Implementierung eines Kennzahlensystems für mehr Effizienz in der Vertriebssteuerung - am Beispiel der Koch Media GmbH


Diplomarbeit, 2008
117 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Problemstellung
1.3 Ziele
1.4 Struktur der Arbeit

2 Vertriebscontrolling
2.1 Grundbegriffe zur Abgrenzung des Vertriebscontrollings
2.1.1 Vertrieb
2.1.2 Controlling
2.1.3 Vertriebscontrolling
2.2 Aufgaben und Ziele des Vertriebscontrollings
2.3 Möglichkeiten der Organisation des Vertriebscontrollings
2.4 Abgrenzung operatives und strategisches Vertriebscontrolling
2.5 Koordinations- und Steuerungsebenen des Vertriebscontrollings

3 Systematische Erfassung von Informationen im Vertrieb
3.1 Grundlagen von Informationssystemen im Vertrieb
3.1.1 Definition
3.1.2 Weg zur modernen Vertriebssteuerung
3.1.3 Anforderungen an ein Vertriebsinformationssystem
3.1.4 Aufbau eines Vertriebsinformationssystem
3.1.5 Funktionen eines Vertriebsinformationssystems
3.1.6 Vorteile durch eine systematische Informationsauswertung
3.2 Informationserfassung im Vertrieb mit Kennzahlensystemen
3.2.1 Grundlagen von Kennzahlen
3.2.2 Kennzahlen im Vertriebscontrolling
3.2.3 Kennzahlen Cockpit im Vertrieb
3.3 Arten von Informationssystemen für den Vertrieb
3.3.1 Kundeninformationssystem
3.3.2 Wettbewerbs- und Marktinformationssystem
3.3.3 Internes Informationssystem
3.4 Kriterien für Informations- und Kennzahlsysteme

4 Das Unternehmen Koch Media
4.1 Unternehmensvorstellung
4.2 Der Vertrieb von Koch Media
4.2.1 Vertriebsorganisation und -struktur
4.2.2 Abläufe im Vertrieb

5 Analyse des Vertriebscontrollings von Koch Media
5.1 Analyse des Informationssystems im Vertrieb
5.1.1 Herangehensweise bei der Analyse des Informationssystems
5.1.2 Verfügbare Informationen für den Verkauf
5.1.3 Verfügbare Informationen für die Verkaufssteuerung
5.1.4 Erkenntnisse aus den Mitarbeiter-Interviews
5.1.5 Kategorisierung des derzeitigen Informationssystems
5.2 Analyse des Kennzahlensystems im Vertrieb
5.2.1 Vorgehensweise bei der Analyse des Kennzahlensystems
5.2.2 Auswertung des Fragebogens
5.3 Kritische Betrachtung der derzeitigen Situation

6 Konzeption eines Vertriebscontrollings für Koch Media
6.1 Einführung von Artikelgruppen
6.2 Kundenqualifizierung mithilfe eines Scoring-Modells
6.2.1 Herangehensweise beim Kundenscoring
6.2.2 Auswahl der Kriterien
6.2.3 Gewichtung der Kriterien
6.3 Optimierung der Mitarbeiter-Tagesberichte
6.4 Controlling-Cockpits
6.4.1 Verkaufsbezirk-Cockpit
6.4.2 Umsatz-Cockpit
6.5 Vertriebsprozesse von Koch Media
6.5.1 Vertriebsprozess der Kundengewinnung
6.5.2 Vertriebsprozess des Kundenausbaus
6.6 Übersicht der konzeptionierten Instrumente
6.7 Maßnahmenkatalog zur Umsetzung der Konzeptionen
6.7.1 Erfassung von Artikelgruppen
6.7.2 Einführung eines Kundenscorings
6.7.3 Erstellung eines neuen Berichtssystems
6.7.4 Maßnahmen zur Einführung der Controlling-Cockpits
6.7.5 Maßnahmen zur Implementierung der Vertriebsprozesse
6.8 Kontroll- und Feedbackinstrumente zum Controlling der Konzeption
6.8.1 Controlling der Artikelgruppen
6.8.2 Controlling des Kundenscoring-Modells
6.8.3 Controlling der Kontaktberichte
6.8.4 Controlling der Kennzahlen-Cockpits
6.8.5 Controlling der Vertriebsprozesse

7 Fazit

8 Literaturliste

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bezugsrahmen der Diplomarbeit

Abb. 2: Aufgabe des Vertriebscontrollings im Regelkreis der Vertriebsarbeit

Abb. 3: Fließende Vernetzung operativer und strategischer Steuerungsgrößen

Abb. 4: Steuerungs- und Koordinationsebenen des Controllings

Abb. 5: Historie der wesentlichen Vertriebsinformationssysteme

Abb. 6: Input und Output eines Vertriebsinformationssystems

Abb. 7: Bestandteile systemgestützter Vertriebsinformationssysteme

Abb. 8: Vertriebseffizienz durch systematisches Vertriebscontrolling

Abb. 9: Arten von Kennzahlen

Abb. 10: Analysebereiche von Vertriebskennzahlen

Abb. 11: Schematischer Aufbau eines Reporting-/Vertriebssteuerungssystems

Abb. 12: Elemente eines Verkaufprozesses

Abb. 13: Konzernstruktur Koch Media Holding

Abb. 14: Organigramm Koch Media Österreich

Abb. 15: Derzeitige Form des Innendienst-Tagesberichts

Abb. 16: Derzeitige Form des Außendienst-Tagesberichts

Abb. 17: Endtagesbericht von Koch Media

Abb. 18: Umsatzmeldung von Koch Media

Abb. 19: Übersicht Konzeption

Abb. 20: Artikelgruppen bei Koch Media

Abb. 21: Neuer Tagesbericht für Koch Media

Abb. 22: Verkaufsbezirk-Controlling für Koch Media

Abb. 23: Ablauf des Vertriebsprozesses zur Kundengewinnung

Abb. 24: Ablauf des Vertriebsprozesses zum Kundenausbau

Abb. 25: Schematische Darstellung der Instrumente

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Bedeutung von Kennziffern im Vertrieb

Tab. 2: Übersicht der Instrumente zur Kundenbewertung

Tab. 3: Kunden-Deckungsbeitrags-Rechnung

Tab. 4: Beurteilungsgrößen zur Kundenqualifizierung bei Scoring-Modellen

Tab. 5: Beurteilungsmaßstäbe für operative Kundenportfolios

Tab. 6: Kennzahlen und Informationen zur Analyse des Vertriebsprozesses

Tab. 7: Verkaufsinformationen für das Sales-Team

Tab. 8: Übersicht der Reporte bei Koch Media

Tab. 9: Elf Niveaus der Vertriebssteuerung

Tab. 10: Übersicht der Konzeptionen

Tab. 11: Kriterien für Kunden-Scoring

Tab. 12: Paarweiser Vergleich

Tab. 13: Qualifizierung der Kunden

Tab. 14: Umsatz-Cockpit (Grundcockpit)

Tab. 15: Ausschnitt Umsatz-Cockpit (erweitertes Cockpit)

Tab. 16: Maßnahmenplan für die Implementierung des Kundenscorings

Tab. 17: Maßnahmenplan für die Implementierung des Kontaktberichtssystems

Tab. 18: Maßnahmen für die Implementierung des Vertriebscockpits

Tab. 19: Maßnahmenplan für die Implementierung der Vertriebsprozesse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In der Diplomarbeit befasst sich der Verfasser der „Implementierung eines Kennzahlensystems für mehr Effizienz in der Vertriebssteuerung am Beispiel der Koch Media GmbH“.

Im ersten Unterkapitel geht der Verfasser auf die Ausgangssituation ein und gibt einen kurzen Überblick über das Unternehmen Koch Media.

Im nächsten Unterkapitel wird die Problemstellung näher erklärt, bevor im letzten Kapitel der Bezugsrahmen eine Übersicht zur Struktur der Diplomarbeit liefert.

1.1 Ausgangssituation

1994 wurde von Franz Koch und Dr. Klemens Kundratitz das Medienunternehmen Koch Media GmbH gegründet. Koch Media hat Tochtergesellschaften in sechs verschiedenen Ländern (Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Italien, Österreich und Schweiz) und beschäftigt etwa 220 Mitarbeiter (MA). Koch Media vermarktet und vertreibt interaktive Spiele, Consumer Software und DVDs über verschiedene Vertriebskanäle in Europa. Zum Vertrieb von Koch Media gehören sowohl der traditionelle Innen- und Außendienst sowie das Internet Direktgeschäft als auch die optimale Betreuung von Direktkunden mit Hilfe von Key-Account- Management oder Rackjobbing-Services am Point-of-Sale. Täglich werden von Koch Media europaweit durchschnittlich 80.000 Artikel an Kunden ausgeliefert.1

1.2 Problemstellung

Die Koch Media Gruppe konnte in den vergangenen Jahren ein überdurchschnittliches Umsatzwachstum erwirtschaften. Dementsprechend sind auch die strukturellen und organisatorischen Aufgaben gewachsen. Neue Verträge mit Lieferanten und Kunden stellen eine große Herausforderung dar, da Koch Media großen Wert auf individuelle und faire Behandlung der einzelnen Kunden und Lieferanten legt. Es entstehen aber immer wieder Konfliktpotentiale, da Koch Media ähnliche Produkte von verschiedenen Lieferanten bezieht, aber auch gleiche bzw. ähnliche Produkte an verschieden Kunden vertreibt. Ein weiterer wichtiger Punkt ist es, Strukturen zu schaffen, die dem derzeitigen Umsatzwachstum standhalten und auch flexibel genug für ein weiteres Umsatzwachstum sind. Dies setzt eine strategisch ausgerichtete Organisation des Vertriebs voraus, da die Zufriedenstellung von Kunden, Lieferanten und MA wichtige Erfolgsfaktoren für Koch Media darstellen.

Im Bereich des Vertriebscontrollings werden bereits Unmengen an operativen Informationen gesammelt, die in einem bisher wenig strukturierten, aber umfangreichen Intranet zum Abruf bereitstehen. Falls die Vertriebsleitung wichtige Informationen miteinander verknüpfen möchte, dann muss sie jedoch erst in mühsamer und zeitaufwendiger Handarbeit die notwendigen Informationen suchen und in einem selbst erstellten Excel-Sheet verknüpfen. Dieses Beispiel veranschaulicht, dass keine zuverlässigen Kennzahlen-Cockpits für die Steuerung des Vertriebes zur Verfügung stehen.

Die Prozesse des Vertriebs sind bei Koch Media nicht klar definiert und es gibt keine Prozessmappen oder Ähnliches. Weiters ist das derzeitige Berichtssystem durchwachsen, von Systembrüchen geprägt und in manchen Bereichen nicht aussagekräftig.

Die strategische Stoßrichtung gibt der Hauptsitz von Koch Media in München vor, was bedeutet, dass Rottenmann in weiterer Folge keinen Einfluss auf das strategische Vertriebscontrolling nimmt. Das operative Controlling des Vertriebes wird jedoch in Rottenmann durchgeführt.

Auch die Zielfestlegung für das nächste Geschäftsjahr erfolgt rein aus vergangenheitsorientierten Daten und den Erfahrungswerten der Vertriebsleitung. Daten über die Marktentwicklung und weitere Potentialdaten werden bei der Planung nicht berücksichtig.

Der Verfasser geht in seiner Diplomarbeit besonders auf die Situation von Koch Media Österreich in Rottenmann ein.

1.3 Ziele

Im Rahmen der Diplomarbeit ist unter den Unternehmenszielen, den Diplomarbeitszielen sowie den Nicht-Zielen zur Abgrenzung der Diplomarbeit zu unterscheiden. Die Ziele von Koch Media Österreich sind:

- Ausbau der Marktanteile in Österreich
- Differenzierung der Produkte hinsichtlich der unterschiedlichen Handelskanäle
- Eine optimale Messung der Vertriebsleistung
- Optimale Strukturen

Die Ziele der Diplomarbeit bauen auf den Unternehmenszielen auf und gehen im Speziellen auf das Vertriebscontrolling ein. Bei den Diplomarbeitszielen sind in ein Hauptziel und drei Unterzielen zu unterscheiden. Diese Ziele lauten:

- Hauptziel: Ableiten von Empfehlungen und Maßnahmen zur Installation eines Vertriebscontrollings und dazugehöriger Kennzahlen zur Verbesserung und Optimierung der Vertriebsleistung, insbesondere vor dem Hintergrund der Kombination der Vertriebskanäle.
- Unterziel: Kritische Betrachtung des derzeitigen Vertriebscontrollings für Koch Media
- Unterziel: Analyse und Evaluierung der derzeitigen Vertriebscontrolling- Instrumente und Werkzeuge sowie Interpretation derselben und Bewertung ihres Beitrags zur derzeitigen Vertriebsleistungsmessung
- Unterziel: Darstellung von möglichen operativen Vertriebscontrollings- Instrumenten, welche bei Koch Media benötigt werden und umsetzbar sind

Als Rahmenbedingung muss berücksichtigt werden, die konzeptionierten Maßnahmen mit dem Hintergrund zu erstellen, dass diese im bestehenden EDV- System einprogrammiert werden können.

Abschließend sind Nicht-Ziele zur spezifischen Abgrenzung der Diplomarbeit zu definieren. Diese Nicht-Ziele sehen wie folgt aus:

- Es ist nicht Ziel der Diplomarbeit strategische Maßnahmen bzw. Instrumente für das Vertriebscontrolling von Koch Media zu entwickeln oder zu bewerten.
- Es ist nicht Ziel der Diplomarbeit eine EDV-Lösung für das Vertriebscontrolling bei Koch Media zu bewerten bzw. zu implementieren.
- Es ist nicht Ziel der Diplomarbeit Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheits- Analysen zu erstellen bzw. durchzuführen.
- Es ist nicht Ziel der Diplomarbeit eine CRM-Lösung für Koch Media zu finden, zu evaluieren oder einzuführen.

1.4 Struktur der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bezugsrahmen der Diplomarbeit2

2 Vertriebscontrolling

In den letzten Jahren hat das Controlling immer mehr an Bedeutung gewonnen. Controlling ist wegen der immer größer werdenden Herausforderungen in den Märkten und der angespannteren Wirtschaftslage eine wichtige Aufgabe innerhalb eines Unternehmens. Gerade im Vertrieb hat das Controlling einen besonderen Stellenwert und ist ein wichtiger Helfer, um die Aktivitäten des Vertriebs erfolgreich zu lenken.3

In diesem Kapitel geht der Verfasser auf die Grundlagen des Vertriebscontrollings ein. So wird im ersten Unterkapitel zunächst der Begriff Vertriebscontrolling abgegrenzt und näher geklärt. Im darauf folgenden Kapitel beschäftigt sich der Verfasser genauer mit den Aufgaben des Vertriebscontrollings. Als vorletztes Kapitel werden die Unterschiede zwischen dem operativen und strategischen Vertriebscontrolling näher erklärt während im letzten Kapitel die verschieden Koordinations- und Steuerungsebenen beschrieben werden.

2.1 Grundbegriffe zur Abgrenzung des Vertriebscontrollings

Bevor der Verfasser auf das Vertriebscontrolling (VC) eingeht, werden in diesem Unterkapitel die genauen Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen der verschiedenen Begriffe, die mit dem Vertriebscontrolling in Verbindung stehen, erläutert. Der Autor wird die Begriffe Vertrieb, Controlling und Vertriebscontrolling abgrenzen.

2.1.1 Vertrieb

Marketing, Absatz oder Verkauf werden in der Literatur sehr gerne als Pseudonyme für Vertrieb verwendet. Daher ist eine genaue Klärung des Marketing-Begriffes unerlässlich.4 „Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.”5

Daher geht dieser Begriff über den des Vertriebs weit hinaus. Der Vertrieb ist nur eine von mehreren Disziplinen innerhalb des gesamten Marketings.6

Unter Absatz versteht man die Menge von Gütern, die zu einer bestimmten Zeit, zu einer bestimmten Menge, an einem bestimmten Ort verkauft wurden.7 Der Absatzbegriff ist wie der Verkaufsbegriff enger zu fassen als der Vertriebsbegriff. Der Verkauf ist die funktionelle Basis des Vertriebs, wobei es sich hier nur um den reinen Akt des Verkaufs handelt.8

Der Vertrieb umfasst alle Maßnahmen, die nötig sind, um Produkte bzw. Dienstleistungen zum Kunden oder in Kundennähe zu bringen.9 Somit umfasst der Begriff „alle organisatorischen Funktionen und Tätigkeiten, Strukturen und Abläufe (Prozesse), Systeme und Methoden zur betrieblichen Leistungsverwertung10.“

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Marketing am weitesten gefasste Begriff ist, danach folgt der Vertrieb (Organisation des Verkaufs), weiters der Verkaufsbegriff (Prozess des Verkaufs) sowie zum Schluss der Absatz (Menge der verkauften Güter), als am engsten gefasster Begriff.11

2.1.2 Controlling

Der Begriff Controlling wird sehr oft mit Kontrolle assoziiert. Dieses Verständnis von Controlling impliziert eine rein vergangenheitsorientierte Auslegung dieser Disziplin.12 Die Kontrolle ist zwar eine Phase des Controllings, das gesamte Controlling ist als eine Konzeption zur Steuerung des Unternehmens bzw. als ein Führungsinstrument zu verstehen. Die Hauptfunktionen sind neben der bereits erwähnten Kontrolle auch die Planung, Information, Analyse und Steuerung.13

Controlling fungiert als systembildende bzw. –koppelnde Koordinierung von Führungsteilsystemen. Somit unterstützt, entlastet und berät das Controlling die Unternehmensführung. Der Schwerpunkt der Koordinationsfunktion bezieht sich dennoch auf das Plan- und Kontrollsystem sowie das System zur Informationsversorgung. Die Aufrechterhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Unternehmensführung ist Ziel des Controllings.14

2.1.3 Vertriebscontrolling

Wie bereits im vorhergehenden Kapitel beschrieben, hat das Controlling eine wichtige Koordinierungs- und Unterstützungsfunktion. Gerade im Vertrieb sind diese Aufgaben von besonderer Bedeutung, da jegliche Entscheidungen hier direkte Auswirkungen auf die Leistung des Gesamtunternehmens haben. Die regelmäßigen Soll-Ist-Vergleiche initiieren wichtige Rückkopplungsprozesse und dienen somit als Frühwarnsystem, das die Schwachstellen im Vertrieb vorzeitig erkennt sowie die Ursachen identifiziert. Gerade im Vertrieb ist auch die Lotsenfunktion des Controllers von hoher Wichtigkeit.15

Des Weiteren ist das VC ein wichtiges Werkzeug zur Steuerung, Unterstützung und Koordination der Aktivitäten des Vertriebs. Es trägt zur Steigerung der Markt- und Kundenorientierung bei und soll somit dem Unternehmen Markt-, Rendite- oder Gewinnvorteile bringen.16

Die wachsende Komplexität des Unternehmensumfelds verlangt eine präzise Ausrichtung des Vertriebs in immer kürzeren Zeiträumen. Dadurch ist ein modernes VC für ein erfolgreiches Unternehmen unverzichtbar.17

2.2 Aufgaben und Ziele des Vertriebscontrollings

Das VC hat neben der traditionellen Funktion des Controllings, sprich Informationsversorgung und Koordination, auch noch weitere Aufgaben. Zu diesen zählt etwa der Aufbau von Vertrauen der Vertriebsleitung (VL) zu seinen MA, da dem VC eine Sicherheits-, Initiierungs- und Lernfunktion zugeschrieben wird. Die Sicherheitsfunktion besagt, dass die Vertriebssteuerung sich positiv auf die Motivation und den Erfolg des Vertriebs auswirkt. Um die Initiierungsfunktion des VC zu sichern, soll es eine proaktive sowie eine reaktive Planung für das Unternehmen umfassen. Die Planung erfordert aber genaueste Kenntnisse und Informationen über den Markt und die Auswirkungen der eigenen Vertriebsaktivitäten auf den Markt. Um diese Zusammenhänge feststellen und dementsprechend reagieren zu können, ist die Lernfunktion eine weitere Aufgabe des VC.18

Die VL sowie der Außen- und Innendienst (ID) werden mithilfe der Informationen aus dem VC gesteuert, um bei Abweichungen Schritte zur Korrektur einzuleiten. Dies erfolgt entweder durch die VL oder durch die MA selbst. Besonders effizient ist die Vertriebssteuerung, wenn die MA aus eigener Kraft fähig sind den richtigen Kurs zu halten und kein Einschreiten der VL vonnöten ist. Dies ist aber nur der Fall, wenn jeder Beteiligte genaue Informationen erhält, die für die richtige Einschätzung der momentanen aber auch der zukünftigen Vertriebssituation hilfreich sind. Eine selbstständige Steuerung kann zur heutigen Zeit nur durch ein wirkungsvolles VC in Form eines Vertriebsinformationssystems erreicht werden, welches eine schnelle Verfügbarkeit der richtigen Informationen ermöglicht. Weiters tragen ein partizipativer Führungsstil sowie Leistungsanreize positiv zur Verkaufsleistung der MA bei.19 Die Schlüsselposition des VC bei diesem Regelkreis der Vertriebsarbeit verdeutlicht folgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufgabe des Vertriebscontrollings im Regelkreis der Vertriebsarbeit20

Zusammengefasst stellt das VC durch seine Aufgaben eine Mindestanforderung für ein kundenorientiertes Vertriebsmanagement dar. Ohne das VC und damit eine adäquate Steuerung des Außendienstes (AD) kann das Unternehmen keine optimale Kundebetreuung sowie -pflege gewährleisten. Das VC hält die Wirtschaftlichkeit des Vertriebs aufrecht, da durch die gewonnen Informationen eine höhere Effizienz und Effektivität erreicht werden kann.21

Hier ein Überblick zu den wichtigsten Aufgaben des VC:22

- Es werden permanente Soll-Ist-Vergleiche bezüglich der geplanten und tatsächlichen Kosten sowie Leistungen auf den Ebenen der Organisation, Verkaufsgebiete, Geschäftsfelder, Produkte bzw. Produktgruppen und auf der Ebene der Kunden bzw. Kundengruppen ausgeführt.
- Es werden auch qualitative Parameter wie Kundenzufriedenheit (KuZu) bzw. –bindung oder die Qualität des Services analysiert.
- Die aktuellen Ergebnisse des Vertriebs werden hochgerechnet um daraus strategische Lücken in der Planung frühzeitig zu erkennen.
- Es werden Forecast-Rechnungen erstellt, wenn die Planergebnisse nicht erreicht werden können. Diese Forecast-Rechnungen werden dann anstelle der Plan-Rechnung übernommen.
- Es werden beim Erkennen von Schwachstellen innerhalb des Vertriebs sofort Korrekturmaßnahmen ergriffen.
- Es wird ein verdichtetes Kennzahlensystem eingeführt, welches der VL wichtige Informationen zur Vertriebsleistung liefert.
- Das Kennzahlensystem soll dann zu einem Frühwarnsystem weiterentwickelt werden.
- Das Kennzahlensystem soll sich in Richtung Benchmarking spezialisieren, damit sich die Leistung des Vertriebs ständig und nachvollziehbar verbessern kann.

2.3 Möglichkeiten der Organisation des Vertriebscontrollings

Die organisatorische Einbindung des Vertriebscontrollings innerhalb des Vertriebs ist eine Entscheidung, die von der Unternehmensleitung sowie VL gemeinsam und von Unternehmen zu Unternehmen individuell getroffen werden muss.23

Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, das VC einer bereits bestehenden Stelle innerhalb der Organisation zu integrieren (bspw. VC übernimmt die VL oder die Controllingabteilung) oder das VC als neue, autarke Stelle im Unternehmen zu implementieren.24

Wird das VC in die derzeitige Organisation integriert, spart dies zwar Geld sowie Zeit und ist relativ einfach zu realisieren, aber dies kann schnell zu einer Überlastung innerhalb der Abteilung führen bzw. kann das VC nicht ordentlich ausgeführt werden. Die Schaffung einer eigenständigen Stelle für das VC umgeht die behandelten Probleme eines integrierten VC, ist aber die kostenintensivere

Möglichkeit. Wichtig ist die Klärung, ob das VC dem Vertrieb oder dem Controlling untergeordnet ist.25

Bei Unternehmen, die sehr stark vertriebsorientiert arbeiten, ist die Schaffung einer eigenen Stelle für das VC anzudenken. Dies ermöglicht einen hohen Nutzen des VC bei sehr komplexen Strukturen innerhalb des Vertriebs.26

2.4 Abgrenzung operatives und strategisches Vertriebscontrolling

Bezüglich der Planungszeiträume kann im Controlling sowie auch im VC zwischen dem operativen und strategischen VC unterschieden werden.27 Das operative VC kann als „die zurückblickende Komponente“28 und das strategische als „die vorausschauende Komponente“29 bezeichnet werden.

Das strategische VC wird als Radar verwendet und soll alle zukünftigen Entwicklungen erfassen. Die Strategie des Unternehmens bzw. des Vertriebs wird geplant und Potentiale, Stärken sowie Schwächen werden frühzeitig erkannt. Durch die Abschwächung oder Vermeidung der Risiken, die bereits im Voraus erkannten und vermieden wurden, kann die Existenz gesichert und weitere Erfolgspotentiale genutzt werden. Das operative VC hingegen orientiert sich an den innerbetrieblichen Prozessen und budgetiert auf einer taktischen, operativen Stufe. Die Dimensionen Aufwand und Ertrag sowie Kosten und Leistung stehen im Mittelpunkt, um Gewinne und Rentabilität zu erreichen.30

Daten und Informationen, die im operativen VC gesammelt werden, stammen zumeist aus der Vergangenheit. Auf diesen Daten und Werten baut dann das strategische VC auf. Somit ist das operative VC die Basis für das strategische VC, welches das operative um die vorausschauenden, strategischen Komponenten erweitert.31

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Fließende Vernetzung operativer und strategischer Steuerungsgrößen32

Es gibt eine fließende Vernetzung zwischen den Steuerungsgrößen im operativen und strategischen VC. Dies wird durch vorangehende Abbildung verdeutlicht.

Das operative VC unterstützt den Vertrieb durch die Analyse der aktuellen Aktivitäten unter der derzeitigen Marktsituation. Diese Analyse erfolgt hauptsächlich über interne Informationsquellen und das interne Rechnungswesen. Dadurch sind die Informationen und Daten im operativen VC vergangenheitsbezogen. Der Vertriebscontroller versucht mit Steuerungsgrößen wie Umsatz, Kosten und Gewinn eine Übersicht zur derzeitigen finanziellen Situation zu erhalten und deren Auswirkungen auf den Vertrieb festzustellen. Bei diesen Steuerungsgrößen stehen Analyseobjekte wie Vertriebseinheit, Produkteinheit/-linie, Kunden/-gruppe, MA/-gruppe bzw. Vertriebsweg im Mittelpunkt.33

Operatives VC setzt zumeist auf quantitative Instrumente zur Steuerung der Vertriebsaktivitäten. In einem modernen, marktorientierten VC werden die gewonnen Daten in einem Vertriebsinformationssystem (VIS) miteinander verknüpft. Nur mithilfe eines solchen Systems kann das Berichtswesen, das Planungssystem sowie die Informationsbedürfnisse auf die einzelnen Teilnehmer und Benutzer des VIS abgestimmt werden.34

Hingegen fasst das strategische VC zukünftige Entwicklungen in den Fokus. Im Speziellen werden verschiedene Szenarien ausgewählt, um gesteckte Ziele zu erreichen.35

Im strategischen VC können weitaus weniger Daten quantitativ erfasst werden als im operativen VC, daher liegt der Schwerpunkt bei der Verwendung von qualitativen Instrumenten. VIS, die auch ein strategisches VC involvieren, sind daher hochgradig geeignet, quantitative und qualitative Daten miteinander zu verknüpfen.36

Der Fokus liegt auf der langfristigen Erfolgs- sowie Existenzsicherung. Der Zeitraum für die Planung liegt in der Regel zwischen vier bis fünf Jahren, kann aber auch bis zu zehn Jahre betragen. Eine wichtige Aufgabe ist es, neue Erfolgspotentiale zu entdecken und zu sichern.37

Die Aufgabenschwerpunkte des VC betreffen die Gestaltung und Entwicklung der derzeitigen sowie zukünftigen Vertriebswege, die Koordination und Kontrolle des Warenflusses zum Kunden, die Kreierung eines Konditionensystems, die Organisation von Gebieten und Kundengruppen, die Verwendung von strategischen Controllinginstrumenten sowie die Entwicklung von Anreiz- und Entlohnungssystemen für den Vertrieb.38

2.5 Koordinations- und Steuerungsebenen des Vertriebscontrollings

Das Controllingverständnis hat sich in den letzten Jahren wesentlich weiter entwickelt und heute wird von einem integrativen Controllingverständnis gesprochen. Die Entwicklung des Controllings wird in der folgenden Abbildung dargestellt und zeigt, wie sich das Spektrum in den letzten Jahren erweitert hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Steuerungs- und Koordinationsebenen des Controllings39

Quantitative Informationen sind in der strategischen Ebene aufgrund des langen und unsicheren Planungszeitraums sehr schwer zu messen.40 Daher müssen sämtliche Instrumentarien eng miteinander fungieren und sämtliche Informationen aus den verschiedenen Bereichen des Vertriebs müssen hier zusammenfließen.41 Aufgrund dessen, dass viele Informationen auf der strategischen Ebene sehr schwer oder sogar unmöglich zahlenmäßig erfasst werden können, liegt der Schwerpunkt auf der Erfassung von qualitativen Informationen.42

Die klassischen Aufgaben des Controllings liegen bei der Lieferung von quantitativen Informationen. Die meisten Daten kommen aus der Vertriebskostenrechnung bzw. aus einem AD-System, welches Informationen über den AD sammelt. In der heutigen Zeit wird das VC noch durch Kostenrechnungssysteme, wie die Prozesskostenrechnung und die DB-Rechnung, erweitert.43 Wichtige Informationsquelle für das VC ist neben der Kostenrechnung auch die Buchhaltung.44

Die Nutzung von qualitativen Informationen auf der operativen Ebene gewinnt immer mehr an Bedeutung. Der Vertrieb als direkte Schnittstelle zum Kunden ist im ständigen Kontakt mit Menschen, daher wird die Messung von „weichen“ Faktoren immer notwendiger.45

3 Systematische Erfassung von Informationen im Vertrieb

„Ohne moderne Computertechnik gibt es keinen systematischen Verkaufserfolg.“46 Dies fordert, dass die Leitung des Vertriebs mit Methodik und System führt47 Und ermöglicht es Entscheidungen auf objektiver sowie aktueller Basis zu treffen. Echte Entscheidungen werden selten mit hundertprozentiger Sicherheit getroffen. Diese Unsicherheit zu verringern ist eine der Aufgaben des VIS.48

Daher beschäftigt sich das erste Unterkapitel mit den Grundlagen von Informationssystemen (IS) im Vertrieb. Das nächste Kapitel behandelt die Informationserfassung mit Kennzahlen sowie mit Kennzahlensystemen. Darauf werden die verschieden Arten von IS erläutert, bevor zum Schluss die Kriterien für Informations- und Kennzahlsysteme formuliert werden.

3.1 Grundlagen von Informationssystemen im Vertrieb

Im ersten Unterkapitel wird zunächst die Definition für ein IS im Vertrieb definiert. Danach werden die Anforderungen für ein solches System geklärt und wie dieses aufgebaut ist. Zum Schluss werden die Vorteile eines solchen Systems erläutert.

3.1.1 Definition

Ein IS für den Vertrieb oder auch VIS ist „ein System von einzelnen Instrumenten, die (…) helfen, alle (…) wichtigen vertriebs-, marketing- und servicerelevanten Informationen zu generieren und zu verwalten49.“ In einem VIS werden alle für den Vertrieb relevanten Informationen über die Kunden- und Wettbewerbssituation gesammelt, zentral gespeichert und verknüpft.50 Die Informationen werden bis zur untersten Ebene aufbereitet und danach bedarfs- bzw. empfängerorientiert verdichtet.51

Ein VIS fasst alle gewonnen Daten des Vertriebs zusammen, verarbeitet diese, bereitet sie auf und stellt wichtige Informationen zur Verfügung. Ein VIS sollte nicht nur als reine Softwarelösung für den Vertrieb verstanden werden, da der Automatisierungsgrad nicht das ausschlaggebende Kriterium für ein VIS ist. Schon relativ simple Softwarelösungen können einen guten Gesamtüberblick zur Vertriebssteuerung geben. Ein VIS trägt zur Verbesserung der Entscheidungssicherheit im Vertrieb bei, indem gegenwärtige, aber auch zukünftige Informationen zur Verfügung gestellt werden.52

Für einen Vertriebscontroller bzw. für die VL bildet ein VIS die Basis für jede Entscheidung. Durch die Funktion und Aufgaben eines solchen Systems wird der Entscheidungsprozess innerhalb des Vertriebs optimiert. In der heutigen Zeit ist dies in vielen Unternehmen bereits Standard.53

Mit den Entwicklungen in den letzten Jahren hat sich die Integration gesteigert und immer mehr Informationen flossen in den Vertrieb ein. Die Entwicklung wird durch folgende Abbildung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Historie der wesentlichen Vertriebsinformationssysteme54

3.1.2 Weg zur modernen Vertriebssteuerung

Der Weg zu einem effektiven und effizienten Vertriebsinformationssystem kann in mehreren Zwischenschritten erfolgen. So sind die ersten Schritte eine improvisierte Zettelwirtschaft im VC, sie führen über ein computergestütztes Vertriebssteuerungssystem zum Customer Relationship Management (CRM) sowie schlussendlich zur computergestützten Unternehmens-Gesamtsteuerung durch ein Enterprise-Ressource-Planning-System (ERP).55

Die folgenden 11 Kategorien dienen auch dem Verfasser bei der Analysephase zur Feststellung des derzeitigen Vertriebsniveaus bei Koch Media:56

- Zu Beginn erfolgt die Vertriebssteuerung rein durch Zettelwirtschaft, Zuruf und ist rein provisorisch organisiert. Bei diesem Niveau ist der Vertrieb innerhalb kürzester Zeit überfordert.
- Um die Zettelwirtschaft zu „bändigen“, wird ein Formularwesen zur besseren Strukturierung eingeführt. Dennoch werden Formulare falsch bzw. doppelt ausgefüllt oder verschwinden. Dies ist sehr zeitaufwendig und bei vielen Geschäftsvorgängen im Vertrieb sehr schwer durchführbar.
- Die Digitalisierung des Formularwesens (Auftragswesen, Fakturierung, Lagerdisposition) vereinfacht das Controlling des Vertriebs, aber dennoch ist die Vertriebssteuerung träge und starr, da die Daten nicht aktuell abrufbar sind.
- Vertriebsbezogene Sonderauswertungen (ABC-Analysen, Renner/Penner- Analyse der Artikel, Mahnlisten, Umsätze Verkaufsgebiet) werden in regelmäßigen Zeitabständen vom Controlling geliefert um den Vertrieb zu unterstützen. Die Kundendaten sowie Vertriebsinformationen sind aber meist schon überholt oder die Listen werden einfach nicht gelesen. Auch die Kundenbetreuung spielt eine untergeordnete Rolle.
- Beim nächsten Niveau rückt die aktive Kundenbetreuung in den Vordergrund, und Basisdaten (Adresse, Kontaktperson, bisherige Kundenkontakte, Konditionen) werden in einer Datenbank gespeichert. Die Funktionalität der Kundendatenbank ist aber beschränkt und oft umständlich.
- Die Verfeinerung der Kundendatenbank ist Fokus dieses Niveaus. Die gesammelten Daten über den Kunden werden umfangreicher und auch persönliche Daten (Hobbies, Neigungen, Kaufverhalten,…) werden in die Datenbank integriert. Die Integration der Außendienststeuerung ist aber auf dieser Stufe noch nicht möglich.
- Die Verknüpfung der Kundendaten mit Informationen der Vertriebsmitarbeiter (Besuchsberichte, Besuchsplanung, Kundenkontakt,…) sowie deren unmittelbare Verfügbarkeit ermöglicht eine systematische Vertriebssteuerung. Ab diesem Niveau wird auch vom Computer Aided Selling (CAS) gesprochen. Die Lösung ist aber noch nicht auf das Unternehmen und deren Sonderheiten zugeschnitten.
- Die Berücksichtigung der firmen- und branchenspeziellen Gegebenheiten sowie Anpassung der Systeme ist die Weiterentwicklung des CAS und kann auch als Niveau des VIS verstanden werden.
- Werden Daten von der Buchhaltung, der Warenwirtschaft, der Kalkulation und Unternehmungsplanung in das VIS integriert, dann werden auch Absatz- und Umsatzplanung, Forecasts sowie lückenloses VC möglich.
- Die letzten beiden Niveaus werden vom Verfasser ausgeklammert, da diese über die Diplomarbeit hinausgehen und sich mit dem CRM sowie ERP beschäftigen.

3.1.3 Anforderungen an ein Vertriebsinformationssystem

Grundanforderung für ein VIS ist es aktuelle Daten zu erheben und der Leitung des Vertriebes zur Verfügung zu stellen. Dabei werden sowohl interne wie auch externe Informationen verwendet und miteinander verknüpft. Die Bedienung muss benutzerfreundlich sein und der Benutzer kann die Informationstiefe bzw. -breite selbst festlegen. Alle Datenmerkmale müssen einheitlich erfasst werden, damit diese auch miteinander verknüpft werden können. Weiteres orientiert sich das VIS an den festgelegten Zielen im Unternehmen und daran orientiert sich auch der Informationsbedarf. Das System soll stabil sein und ein Zugriff soll jederzeit möglich sein, damit es zu keinem Informationsverlust kommt. Auf die Möglichkeit, das System zu erweitern, sollte immer Rücksicht genommen werden. Bei einer anstehenden Erweiterung muss die Kompatibilität mit dem bisherigen System garantiert sein und die Benutzer müssen auf die Umstellung trainiert werden.57

Die Benutzerfreundlichkeit spiegelt sich auch darin, dass trotz einer enormen Verdichtung der Informationen ein schneller bzw. einfacher Zugriff auf Informationen innerhalb des VIS möglich ist, die Möglichkeiten der Auswertungen je nach Benutzer individuell variiert sowie differenziert werden können und dass die bereitgestellten Informationen verständlich sind. Der Austausch von Informationen zwischen bereichsspezifischen Systemen (z.B. VIS und Controllingsystem) muss gegeben sein und das System muss wirtschaftlich arbeiten, sprich, der Nutzen muss größer als die Kosten sein. Die Sicherheit des Systems hat oberste Priorität, da nur Befugte auf Daten zugreifen dürfen.58 In der Praxis profitiert der Vertrieb noch viel zu wenig von der Unterstützung durch ein richtiges VIS. Viel zu oft herrscht in den Unternehmen keine Systematik bei der Erfassung und Verarbeitungen von Informationen im Vertrieb. Ohne Systematik bestehen folgende Risiken:59

- Zu oft werden Chancen für Wachstum aber auch Risiken falsch gewichtet und somit die Aktivitäten des Vertriebs fehl gelenkt.
- Preisentscheidungen werden zur Bauchentscheidung und sind nur durch Zufall erfolgreich.
- Entscheidungen innerhalb des Vertriebs sind für die Führung im Nachhinein nicht mehr nachvollziehbar.
- Das Unternehmen ist vom Know-how des Einzelnen abhängig, da wichtige Informationen nie erfasst wurden.

3.1.4 Aufbau eines Vertriebsinformationssystem

Für jedes Unternehmen, welches Produkte oder Dienstleistungen anbietet, ist es von hoher Wichtigkeit, ein VIS zu haben und korrekt zu nutzen. Das VIS wertet Daten aus, die sich in erster Linie mit Kunden, Verkaufsgebieten und Branchen beschäftigen. Diese Daten beziehen sich auf den Umsatz, das Vertriebsergebnis bzw. auf Auftragsdaten. Mithilfe dieses Systems sollen die Daten miteinander verknüpft werden, um daraus wiederum neue Informationen zu erhalten. Die gewonnen Informationen lassen sich nach verschiedenen Kriterien unterteilen und analysieren. Die Qualität eines VIS lässt sich in erster Linie nicht nach dem Umfang der Daten beurteilen, sondern nach der Aufbereitung und Präsentation. Intelligente Systeme liefern genaue die Informationen, die der Vertrieb benötigt, und vermeiden die Überschwemmung bzw. Vernachlässigung von Informationen.60

Die Funktion eines VIS wird durch folgende Abbildung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Input und Output eines Vertriebsinformationssystems61

Das VIS kann durch Querschnitts- und Zeitvergleiche Abweichungen hinsichtlich der Verkaufsplanung frühzeitig erkennen und die Möglichkeit zur Korrektur bieten. Das Ziel eines VIS ist es, der VL und den MA ein klares Bild über die derzeitige Situation zu vermitteln, aber auch Freiraum für eventuelle Korrekturen bzw. Änderungen zuzulassen. Umso besser das VIS arbeitet, desto mehr Zeit bleibt dem Vertriebsteam auf Gefahren zu reagieren und drohende Verluste abzuwenden oder auch mögliche ungenutzte Potentiale zu nutzen.62

Um ein funktionierendes VIS aufzubauen sind 6 Schritte notwendig:63

- Erster Schritt ist es, alle Personen zu identifizieren, die mit dem System in Verbindung stehen. Es können bei einem VIS auch Personen oder Abteilungen integriert werden, die bis dato kaum Informationen vom Vertrieb erhalten haben (Lager, Logistik, etc.).
- Als nächster Schritt ist festzulegen, welche Art, Qualität und Quantität von Informationen jedem einzelnen Benutzer zur Verfügung stehen. Der Informationsbedarf kann je nach Benutzer grundverschieden sein. Daher ist beim Aufbau genau zu klären: Welche Informationen werden gebraucht, welche Informationen liegen bereits vor und wo gibt es Informationsdefizite sowie welche Schnittstellen tauschen welche Informationen miteinander aus.
- Schritt drei ist es, die Inhalte des Systems festzulegen. Der Schwerpunkt der Inhalte kann auf Kunden-, Wettbewerbs- und Marktebene liegen sowie bei den internen Prozessen. Diese Punkte werden vom Verfasser im Unterkapitel 3.3 näher beschrieben.
- Im vierten Schritt wird festgelegt, wie die Informationen für das VIS gesammelt werden. Es muss entschieden werden, welche Daten primär bzw. sekundär erhoben werden und ob dies intern oder extern erfolgt. Bei der Art und Weise, welche Informationen wie beschafft werden, muss geklärt werden, in welchem Umfang die Informationen verfügbar sind, in welchem Zeitraum die Daten aktualisiert werden müssen und wie das Kosten-Nutzen-Verhältnis bei der Erhebung der Informationen aussieht (Aufwand für Personal, Zeit, Sachressourcen, Geld, etc.).
- Der fünfte und vorletzte Schritt beschäftigt sich mit Vermittlung sowie Darstellung der einzelnen Informationen. Die optische und grafische Aufbereitung der Informationen hat einen nicht zu unterschätzbaren Einfluss auf Entscheidungen. So sind bildliche Darstellungen von Informationen (z.B.: Diagramme, Kurven) leichter zu vermitteln und verständlicher als eine rein textliche oder numerische Darstellung.
- Im sechsten Schritt erfolgt die Einführung sowie Benützung des Informationssystems. Bei der Einführung sind vor allem die Akzeptanzbarrieren bei den MA nicht zu unterschätzen.

Die Hauptbestandteile eines VIS sind die Darstellung von Entwicklungen bei den Umsatz-Kosten-Verhältnissen des gesamten Vertriebs, die Entwicklung des Umsatzes bei Produkt- bzw. Abnehmergruppen, die Entwicklung der Umsatz- Kosten-Verhältnisse bei einzelnen MA, Analysen der Verkaufsgebiete, die Festlegung von Mindestgrößen bei Aufträgen, die Auslastung bei MA in einzelnen Verkaufsgebieten, Veränderungen der Struktur innerhalb der Verkaufsgebiete (Produkte, Kunden, Wettbewerb, etc.), Analyse der Kunden, Kontrolle der Deckungsbeiträge, Analyse der Auftragsgrößenstruktur pro Kunden bzw. Kundengruppen innerhalb der Verkaufsgebiete, Kennzahlen des Lagers (Lagerumschlag, -dauer oder durchschnittliches Lager) und AD- Berichtssysteme.64

Um ein VIS zu implementieren, sollte die Basis aus folgenden drei Hauptsäulen bestehen:65

- Das Berichtswesen legt fest, was bei Besuchsberichten erfasst wird.
- Die Verkäuferinformation beschreibt, wie die MA informiert werden bzw. wie mit den MA kommuniziert wird (regelmäßige Gespräche, regelmäßige Meetings, Rundschreiben an MA).
- Bei Verkaufskonferenzen werden die MA nicht nur informiert, sondern es erfolgt ein Austausch, aber auch die Beschaffung von neuen Informationen. Diese Verkaufskonferenzen dienen auch zur Motivation und sollen die MA auf die Vertriebsziele ausrichten.

Das Berichtswesen kann sehr gut als Steuerungsinstrument eingesetzt werden, da Berichte als Hilfsmittel zur Förderung sowie zur Betreuung von MA dienen. Daher sollte Zeit in die Entwicklung und Implementierung von Berichtssystemen investiert werden. Ein systematisches und standardisiertes Berichtssystem (mit Einzelbesuchsberichten, Wochenberichten, monatlichen Berichten) ermöglicht eine schnelle und korrekte Bearbeitung von AD-Reporten.66

Moderne VIS sollen so aufgebaut sein, dass die Effektivitätsverluste bei der Kundenbetreuung gering gehalten werden. Um diese Verluste zu minimieren, liefert ein VIS dem MA genaue Produkt- und Kundeninformationen. Die Informationen sollen sowohl für den AD wie auch für den ID verfügbar sein, damit der Kunde, wenn er sich an unterschiedliche MA wendet, immer die gleichen Auskünfte erhält und jeder MA gleich über den derzeitigen Status des Kunden Bescheid weiß. Der Kunde muss so nicht jedes Mal, wenn er Kontakt mit dem Unternehmen aufnimmt, seine Situation neu schildern sowie auf einen späteren Zeitpunkt „vertröstet“ werden, da der MA die nötigen Daten zur Kundenbearbeitung erst organisieren muss. Bei einem VIS werden alle Daten (Preislisten, Produktinformationen, Besuchsberichte, etc.) digitalisiert und in einer Datenbank gespeichert.67 Somit wird jede Änderung sofort erfasst und ist für alle MA verfügbar, aber trotzdem halten sich die Kosten auf einem niedrigen Level. Folgende Abbildung zeigt, wie ein modernes, systemgestütztes VIS aufgebaut ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Bestandteile systemgestützter Vertriebsinformationssysteme68

[...]


1 Vgl. o.A.; about us, http://www.kochmedia.at/haendler/firmenportrait/about.jsf (12.12.07)

2 Eigene Darstellung

3 Vgl. Pufahl, Mario; Vertriebscontrolling, So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn, 2. Aufl., Gabler Verlag Verlag, 2006, S. 11 - 12

4 Vgl. Steinkellner, Peter; Instrumente des Vertriebscontrolling, Theoretische Grundlagen und Praxistauglichkeit am Beispiel eines Großhandelsunternehmens, 1. Aufl., o. V., 2005, S. 19

5 Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm; Marketing Management, Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, 2001, S. 51

6 Vgl. Steinkellner; Instrumente des Vertriebscontrolling, S. 19

7 Vgl. o.A.; Absatz, http://www.marketing-lexikon-online.de/Lexikon/Stichworte_A/Absatz/ absatz.html (23.11.07)

8 Vgl. Czech-Winkelmann, Susanne; Vertrieb, Kundenorientierte Konzeption und Steuerung, 1. Aufl. , Cornelsen Lehrbuch, 2003, S. 8 – 9

9 Vgl. Czech-Winkelmann; Vertrieb, S. 8

10 Winkelmann, Peter; Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, Die Instrumente des integrierten Kundenmanagement (CRM), 3. Aufl., Vahlen, 2005, S. 2

11 Vgl. Pepels, Werner; Die Einordnung des Business-to-Business-Marketing, in: Business-to- Business-Marketing, Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, hrsg. von Pepels, Werner; 1. Aufl., Luchterhand, 1999, S. 1 – 40, hier S. 3

12 Vgl. Reichmann, Thomas; Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, Die systemgestützte Controlling-Konzeption, 7. Aufl., Vahlen, 2006, S. 1

13 Vgl. Ehrmann, Harald; Marketing-Controlling, 4. Aufl. Kiehl, 2004, S. 18

14 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela; Fuhrmann, Wilfried; Controlling, Managementwissen für Studium und Praxis, 1. Aufl., Oldenbourg, 2004, S. 44

15 Vgl. Winkelmann, Peter; Marketing und Vertrieb, Fundamente für die marktorientierte Unternehmensführung, 5. Aufl., Oldenbourg, 2006, S. 111

16 Vgl. Rauert, Hannes Thomas; Vertriebscontrolling, Marktorientierte Unternehmensführung durch Vertriebscontrolling, 1. Aufl., Carl Böschen Verlag, 1998, S. 11

17 Vgl. Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 5

18 Vgl. Krafft, Manfred; Frenzen, Heiko; Vertriebscontrolling, in: Handbuch Marketingcontrolling: Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung, hrsg. von Reinecke, Sven; Tomczak, Thorsten; 2. Aufl., Gabler Verlag Verlag, 2006, S. 611 – 640, hier 615 – 616

19 Vgl. Hoppen, Dieter; Vertriebsmanagement, Steuerung des Firmenkundengeschäfts im Inland und Export, 1. Aufl., Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 1999, S. 105

20 In Anlehnung an Hoppen: Vertriebsmanagement, S. 105

21 Vgl. Reichmann; Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, S. 526 – 527

22 Vgl. Winkelmann; Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, S. 583

23 Vgl. Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 222

24 Vgl. Kreis-Engelhardt, Barbara; Pichler, Ralf; Konzeption und Implementierung eines Vertriebscontrolling in einem mittelständischen Unternehmen der Leasingbranche, in: Controlling, Heft 10/1999, S. 469 – 475, hier S. 474

25 Vgl. Kreis-Engelhardt; Pichler; Konzeption und Implementierung eines Vertriebscontrolling in einem mittelständischen Unternehmen der Leasingbranche, S. 474

26 Vgl. Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 222

27 Vgl. Vollmuth, Hillmar; Kennzahlen, 3. Aufl., Haufe, 2004, S. 46

28 Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 175

29 Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 59

30 Vgl. Becker; Strategisches Vertriebscontrolling, S. 32 – 33

31 Vgl. Proeller, Michael; Konzipierung und Einführung eines Vertriebs-Controllings-Systems, 1. Aufl., Rosch-Buch, 1996, S. 226

32 In Anlehnung an Haag, Jürgen: Marketing-Controlling, in: Der Controlling Berater, Heft 01/1991, S. 280 – 284, hier S. 280

33 Vgl. Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 175 – 176

34 Vgl. Becker; Strategisches Vertriebscontrolling, S. 36

35 Vgl. Steinkellner; Instrumente des Vertriebscontrolling, S. 36

36 Vgl. Becker; Strategisches Vertriebscontrolling, S. 36 – 37

37 Vgl. Vollmuth, Hilmar; Vertriebscontrolling, 1. Aufl., Carl Hanser Verlag, 2002, S. 48

38 Vgl. Becker; Strategisches Vertriebscontrolling, S. 37

39 In Anlehnung an Deking, Ingo; Meier, Roland: Vertriebscontrolling, Grundlagen für innovatives, anwendungsorientiertes Verständnis in: Vertriebsmanagement, Organisation Technologieeinsatz, Personal, hrsg. von Reichwald, Ralf; Bullinger, Hans-Jörg; 1. Aufl., Schafer-Poeschel Verlag, 2000, S. 250 – 267, hier S. 251

40 Vgl. Steinkellner; Instrumente des Vertriebscontrolling, S. 39

41 Vgl. Jankowski, Stefan; Vertriebscontrolling, (02.11.2005), http://www.controllingportal.de/ Fachinfo/ Funktional/Vertriebscontrolling.html (25.11.2007)

42 Vgl. Proeller; Konzipierung und Einführung eines Vertriebs-Controllings-Systems, S. 217

43 Vgl. Deking; Meier; Vertriebscontrolling, S. 251

44 Vgl. Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 59

45 Vgl. Deking; Meier; Vertriebscontrolling, S. 252

46 Schwetz, Wolfgang; Customer Relationship Management, Mit dem richtigen CRM-System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten, 2. Aufl., Gabler Verlag, 2001, S. 86

47 Vgl. Winkelmann; Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, S. 196

48 Vgl. Kaschek, Bernhardt; Kaschek, Patricia; Verkaufserfolg für Existenzgründer, Von der Geschäftsidee zum Vertriebskonzept, 1. Aufl., Gabler Verlag, 2006, S. 188

49 Kaschek; Kaschek; Verkaufserfolg für Existenzgründer, S. 188

50 Vgl. Künnemann, Sabine; Vertriebsrecherche leicht gemacht, Die besten Informationsquellen zu Kunden, Wettbewerb und Trends, 1. Aufl., Gabler Verlag, 2004, S. 116

51 Vgl. o.A.;; Kundenorientiertes Vertriebscontrolling, in: Internationaler Controller Verein 2002, S. 19 – 24, hier S. 21

52 Vgl. Kaschek; Kaschek; Verkaufserfolg für Existenzgründer, S. 188

53 Vgl. Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 35

54 In Anlehnung an Pufahl: Vertriebscontrolling, S. 35 – 38

55 Vgl. Winkelmann, Peter; In kleinen Schritten zum Erfolg, in: acquisa, Heft 03/2006, S. 38 – 40, hier S. 38 – 39

56 Vgl. Winkelmann; Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, S. 199 – 202; Winkelmann; In kleinen Schritten zum Erfolg, S. 38 – 39

57 Vgl. Künnemann; Vertriebsrecherche leicht gemacht, S. 117

58 Vgl. Homburg, Christian; Krohmer, Harley; Marketingmanagement, Strategie - Instrumente - Umsetzung – Unternehmensführung, 2. Aufl., Gabler Verlag, 2006, S. 999 – 1001

59 Vgl. Beeck, Stefan; So holt der Vertrieb mehr raus, Vertriebseffizienz im Maschinenbau, in: salesBusiness, 15 Jg., Heft 11/2006, S. 10 – 15, hier S. 11 – 14

60 Vgl. Kaschek; Kaschek; Verkaufserfolg für Existenzgründer, S. 190 – 191

61 In Anlehnung an Hoppen: Vertriebsmanagement, S. 107

62 Vgl. Hoppen; Vertriebsmanagement, S. 107

63 Vgl. Homburg, Christian; Schäfer, Heiko; Schneider, Janna; Sales Excellence, Vertriebsmanagement mit System, 3. Aufl., Gabler Verlag, 2003, S. 169 – 173

64 Vgl. Preißler, Peter; Die 100 besten Checklisten zur Kostensenkung im Vertrieb, 1. Aufl., mi- Fachverlag, 2006, S. 142

65 Vgl. Detroy, Erich-Norbert; Behle, Christine; vom Hofe, Renate; Die 200 besten Checklisten für Verkaufsleiter, 3. Aufl., mi-Fachverlag, 2007, S. 261

66 Vgl. Detroy; Behle; vom Hofe; Die 200 besten Checklisten für Verkaufsleiter, S. 263 – 268

67 Vgl. Stock, Ruth; Homburg, Christian; Der kundenorientierte Mitarbeiter, Bewerten, begeistern, bewegen, 1. Aufl., Gabler Verlag, 2000, S. 37

68 In Anlehnung an Reiners, Jens Oliver: Kundenwertsteigerung und Außendienst, Organisation, Personal- und Informationsmanager im persönlichen Vertrieb, 1. Aufl., Erich Schmidt Verlag, 2004, S. 312

Ende der Leseprobe aus 117 Seiten

Details

Titel
Implementierung eines Kennzahlensystems für mehr Effizienz in der Vertriebssteuerung - am Beispiel der Koch Media GmbH
Hochschule
Campus02 Fachhochschule der Wirtschaft Graz  (Marketing & Sales Management)
Note
2,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
117
Katalognummer
V187596
ISBN (eBook)
9783656110033
ISBN (Buch)
9783656109822
Dateigröße
1731 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
implementierung, kennzahlensystems, effizienz, vertriebssteuerung, beispiel, koch, media, gmbh
Arbeit zitieren
Mag. (FH) Andreas Lackner (Autor), 2008, Implementierung eines Kennzahlensystems für mehr Effizienz in der Vertriebssteuerung - am Beispiel der Koch Media GmbH, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/187596

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Implementierung eines Kennzahlensystems für mehr Effizienz in der Vertriebssteuerung - am Beispiel der Koch Media GmbH


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden