Wenn von interkulturellem Management gesprochen wird, sind meist Projekte im Ausland gemeint, also die Entsendung von Führungskräften in andere Länder. Dabei wird interkulturelles Management aufgrund der Vielfalt der Nationalitäten und Kulturen innerhalb der Belegschaft schon längst in den heimischen Betrieben benötigt und - bewusst oder unbewusst - angewandt. Die vorliegende Arbeit untersucht, welche Relevanz diese kulturelle Vielfalt für österreichische Betriebe hat. Was bedeutet das eigentlich für einen Betrieb, wenn ein Teil der Belegschaft in Gebetspause geht?
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Relevanz der Themenstellung
1.2 Formulierung der Forschungsfrage
1.3 Methodik
1.4 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit
1.5 Begriffs-Definitionen
2. Theoretische Einführung
2.1 Kultur
2.1.1 Kulturunterschiede
2.1.1.1Kulturdimensionen nach Hofstede
2.1.1.2Kulturdimensionen nach Trompenaars
2.1.1.3Kulturdimensionen nach Hall
2.1.1.4Kulturstandardkonzept
2.1.2 Erkennbarkeit von Kulturunterschieden in der Kommunikation
2.1.3 Stereotypen, Vorurteile und Identitäten
2.1.4 Assimilation und Integration
2.2 Interkulturelles Personalmanagement
2.3 Von der monokulturellen zur interkulturellen Organisation
2.4 Diversity und Diversity Management
2.5 Toleranz als Standortfaktor
2.6 Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Theorie
2.7 Rechtliche Rahmenbestimmungen im Zusammenhang mit einer interkulturellen Belegschaft
2.7.1 Staatsvertrag, Bundesverfassung und Volksgruppengesetz
2.7.2 EU-Recht
2.7.3 Arbeitsrecht
2.8 Resümee
3. Auswertung der statistischen Daten
3.1 Statistik Austria
3.1.1 Nicht-Österreicher in Österreich
3.1.2 Bevölkerung nach dem Religionsbekenntnis 1951 bis 2001
3.1.3 Bevölkerung 2001 nach Religionsbekenntnis und Staatsangehörigkeit
3.1.4 Bevölkerung mit österreichischer Staatsbürgerschaft nach Umgangssprache seit 1971
3.1.5 Bevölkerung 2001 nach Umgangssprache, Staatsangehörigkeit und Geburtsland
3.1.6 Erwerbsquote 2001 nach Geburtsland / Staatsangehörigkeit
3.1.7 Erwerbspersonen 2001 nach Stellung im Beruf
3.1.8 Erwerbspersonen 2001 nach Beruf
3.2 Österreich im internationalen Vergleich: Migrant Integration Policy Index
3.3 Resümee der Auswertungen der Volkszählungen und des MIPEX
4. Qualitative Befragung
4.1 Gesprächsleitfaden und Gesprächsteilnehmer
4.2 Zusammenfassung der Gesprächsprotokolle
4.2.1 TNT International Express GmbH
4.2.2 Erdöl produzierendes Unternehmen 1
4.2.3 Wasch-, Reinigungsmittel- und Kosmetik-Konzern / Tochter-Unternehmen in Österreich
4.2.4 Gloriette Bekleidungswerk GmbH, Stegersbach
4.2.5 MA 17 / Magistrat der Stadt Wien / Integrations- und Diversitätsangelegenheiten
4.2.6 Internationale Facility Services
4.2.7 Erdöl produzierendes Unternehmen 2
4.2.8 AKH Wien
4.2.9 Wasch-, Reinigungsmittel- und Kosmetik-Konzern / Headquarter in Deutschland
4.3 Ergebnisse der Interviews im Vergleich
4.4 Praxisbeispiele Deutschland
5. Optimierung des interkulturellen Managements
5.1 Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Praxis
5.2 Maßnahmen-Katalog
6. Zusammenfassung und Schlussfolgerung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Bedeutung und praktische Umsetzung von interkulturellem Management in österreichischen Unternehmen. Das primäre Ziel ist es, zu analysieren, wie Unternehmen in verschiedenen Branchen mit der Herausforderung einer kulturell vielfältigen Belegschaft umgehen, welche Konfliktpotenziale bestehen und welche Strategien zur Optimierung der Zusammenarbeit in der Praxis angewandt werden.
- Analyse der Ist-Situation kultureller Vielfalt in Österreich durch statistische Daten.
- Untersuchung von Diversity-Management-Ansätzen in ausgewählten Unternehmen verschiedener Branchen und Größen.
- Identifikation von Synergieeffekten, Problemen und Lösungsansätzen für interkulturelle Belegschaften.
- Gegenüberstellung von theoretischen Konzepten und praktischen Erfahrungen.
- Erstellung eines praxisorientierten Maßnahmen-Katalogs zur Optimierung interkulturellen Managements.
Auszug aus dem Buch
2.1.1.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
Geert Hofstede hat in den frühen 1960er Jahren begonnen, organisationsrelevante Einstellungen zu untersuchen. Ende der 1970er Jahre führte er eine Befragung von IBM-Mitarbeitern in 72 Niederlassungen in 40 Ländern durch.
Daraus hat er in der Folge vier Kultur-Dimensionen entwickelt:
Power Distance (PDI): Machtdistanz
Individualism / Collectivism (IDV): Individualismus vs. Kollektivismus
Uncertainty Avoidance (UAI): Risikoneigung vs. Unsicherheitsvermeidung
Feminity / Masculinity (MAS): Feminismus vs. Maskulinität
Später wurde noch die fünfte Dimension langfristige vs. kurzfristige Orientierung hinzugefügt. Diese Dimension setzt sich mit der zeitlichen Komponente einer Kultur auseinander.
Die Machtdistanz ist jener Grad, bis zu dem weniger mächtige Mitglieder einer Organisation die ungleiche Verteilung der Macht akzeptieren. Respektsbezeugungen und strikte Befolgungen von Anweisungen übergeordneter Personen weisen auf eine hohe Machtdistanz hin. Die Machtdistanz wird mit dem Machtdistanz-Index MDI gemessen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung erläutert die Relevanz der Untersuchung interkultureller Vielfalt in österreichischen Unternehmen angesichts demografischen Wandels und Globalisierung sowie die methodische Herangehensweise der Arbeit.
2. Theoretische Einführung: Das Kapitel bietet einen wissenschaftlichen Rahmen, indem es Begriffe wie Kultur und Diversity definiert sowie etablierte Kulturmodelle (Hofstede, Trompenaars, Hall) und rechtliche Rahmenbedingungen für interkulturelle Belegschaften darstellt.
3. Auswertung der statistischen Daten: Hier werden Daten der Statistik Austria aus der Volkszählung 2001 analysiert, um die demografische Zusammensetzung sowie Erwerbsquoten und Berufstätigkeiten von Personen mit Migrationshintergrund in Österreich aufzuzeigen.
4. Qualitative Befragung: Dieses Kapitel präsentiert die Ergebnisse von Experteninterviews mit neun verschiedenen Unternehmen, die Einblicke in ihre praktische Handhabung von Diversität, auftretende Konflikte und ergriffene Maßnahmen geben.
5. Optimierung des interkulturellen Managements: Basierend auf den gewonnenen Praxiserkenntnissen werden Vorteile einer interkulturellen Belegschaft reflektiert und ein Katalog konkreter Maßnahmen zur Verbesserung des Managements formuliert.
6. Zusammenfassung und Schlussfolgerung: Die Arbeit schließt mit einer Synthese der Ergebnisse, die unterstreicht, dass kulturelle Vielfalt als Ressource begriffen und professionell gemanagt werden muss, um Wettbewerbsvorteile und sozialen Frieden zu sichern.
Schlüsselwörter
Interkulturelles Management, Diversity Management, Kulturdimensionen, Migrationshintergrund, Österreichische Unternehmen, Personalmanagement, Integration, Assimilation, Unternehmenskultur, Qualifikation, Fachkräftemangel, Konfliktlösung, Unternehmenspraxis, Arbeitsrecht, Statistik Austria.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Herausforderung und dem Potenzial kultureller Vielfalt in der Belegschaft österreichischer Unternehmen und wie diese Herausforderungen strategisch gemanagt werden können.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Die zentralen Themen sind Diversity Management, die theoretische Einordnung von Kulturunterschieden, der aktuelle Status von Migranten am österreichischen Arbeitsmarkt und die praktische Anwendung in Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Das Ziel ist herauszufinden, welche Bedeutung kultursensible Mitarbeiterführung hat und wie Manager in verschiedenen Branchen mit der Herausforderung einer interkulturellen Belegschaft konkret umgehen.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet die Autorin?
Die Autorin nutzt eine Kombination aus Literaturrecherche (Statistik Austria, Studien) und einer qualitativen Befragung von neun verschiedenen Unternehmen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Einführung, eine umfassende statistische Auswertung der Volkszählung 2001 sowie die detaillierte Auswertung und den Vergleich der durchgeführten Experteninterviews.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen zählen Interkulturelles Management, Diversity Management, Migrationshintergrund, Integration, Unternehmenskultur und Arbeitsmarkt.
Wie unterscheidet sich der Ansatz der Stadt Wien von privaten Unternehmen?
Die Stadt Wien verfolgt einen Top-Down-Ansatz und sieht sich als Vorreiter, wobei sie versucht, die Diversität der Wiener Bevölkerung als Spiegelbild auch in der Verwaltung abzubilden.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur beim Umgang mit Kopftüchern?
Die Untersuchung zeigt, dass Firmen pragmatische Lösungen suchen – etwa durch firmeneigene CI-Kopftücher – solange keine Sicherheitsvorschriften dagegen sprechen, um Diskriminierung zu vermeiden und die Arbeitsfähigkeit zu erhalten.
- Arbeit zitieren
- Karin Kovats (Autor:in), 2008, Interkulturelles Management in österreichischen Unternehmen: Eine Bestandsaufnahme in ausgewählten Branchen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186559
