Besondere Anforderungen an das Wissens- und Innovationsmanagement in der Post-Merger Phase

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 M&A: Aktuelle Entwicklungen und Problemfelder
1.2 Phasen des M&A-Prozesses nach JANSEN
1.3 „Wissen" und „Innovationskraft“ als wesentliche Treiber fur Unternehmenszusammenschlusse
1.4 Zielsetzung

2. Wissensmanagement in der Post-Merger-Phase
2.1 Wissen und Wissensarten
2.2 Wissensmanagement
2.2.1 Ebenen des Wissensmanagements
2.2.2 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst
2.3 Wesentliche Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements in der Post­Merger-Phase
2.3.1 Personalpolitische Aspekte
2.3.3 Organisationale Aspekte
2.3.4 Unternehmenskulturelle Aspekte
2.4 Erfolgskontrolle im Post-Merger Audit

3. Innovationsmanagement in der Post-Merger-Phase
3.1 Definition von Innovationsmanagement und Verknupfung zum Wissensmanagement
3.2 Wesentliche Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements in der Post­Merger-Phase

4. Fallbeispiel Novartis

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phasen des M&A-Prozesses, vereinfacht nach Jansen

Abb.: Bausteine des Wissensmangement nach Probst, G.J.B

1. Einleitung

„It's easy to do a deal. It's tough to do a deal that works." (Jerre Stead)

Mergers&Acquisitions (M&A) zahlen zu den spektakularsten Geschehnissen des wirtschaftlichen Lebens - nicht zuletzt aufgrund der zahlreichen Fehlschlage. Ein bisher nur wenig beachteter Grund dafur liegt in der unzureichenden Berucksichtigung des Faktors „Wissen".

1.1 M&A: Aktuelle Entwicklungen und Problemfelder

Wenn von M&A gesprochen wird, unterscheiden selbst in der wissenschaftlichen Literatur nicht alle Autoren zwischen den beiden Varianten. Dabei handelt es sich um zwei verschiedene Sachverhalte, wobei die Abgrenzung nicht einheitlich ist. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sprechen wir von einem Merger, wenn durch den Zusammenschluss beide Unternehmen ihre rechtliche Selbstandigkeit verlieren und ein komplett neues gebildet wird, wahrend bei einer Akquisition ein Unternehmen von einem anderen aufgekauft wird und seine rechtliche und wirtschaftliche Selbstandigkeit verliert^[1]. Allerdings spielt diese Unterscheidung fur das betrachtete Thema nur eine untergeordnete Rolle, da bei beiden Varianten ahnliche Probleme entstehen, so dass im Rahmen der vorliegenden Arbeit i.d.R. von „M&A" gesprochen wird.

Warum sind M&A ein so bedeutender Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung? Sicherlich hangt dies wesentlich mit der starken Zunahme dieser Transaktionen zusammen. So ist z.B. die Zahl der M&A mit US-Beteiligung von 1.877 im Jahr 1991 auf 11.123 im Jahr 2000 gestiegen, das Volumen im selben Zeitraum von 96,7 Mrd. US-$ auf 1.268 Mrd. US-$^[2]. Zwar ist dieser Trend seit 2001 wieder rucklaufig, was sicher mit der Baisse an den Kapitalmarkten und der dadurch sinkenden Attraktivitat von Aktien als „Akquisitionswahrung" in Zusammenhang steht, dennoch liegen die Zahlen noch deutlich uber dem Niveau der Jahrzehnte davor. Und es gibt wohl kaum eine Veroffentlichung zum Thema M&A, die nicht schon in der Einleitung ahnliche Zahlen zitiert.

Mit der gleichen RegelmaGigkeit wird im Anschluss aber meist auf die hohe Misserfolgsquote von Unternehmenszusammenschlussen hingewiesen, die je nach Studie zwischen 50 und 75% liegt^[3]. Obwohl sicherlich daruber diskutiert werden kann, wann uberhaupt von einem „Erfolg" gesprochen werden kann und welcher MaGstab angelegt werden sollte, ist klar: Trotz der intensiven Beschaftigung mit dem Thema in Forschung und Praxis ist es offenbar noch nicht gelungen, Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren eindeutig zu identifizieren: „We know surprisingly little about mergers and acquisitions, despite the buckets of ink spilled on the topic^[4]."

1.2 Phasen des M&A-Prozesses nach JANSEN

Sicher ist, dass der gesamte Prozess von Unternehmenszusammenschlussen betrachtet werden muss, um diesem Ziel naher zu kommen. Im deutschsprachigen Raum hat das Modell von Jansen groGe Verbreitung gefunden, der drei Stufen mit jeweils drei Teilaspekten unterscheidet.

Phase I beinhaltet die Analyse des eigenen Unternehmens und seiner Umwelt mit dem Ziel, die zukunftige Ausrichtung des Unternehmens zu definieren und daraus mogliche M&A-Bedarfe abzuleiten^[5]. Phase II umfasst den gesamten Transaktionsprozess, der von der ersten Kontaktaufnahme zu moglichen Kaufkandidaten uber die Kaufpreisfindung bis hin zum Closing, also der endgultigen Vertragsunterzeichnung reicht^[6]. In Phase III wird schlieGlich der eigentliche Zusammenschluss geplant und durchgefuhrt sowie der Erfolg kontrolliert^[7].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Phasen des M&A-Prozesses, vereinfacht nach Jansen^[8].

Sicher ist, dass M&A in jeder Phase scheitern konnen. Nachdem aber lange Zeit Fragen wie die Kaufpreisfindung im Vordergrund standen, hat sich in jungerer Zeit wegen seiner hohen Bedeutung fur den Erfolg von Unternehmenszusammenschlussen der Fokus auf den Integrationsprozess in Phase III verschoben. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich ausschlieSlich auf diese Phase.

1.3 „Wissen“ und „Innovationskraft“ als wesentliche Treiber fur Unternehmenszusammenschlusse

Nur wenn eindeutig definiert ist, welche Zielsetzungen Unternehmen mit Zusammenschlussen verfolgen, kann beurteilt werden, ob diese letztlich erfolgreich waren. Die vordergrundige Antwort auf diese Frage ist mittlerweile ein betriebswirtschaftlicher Gemeinplatz: Durch Strategien sollen

Wettbewerbsvorteile geschaffen werden, die den Wert des Unternehmens steigern und so sein Fortbestehen sichern^[9]. M&A konnen bei erfolgreicher Umsetzung wesentlich zum Erreichen dieses Ziels beitragen^[10].

Sicher ist jedoch: Nicht alle M&A sind gleich. Denn auch, wenn es stets im weitesten Sinne um das Erlangen von Wettbewerbsvorteilen geht, verfolgen die zugrunde liegenden Strategien doch unterschiedliche StoGrichtungen. So unterscheidet Bower funf Typen von M&A, die auch unterschiedlich gemanagt werden sollen. Hierbei fallt auf, dass einer der Typen - „The M&A ad R&D" - klar auf die Gewinnung von Wissen abzielt, und bei zwei anderen Fallen („The Industry Convergence M&A", „The Product or Market Extension M&A") Wissensziele jedenfalls indirekt eine bedeutende Rolle spielen. Manche Autoren gehen sogar so weit zu sagen, dass hinter jeder M&A- Aktivitat der Wunsch nach neuem Wissen - sei es uber Kunden, Zulieferer, Mitarbeiter, Prozesse oder Produkte - stehe^[11].

Dem Gedanken folgend, dass die Uberlebensfahigkeit eines Unternehmens zu einem groGen Teil davon abhangt, inwieweit es sich neues Wissen aneignet bzw. schafft^[12], ist es wenig erstaunlich, dass Unternehmen gerade angesichts der viel zitierten zunehmenden Dynamik der Markte das Bedurfnis haben, ihre Wissenspotenziale rasch auszuweiten. Dies gilt naturlich insbesondere fur sog. wissensbasierte Industrien wie Software, Pharma, aber auch z.B. Investmentbanken.

1.4 Zielsetzung

Sowohl M&A als auch Wissensmanagement sind in der betriebswirtschaftlichen Literatur wichtige Themen; in der Praxis ist der Wunsch, neues Wissen in Unternehmenswert umzuwandeln ein wesentlicher Treiber fur Unternehmenszusammenschlusse. Umso erstaunlicher ist es, dass nur relativ wenige Autoren untersucht haben, welche Faktoren den Erfolg oder Misserfolg von Wissensmanagement wahrend M&A determinieren. Die vorliegende Arbeit beschaftigt sich mit eben dieser Schnittstelle, wobei ausschlieGlich die Post-Merger-Phase betrachtet wird. Hierfur wird zunachst ein kurzer Abriss zum Thema Wissensmanagement gegeben, bevor die zwei Kernfragen beleuchtet werden: Wie kann der Austausch von Wissen zwischen den sich zusammenschlieGenden Unternehmen gefordert werden, und wie kann die neu entstandene Wissensbasis Wert schaffend eingesetzt werden?

Hierbei betrachten wir im Rahmen der ersten Fragestellung individuelle, organisationale und unternehmenskulturelle Aspekte sowie die Bedeutung der Erfolgskontrolle, im Rahmen der zweiten Fragestellung beschaftigen wir uns mit dem Innovationsmanagement, das hier als eine Art „Sonderfall“ des Wissensmanagements betrachtet wird. Die Arbeit schlieGt mit einer kurzen Fallstudie und einer Zusammenfassung.

2. Wissensmanagement in der Post-Merger-Phase

Wissensmanagement in der Post-Merger-Phase umfasst zwei zentrale Aspekte: Wissenstransfer und Wissensgenese^[13]. Ausgehend von einer Erlauterung der grundlegenden Begriffe „Wissen" und „Wissensmanagement" wird in diesem Kapitel v.a. der erstgenannte Aspekt beleuchtet, wahrend die Generierung neuen Wissens als notwendige Voraussetzung fur die Innovationsfahigkeit in Kapitel 3 betrachtet wird.

2.1 Wissen und Wissensarten

Wissen wird zunehmend als strategische Ressource im Wettbewerb verstanden. Durch eine uberlegene Wissensbasis sind Unternehmen in der Lage, ihre traditionellen Produktionsmittel so zu koordinieren und zu kombinieren, dass sie einen Mehrwert fur ihre Kunden schaffen und so einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erlangen^[14]. Doch was genau wird uberhaupt unter „Wissen" verstanden?

Die in der wissenschaftlichen Diskussion verwendeten Definitionen weisen trotz aller Unterschiede doch einige Gemeinsamkeiten auf. So wird Wissen meist in Abgrenzung zu seinen Vorstufen Informationen, Daten und Zeichen abgegrenzt. Aus dieser semiotischen Sichtweise heraus wird Wissen als zweckorientierte Vernetzung von Informationen^[15] definiert und befindet sich demzufolge auf einer hoheren Komplexitatsebene. Informationen stellen in einem bestimmten Kontext interpretierte Daten dar, die ihrerseits wiederum durch Syntaxregeln zusammengesetzte Zeichen sind^[16].

Da diese Definition nicht ausreichend fur einen betriebswirtschaftlichen Kontext ist, sollte zusatzlich eine Klassifizierung in verschiedene Wissensarten vorgenommen werden. Einerseits unterscheiden wir explizites und implizites Wissen^[17]. Hierbei zeichnet sich explizites Wissen durch seine Kommunizierbarkeit und Verteilbarkeit aus, da es verbal, schriftlich oder elektronisch gespeichert vorliegt. Implizites Wissen beruht dagegen auf subjektiven Erfahrungen und dem in der Vergangenheit Erlebten und Erlernten. Es ist daher nur schwer kommunizier- und teilbar, aber dennoch von hoher Relevanz fur das Unternehmen. Das wesentliche Unterscheidungskriterium zwischen explizitem und implizitem Wissen ist ihre Ubertragbarkeit von einem auf andere Wissenstrager^[18] Eine weitere Unterscheidung treffen wir zwischen individuellem Wissen, das an einzelne Personen gebunden ist^[19], und organisatorischem Wissen, dass sich u.a. durch Prozesse in Unternehmen, kulturelle Aspekte, Organisationsstruktur und die Art und Weise der Interaktion zwischen Mitarbeitern ausdruckt^[20].

2.2 Wissensmanagement

Wissensmanagement ist ein vielschichtiger Prozess, der auf verschiedenen Ebenen ansetzt. Diese werden zunachst vorgestellt, um darauf aufbauend die der vorliegenden Arbeit zugrunde liegende Definition von Wissensmanagement nach Probst anhand der fur sie charakteristischen Bausteine zu erlautern.

2.2.1 Ebenen des Wissensmanagements

Grundsatzlich kann Wissensmanagement auf den Ebenen Organisation, Individuum und Technik ansetzen, wobei integrierende Konzepte wie das von Probst versuchen, die Ebenen nicht als isoliert, sondern als voneinander abhangig zu betrachten.

Unter die organisationale Ebene „fallen alle MaGnahmen, die Aufbau- und Ablauforganisation bzw. Strukturen und Prozesse im Unternehmen im Sinn eines Wissensmanagements beeinflussen^[21].“, z.B. durch den Einsatz sog.

„Wissensmanager“, die sich ausschlieGlich mit dem Management der Ressource Wissen befassen^[22]

MaGnahmen, die die vielfaltigen interpersonellen Barrieren des Wissensaustausches versuchen zu uberwinden, werden zur individuellen Ebene gezahlt. Eine der wichtigsten Voraussetzung fur die Uberwindung dieser Barrieren ist die Initiierung, das Umsetzen und das Vorleben eines aktiven Wissensmanagements durch die oberste Fuhrungsebene ^[23] Konkrete MaGnahmen sind dabei die Entwicklung und Einfuhrung einer gemeinsamen unternehmensinternen Sprache sowie ein am Wissensaustausch angelegtes Anreizsystem.

Als Basis fur ein erfolgreiches Wissensmanagement dient der Einsatz entsprechender Technologien^[24]. Aufgrund ihres „Unterstutzungscharakters“ gehen wir im Rahmen der vorliegenden Arbeit nur am Rande auf diese Ebene ein, exemplarisch seien aber Tools wie Wissensnavigation^[25], Knowledge Based Workflows und Text Mining^[26] genannt.

2.2.2 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst

Das Wissensmanagementkonzept von Probst besteht aus acht logisch aufeinander aufbauenden Bausteinen, wobei Wissensidentifikation, -erwerb, -entwicklung, -verteilung, -nutzung und -bewahrung die operativen Kernprozesse des Wissensmanagements darstellen, wahrend der koordinierende Rahmen durch die beiden Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung gewahrleistet wird^[27]. Hieraus ergibt sich folgender Managementkreislauf:

[...]

^[1] Jansen, S.A. (2001), S. 44.

^[2] o.V. (2003).

^[3] Jansen, S.A. [a] (2002), S. 7.

^[4] Bower, J.L. (2001), S. 93.

^[5] Jansen, S.A. (2001), S. 165.

^[6] ebenda, S. 177 ff.

^[7] ebenda, S. 227.

^[8] ebenda, S. 164.

^[9] Mirow, M. [a] (2002), S. 4 f.

^[10] Weston, J.F., Weaver, S.C. (2001), S. 41.

^[11] Petersen, J., Zesch, W. (2001), zitiert nach Rumyantseva, M., Gurgul, G., Enkel, E. (2001), S. 6.

^[12] Drucker, P.F. (1993), S. 176.

^[13] Jansen, S.A. [b] (2002), S. 524.

^[14] Zack, M.H. (1999), S. 128.

^[15] Steinmuller, W. (1993), S.236.

^[16] Probst, G.J.B. (1999), S. 36 f.

^[17] Einteilung stammt von Polanyi, vgl. Polanyi, M. (1985), S. 14

^[18] Schonherr, M. (1999), S.322.

^[19] Berres, W. (1998), S. 59.

^[20] Kogut, Zander (1992), zitiert nach Krallmann, S. 326.

^[21] Schonherr, M. (1999), S.328.

^[22] Davenport, T.H. et al. (1998), S. 34 ff.

^[23] Katz, C. (1999), S. 22.

^[24] Wiemann, K. (1998), S. 24.

^[25] Gartner Group, Inc. (1999), S. 19.

^[26] McCune, J.C. (1999), S.12 ff.

^[27] Probst, G.J.B., Raub, S., Romhardt, K. (1999), S. 56 f.