Darstellung und Bewertung des HR Modells nach Dave Ulrich sowie Einordnung der Rolle „Compensation & Benefits“ in dieses Modell


Hausarbeit, 2011
23 Seiten

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition und historische Entwicklung des HR Managements

3 Gründe für die Neupositionierung des HR Managements

4 Darstellung des HR-Modells nach Dave Ulrich
4.1 Grundsätzlicher Aufbau
4.2 Die vier Rollen des HR Business Partners
4.2.1 Strategic Partner
4.2.2 Administrative Expert
4.2.3 Employee Champion
4.2.4 Change Agent
4.3 Beurteilungskriterien des HR Business Partners
4.4 Einordnung „Compensation & Benefits“ in das HR Management

5 Kritische Betrachtung und Verbesserungsmöglichkeiten in der Praxis

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rollen des HR Business Partners

Abbildung 2: Kriterien zur Beurteilung des HR Business Partners

Abbildung 3: Selbsteinschätzung des HR Managements als Business Partner

Abbildung 4: Einordnung Compensation & Benefits in das HR Management

Abbildung 5: Selbstbild Business Partner

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Personal eines jeden Unternehmens ist in der Vergangenheit zu einer immer wichtigeren Ressource geworden und wird diesen Status auch in Zukunft halten. Die Gründe dafür sind vielfältig. Bedingt durch den demografischen Wandel werden Mitarbeiter nicht nur älter, hinreichend qualifizierte Nachwuchskräfte werden gleichzeitig knapper. Die Globalisierung ist hier sicherlich auch zu nennen, führt sie doch zu einer Internationalisierung der Märkte bei gleichzeitig wachsender Konkurrenz. Eine sich ständig ändernde Arbeitswelt, verlangt die stetige Anpassung der Mitarbeiter mit der Bereitschaft zur Weiterentwicklung der eigenen Qualifikationen und Kompetenzen.

Doch nicht nur der Mitarbeiter muss die externen Anforderungen berücksichtigen. Das HR Management sollte die gestiegene Bedeutung der Ressource Personal nutzen und sich entsprechend verändern bzw. neu organisieren. Hier knüpft das HR Modell nach Dave Ulrich an, welches in den 1990er Jahren entwickelt wurde, aber dennoch bis heute nicht an Popularität verloren hat. So legen viele namhafte Unternehmen den Fokus ihres HR Managements auf die Umsetzung des genannten Modells, um so den sich ändernden,externen Anforderungen Rechnung zu tragen und ein HR Modell zu implementieren, das den Mitarbeiter als HR Kunden sieht, wodurch seine Bedeutung für den Unternehmenserfolg ersichtlich wird.

Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung und kritische Bewertung des HR Modells nach Dave Ulrich. Zudem soll eine Möglichkeit der Einordnung von „Compensation & Benefits“ aufgezeigt werden sowie Verbesserungsmöglichkeiten für die Praxis entwickelt werden.

Diese Arbeit basiert auf einer Literaturrecherche. So wird zu Anfang ein Überblick über die Entwicklung des HR Managements gegeben, um anschließend auf das HR Modell von Dave Ulrichund die Einordnung des Bereichs „Compensation & Benefits“ einzugehen. Den Abschluss bildet eine kritische Betrachtung mit Aufzeigen von Verbesserungsmöglichkeiten für die betriebliche Praxis.

2 Definition und historische Entwicklung des HR Managements

Um ein Grundverständnis für das heutige HR Management zu schaffen, wird zunächst dessen historische Entwicklung komprimiert dargestellt. Die folgende Definition des HR Managements nach John Storey macht dessen Bedeutung für den Unternehmenserfolg ersichtlich und soll die Grundlage für die weiteren Ausführungen bilden:

„Human resource management is a distinctive approach to employment management which seeks to achieve competitive advantage through the strategic deployment of a highly committed and capable workforce using an array of cultural, structural and personnel techniques.[1]

Der Zeitraum von 1900 – 1949 war geprägt durch das Scientific Management, welches der US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor entwickelt hat, und den Ansatz der industriellen Verwaltung des Franzosen Henri Fayol.[2] Taylors Intention war es,allgemeinen Wohlstand zu schaffen, indem er Zeitstudien durchführte und anschließend ausführende von planender Arbeit trennte. Fayol hingegen zählt zu den Gründern der Managementlehre. So war er einer der Ersten, der die Funktion des Managers erkannte und erklärte. Außerdem ist in diesem Zeitraum der deutsche Soziologe Max Weber zu nennen dessen Hauptaugenmerk auf der bürokratischen Organisation lag.[3] Erste Tendenzen in Richtung der Human-Relations-Ansätze sowie informeller Führung sind weiterhin zu erkennen. Allgemein lässt sich diese Phase als Verwaltungsphase deklarieren.[4]

In den Jahren 1950 – 1979 entsteht die verhaltenswissenschaftliche Perspektive mit dem Anreiz-Beitrags-Modell nach Herbert Simon und James March.[5] Gegenstand ihrer Untersuchung war der Einfluss der Bürokratie auf organisationale Prozesse. Fred Edwald Fiedler entwickelte während dieser Zeit seine Kontingenztheorie und parallel entstanden die situativen Führungsmodelle nach Robert R. Blake und Jane Mouton sowie Paul Hersey und Ken Blanchard.[6] Blake und Mouton hatte zum Beispiel die Grundidee das Managementverhalten in einem Gitter darzustellen, so dass die Aufgaben- oder Sachorientierung der Manager identifiziert werden konnte. Diese Phase wird auch als Anerkennungsphase beschrieben, da erstmalig die bedeutende Rolle des HR Managements erkannt wurde.[7]

Mit Beginn der 1980er Jahre wird das HR Management bestimmt durch den transaktionalen Ansatz der Führung nach Hollander sowie durch die Ergänzung der tranformationalen Führung nach Burns.[8] Weiterhin wird der Fokus stärker auf die Beschreibung der Managementrollen gelegt und zudem auf die Entwicklung einer Führungsökonomik (Williamson).[9] Ein weiterer wichtiger Vertreter ist der Niederländer Geert Hofstede, der die Internationalisierung der Wirtschaft aufgriff und einen Ansatz zum kulturgebundenen Management entwarf.[10] Der Zeitraum ab 1980 kann als Integrationsphase des HR Managements beschrieben werden, da der arbeitende Mensch in den Mittelpunkt rückt und das HR Management folglich aufgewertet wird.[11]

3 Gründe für die Neupositionierung des HR Managements

Bei der Frage nach den Gründen für die Neupositionierung des HR Managements ist als wesentlicher Faktor der Beitrag zur Wertschöpfung zu nennen.[12] Dieser Beitrag soll erhöht werden, obwohl gleichzeitig die Personalressourcen reduziert werden und Budgets sinken.[13] Hier ist der Blick auf die historische Entwicklung des HR Bereichs hilfreich, zeigt er doch, dass seine Bedeutung in Relation zu Marketing, Finanzen etc. abgenommen hat. Hinzu kommt der Druck im Zusammenhang mit der fortschreitenden Globalisierung auf sämtliche Personalkosten, der den Stellenwert des HR Managements zusätzlich vermindert hat. So lag der Fokus in den 1990er Jahren auf der Senkung der Personalfaktor- und Personalfunktionskosten, weitere Personalthemen wurden hingegen kaum beachtet.[14]

Ein nächster Aspekt, der für eine Neupositionierung spricht, ist die Tatsache, dass sich die Personalarbeit häufig zu einem großen Teil mit der Administration beschäftigt. Dies kommt einer Abwertung des HR Bereichs gleich, da auf diese Weise nicht der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg erreicht wird. Der Druck die Effizienz der administrativen Abläufe zu erhöhen steigt in der Konsequenz.[15]

Das Ziel des HR Managements sollte es folglich sein den Bereich Administration durch eine Effizienzsteigerung zu verringern, um sich anschließend verstärkt auf wertschöpfende Themen, neue Konzeptionen und Strategien konzentrieren zu können. Eine Transformation des HR Managements ist die entsprechende Maßnahme. Eine Möglichkeit der Transformation bietet das im Folgenden beschriebene Modell.

4 Darstellung des HR-Modells nach Dave Ulrich

Der amerikanische Personalexperte Dave Ulrich, Dozent an der Ross School of Business der University of Michigan, veröffentlichte Mitte der 1990er Jahre ein Modell „um aus der klassischen Personalverwaltung ein modernes, global integriertes und mit den restlichen Unternehmensbereichen verzahntes Personalmanagement zu machen“[16]. Zur Orientierung dienten ihm dabei Unternehmensbereiche, die ebenfalls eine Umstrukturierung erfahren haben, zum Beispiel das Marketing.

4.1 Grundsätzlicher Aufbau

Die grundlegende Idee des HR-Modells nach Dave Ulrich ist die Aufteilung des HR Management in folgende drei Bereiche:

1. Shared Service Center
2. Kompetenzzentren
3. HR Business Partner

Den Shared Service Centern kommen die klassischen Verwaltungsaufgaben zu. Dies sind in der Regel Routineaufgaben, wie das Erstellen von Gehaltsabrechnungen, das Bearbeiten von Urlaubsanträgen und Krankmeldungen sowie die Verwaltung von Einstellungen und Entlassungen.[17] Durch Standardisierung wird hier eine Effizienzsteigerung angestrebt.

Im Gegensatz zu den Shared Service Centern befassen sich die Kompetenzzentren mit Aufgaben, die sich durch einen höheren Grad an Komplexität und Individualität auszeichnen.[18] Von Kompetenzzentren wird eine ebenso effiziente wie kompetente Beantwortung von Fragen zu Spezialthemen erwartet.[19] Zu den Fragen aus Themenbereichen wie etwa Arbeitsrecht oder „Compensation & Benefits“ werden Strategien oder Lösungen mit einem gewissen Richtliniencharakter entwickelt.[20]

Der HR Business Partner hat zum Ziel bei bereichsübergreifenden Entscheidungen die Perspektive des HR Managements einzubringen.[21] Dies wird ermöglicht, da er sich nunmehr nicht mit Routineaufgaben befassen muss. Seinen Fokus legt er darauf, sich gleichauf mit dem Linienmanagement zu bewegen, um auf diese Weise Business-Probleme in HR-Lösungen beziehungsweise HR-Herausforderungen in Business-Ergebnisse umwandeln zu können.

In der Praxis dürfte die Umsetzung des dritten Bereichs die größten Probleme verursachen, da es keine einschlägige Definition des Begriffs „HR Business Partner“ gibt. Um dennoch eine Konkretisierung vornehmen zu können, werden unter dem nächsten Teilpunkt die Rollen, die ein HR Business Partner nach Dave Ulrich einnehmen kann beschrieben.

4.2 Die vier Rollen des HR Business Partners

Innerhalb des Modells nach Dave Ulrich haben HRBusiness Partner vier Rollen zu erfüllen. Einen ersten Überblick zur Einordnung der Rollen bietet die AbbildungAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


[1] Vgl. Storey 2007, S. 7.

[2] Vgl. Hentze et al. 2005, S. 2.

[3] Vgl. ebd.

[4] Vgl. Jung 2003, S. 3.

[5] Vgl. ebd.

[6] Vgl. Hentze et al. 2005, S. 3.

[7] Vgl. Jung 2003, S. 3.

[8] Vgl. Hentze et al. 2005, S. 4.

[9] Vgl. ebd.

[10] Vgl. ebd., S. 5.

[11] Vgl. Jung 2003, S. 3.

[12] Vgl. Ulrich/Brockbank 2005, S. 21.

[13] Vgl. Schönenberg 2010, S. 1.

[14] Vgl. Claßen/Kern 2006, S.8.

[15] Vgl. Prieß/Gorges 2011, S. 24.

[16] Leitl 2009, S 44.

[17] Vgl. ebd., S. 44.

[18] Vgl. ebd., S. 45.

[19] Vgl. Claßen/Kern 2006, S. 9.

[20] Vgl. ebd.

[21] Vgl. Leitl 2009, S. 45.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Darstellung und Bewertung des HR Modells nach Dave Ulrich sowie Einordnung der Rolle „Compensation & Benefits“ in dieses Modell
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Hagen
Autor
Jahr
2011
Seiten
23
Katalognummer
V187686
ISBN (eBook)
9783656112020
ISBN (Buch)
9783656111801
Dateigröße
680 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
darstellung, bewertung, modells, dave, ulrich, einordnung, rolle, compensation, benefits, modell
Arbeit zitieren
Kathrin Kutz (Autor), 2011, Darstellung und Bewertung des HR Modells nach Dave Ulrich sowie Einordnung der Rolle „Compensation & Benefits“ in dieses Modell , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/187686

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