Beyond Budgeting - eine Alternative zur traditionellen Budgetierung?


Projektarbeit, 2012
30 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung..

2. Die klassische Budgetierung.
2.1 Begriffsklärungen
2.1.1 Planung.
2.1.2 Budget
2.1.3 Budgetierung
2.2 Budgetierungsprozess.
2.3 Funktionen der Budgetierung.
2.3.1 Koordinations- und Integrationsfunktion
2.3.2 Motivationsfunktion
2.3.3 Prognose- und Orientierungsfunktion.
2.4 Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung.
2.5 Weiterentwicklung der klassischen Budgetierung - Better Budgeting.

3. Beyond Budgeting..
3.1 Entwicklung des Beyond Budgeting und die Begründung des Konzeptes.
3.2 Die Ziele des Beyond Budgeting-Ansatzes
3.3 Konzept/Methodik des Beyond Budgeting
3.3.1 Struktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation (Devolutionary framework)....
3.3.2 Anpassungsfähige Managementprozesse (Adaptive management processes)..
3.4 Managementinstrumente
3.4.1 Benchmarking..
3.4.2 Rolling Forecasts.
3.4.3 Balanced Scorecard
3.5 Voraussetzungen für die Umsetzung.
3.6 Wege der Umsetzbarkeit im Unternehmen
3.7 Zusammenfassende Bewertung

4. Fazit..

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Vision des Beyond Budgeting Round Table

Abbildung 2: Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting

Abbildung 3: Die Entwicklung von der M-Form zur N-Form

Abbildung 4: Neun Gestaltungsfelder für den Weg zum Beyond Budgeting- Modell

Abbildung 5: Rangfolge der Instrumente

1.Einleitung

Unser Zeitalter ist geprägt von gravierenden, globalen Veränderungen in der Wirtschaft und in der zivilisierten Gesellschaft. Aus der kontinuierlichen Weiterentwicklung von Technologien gehen neue Branchen hervor und führen auf der Gegenseite wiederum zum Verschwinden ganzer Märkte. Mit dem Fall des eisernen Vorhangs erfahren auch die ehemaligen Ostblockländer eine stärkere, politische Einbindung in die Weltwirtschaft. Die rapide wirtschaftliche Entwicklung dieser Staaten, besonders auch der Tigerstaaten Asiens, generieren eine Vielzahl neuer potentieller Kunden und Lieferanten. Die Konkurrenz und der Wettbewerb auf dem Weltmarkt werden immer härter. Die Macht und der Einfluss der Medien und die öffentliche Meinung als typische Merkmale der gegenwärtigen Gesellschaft, dürfen dabei nicht unterschätzt werden. Die Unternehmen müssen sich neben dem wachsenden Konkurrenzdruck auch wirtschaftsprozesstypischen Herausforderungen wie sinkenden Gewinnspannen, steigenden Fixkosten, Absatzeinbrüchen usw. stellen.

Im Hinblick auf dieses Wirtschafts-Szenario ist ein zielorientiertes und effektives Controlling für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, um nicht ganz auf der Strecke zu bleiben. Ohne geeignete Controlling- Instrumente ist ein schnelles Reagieren auf Veränderungen kaum möglich. Die klassische Budgetierung als etabliertes Instrument des Controllings scheint diesen Ansprüchen jedoch nicht ausreichend gerecht zu werden und steht daher immer häufiger in der Diskussion. Als Hauptkritikpunke sind zu nennen: der hohe Zeitaufwand für den Budgetierungsprozess, die geringe Anpassungsfähigkeit, die große Distanz zu den strategischen Zielen und die isolierte Denkweise einzelner Hierarchie-Ebenen. Mit Hilfe von Better Budgeting und Beyond Budgeting, zwei wesentlichen Ansätzen, versucht man die zuvor genannten Probleme zu umgehen. Während mit Better Budgeting die Nachteile existierender Budgetierungssysteme minimiert oder sogar aufgehoben werden sollen, stellt das Beyond Budgeting eine radikale Abkehr vom Budgetdenken im klassischen Sinne dar. Da auch diese beiden Strömungen Schwachstellen aufweisen, ist kritisch zu überprüfen, ob eine Ablösung der klassischen Budgetierung durch neue Konzepte tatsächlich erfolgbringend ist.

Ziel dieser Arbeit ist es, das Beyond Budgeting als Alternative zur klassischen Budgetierung umfassend zu analysieren, kritisch zu diskutieren und letztlich auf den Prüfstand zu stellen, ob es ökonomisch vertretbar ist, den radikalen Weg völlig frei von Budgets einzuschlagen.

Zur Gewinnung eines möglichst umfassenden Einblickes und Verständnisses werden in Kapitel 2 die klassische Budgetierung, ihre Kritikpunkte sowie der innovative Ansatz des Better Budgeting analysiert. Das dritte Kapitel beschreibt das Beyond Budgeting ausführlich und stellt die Grundidee, Entwicklung und Ziele des Konzepts mit den zwölf Prinzipien und unterstützenden Instrumenten heraus. Anschließend wird am Praxisbeispiel des Finanzdienstleisters Svenska Handelsbanken erörtert, wie das Konzept im Unternehmen ein- und umgesetzt werden kann. Zum Schluss des Kapitels folgt eine zusammenfassende Bewertung. Die Arbeit endet mit einem Fazit.

2. Die klassische Budgetierung

Für viele Führungssysteme ist die Budgetierung Dreh- und Angelpunkt. Es scheint von solcher Bedeutung zu sein, dass kaum ein Unternehmen es wagt, auf dieses Instrument, das zu Beginn des letzten Jahrhunderts entwickelt wurde, zu verzichten (vgl. Greiner 2006: 12). Dennoch ist die Budgetierung der vielschichtigen und vielseitigen Kritik, die meist aus der Praxis stammt, unterworfen (vgl. Online im Internet: URL: http://www.planung- budgetierung.de/planung-und-budgetierung/Kritik-an-der-Planungs-und- Budgetierungspraxis.php [Stand: 10.12.11]). Es gibt immer mehr ernst zu nehmende Stimmen, welche die finanzwirtschaftlichen Aspekte beim Budgetierungsprozess sogar als Mitverursacher der Finanzkrise (2008/2009) betrachten (vgl. Knüsel-Rietmann 2010: 2). Da die Probleme, die die traditionelle Budgetierung mit sich bringt, die Ausgangslage der Beyond Budgeting Überlegungen sind, wird sie nachfolgend etwas näher betrachtet.

2.1 Begriffsklärungen

Um die Begriffe Planung und Budgetierung wird viel diskutiert und meist werden sehr unterschiedliche und gegensätzliche Konzepte durcheinander geworfen. Eine Klärung wesentlicher Begriffe soll helfen, terminologische Überschneidungen zu vermeiden und exakte Aussagen zu treffen.

2.1.1 Planung

Die Definition Planung wird in der Literatur oft als „gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Handelns“ bezeichnet. Zum einen enthält diese Definition die Zukunftsorientierung der Planung, zum anderen verweist sie aber auch auf die gestalterische Aufgabe von Planungen (vgl. Fischer 2009: 81). Demzufolge wird hier die Planung als „ein Konzept, das die Vorschau im Zusammenhang mit spezifischen Zielen und Maßnahmen beinhaltet“ definiert (Pfläging 2003: 22).

Im Laufe der Zeit hat der Begriff Planung eine Wandlung erfahren. Aus einer Methode der Vorkalkulation, und folglich als Teil des Rechnungs- wesens, entwickelte sich die Planung zu einem Managementinstrument (vgl. Perridon et al. 2009: 631). Demnach ist die Planung nicht allein als Erfolgs- bzw. Vermögensplanung zu deuten, sondern als aktions- und sachzielorientierte Planung zu betrachten (vgl. Kopp, Leyk 2004: 2).

2.1.2 Budget

Zur Abgrenzung des Budget-Begriffs existiert ein weites Spektrum an

Definitionsvorschlägen. Anthony definiert: „… a budget is merely a plan expressed in quantitative terms …“ (Anthony 1970: 491). Noch eine engere Definition ist bei Perridon und Steiner zu finden, die Budget als Synonym für Finanzplan verwenden (vgl. Perridon et al. 2009: 631). Steinle und Bruch sehen Budget als „ein monetär formulierter Plan“ (Steinle, Bruch 2003: 355). Es lässt sich feststellen, dass in den meisten Definitionen die Planung und die Budgetierung in einem engen Zusammenhang zueinander stehen. Die dazu passende klassische Definition lautet daher: „Ein Budget ist ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“ (Horváth 2009: 201). In der Arbeit wird diese Definition zugrunde gelegt, da sie alle wesentlichen Punkte beinhaltet.

2.1.3 Budgetierung

Aus den unterschiedlichen Betrachtungs-Ansätzen des Budgets folgt, dass natürlich auch die Definitionen der Budgetierung in der Literatur unterschiedlich ausfallen. Da in dieser Arbeit der Budgetierungsbegriff überwiegend als ein Führungsinstrument eines Unternehmens verstanden werden soll, erscheint die Definition von Greiner als die Zutreffendste:

„Die Budgetierung ist der Prozess der Aufstellung und Verwendung von formalzielorientierten, in wertmäßigen Größen formulierten Plänen, welche Entscheidungseinheiten für eine bestimmte Zeitperiode mit eine bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben werden“ (Greiner 2004: 60).

2.2 Budgetierungsprozess

Unter dem Begriff Budgetierungsprozess versteht man dasselbe wie unter Budgetierung: das Aufstellen, Verabschieden, die Kontrolle sowie die Abweichungsanalyse von Budgets (vgl. Rieg 2008: 26; Vanini 2009: 90).

Die gängigen Abstimmungsverfahren, nach denen Budgets erstellt werden, lassen sich wie folgt unterscheiden und beschreiben:

Top-down-Budgetierung

Das Top-Management generiert aus strategischen Plänen Rahmendaten sowie ein Gewinnziel für die Erstellung der Budgets der nächsten Periode. Die nachgeordnete Führungsebene erstellt auf dieser Grundlage Budgets und verpflichtet wiederum ihre untergeordnete Organisationseinheit auf deren Einhaltung.

Bottom-up-Budgetierung

Bei der Bottom-up-Methode erstellen die untergeordneten Führungsebenen für ihre Entscheidungsbereiche Teilbudgetvorschläge, die der nächst höheren Führungsebene als Grundlage zur Realisierung ihrer Budgetvorschläge dienen. So wird die Budgeterstellung stufenweise von unten nach oben geführt und zu einem Gesamtbudget zusammengefasst. Diese Methodik ist somit exakt die gegensätzliche Vorgehensweise zum Top-down-Verfahren.

Gegenstromverfahren

Aufgrund der auftretenden Koordinationsprobleme bei der Top-down- Budgetierung und der Bottom-up-Budgetierung, wurde als ein möglicher Lösungsansatz das Gegenstromverfahren entwickelt, das eine Synthese der beiden Verfahren darstellt und die jeweiligen Nachteile vermeiden soll. Dabei werden zwei Varianten unterschieden:

Gegenstromverfahren mit Top-down-Er öffnung: hier werden die Budgets von Organisationseinheiten unter Beachtung der vom Top-Management vorgegebenen Rahmendaten geplant und in einem Bottom-up-Rücklauf zusammengefasst.

Gegenstromverfahren mit Bottom-up-Er ö ffnung: die vorläufige Planung der Budgets findet hier zuerst auf der untersten Ebene statt und wird stufenweise nach oben zusammengefasst. Das Top-Management überprüft das Gesamtbudget anhand der gesetzten Unternehmensziele und stellt dann Änderungen und Anpassungen von oben nach unten durch (vgl. Dambrowski 1986: 61-62; Kießwetter et al. 2010: 51 f.).

2.3 Funktionen der Budgetierung

Neben der Unterstützung der Steuerung von Unternehmungsprozessen als Hauptaufgabe, dient die Budgetierung auch zur Festlegung eines Beurteilungsmaßstabs für die dezentralen Bereichsleiter (vgl. Greiner 2004: 60; Fischer 2000: 121). Aus diesen primären Aufgaben lässt sich eine Reihe von Unterfunktionen ableiten. In der Literatur werden je nach Autor bis zu zehn Funktionen aufgeführt. Drei typische Funktionen werden jedoch in dieser Arbeit hervorgehoben.

2.3.1 Koordinations- und Integrationsfunktion

„Durch die Budgetierung soll ein Beitrag zur Koordination und Integration aller Bereiche des Unternehmens geleistet werden“ (Schreyögg, Koch 2007: 169). Ausgehend von den langfristigen Unternehmenszielen und zur Verfügung stehenden Ressourcen werden die einzelnen Budgetvorgaben abgeleitet. Durch die gegenseitige Abstimmung der Teilpläne bzw. Budgetvorgaben unter Berück- sichtigung von deren Interdependenzen, erfolgt die sachliche und personelle Koordination der Teilbereiche und deren Handlungen im Unternehmen (vgl. Coenenberg et al. 2009: 882; Thommen, Achleitner 2009: 594). Auf der Basis einer koordinierten Gesamtplanung soll die Vorgabe und Einhaltung von wertmäßigen Budgetzielen zu einem mit der Zielsetzung des Gesamt- unternehmens abgestimmten Verhalten führen (vgl. Schaumann 2007: 11). Eine sinnvolle Planung ist nur dann möglich, wenn eine gegenseitige Abstimmung aller Unternehmensbereiche gewährleistet ist (vgl. Ewert, Wagenhofer 2008: 409).

2.3.2 Motivationsfunktion

Die Aufgabe der Budgetierung liegt unter anderem in der Ausrichtung der Budgetverantwortlichen und der ihnen zugeordneten Entscheidungseinheiten mittels Performancemessung, Beurteilung und Entlohnung auf die wertmäßigen Unternehmensziele. Die Motivationsfunktion entsteht dabei aus der Tatsache, dass die Budgets im Gegensatz zu einer eher zentralistischen Maßnahmen- planung, nur auf Vorgabegrößen beschränkt sind und den Mitarbeitern dadurch ein größerer Entscheidungs- und Handlungsspielraum eingeräumt wird. Damit wird nicht nur eine Akzeptanz der Budgetverantwortlichen erreicht, sondern Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft gefördert (vgl. Pfaff 2002: 233).

2.3.3 Prognose- und Orientierungsfunktion

Im Allgemeinen besteht die Orientierungsfunktion darin, die Organisation derart zu gestalten, dass alle Mitarbeiter die benötigten Informationen konstant und regelmäßig zur Verfügung gestellt bekommen. Budgetierung bekommt dabei die Aufgabe, die dezentralen Einheiten über die Unternehmensziele und Erwartungen zu informieren. Darüber hinaus wird das Management gezwungen, über den erzielbaren Erfolg im eigenen Bereich nachzudenken (vgl. Ewert, Wagenhofer 2008: 409; Pfaff 2002: 234).

2.4 Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung

Missmut über Budgets und Budgetierung wird bereits seit einigen Jahren sowohl von Seiten der Manager als auch von Beratern geäußert. Jack Welch meinte sogar: „The budget is the bane of corporate America. It never should have existed. A budget is this: If you make it, you generally get a pat on the back and a few bucks. If you miss it, you get a stick in the eye- -or worse.“ (Loeb 1995: o. S.) Dass Welch mit seiner Aussage damals nicht alleine stand, bestätigte auch das CFO-Magazin; danach hielten nur 12 % der Manager ihre Budgets für verlässlich und sogar 90 % fanden es eher hinderlich als nützlich (vgl. Banham: 1999: o. S.). Die genannte Kritik mag sehr hart ausfallen, Fakt ist aber, dass die Budgetierung als Managementinstrument ihre Anfänge in Zeiten von Taylorismus (Trennung von Kopf- und Handarbeit) (vgl. Hebeisen 1999: 119), Fordismus (u. a. feste Arbeitszeiten, Anreizsysteme durch Geld) und Sloan (u. a. Konzernorganisation, zentrale Steuerung durch Kennzahlen) hat (vgl. Pfläging 2009: 12-13). In den letzten Jahrzehnten fanden sehr viele Veränderungen in der Gesellschaft sowie in der Wirtschaft statt. Effizientere IT-Systeme kommen zum Einsatz, der Produktionsbereich ist durch Lean Production und Outsourcing gekennzeichnet, neue Managementinstrumente wie z. B. Balanced Scorecard wurden entwickelt. Wie jedes betriebswirtschaftliche Instrument muss auch die Budgetierung an die Erfordernisse der Umwelt angepasst werden.

In neuerer Zeit lassen sich drei zentrale Kritikpunkte der Budgetierung zusammenfassen:

- Mangelnde Flexibilität: Budgets sind durch ihre einmalige Festlegung oft kurz nach ihrer Erstellung bereits veraltet. Die Soll-Ist-Abweichung in den Branchen mit hoher Dynamik kann schon nach wenigen Monaten nicht mehr interpretiert werden, da die Planzahlen nicht mehr auf den gegenwärtigen Gegebenheiten basieren. Das Budget wird als starres und rigides Instrument empfunden, das sowohl in zeitlicher als auch inhaltlicher Hinsicht zu unflexibel ist.
- Geringe Effizienz: Der enorm hohe Zeitaufwand, um die Budgets zu erstellen, steht in keinem Verhältnis zum Nutzen. Vorsichtig geschätzt liegen 10 % bis 20 % der Arbeitszeit von Führungskräften und 50 % der Controlling-Kapazität in der Planung und Budgetierung. Mit Rund 1,2 Milliarden Euro pro Jahr werden beispielsweise die Gesamtkosten beim Automobilhersteller Ford veranschlagt.

- Unzureichende Effektivität Die Budgetierung steht oft nicht im Einklang mit der Unternehmensstrategie. Während in der strategischen Planung überwiegend langjährige qualitative, nichtfinanzielle Aspekte eine Rolle spielen, ist die operative Planung und Budgetierung meist rein finanzieller Natur und lediglich auf einen Zeithorizont von einem Jahr beschränkt. Folglich stehen nicht die mittelfristigen strategische Ziele im Vordergrund, sondern nur die Erreichung der Budgetziele zum Ende des Geschäfts- jahres. Dieser Effekt wird noch weiter verstärkt, wenn das Unternehmen seine Anreizsysteme mit der Erreichung der Budgetziele verknüpft (vgl. Volkart 2011: 1041; Theuermann 2006: 65; Dworski 2011: 23) Darüber hinaus gibt es noch weitere Kritikpunkte der klassischen Budgetierung:

- Kostenminderung vor Wertschaffung
- Mangelhafte Koppelung der Budgetierung mit anderen Steuerungsinstrumenten
- Förderung von zu starker Innenorientierung bzw. Bereichdenkens
- Verleitung zu dysfunktionalem Verhalten
- Stärkung vertikaler Befehls- und Kontrollhierarchien
- Fehlprognosen aufgrund Annahmen und Schätzungen in der Budgetierung (vgl. Ewert; Wagenhofer 2008: 411; Theuermann 2006: 65)
- Mangelnde Nutzung der Mitarbeiterpotentials
- Keine Berücksichtigung der nichtmonetären Werte (z. B. Kundenstamm), aufgrund der monetären Fokus (vgl. Tschandl et al. 2009: 66).

2.5 Weiterentwicklung der klassischen Budgetierung - Better Budgeting

Als Reaktion auf die dargestellten Kritikpunkte wurden seit Ende der 90er Jahre mehrere Alternativen zur Neugestaltung der Budgetierung vorgeschlagen (vgl. Weber, Lindner 2008: 21). Einer der Ansätze stellt Better Budgeting dar. Hier wird von einer stufenweisen Verbesserung des bestehenden Budgetierungssystems, durch eine Entfeinerung, Fokussierung und stärkere Marktorientierung ausgegangen. Ziel ist es, die Budgetierung flexibel und weniger aufwendig zu gestalten (vgl. Friedl et al. 2010: 546; Weber, Lindner 2008: 21).

[...]

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Beyond Budgeting - eine Alternative zur traditionellen Budgetierung?
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Veranstaltung
Studiengang: Betriebswirtschaft (Bachelor)
Note
1,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
30
Katalognummer
V187162
ISBN (eBook)
9783656105053
ISBN (Buch)
9783656105725
Dateigröße
1359 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Beyond Budgeting, Planung, Budgetierung, Budgets, Budget, Better Budgeting, Alternative, Management, Managementmodell
Arbeit zitieren
Natalie Heck (Autor), 2012, Beyond Budgeting - eine Alternative zur traditionellen Budgetierung?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/187162

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