Management des operativen Außenhandelsrisikos


Seminararbeit, 2011

28 Seiten

Anonym


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Risiko
2.1 Risikobegriff im internationalen Kontext
2.2 Operative Außenhandelsrisiken
2.2.1 Beschaffungsrisiko
2.2.2 Transportrisiko
2.2.3 Delkredererisiko

3. Risikomanagement
3.1 Risikopolitik
3.2 Risikokultur
3.3 Begriff des Risikomanagements
3.4 Bestandteile des Risikomanagementprozesses
3.4.1 Identifikation der Risiken
3.4.2 Messung und Bewertung der Risiken
3.4.3 Risikopolitische Maßnahmen (Risikosteuerung)
3.4.4 Erfolgskontrolle risikopolitischer Maßnahmen (Risikokontrolle)

4. Management der operativen Außenhandelsrisiken
4.1 Management des Beschaffungsrisikos
4.1.1 Risikoidentifikation
4.1.2 Risikomessung und Risikobewertung
4.1.3 Risikosteuerung
4.1.4 Risikokontrolle
4.2 Management des Transportrisikos
4.2.1 Risikoidentifikation
4.2.2 Risikomessung und Risikobewertung
4.2.3 Risikosteuerung
4.2.4 Risikokontrolle
4.3 Management des Delkredererisikos
4.3.1 Risikoidentifikation
4.3.2 Risikomessung und Risikobewertung
4.3.3 Risikosteuerung
4.3.4 Risikokontrolle

5. Zusammenfassung

6. Anhang
6.1 Lagerrisiko
6.2 Fabrikationsrisiko
6.3 Absatzrisiko
6.4 Standortrisiko
6.5 Rechtliches Risiko

7. Literaturverzeichnis

8. Internetquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aktive Risikopolitik

Abbildung 2: Risikomanagementprozess

Abbildung 3: Risikosteuerungs-Matrix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewertungskategorien

Tabelle 2: Beispiel für ein Scoring-Modell zur Messung des Beschaffungsrisikos

Tabelle 3: INCOTERMS 2010

Tabelle 4: Beispiel für ein Scoring-Modell zur Messung des Delkredererisikos

Tabelle 5: Forfaitierung vs. Factoring

1. Einleitung

1.1 Ausgangslage

Unternehmen werden durch die Zunahme der grenzüberschreitenden ökonomischen Verflechtung, die wachsende Komplexität der Unternehmensumwelt und die rasante Entwicklung auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologie neue Möglichkeiten geboten, operative Effizienz- und Effektivitätspotentiale sowie absolute und komparative Kosten vorteile zu erschließen. Aus der Intensivierung dieser komplexen Beziehungen ergeben sich Wachstumsimpulse sowohl für Volkswirtschaften als auch für internationale Unternehmen, sowie umfassende Möglichkeiten zur Erschließung neuer Märkte neben den bereits vorhandenen Auslandsengagements.

Jedoch birgt die Erschließung neuer Märkte und die damit einhergehende internationale Unternehmenstätigkeit nicht nur Chancen, sondern auch Risiken. Trotz aller Diversifikationseffekte erhöht sich, aufgrund neuer und meist wenig vertrauter Einflüsse auf internationaler Geschäftsebene, die Gefahr, dass vorgegebene Ziele nicht erreicht werden oder sogar Vermögensverluste entstehen. Denn oft werden Risiken erst dann identifiziert, wenn sie in Form von Problemen oder Verlusten auftreten.

Diese Überlegung erfordert eine risikoorientierte Sichtweise sowohl in der Unternehmensführung als auch bei der Überwachung unternehmerischen Handelns, um die Existenzfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Somit ist „es zwingend nötig, dass die Geschäftstätigkeit und die damit verbundenen Entscheidungen gerade in einem internationalen Unternehmen in ein explizites Risikomanagement eingebunden sind.“ (Meckl 2010, 261) Folglich bedeutet die Implementierung eines Risikomanagements das bewusste Eingehen unumgänglicher Risiken. Die Bewältigung dieser Herausforderungen benötigt systematische Strukturen und Prozesse. Die Tatsache, dass sich weder alle eintretenden Risiken erfassen noch vereinheitlichen lassen, erschwert den Prozess deutlich und erfordert demnach eine spezifische Betrachtung. Konsequenterweise nimmt die Komplexität und Dynamik für das Management von Risiken zu. Insbesondere im Außenhandel „tritt eine Vielzahl von Risiken auf, die je nach Art und Umfang absicherbar oder versicherbar sind oder selbst getragen werden müssen.“ (Jahrmann 2007, 289)

Auf Unternehmen, die am „Erstellungsprozess von Gütern oder Dienstleistungen und deren Verwertung an den Märkten beteiligt sind“ (Wolke 2008, 201), treffen besonders operative Risiken zu.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht darin, unter Berücksichtigung der aufgezählten Besonderheiten einen Überblick über das Management der ökonomisch bedeutsamsten operativen Außenhandelsrisiken zu präsentieren.

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Hauptkapitel gegliedert. Aufgrund des Umfangs können in dieser Arbeit nicht alle operativen Risiken im Detail betrachtet werden. Weitere operative Außenhandelsrisiken sind im Anhang berücksichtigt.

Kapitel 1 beschreibt Ausgangslage, Zielsetzung und Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit.

Kapitel 2 befasst sich mit der Definition des Begriffes Risiko und seiner Arten, die im operativen Außenhandel Gültigkeit haben.

Im Kapitel 3 werden die Risikopolitik, Risikokultur und die Grundlagen des Risikomanagements im internationalen Konzern beleuchtet. Dabei wird auf Ziele, Aufgaben, Begriff sowie Bedeutung des Risikomanagements eingegangen. Im zweiten Abschnitt dieses Kapitels wird der Risikomanagementprozess behandelt.

Im Kapitel 4 wird - basierend auf Kapitel 3 und 4 - das Risikomanagement auf die operativen Außenhandelsrisiken angewandt. Ziel ist es, das Management der operativen Außenhandelsrisiken darzustellen.

Kapitel 5 der vorliegenden Arbeit reflektiert die wesentlichen Aspekte der Ausarbeitung.

2. Risiko

2.1 Risikobegriff im internationalen Kontext

Der Begriff des Risikos ist nicht einheitlich definiert. Eine auf das Risikomanagement abzielende Definition lautet: „Risiko ist die aus der Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung resultierende Gefahr, dass eine finanzwirtschaftliche Zielgröße negativ von einem Referenzwert abweicht.“ (Meckl 2010, 261) Nichtsdestotrotz ist Risiko nicht mit Unsicherheit gleichzusetzen. Eine weitere Definition von Risiko lautet: „Risiko bedeutet die kalkulierbare und bekannte Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines Ereignisses.“ (Kühlmann/Haas 2009, 28) Demzufolge liegt eine Wahrscheinlichkeit für das Eintreten einer Verlustgefahr bei gegebenem Risiko vor. Allerdings steht Risiko nicht allein für negative Konsequenzen. Der Begriff Risiko im weiteren Sinne ist gleichbedeutend mit dem Begriff Chance. Folglich muss es sich bei Risiko nicht zwangsläufig um Schaden, sondern es kann sich auch um Gewinn handeln. So kann ein nicht eingegangenes Risiko die Verwerfung einer Chance bedeuten. (vgl. Kühlmann/Haas 2009, 28)

Zwar gibt es Ansätze, wie zum Beispiel von Rugman, dass durch Investitionen eines Unternehmens in verschiedenen Ländern Risikominderungseffekte eintreten. Jedoch weist die Auslandsmarktbearbeitung ein höheres Risiko als die Bearbeitung des nationalen Marktes auf. Ein neues und unvertrautes politisches, rechtliches, ökonomisches, technologisches, natürliches und gesellschaftliches Umfeld sowie die besonderen Charakteristika der Branche auf dem Auslandsmarkt verstärken die Gefahr, dass die gesetzten Ziele nicht erreicht werden. (vgl. Meckl 2010, 261; Dorsch/Strunz 2009, 235-242, 244)

Grundsätzlich können alle Risikokomponenten aus internationaler Geschäftstätigkeit in ökonomische Risiken bzw. Geschäftsrisiken, Länderrisiken und Währungsrisiken kategorisiert werden. (vgl. Meckl 2010, 263) Im Folgenden werden jedoch ausschließlich die ökonomischen Risiken bzw. Geschäftsrisiken untersucht. Das Hauptaugenmerk bei dieser Risikogruppe liegt dabei auf den operativen Außenhandelsrisiken.

2.2 Operative Außenhandelsrisiken

2.2.1 Beschaffungsrisiko

„Das Beschaffungsrisiko umfasst alle Verlustgefahren, die bei der Beschaffung der Produktionsfaktoren bis zu deren Einsatz in der Leistungserstellung auftreten können.“ (Wolke 2008, 214) In diesem Zusammenhang ist es denkbar, dass Produktionsfaktoren, die benötigt werden, nicht auf dem Markt verfügbar sind. Beschaffungsrisiken fallen bei allen nicht selbst erstellten materiellen und immateriellen Leistungen an. Die Analyse des Risikos bei der Güterbeschaffung ist unternehmens- und branchenspezifisch. (vgl. Wolke 2008, 214)

2.2.2 Transportrisiko

„Das Transportrisiko ist das Risiko der Beschädigung oder des Verlusts der Ware auf dem Transportweg durch Unfall, Havarie, Krieg oder andere Ereignisse.“ (Jahrmann 2007, 294) Dabei gilt es zwischen vier verschiedenen Formen des Transportrisikos zu unterscheiden. Lokales Transportrisiko bedeutet den Versand an einen falschen Ort. Temporales Transportrisiko drückt eine Verzögerung oder Verhinderung der Beförderung aus. Quantitatives Transportrisiko steht für den Verlust oder eine Reduzierung der Ware. Qualitatives Transportrisiko umschreibt eine Verschlechterung oder Beschädigung der Ware. (vgl. Jahrmann 2007, 294)

Das Transportrisiko ist vornehmlich auf reine Außenhandelsbeziehungen beschränkt. Je mehr Länder an der Versorgungskette berührt werden, desto größer sind der Logistikaufwand und die Verlustgefahr. Häufige Wechsel der Transportmittel und eine hochgradige Komplexität in der Logistikplanung für eine fristgerechte und gleichzeitig kostengünstige Lieferung erhöhen schließlich das mit dem Transport gekoppelte Risiko. (vgl. Meckl 2010, 63)

2.2.3 Delkredererisiko

Das Delkredererisiko, auch Zahlungsausfall- oder Inkassorisiko genannt, ist das am häufigsten auftretende Risiko im Außenhandel. Es bezeichnet die Gefahr, dass der Empfänger im Ausland der Bezahlung der Güter oder Dienstleistungen nicht fristgerecht oder überhaupt nicht nachkommt. Gründe für einen denkbaren Zahlungsausfall sind Zahlungsunwilligkeit oder Zahlungsunfähigkeit des Schuldners gegenüber dem Gläubiger. Rechte auf Vertragserfüllung bestehen zwar noch, jedoch sind diese äußerst schwer durchzusetzen.

Ein besonderes Risiko stellt die Zahlungsunfähigkeit von Handelspartnern dar, da hier der Gläubiger den Ausfall überwiegend selbst trägt. Im Rahmen eines Insolvenzverfahrens können die Forderungen des Gläubigers in der Regel nur zu einem geringen Anteil aus der Insolvenzmasse beglichen werden. Zudem variiert die Zahlungsmoral länderspezifisch stark und es muss im Ausland damit gerechnet werden, dass eine rasche Durchsetzung der Ansprüche nicht zu bewerkstelligen ist. Zum einen muss der Exporteur, aufgrund der Uneinbringlichkeit, die Forderung zu seinen Lasten abschreiben. Zum anderen könnte er sich gezwungen sehen, den entstandenen Liquiditätsverlust durch Aufnahme weiterer Kredite auszugleichen oder bereits bewilligte Bankkredite zu verlängern und zu erhöhen. (vgl. Meckl 2010, 264; Kühlmann/Haas 2009, 41; Niehoff/Reitz 2001,97)

3. Risikomanagement

3.1 Risikopolitik

Grundsätzlich sollte vor Vertragsabschluss mit ausländischen Geschäftspartnern eine Risikoanalyse durchgeführt werden. Zudem knüpfen sich an eine Risikoanalyse umfassende Überlegungen, wie Risiken am erfolgreichsten bewerkstelligt werden können. Generell können Risiken anhand folgender Strategien minimiert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aktive Risikopolitik

Quelle: in Anlehnung an Meckl (2010, 262), Kühlmann/Haas (2009, 30-31) und Götze/Henselmann (2001,285-289)

Ergreift das Unternehmen hingegen keine Maßnahmen zur Minimierung von Risiken, so betreibt es eine passive Risikopolitik. Diese Politik ist jedoch nicht mit dem Begriff der Risikovermeidung zu verwechseln. Ein passives Vorgehen zeigt sich darin, dass sich das Unternehmen nach Analyse der Risiken dafür entscheidet, die Risiken und deren Konsequenzen zu akzeptieren. Man spricht von Selbsttragung des Risikos. Dieses passive Vorgehen wird konsequenterweise nur dann angewendet, wenn die Kosten aktiver Maßnahmen die Kosten möglicher Schäden übertreffen (Kosten-Nutzen-Vergleich) oder die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos als gering eingeschätzt wird. Für aufkommende Schäden muss das Unternehmen dann eigenständig Vorsorgen, meisten durch Einrechnen der möglichen Schäden in den Verkaufspreis der Ware oder durch Bildung von Rücklagen. Folgerichtig hängt die Wahl der Risikostrategie hauptsächlich von den daraus entstehenden Kosten ab. Grundsätzlich fällt bei der Entscheidung auch die Risikokultur im Unternehmen bedeutend ins Gewicht. (vgl. Rogler 2002, 21-22; Dorsch/Strunz 2009, 266)

3.2 Risikokultur

„Ein Risikomanagement ist keine klar abgrenzbare funktionale Einheit. Es stellt eine Art Managementphilosophie dar und sollte dementsprechend umfassend in die Unternehmensstruktur integriert werden.“ (Gleißner 2008, 35) Diese Aussage findet Ausdruck in der Risikoneigung, also inwieweit eine Unternehmung gewillt ist, Risiken in Kauf zu nehmen. Dieser Charakter drückt sich im Wissen, den Fähigkeiten und der Einstellung der Manager gegenüber Chancen und Risiken aus. Die Erfahrung zeigt, dass sich Manager in einer Gewinnsituation eher risikoavers verhalten, während in einer Verlustsituation die Bereitschaft steigt, Risiken einzugehen, um den Verlust wieder zu kompensieren. (vgl. Gleißner 2008, 35-37)

3.3 Begriff des Risikomanagements

„Unter Risikomanagement wird die Messung und Steuerung aller betriebswirtschaftlichen Risiken unternehmensweit verstanden.“ (Wolke 2008, 1) Besonders für international tätige Unternehmen ist die Bedeutung des Risikomanagements groß, da zum einen ein erhöhtes Risiko im Vergleich zu nationalen Unternehmen eine komplexere Beschäftigung mit der Materie erfordert und zum anderen weil das Risikomanagement die geforderte Risikoprämie von Investoren senkt, was sich positiv auf den Unternehmenswert auswirkt. Darüber hinaus ist ein Risikomanagement in zahlreichen Ländern obligatorisch. (vgl. Meckl 2010, 261)

Seit Mai 1998 wird in Deutschland die Einrichtung eines Risiko-Managementsystems für Aktiengesellschaften und andere zur Berichterstattung verpflichteten Unternehmen (große GmbHs) durch das Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) verpflichtend vorgeschrieben. (vgl. Gleißner 2001,53)

Ziel des Risikomanagements ist es „unternehmerische Initiativen, Innovationen und Wachstum nicht zu verhindern, sondern mitzuhelfen, Gewinnpotentiale realistisch einzuschätzen und zu realisieren.“ (Gleißner 2001, 62) Ein derart verstandenes Risikomanagement verbessert die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, reduziert die Wahrscheinlichkeit von Risiken und steigert den Unternehmenswert. (vgl. Gleißner 2001,62)

Von zentraler Bedeutung beim Risikomanagement ist die Strukturierung des Prozesses. Sinnvoll ist es diesen in Teilprozesse bzw. einzelne Schritte zu zerlegen. Es ergeben sich somit vier Teilprozesse in hierarchischer Abfolge:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Risikomanagementprozess

Quelle: in Anlehnung an Rogler (2002, 29) und Wolke (2008, 4-5)

3.4 Bestandteile des Risikomanagementprozesses

3.4.1 Identifikation der Risiken

Ziel und Voraussetzung bei der Identifikation von Risiken ist es, dass im Unternehmen die Fähigkeit vorliegt Unsicherheit in Risiko umzuwandeln.

Bei der Risikoidentifikation ist darauf zu achten, dass möglichst alle Risiken umfangreich erfasst werden, denn auch gering erscheinende Risiken können in der Kumulation mit anderen Risiken für das Unternehmen erhebliche Auswirkungen haben. Hier]für gibt es diverse Herangehensweisen, die von den Besonderheiten und Strukturen des Unternehmens abhängen. Zum einen gibt es den „Top Down“-Ansatz, welcher aus einer Makroperspektive Hauptrisiken - beispielsweise mittels Frühwarnsystemen oder Marktanalysen - erfasst. Zum anderen kann der „Bottom Up“-Ansatz angewendet werden. Zwar ist dieser um ein Vielfaches aufwändiger, jedoch können sämtliche Geschäftsbereiche - zum Beispiel mit Frühwarnsystemen, Unternehmensanalysen, Risikotabellen oder Workshops - erfasst und analysiert werden.

Frühwarnsysteme beispielsweise, dienen der Erkennung potentieller Bedrohungen. Sie beruhen auf der These, dass Umweltveränderungen nicht abrupt auftreten, sondern sich gewöhnlich durch schwache Signale ankündigen. Durch Environmental Scanning und Monitoring lassen sich allgemeine Aussagen über zukünftige Entwicklungen machen. Dadurch verschafft sich das Unternehmen Zeit für Reaktionen. (vgl. Wolke 2008, 4-6; Romeike 2007, 162-163; Romeike 2003, 165, 169; Homburg/Krohmer 2009, 455-456)

Wie bereits ausgeführt, ist ein wesentlicher Bestandteil der Risikoidentifikation die Systematisierung der operativen Risiken. Die Risiken müssen gemessen, bewertet und die für das Unternehmen essentiellen Risiken ausgewählt werden.

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Details

Titel
Management des operativen Außenhandelsrisikos
Hochschule
Universität Bayreuth
Jahr
2011
Seiten
28
Katalognummer
V186948
ISBN (eBook)
9783656104001
Dateigröße
499 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Risikomanagement, Außenhandel, operative Risiken, operatives Risiko, Beschaffungsrisiko, Transportrisiko, Delkredererisiko
Arbeit zitieren
Anonym, 2011, Management des operativen Außenhandelsrisikos, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186948

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Titel: Management des operativen Außenhandelsrisikos



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