe der Sektion ist die Durchführung von Veranstaltungen unter Einbezug bestimmter Zielgruppen. Dieses Aufgabengebiet besteht aus einer Vielzahl von Projekten unterschiedlichen Inhalts, welche bei einer näheren Betrachtung nach ihrer Auftrittshäufigkeit differenziert werden können. So sind beispielsweise Projekte mit Kindern und Schülern gerade in bestimmten Perioden sehr häufig (z.B. wöchentlich, monatlich), während eine Fachtagung im Gegensatz dazu nur einmal jährlich stattfindet. Daher wäre es denkbar im erstgenannten Beispiel von einem Regelprozess zu sprechen und im letztgenannten von einem Projekt im Sinne dieser Klassifikation. Routineprozesse sind häufig Bestandteil von Regelprozessen oder Projekten und können nur vereinzelt als separate Prozesse betrachtet werden. Vielmehr findet eine Verschränkung der Prozesstypen statt. Ein Beispiel soll diesen Sachverhalt im Einzelnen erläutern (vgl. Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Verschränkung der Prozesstypen am Beispiel Ernährungsfachtagung

[...]

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¹ Der Begriff Unternehmensziele umfasst in diesem Zusammenhang nicht nur die Ziele von Wirtschaftsunternehmen (z.B. Gewinnerzeilung) sondern bezieht ebenfalls Ziele von Non-Profit- Unternehmen (Vereine, Institutionen) mit ein.

² uno acto = lat. in einem Zug.

³ Der Begriff Intangibilität bezeichnet im Allgemeinen die Nichtgreifbarkeit von Dienstleistungen, also das Fehlen physisch oder geistig erfassbarer Sachverhalte (z.B. sehen, schmecken, beschreiben, fühlen).

⁴ Die Eigennahmen beliefen sich im Jahr 2005 auf rund 13000 €, eine weitere Erhöhung ist in den Folgejahren wird angestrebt. (vgl. DGE 2005, S.13) .