Vertriebskanäle im Retail-Banking

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorstellung der Vertriebskanäle im Detail
2.1 Überlegungen für alle Vertriebskanäle
2.2 Filialvertrieb und filialunterstützende Vertriebsformen
2.3 Banking mit Selbstbedienungsautomaten
2.4 Telefonbanking
2.5 Online-Banking per Internet

3. Zusammenfassung und Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Versicherung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Vertriebskanäle des Retail-Banking, Quelle: U. Swoboda, Retail­Banking und Private Banking, 2004, Seite 213

Abbildung 2: Wichtigkeit der Vertriebswege, Quelle: uniquare financial solutions, CRM Status - Kundennähe bei Finanzdienstleistern, Seite 5

Abbildung 3: Bankstellendichte, Quelle: Bundesbank Bankstellenbericht 2006, 14.01.2007, Seite 12

Abbildung 4: Nutzung von Vertriebswegen der Banken, Quelle: bbw Marketing Dr. Vossen & Partner, Multi-Channel-Banking 2006, Seite 15

Abbildung 5: Multi-Channel-Ansatz, Quelle: U. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 2004, Seite 210

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Einleitend kann gesagt werden, dass die Ausgestaltung des Vertriebes und somit al­ler Vertriebskanäle bedeutend durch folgende Prämissen gekennzeichnet sind:

Produkte und Dienstleistungen werden sich einerseits immer ähnlicher und sind des­halb durch Konkurrenzprodukte austauschbar. Zudem entwickeln die Kunden durch die besseren Informationsmöglichkeiten der neuen Medien, wie z.B. das Internet, ein immer höheres Preisbewusstsein und höhere Ansprüche. Ihre Loyalität zur Haus­bank nimmt ab, die Wechselfreudigkeit zu. Auf der anderen Seite wächst der Druck auf die Banken, Kosten zu reduzieren. Zweigstellen und Mitarbeiter werden abge­baut, da der traditionelle Filialbetrieb hohe Personal- und Sachkosten verursacht.¹ Der „moderne“ Kunde von heute ist zunehmend bequemer, preissensibler und möch­te seine finanziellen Angelegenheiten individueller dargelegt bekommen.

Demgegenüber bevorzugt die Kundschaft einen Mix an Vertriebskanälen, die sie für seine Bankgeschäfte nutzt. Es existiert insofern neben dem Wettbewerb mit anderen Banken auch ein Wettbewerb der Vertriebskanäle untereinander.

In diesem Kontext geht man davon aus, dass es zu einer Verschiebung der Nut­zungsschwerpunkte weg vom klassischen stationären Vertrieb über die Geschäfts­stelle kommt, so dass es im Jahre 2010 nur noch 20 Prozent reine Filialnutzer geben wird.²

Diese Studienarbeit befasst sich mit der Darstellung und Bewertung der einzelnen Vertriebskanäle (nachfolgend gleichbedeutend teilweise auch als Vertriebswege be­zeichnet) im Retailgeschäft vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen im Bankenumfeld und der Skizzierung der Zukunftschancen. Es werden auch die Chan­cen und Problemfelder bei der Implementierung aus Kunden- und Bankensicht sowie einzelne Lösungsansätze aufgezeigt.

Das Retailgeschäft umfasst dabei den Bereich des Massengeschäftes mit den Stan­dard- und Individualkunden, also der mittleren und hohen Einkommensempfänger. Die Vertriebswege für die gehobene Kundengruppe des Private-Banking für vermö­gende Privatkunden bleibt hierbei unberücksichtigt.

Alternative Vertriebskanäle gewinnen zunehmend an Bedeutung und werden in die­ser Studienarbeit -neben dem klassischen Filialvertrieb- ebenfalls betrachtet.

2. Vorstellung der Vertriebskanäle im Detail 2.1 Überlegungen für alle Vertriebskanäle

Die Wahl und Ausrichtung der Vertriebswege ist Teil der Distributionspolitik (Ver­kaufspolitik) der Banken, die als Teil des Managementprozesses die Absatzmetho­den und Absatzwege des Kreditinstitutes bestimmt. Die Distributionspolitik befasst sich mit der Herstellung des Kundenkontaktes und gewährleistet auch die dauerhafte Inanspruchnahme von Bankdienstleistungen aller Art. Die Ausrichtung ist abhängig von der Verkaufsphilosophie des Hauses und letztendlich Bestandteil der absatzpoli­tischen Instrumente der Kreditinstitute.³ Inwieweit eine Bank die im nachfolgenden genannten Vertriebswege anbietet, liegt demnach in ihrem Ermessen und ist abhän­gig von der geschäftspolitischen Ausrichtung. Universalbanken bieten dabei in der Regel ein breiteres Spektrum an Vertriebswegen an als die Direktbanken, die die mediale Kommunikation mit den Kunden in den Vordergrund stellen. Folgende Abbil­dung gibt einen Überblick über die Vertriebskanäle im Retail-Banking:

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Abbildung 1: Vertriebskanäle des Retail-Banking, Quelle: U. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 2004, Seite 213

Es hat sich insgesamt gezeigt, dass immer mehr Kunden sich nicht direkt für einen Vertriebskanal entscheiden, sondern einen Zugangsmix aus mehreren Wegen be­vorzugen, um mit der Bank in Verbindung zu treten oder gar abwechselnd mehrere Kanäle nutzen.⁴ Dies hat die Bank bei der Gestaltung ihrer Vertriebswege zu berück­sichtigen. Es ist demnach erforderlich, mehrere Vertriebskanäle ggf. auch mit homo­genen Produkten anzubieten.

Um dabei Kosten- und Nutzenunterschieden zwischen den Vertriebskanälen Rech­nung zu tragen, ist es notwendig, sich von Einheitspreisen abzukehren. ⁵ Dabei ist es erforderlich, sich nicht „aus dem Markt zu kalkulieren“ und neben rein kosteninduzier­ten Faktoren (z. B. zu erwirtschaftende Personal -oder Sachkosten in der Ge­ schäftsstelle) auch die Konkurrenzinstitute im Auge zu behalten. Oftmals macht es demnach unter Kundenbindungsaspekten auch Sinn, Preise unter einer kalkulierten Preisuntergrenze im entsprechenden Vertriebsweg anzubieten.

Weiterhin ist die Bank insgesamt gefordert, sich unter wirtschaftlichen Aspekten im Markt zu behaupten und Ihre Vertriebswege vor dem Hintergrund des gestiegenen Wettbewerbsdrucks konkurrenzfähig zu halten. Als zentrale Herausforderung wurde dabei 2007 der zunehmende Preiswettbewerb bei Standardprodukten gesehen (89,9 %, in der Trendstudie »Bank & Zukunft 2006« 84,9 %). Es folgen mit 73,7 % die stei­genden Anforderungen an die Beratungsqualität (z. B. informierte Kunden) und mit 53,8 % die steigende Komplexität durch verschärfte gesetzliche Normen bzw. die eu­ropäische Harmonisierung.⁶ Dies hat wiederum Einfluss auf die Prozesskosten aller Vertriebswege, da ablauforganisatorisch entsprechende Vorkehrungen (Schulungen, Vordrucke, Technik) getroffen werden müssen, was im Ergebnis -ceteris paribus- zur Schmälerung des Produktmarge führt. Für Banken stand im Jahr 2007 vor allem der Zurückgewinn von Kundennähe im Vordergrund, der ohne Verlust an Effizienz erzielt werden soll. Dazu muss die Begegnung von Bank und Kunde durch Innovationen im Leistungsangebot, in den Vertriebswegen und in der Vertriebsreorganisation bzw. in den Vertriebsprozessen verbessert werden.⁷ Hierzu zählen u. a. eine zielgerichtete Kundenansprache und in Bezug auf die Mitbewerber möglichst heterogene Produkte. In Bezug auf die Präferenz der Vertriebskanäle zeigt folgende Abbildung, dass sich diese weg von der Filiale als derzeit am häufigsten frequentierten Kontaktmedium - insbesondere hin zum Internetvertrieb sowie dem Vertrieb über Service-/Callcenter entwickeln wird.

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Abbildung 2: Wichtigkeit der Vertriebswege, Quelle: uniquare financial solutions, CRM Status - Kundennähe bei Finanzdienstleistern, Seite 5 2.2 Filialvertrieb und filialunterstützende Vertriebsformen

Die Bankfiliale ist die derzeit der am meisten durch den Kunden genutzte Vertriebs­kanal. 61 Prozent der Befragten kaufen ihre Finanzprodukte in der Bankfiliale beim Berater.⁸ Wie unter Punkt 2.1 bereits erwähnt, wird sich dies jedoch in den kommen­den Jahren zu Gunsten anderer Vertriebswege verschieben.

Ziel der Filialen ist dabei vorrangig die Neugewinnung von Kunden und das Einsam­meln von Einlagen.⁹ Die Kundenbetreuung konzentriert sich dabei auf ein abge­grenztes Marktgebiet.¹⁰

Die Vorzüge gegenüber anderen Vertriebskanälen bilden dabei die gute Erreichbar­keit und kurze Wege aus Wohn-, Einkaufs- oder Arbeitsumgebung, was jedoch auf­grund steigender Mobilität der Haushalte und Akzeptanz anderer Vertriebskanäle abgeschwächt wird.¹¹

Wie folgende Tabelle zeigt, verfügte Deutschland im Jahr 2004 statistisch gesehen über das ausgeprägteste europäische Geschäftsstellennetz (nur 1.731 Einwohner je Filiale). Der Trend zu Filialschließungen ist hier bereits erkennbar und betrug zwi­schen 2000 und 2005 knapp 11.500 Stück¹² und führte im Ergebnis zu einer Abnah­me der Filialdichte in Deutschland.

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Abbildung 3: Bankstellendichte, Quelle: Bundesbank Bankstellenbericht 2006, 14.01.2007, Seite 12

Es ist anzunehmen, dass sich dieser Trend in den nächsten Jahren fortsetzen wird, sodass der klassische Filialvertrieb in Kürze aus der Bankenlandschaft verschwun­den sein wird.¹³

Ein gewichtiger Grund hierfür ist -neben dem o. g. Trend hin zu anderen Vertriebska­nälen und Fusionsbewegungen- die wachsende Technisierung der Standardge­schäftsvorfälle, die in weiten Teilen aufgrund von Kostensenkungsmaßnahmen durch den Einsatz von SB-Technik ausgelöst worden ist. Nach einer Studie der ING-DiBa zur Nutzung von Bankfilialen sind rund 85 Prozent der Bankkontakte der Deutschen und somit ein Großteil der Aktivitäten Standardtransaktionen wie Geld abheben, Überweisungen und das Durchführen oder Kontostandsabfragen. Diese geschehen in der Regel selbständig und ohne Kontakt zum Kundenberater. Besonders in den nachwachsenden Generationen verliert der persönliche Kontakt zunehmend an Be- deutung. Während die 30 - 40 Jährigen nur bei jedem vierten Bankkontakt mit einem Bankangestellten sprechen, ist dies bei den über 60-Jährigen noch bei jedem Zwei­ten der Fall.¹⁴ Es besteht hier unter vertrieblichen Aspekten weiterer Handlungsspiel­raum, um Kunden, insbesondere der jungen Generation mehr an die Filiale zu bin­den, um über Cross-Selling Deckungsbeiträge zu erwirtschaften und weitere Filial- schließungen zu vermeiden oder zu verzögern. Eine Lösungsmöglichkeit zur Ver­besserung der Kundenakzeptanz ist auch die Anpassung der Öffnungszeiten der Fi­lialen, da diese oft in der Verbraucherkritik stehen.¹⁵

In diesem Kontext ist besonders bemerkenswert, dass für mehr als ein Fünftel der deutschen Bevölkerung der letzte Besuch einer Bankfiliale mit persönlichem Kontakt zu einem Bankmitarbeiter mehr als ein halbes Jahr zurückliegt, obwohl über zwei Drittel in den vergangenen 7 Tagen eine Banktransaktion getätigt haben.¹⁶ Hier sollte insbesondere eine aktivere Kundenansprache, beispielsweise auf Basis von Auswer­tungen aus den bankeigenen Kundenbetreuungsprogrammen erfolgen, um Kunden mit weit zurückliegenden Beraterkontakt nicht zu vernachlässigen. Dazu bieten sich Aktionsprodukte oder Finanzkonzepte in wiederkehrenden Rhythmen an.

Der gewichtigste Nachteil der Filialen in Bezug auf andere Vertriebskanäle sind de­ren hohe Kosten. Einer Untersuchung von Oscar Bertsch zufolge besteht kostensei­tig insbesondere hinsichtlich der verkaufsaktiven Zeit noch deutlicher Verbesse­rungsspielraum in den Filialen, da rund die Hälfte der Personalkapazitäten nicht für Beratungsleistungen verwendet werden.¹⁷ Die Erhöhung der beratungsaktiven Zeit kann beispielsweise durch die Bündelung von Sachbearbeitungstätigkeiten in einem Backoffice geschehen, die routinierter und zügiger die Abarbeitung erledigen können. Ein weiterer Lösungsansatz hierbei ist der verstärkte Einsatz industrieller Methoden im Prozessmanagement.¹⁸ Dies kann z. B. die softwaregestützte, fallabschließende end-to-end-Bearbeitung von Standardgeschäftsvorfällen sein, so dass im Ergebnis Sachbearbeitungsaufgaben (bspw. Kontoeröffnung im System der Bank) direkt durch das Programm abgebildet werden und demnach keine zusätzlichen Personalkapazi­täten bindet.

Auch können durch die Umwandlung der homogenen Filialstruktur im klassischen Geschäftsstellennetz durch die Differenzierung in Vollservicezweigstellen (breites und tiefes Leistungsspektrum), Geschäftsstellen mit eingeschränktem Leistungsum­fang (Bedienungszweigstelle) und Selbstbedienungszweigstellen (ohne Bankperso­nal) Kostenoptimierungen realisiert werden. Die Schaffung eines Multimedia­Banking-Shops als Erlebniswelt als Symbiose von traditionellen und medialen Ele­menten stellt ebenfalls einen zukunftsfähigen Ansatz dar.¹⁹

[...]

¹ vgl. O. Pagel , S@pport - Sonderdruck aus Heft 04/2007 vom 13.04.2007, Seite 1

² vgl. U. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 2004, Seite 211

³ vgl. Grill-Perczynski, Wirtschaftslehre des Kreditwesens, 2000, Seite 17

⁴ vgl. Wübker, Simon-Kucher und Partners, Power Pricing für Banken, 2006, Seite 103

⁵ vgl. Wübker, Simon-Kucher und Partners, Power Pricing für Banken, 2006, Seite 108

⁶ vgl. Fraunhofer Institut, IAO-Trendstudie Bank & Zukunft 2007 - Ergebniszusammenfassung, Seite 1

⁷ vgl. Fraunhofer Institut, IAO-Trendstudie Bank & Zukunft 2007 - Ergebniszusammenfassung, Seite 1

⁸ vgl. bbw Marketing Dr. Vossen & Partner, Multi-Channel-Banking, 2006, Seite 1

⁹ vgl. U. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 2004, Seite 214

¹⁰ vgl. A. Wagner, Die Stellung der Bankfiliale im modernen Finanzdienstleistungsvertrieb, Seite 22

¹¹ vgl. U. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 2004, Seite 214 - 215

¹² vgl. bbw Marketing Dr. Vossen & Partner, Multi-Channel-Banking, 2006, Seite 1

¹³ vgl. U. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 2004, Seite 207

¹⁴ vgl. bbw Marketing Dr. Vossen & Partner, Multi-Channel-Banking, 2006, Seite 12

¹⁵ vgl. A. Wagner, Die Stellung der Bankfiliale im modernen Finanzdienstleistungsvertrieb, Seite 75

¹⁶ vgl. bbw Marketing Dr. Vossen & Partner, Multi-Channel-Banking, 2006, Seite 13

¹⁷ vgl. U. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 2004, Seite 214

¹⁸ vgl. Fraunhofer IAO, Trendstudie »Bank & Zukunft 2006«, Seite 1

¹⁹ vgl. U. Swoboda, Retail-Banking und Private Banking, 2004, Seite 216 - 218