Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Inhalt der Arbeit und Vorgehensweise
2. CRM als Grundlage des KAM
2.1 Definition
2.2 Ziele des CRM
2.3 Kundenwertanalyse
2.4 Kundenbeziehungszyklus
2.4.1 Kundenakquisition
2.4.2 Kundenbindung
2.4.3 Kundenrückgewinnung
2.5 Instrumente des CRM
2.5.1 Knowledge Management
2.5.2 Segment Management
2.5.3 Multichannel-Management
2.5.3.1 Beschwerdemanagement
3. Implementierung eines KAM in die Unternehmensstruktur
3.1 Veränderungen der Marktsituation
3.2 Gründe für Key Account Management
3.3 Ziele des Key Account Management
3.4 Risiken des Key Account Management
3.5 Auswahlkriterien für Key Accounts
3.6 Strategische Planung
3.7 Instrumente des KAM (Key Account Plan)
3.8 Anforderungen an den Key Account Manager
3.9 Einführung des Key Account Management
3.10 Funktionen des KAM
3.11 Organisatorische Einordnung
3.11.1 Stabstelle
3.11.2 Linienorganisation
3.11.3 Matrixorganisation
3.12 Neue Formen des KAM
3.12.1 Multifunktionale Teams
3.12.2 Strategische Account Relationships
3.12.3 Stationäres KAM
4. KAM in der Automobilzubehörindustrie am Beispiel der Normfest GmbH
5. Schlussfolgerung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 : In Anlehnung an Bruhn, M. (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement,
Abbildung 2 : Krieger, K. (2005): Customer Relationship Management und Innovationserfolg,
Abbildung 3: Biesel, H. (2007): Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen,
Abbildung 4: Biesel, H. (2007): Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen,
Abbildung 5 : Sieck, H. (2011): Key Account Management,
Abbildung 6 : Rau, H. (1994): Key Account Management,
Abbildung 7 : Rau, H. (1994): Key Account Management,
Abbildung 8 : Rau, H. (1994): Key Account Management,
Abbildung 9 : Rau, H. (1994): Key Account Management,
Abbildung 10 : Rau, H. (1994): Key Account Management,
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Jedes wirtschaftliche Unternehmen hat das Ziel durch Leistung, Umsatz und Gewinn zu erzielen, um langfristig am Markt zu bestehen. Die zunehmende Konzentration des Handels und die fortschreitende Globalisierung setzen die produzierenden Unternehmen immer stärker unter Druck. Die Macht des Handels steigt und somit auch die Abhängigkeiten der Industrieunternehmen. Moderne Kommunikationsmedien bieten dem Handel und dem Endverbraucher eine bessere Vergleichbarkeit und Transparenz der Angebote, was zur Folge hat das die Anforderungen an das Marketing und den Vertrieb stark gestiegen sind, um sich von den Wettbewerbern differenzieren zu können. Eine enge Zusammenarbeit mit den Key Accounts und maßgeschneiderte Konzepte sind unumgänglich[1], um Win-Win-Situationen zwischen Industrie und Handel zu erreichen und die Substituierbarkeit des Unternehmens zu verringern. Um eine bestmögliche Betreuung der Key Accounts zu gewährleisten sind die Anforderung an die Qualifikationen der Vertriebsmitarbeiter im KAM, aufgrund der höheren Qualifikationsniveaus der Einkäufern, stark angestiegen. Den Mittelpunkt des KAM bildet eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel.[2] Durch den Wandel vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing[3] kommt dem Costumer Relationship Management im KAM eine entscheidende Rolle zu. Der Einsatz spezieller Instrumente und Maßnahmen, soll die Beziehungen zu den Kunden stärken und potenzielle Kunden hinzu gewinnen.
1.2 Inhalt der Arbeit und Vorgehensweise
Die vorliegende Arbeit behandelt das Thema Key Account Management als Vertriebsinstrument von Unternehmen im Bezug zum CRM. Der Definition folgt eine Einordnung des CRM im KAM, sowie die Ziele und Instrumente des CRM. Im Hauptteil der Arbeit wird die Implementierung eines KAM in die Unternehmensstruktur beschrieben, indem Gründe und Ziele eines aktiven KAM vorgestellt, sowie die Auswahl der Schlüsselkunden und die Anforderungen an die Person des Key Account Managers aufgezeigt werden. Anschließend werden die Funktionen, die Instrumente, die hierarchische Einordnung und neue Formen des KAM vorgestellt. Die Arbeit beruht auf theoretischen Werken zu den Themen Key Account Management und Costumer Realtionship Management, sowie öffentlich zugänglichen Studien und Statistiken.
2. CRM als Grundlage des KAM
2.1 Definition
„KAM beinhaltet die systematische Analyse, Auswahl und Management von aktuell und potenziell strategisch bedeutsamen Kunden um einen relativen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Darüber hinaus beinhaltet es den systematischen Aufbau und Erhalt der notwendigen Infrastruktur.“[4] Die langfristige Entwicklung der Key Accounts (Schlüsselkunden) steht im Mittelpunkt. Nicht mehr das Produkt, sondern der Kunde ist das Ziel der Unternehmensaktivitäten.[5] Eine grundsätzlich kundenorientierte Einstellung des Unternehmens und eine spezielle Organisationsform, sollen einen strategischen Wettbewerbsvorteil erbringen und eine differenzierte Bearbeitung der Kunden ermöglichen.[6] Die Umsetzung des KAM wird firmenspezifisch ausgearbeitet und besteht meist aus einer Mischung aus funktionalem und institutionellem KAM.[7] Institutionelles KAM beschreibt Aufbau- und Ablauforganisation, während das funktionale KAM professionelle Arbeitsmethoden und Techniken, die abteilungsübergreifend alle Unternehmensbereiche betreffen, aufzeigt. KAM soll vorhandene Wertschöpfungspotenziale erweitern und neue generieren, durch Anreize die aus dem Markt gewonnen werden (Market-Based-View). KAM unterstützt das Top-Management und Win-Win-Situationen sollen einen langfristigen Nutzen für das Unternehmen und den Key Account erzeugen. KAM wird in vielen Branchen unterschiedlich ausgestaltet und umgesetzt. CRM beschreibt das Kundenbeziehungsmanagement, also die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher auf den Kundenstamm des Unternehmens gerichteter Maßnahmen mit den Zielen, auch in Zukunft die Geschäftsbeziehungen zu den Kunden aufrecht zu erhalten oder zu intensivieren, sowie neue Kunden zu integrieren.[8] Die Effektivitätssteigerung des bisherigen Kundenportfolios steht dabei im Mittelpunkt. Das CRM bildet die Grundlage des KAM, jedoch beschränkt sich das KAM auf die wichtigsten Kunden, während das CRM alle Kunden bearbeitet. CRM soll die optimale Nutzung bestehender Kunden mit Hilfe von IT-Systemen gewährleisten und die bestehende Kundenbasis erweitern. CRM bildet die Grundlage eines erfolgreichen KAM. CRM findet in jeder Phase des Kundenbeziehungszyklus statt und greift in alle relevanten Abläufe ein. Der Aufbau von Wissen über Kunden und den Markt, die Segmentierung der Zielgruppen und die darauf aufbauenden individualisierten Angebote vor allem für Key Accounts fordern eine intensive Kommunikation mit dem Kunden. Durch CRM soll zusätzlich eine Image- und Effizienzverbesserung erreicht werden. Der Aufbau neuer Kanäle zur Kommunikation mit den Kunden soll gewährleiste, dass ein Dialog mit den Kunden stattfinden kann (Interaktiv). Die Segmentierung der Zielgruppe und eine neue interne Organisation, stärken zudem die Marktposition und verbessern den Vertrieb. Die Vertriebsstrategie bildet die Grundlage für die Einführung eines CRM. Die Vertriebsstrategie wird durch das CRM „geprüft“ und unterstützt.[9]
2.2 Ziele des CRM
Der Strategiewechsel vom Transaktionsmarketing hin zum Beziehungsmarketing hat die Ziele der Unternehmen in diesem Bereich stark verändert und wird durch das CRM umgesetzt. Die Erschließung des Kundenwertpotenzials über den gesamten Kundenbeziehungszyklus zur Steigerung der Unternehmensprofitabilität steht dabei im Mittelpunkt.[10] Die Schaffung von Win-Win-Situationen ist nur möglich, wenn Kundenvorteile durch eine langfristige Beziehung zu einem Unternehmen generiert werden. Win-Win-Situationen, die Ertragssteigerung, die Steigerung der Effektivität und die Akquisition neuer Kunden erreichen, sollen geschaffen werden. Der CRM-Ansatz verfolgt die Ziele:[11]
- Höhere Qualität der Kundenbearbeitung
- Verbesserung der internen Betriebsprozesse
- Verbesserung des Kundendatenmanagement
- Verbesserung der Schnittstellen zum Kunden
CRM soll durch Prozessoptimierung Kosten einsparen, gleichzeitig aber auch den Ertrag des Kundenportfolios zu steigern (Kundenprofitabilität).
2.3 Kundenwertanalyse
Die Kundenwertanalyse misst die Wertigkeit einer Kundenverbindung um die Ertragsauschöpfung des Kundenpools planen, begleiten und kontrollieren zu können. Auf der Basis der Kundenwertanalyse können Kunden individuell auf unternehmensspezifischen Messskalen für die Einordnung in die ökonomische Gesamtbedeutung des Unternehmens dargestellt werden.[12] Der Kundenwert ist kein absoluter Wert, sondern stellt die Kunden in Relation zueinander. Durch die Kundenwertanalyse lassen sich positive und negative Kundenbeziehungen ermitteln. Negative Kundenbeziehungen erreichen keinen ausreichenden Deckungsbeitrag[13]. Mögliche Instrumente sind bei der Kundenwertanalyse:[14]
Eindimensional:
- ABC-Analyse
- Kundendeckungsbeitragsrechnung
Mehrdimensional:
- Kunden-Scoring-Modell
- Kundenportfolio
Anhand des Kundenwertes werden die Kunden in Segmente eingeteilt (Siehe Kapitel 2.5.2 Segment Management). Die Vielfalt der Analysemöglichkeiten bieten genauso viele mögliche Kriterien zur Bewertung des Kunden. Bei einer monokriteriellen Betrachtung wird meist eine monetäre Bewertung vorgenommen (z.B. Umsatz). Bei einer multikriteriellen[15] Betrachtung können mehrere Faktoren zusätzlich miteinbezogen werden, wie z.B. die Zeit. Je mehr Kriterien einbezogen werden, umso höher ist die Komplexität.
2.4 Kundenbeziehungszyklus
Der Wandel vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing rückt den Kunden in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie und verdrängt das Produkt. Der Kundenbeziehungszyklus löst somit auch den Produktlebenszyklus[16] als Grundlage des strategischen Managements ab. Der Kundenbeziehungszyklus lässt sich in drei Phasen einteilen: Kundenakquisition, Kundenbindungsmanagement und Kundenrückgewinnung. Der Kundenbeziehungszyklus bildet die Struktur für Kunden- und Marketingprozesse, die in jeder Phase und in jedem Kundensegment spezielle Aufgaben haben.[17]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Phasen des Kundenbeziehungszyklus [18] , In Anlehnung an Bruhn, M. (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement, S.10
2.4.1 Kundenakquisition
Ein erfolgreiches Kundenmanagement bietet eine optimale Plattform für eine systematische Kundenakquisition. Aufgrund des bestehenden Erfolgsdrucks und der Kundenfluktuation ist es für Unternehmen notwendig neue Kunden zu gewinnen und somit Wachstum zu generieren.[19] In der Phase der Kundenakquisition finden noch keine Transaktionen zwischen dem Kunden und dem Unternehmen statt. Beide Parteien sammeln Informationen über den möglichen Geschäftspartner um diese möglichst in einer späteren Phase nutzen zu können. Das Neukundenmanagement soll die Aufmerksamkeit der potenziellen Kunden auf das Produkt lenken und den Kunden überzeugen das Produkt erstmals zu kaufen.[20] Die Kundenakquisition spielt sowohl bei der Erschließung neuer Märkte, als auch bei der Einführung von Innovationen eine wichtige Rolle. Potenzielle Kontakte (Leads) werden durch eine Definierte Vertriebsstruktur angesprochen und nach dem ersten Kontakt vorqualifiziert (Leadqualfizierung). Die Akquisitionsversuche werden anschließen über einen Verkaufstrichter gesteuert. Je mehr Leads, mit möglichst hoher Qualifizierung, durch den Verkauftrichter gesteuert werden, desto mehr Kunden können akquiriert werden.
2.4.2 Kundenbindung
Die Kundenbindung stellt das Kernelement des CRM da und soll die Verhaltensabsichten der Kunden gegenüber dem Anbieter positiv gestalten. Die Beziehung zum Kunden soll gestärkt und intensiviert werden, um den Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Durch ständigen Kontakt zum Kunden sollen die Kauffrequenz und –intensität, sowie die Cross-Selling-Effekte[21] gesteigert werden. Gleichzeitig sollen die kundenbezogenen Kosten gesenkt werden (z.B. durch Senkung von nicht gewünschten Serviceangeboten)[22]. Die Kundenbindung kann in fünf Phasen(Wirkungszusammenhänge) eingeteilt werden bis eine Kundenbindung und ökonomische Effekte eintreten[23]: Erstkauf (siehe 2.3.1), Kundenbewertung, Kundenloyalität, Kundenbindung. Durch Kundenbindung entsteht ein ökonomischer Erfolg
Erstkauf
Inanspruchnahme der Leistung eines Unternehmens, im Anschluss einer erfolgreichen Akquisition
Kundenbewertung
Nach der ersten Transaktion bildet sich der Kunde ein Urteil und vergleicht diese mit anderen Transaktionen und seinen Erwartungen. An diesem Punkt muss der Kunde intensiv in seiner Entscheidung bestärkt werden. Dies ist die Aufgabe des Neukundenmanagements, das den Grundstein für die Kundenbindung legen muss.
Kundenloyalität
Wird der Kunde zufrieden gestellt, steigt seine Loyalität und er hat eine geringere Wechselbereitschaft. Durch das gestiegene Vertrauen ist der Kunden eher zu Wiederkäufen bereit. Der gesteigerte Umsatz und gesenkten die kundenbezogenen Kosten durch Erfahrungswerte, generieren einen höherer Kundenwert. Der ökonomische Erfolg wird gesteigert. Eine strategische Partnerschaft soll durch eine enge Zusammenarbeit und abgestimmte Prozesse erreicht werden.
Kundenbindung
Die Phase der Kundenloyalität soll über einen möglichst langen Zeitraum aufrecht erhalten und durch den Einsatz von Instrumenten des Kundenbindungsmanagements das Kundenpotenzial voll ausgeschöpft werden. Kundenloyalität ist die Voraussetzung für die Kundenbindung. Aufgrund von unterschiedlichen Kundenpotenzialen wird nicht jeder Kunde mit der gleichen Intensität betreut. Kunden mit hohem Kundenwert werden intensiv durch das KAM bearbeitet. Durch Kundenbindung ergeben sich die Effekte der Wiederkäufe, geringeren Preissensibilität, Cross-Selling, Weiterempfehlungen und das Entfallen der Akquisitionskosten, welche Umsatzwachstum und Kostensenkungen zur Folge haben. Um Kundenbindung zu erreichen, können ökonomische, vertragliche, technische, serviceorientierte und erlebnisorientierte Maßnahmen ergriffen werden.
2.4.3 Kundenrückgewinnung
Das Kundenbindungsmanagement kann nicht jede Kündigung einer Kundenbeziehung vermeiden. Nach einer Abstinenzphase sind einige der ehemaligen Kunden bereit eine erneute Geschäftsbeziehung einzugehen. Diese Kunden müssen durch eine Lost-Customer-Analyse[24] identifiziert werden. Dabei muss geprüft werden ob es sich um einen Lost Costumer oder nur um eine Lost Order handelt. Als Kündigungsgründe kommen sowohl Probleme mit dem eigenen Unternehmen (Pushed-Away), Wettbewerber(Pulled-Away) und der Verlust der Geschäftsgrundlage (Broken-Away) infrage. Nicht alle Kündigungen können durch neue Kunden ausgeglichen werden, daher gewinnt das Kundenrückgewinnungsmanagement zunehmend an Bedeutung. Trotz der hohen Relevanz müssen nur relativ geringe finanzielle Mittel eingesetzt werden. Ein Versuch der Kundenrückgewinnung ist besonders dann sinnvoll, wenn die wiederaufgenommene Geschäftsbeziehung rentabel sein wird und die Erfolgswahrscheinlichkeit der Rückgewinnung hoch ist. Auch verlorene Key Accounts können zurück gewonnen werden.[25]
2.5 Instrumente des CRM
Um die Ziele erreichen zu können nutzt das CRM drei grundlegenden Instrumenten: Knowledge Management, Segment Management und Multi-Channel-Management. Die Instrumente interagieren untereinander und können somit ein optimales Ergebnis erreichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Instrumente des CRM unter Berücksichtigung des Kundenbeziehungszyklus, Krieger, K. (2005): Customer Relationship Management und Innovationserfolg, S. 23
2.5.1 Knowledge Management
Ein erfolgreiches Management der Kundenbeziehungen ist nur mit umfassender Datengrundlage möglich. Alle relevanten Daten die über den Kunden oder das Leistungsangebot gesammelt werden, müssen systematisch ausgewertet werden, um das Potenzial der Kunden und die Bindung an das Unternehmen bestimmen zu können (siehe 2.3 Kundenwertanalyse). Alle kundenbezogenen Daten werden aus allen Bereichen des Unternehmens einbezogen und in einem Data Warehouse[26] gespeichert. Spezielle Werkzeuge ermöglichen verschiedene Sichtweisen auf die gesammelten Daten. (z.B. OLAP) Aufgrund der begrenzten Möglichkeiten der Werkzeuge, wird die Analyse durch Data Mining[27] erweitert. Kundenorientierte Geschäftprozesse können angepasst und neu gestaltet werden. Die „Lernende Organisation“ bildet die Grundlage für die Segmentierung der Kunden.[28]
2.5.2 Segment Management
Um Kunden differenziert bearbeiten zu können ist es erforderlich, dass das bestehende Kundenportfolio, unter Berücksichtigung der im Wissensmanagement gesammelten und für den Kundenwert analysierten Daten, anhand von verschiedenen Kriterien in Segmente eingeteilt wird. Die Kundensegmentierung wird z.B. anhand des Gewinnpotenzials für das Unternehmen vorgenommen. Ziel ist die Erreichung einer Homogenität innerhalb des Kundenstamms durch die Einteilung in Segmente. Innerhalb der einzelnen Segmente weisen alle Kunden Ähnlichkeiten auf, hinsichtlich Ihrer Profile, Präferenzen oder Ihres Verhaltens. Die einzelnen Segmente unterscheiden sich daher voneinander, sollten jedoch jeweils eine starke Basis, hinsichtlich Ihrer Größe haben. Die Segmente können nun durch individuelle, kundenorientierte Maßnahmen, optimal vom Unternehmen bearbeitet werden. Das Leistungsangebot richtet sich nach der Wichtigkeit des Kunden bzw. des Segments. Durch die Segmentierung ist das Unternehmen in der Lage zielgerichtete Investitionen für den Aufbau von langfristigen Geschäftsbeziehungen zu tätigen. Eine Segmentierung der Kunden entlang des Kundenbeziehungszyklus ist ebenfalls möglich. Durch die Einteilung entlang der Phasen des Kundenbeziehungszyklus können spezielle Maßnahmen für jede Phase ergriffen werden.[29] Je genauer die Segmentierung erfolgt, desto erfolgreicher werden die segmentspezifischen Aktivitäten.
[...]
[1] Vgl. Biesel, H. (2007): Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen, S. 21
[2] Die Begriffe KAM und KA werden in dieser Hausarbeit grundsätzlich als Key Account Management und Key Account (Schlüsselkunde) verwendet. Vgl. Sidow, H. (2007): Key Account Management, S.9
[3] Vgl. Homburg, C.; Bruhn, M (2005): Begriffe und Grundlagen des Kundenbindungsmanagement, S. 5 f.
[4] Vgl. Sieck, H. (2009): Key Account Management, S.28; in Zupanic, D. (2010): Spitzenleistungen im Vertrieb
[5] Vgl. Biesel, H. (2007): Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen, S.19 f.
[6] Vgl. Sidow, H. (2007): Key Account Management, S.9
[7] Vgl. Sidow, H. (2007): Key Account Management, S.15 ff.
[8] Vgl. Wehrmeister, D. (2001): Customer Relationship Management, S. 25 ff.
[9] Vgl. Wehrmeister, D. (2001): Customer Relationship Management, S. 16 ff.
[10] Krieger, K. (2005): Customer Relationship Management und Innovationserfolg, S.101 ff.
[11] Vgl. Dangelmaier, W., Uebel, M., Helmke, S.(2004): Praxis des Customer Relationship Management, S.5
[12] Vgl. Rudolf-Sipötz, E. (2001): Kundenwert, S. 22 f.
[13] Wirtschaftslexikon: Deckungsbeitrag: Differenz zwischen Erlöse und Kosten zur Deckung aller anderen Kosten; URL: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/deckungsbeitrag/deckungsbeitrag.htm ; Abgerufen am : 29.10.11
[14] Vgl. Rudolf-Sipötz, E. (2001): Kundenwert, S. 31 ff.
[15] Vgl. Rudolf-Sipötz, E. (2001): Kundenwert, S. 61 f.
[16] Wirtschaftslexikon: Produktlebenszyklus: Absatz von Produkten durchläuft verschiedene Phasen: Einführung, Wachstum, Reife, Degeneration; URL: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/produktlebenszyklus/produktlebenszyklus.htm; Abgerufen am: 29.10.11
[17] Vgl. Hippner, H., Wilde, K. (2004): Management von CRM-Projekten; S. 54
[18] In Anlehnung an Bruhn, M. (2003): Kundenbindungsmanagement, S.10
[19] Vgl. Wehrmeister, D. (2001): Customer Relationship Management, S. 35-38
[20] Vgl. Blinda, L. (2006): Markenführungskompetenzen eines identitätsbasierten Markenmanagement, S. 82
[21] Vgl. Wirtschaftslexikon: Cross-Selling: Verkaufsstrategie, welche darauf abzielt, die auf die Abnahme einer Leistung gerichtete Kundenbeziehung auch zum Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen zu nutzen, die vom Konsumenten nicht unmittelbar nachgefragt werden, URL: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/cross-selling/cross-selling.htm, Abgerufen am: 01.11.11
[22] Vgl. Wehrmeister, D. (2001): Customer Relationship Management, S. 38-40
[23] Vgl. Bruhn, M., Homburg, C.(2005): Begriffen und Grundlagen des Kundenbindungsmanagement, In: Bruhn, M., Homburg, C Handbuch Kundenbindungsmanagement S. 10 f.
[24] Vgl. FBI Innovations: Lost-Customer-Analyse: Analyse der Kündigungen zur Aufdeckung von Gründen, Verbesserungspotenzialen und Möglichkeiten der Rückgewinnung, URL: http://www.fbinnovation.de/de/loesungen-und-kompetenzen/marktforschungslexikon/erklaerung/bedeutung/lost-customer-analysis-1/, Abgerufen am: 01.11.10
[25] Vgl. Link, J.; Seidel, F. (2009): Kundenabwanderung, S16 ff.
[26] Vgl. Wikipedia: Datawarehouse: zentrale Datensammlung innerhalb eines Unternehmen zur Datenintegration, URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Data-Warehouse, Abgerufen am: 01.11.11
[27] Vgl. Wirtschaftslexikon: Data Mining: Unter Data Mining versteht man die Anwendung von Methoden und Algorithmen zur möglichst automatischen Extraktion empirischer Zusammenhänge zwischen Planungsobjekten, deren Daten in einer hierfür aufgebauten Datenbasis bereitgestellt werden, URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/data-mining.html, Abgerufen am: 01.11.11
[28] Vgl. Biesel, H. (2007) : Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen, S. 38 f.
[29] Vgl. Hippner, H., Wilde K. (2005): Informationstechnische Grundlage der Kundenbindung, In: Bruhn, M. ; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement S. 488 ff.