Generationenwechsel im Familienunternehmen


Bachelorarbeit, 2011

43 Seiten, Note: 1.0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Zielsetzung

2 Einführung in die Thematik ‚Unternehmensübergabe‘ und Definitionen
2.1 Definition „Familienunternehmen“
2.2 Besonderheiten von Familienunternehmen
2.3 Die Bedeutung einer guten Nachfolgeregelung
2.4 Erläuterungen zum österreichischen Erbrecht
2.5 Erbschafts- und Schenkungssteuer in Österreich
2.6 Formen der Übergabe
2.6.1 Schenkung
2.6.2 Vererbung
2.6.3 Stiftung
2.6.4 Verpachtung
2.6.5 Verkauf oder Liquidation
2.7 Fallbeispiel

3 Das schwierige Thema Nachfolge
3.1 Sorgen des Seniors
3.1.1 Alles ist endlich
3.1.2 Das Ansehen des Seniors
3.1.3 Die finanzielle Zukunft
3.1.4 Angst vor Neuem
3.2 …und des Juniors
3.2.1 Die Kompetenz
3.2.2 Die Zeit und Zeit für Anderes
3.2.3 Die Familie
3.2.4 Wer ist der Chef
3.2.5 Die Hauptfrage des Juniors
3.3 Fallbeispiel

4 Im Vorfeld: Planung und Vorbereitung
4.1 Der Senior
4.2 Der Nachkomme als Nachfolger
4.3 Fallbeispiel

5 Die gemeinsame Zeit im Unternehmen
5.1 Fallbeispiel

6 Nach dem Ausscheiden des Seniors
6.1 Fallbeispiel

7 Fazit

8 Anhang
8.1 Abbildungsverzeichnis
8.2 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Das Thema „Generationenwechsel im Familienunternehmen“ wurde gewählt, da der Wechsel von einer Führungsgeneration auf die nächste für alle Unternehmen ein entscheidender Schritt ist, der oft über den Fortbestand des Betriebs entscheidet. Eine gute Planung des Übergangs ist deshalb unerlässlich. Dies gilt umso mehr für Familienunternehmen, da hier zusätzlich zu den Faktoren, die in allen Unternehmen eine Rolle spielen noch solche hinzukommen, die durch die Überschneidung der beiden Systeme „Unternehmen“ und „Familie“ entstehen. So ist es bei Familienunternehmen oft der Fall, dass der Unternehmer stärker mit dem Betrieb gleichgesetzt wird und sich auch selbst so wahrnimmt, was weitreichende Folgen haben kann. Im Lauf der Arbeit werden noch weitere Besonderheiten der Familienunternehmen aufgedeckt werden.

Die Betrachtung der Übergangsphase ist vor allem interessant, wenn man die wirtschaftlichen Dimensionen kennt. Die WKO spricht in Österreich von rund 5800 Unternehmensübergaben1 jährlich. Geht man nach verschiedenen Schätzungen davon aus, dass zwischen 70 und 80 Prozent aller Unternehmen in Österreich in Familienhand sind2, so kommt man jährlich auf ungefähr 4500 Familienbetriebe. Diese Zahlen lassen bereits erahnen, wie wichtig gelungene Übergaben deshalb auch für die österreichische Volkswirtschaft sind.

Außerdem soll als Grund für die Themenwahl angeführt werden, dass der Autor Zugang zu einem Unternehmen, das sich derzeit mitten in der Übergabephase befindet, hat, was die Möglichkeit bietet, im Verlauf der Arbeit immer wieder auf ein konkretes Fallbeispiel zurückgreifen zu können. Zu diesem Zweck wurden mit den betroffenen Mitgliedern der Unternehmerfamilie Gespräche geführt, die allerdings auf Wunsch der Interviewten anonym verwendet werden.

Der Fokus der Arbeit liegt vor allem auf Klein- & Mittelunternehmen, da diese zum einen den Großteil aller Unternehmen in Österreich darstellen und das Beispielunternehmen zum anderen ebenfalls in diese Kategorie fällt. Allgemeine Punkte, wie beispielsweise die verschiedenen Möglichkeiten der Übergabe sind allerdings sowohl für KMUs als auch für große Unternehmen gültig. Ein wichtiger Unterschied von Übergaben bei Großunternehmen zu jenen bei KMUs ist vor allem die Zahl der Beteiligten. In großen Betrieben sind neben den direkt betroffenen Familienmitgliedern auch der der Vorstand und ein eventuell vorhandener Aufsichts- beziehungsweise Beirat beteiligt. Diese Räte können bei der Wahl eines neuen Geschäftsführers erheblichen Einfluss haben, ist die Situation doch oft derart, dass der neue CEO3 von ihnen bestätigt werden muss oder die Entscheidung von vornherein bei ihnen liegt. Da ein solcher Rat anderen Bedenken erliegt und andere Prioritäten bei der Wahl des Nachfolgers setzt, als eine einzelne Person und eine Erweiterung der Betrachtung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, wird in Folge vor allem auf die Situation eingegangen, die in KMUs vorliegt.

Alle geschlechterspezifischen Bezeichnungen in dieser Arbeit sind zum Erreichen eines besseren Leseflusses in der männlichen Form angeführt, meinen jedoch stets sowohl Männer als auch Frauen.

1.1 Aufgabenstellung

Wie bereits erwähnt ist die Übergabe von Familienunternehmen ein volkswirtschaftlich durchaus relevantes Thema und soll deshalb in dieser Arbeit behandelt werden. Der Fokus der Arbeit liegt dabei auf der familieninternen Nachfolge, andere Möglichkeiten der Nachfolge, wie Verkauf, werden der Vollständigkeit halber kurz erläutert. Ein anderer Schwerpunkt, zu dem soweit möglich immer Bezug genommen werden soll ist das Themengebiet der psychologischen Aspekte der Übergabe, da diese oft schwerer zu lösen sind als beispielsweise rechtliche oder steuerliche Fragen.

Eine weitere Aufgabe im Lauf des Projekts soll der laufende Bezug zum Fallbeispiel und eine Analyse desselben sein. Durch die direkte Anwendung der Theorie auf ein reales Unternehmen soll versucht werden, einen praktischen Blick auf die Sachlage zu vermitteln. Darum werden die Schritte aus dem Fallbeispiel immer wieder hinterfragt und, wo sinnvoll, Alternativen aufgezeigt.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit soll eine Darstellung der verschiedenen Alternativen im Verlauf der Nachfolge sein, die ein möglichst ganzheitliches Bild zeichnet. Die Lektüre soll dem Leser vermitteln, welche Schritte ein Unternehmer gehen kann um die Übergabe erfolgreich zu bewältigen. Verständlicherweise soll hier aber kein Patentrezept vorgelegt werden, da es ein solches nicht geben kann, sondern es sollen verschiedene Möglichkeiten mitsamt ihren Vorund Nachteilen erläutert werden.

Auch soll auf die Rollen des Vorgängers und des Nachfolgers eingegangen werden; was zeichnet diese Charaktere aus und wo können dadurch im Verlauf der Übergabe Probleme entstehen.

Im Hinblick auf die praktische Anwendung soll nach einem theoretischen Teil immer auf die konkrete Situation des Fallbeispiels eingegangen werden, die zuerst beschrieben und anschließend einer Analyse unterzogen wird.

2 Einführung in die Thematik
‚Unternehmensübergabe‘ und Definitionen

2.1 Definition „Familienunternehmen“

Um eine Arbeit über Familienunternehmen schreiben zu können, sollte man als ersten Schritt eine Definition für eben diesen Begriff finden. Allgemein anerkannt ist das Kriterium, dass eine Familie (in späteren Generationen kann dieser Begriff durchaus weitläufig sein) die Mehrheit des Unternehmens besitzt und den Einfluss, der sich daraus ergibt, zumindest in den grundsätzlichen Entscheidungen der Unternehmensführung, wahrnimmt.4 Daraus folgt, dass auch Unternehmen, deren operative Führung in der Hand von angestellten Managern liegt, als Familienunternehmen gelten, solange beispielsweise ein Aufsichts- oder Beirat vorhanden ist, der von der Familie besetzt wird. Allerdings sollen in dieser Arbeit vor allem Betriebe besprochen werden, in denen der Übergebende auch die operative Führung wahrnimmt, da sich dadurch viele Probleme ergeben, die bei einer bloßen Übergabe des Eigentums nicht auftreten. Diejenigen Teile der Arbeit, die sich auf die Übergabe des Eigentums beziehen, haben allerdings auch für Unternehmen mit familienfremder Führung Gültigkeit.

2.2 Besonderheiten von Familienunternehmen

In Familienunternehmen überschneiden sich verschiedene Institutionen, die sonst getrennt sind. Dies sind vor allem die Bereiche „Familie“, „Unternehmen“ und „Eigentum“. Dadurch fallen jedem Familienmitglied innerhalb dieser Bereiche verschiedene Rollen zu; so kann der Familienvater gleichzeitig Geschäftsführer und Besitzer sein Es sind aber auch Konstellationen vorstellbar, in denen der Nachkomme die Führung bereits übernommen hat, der Vater aber weiterhin Eigentümer ist. In Situationen wie diesen kann es verstärkt zu Konflikten kommen, da man sich an ungewohnte Rollen anpassen muss.5

Generell gilt, dass die Abläufe innerhalb eines Unternehmens informeller sind, je kleiner das Unternehmen ist. Bei Familienunternehmen ist diese informelle Struktur deutlich stärker ausgeprägt(auch in größeren Betrieben), da die Entscheidungsgewalt meistens in der Hand des Unternehmers zusammenläuft. Dadurch kann einerseits schneller entschieden werden, andererseits haben Entscheidungen mehr Bestand, da keine Stelle vorhanden ist, die die Entscheidung des Geschäftsführers rückgängig macht.

Beständigkeit findet man in Familienunternehmen auch in Bezug auf die Ziele. So ist es dem Familienunternehmer oft wichtiger langfristige Ziele zu verfolgen, als innerhalb eines Quartals möglichst viel Gewinn zu generieren, da das Unternehmen fest mit dem Unternehmer und seiner Familie verbunden ist. Auch ist die Mitarbeitertreue in Familienbetrieben meist höher, da ein persönlicher Bezug zu den Angestellten besteht und man eher geneigt ist, über kleine Schwächen hinwegzusehen. Dies wiederum wirkt sich positiv auf das Unternehmen aus, da durch weniger Wechsel im Mitarbeiterstab ein eingespieltes Team entsteht, das effektiv eingesetzt werden kann.6

Ein weiterer Vorteil von Familienunternehmen ist der, der entsteht, wenn Lieferanten und (potentielle) Kunden mit dem Namensträger zusammentreffen7. Durch das hohe Maß an Identifikation, das dem Mitglied der Familie zuteil wird, ist es möglich, auf völlig anderer Basis zu verhandeln, als das mit einem anonymen Vertreter der Fall wäre.

Allerdings bietet ein Familienunternehmen nicht nur Vorteile. Als schwerwiegender Nachteil seien hier beispielsweise Zahlungen, die in anderen Unternehmen nicht existieren (Unternehmerpensionen, Pflichtteile bei Erbschaften, etc.) angeführt.8

Ein anderer Nachteil, mit dem viele Familienunternehmen zurechtkommen müssen, ist, dass ein Großteil der extern verfügbaren Manager bevorzugt in Unternehmen geht, die nicht in Familienhand sind, da sie ihre Aufstiegschancen in Familienunternehmen begrenzt sehen, weil die oberste Führungsschicht meist von der Familie selbst gestellt werden wird. Dieses Problem betrifft vorrangig größere Betriebe, die über eine zweite Managementebene verfügen, da der Bedarf nach externen Managern in kleinen Unternehmen eher gering ist.

2.3 Die Bedeutung einer guten Nachfolgeregelung

Um die Relevanz einer gut geplanten Nachfolge zu verdeutlichen, sei gesagt, dass nur ungefähr die Hälfte aller Nachfolgen planmäßig durchgeführt wird. Die andere Hälfte sind Fälle, in denen der Geschäftsführer unerwartet ausfällt (Tod oder Krankheit) oder andere, nicht in die Planung einbezogene, Tatsachen tragend werden (beispielsweise ein erhöhter monetärer Bedarf durch eine Scheidung). Begrenzt man den Blick auf die übergabereifen Unternehmen, so hebt sich der Prozentsatz der geplanten Übergaben auf circa 65 Prozent.9 Zu der Gültigkeit der angegebenen Zahlen sei bemerkt, dass sie sich auf die Situation in Deutschland beziehen, wobei der Autor in Österreich von einer ähnlich gearteten Situation ausgeht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Übertragungsursachen von Familienunternehmen (nach Habig; Berninghaus (2010) S. 42 Abb. 4.1)

Aufgrund dieser Situation ist es für jeden Unternehmer - unabhängig vom Alter - wichtig, eine Notfallregelung parat zu haben. Ist diese Regelung gut ausgestaltet, bleiben bei einer allfälligen Nachfolge viele Probleme aus. Die notwendigen Maßnahmen sollten zumindest ein provisorisches Testament und eine Anweisung, die die Führungsnachfolge betrifft, umfassen.10

Als interessanter Denkanstoß zu diesem Thema sei das Unglück der polnischen Präsidentenmaschine am 10.. April 2010 angeführt. An diesem Tag verlor Polen mit einem Schlag einen Gutteil der politischen und beinahe die gesamte militärische Führung. Dennoch konnte das Unglück durch gut organisierte Regelungen durchgestanden werden und alles ging weiter seinen gewohnten Gang. Dieses Beispiel zeigt auf nationaler Ebene, dass durch eine gut gestaltete Notfallregelung mit beinahe jeder Art von unerwartetem Zwischenfall umgegangen werden kann11

Natürlich muss zu diesem Beispiel gesagt werden, dass es ob der recht unterschiedlich gearteten Ausgangslage nicht direkt auf ein Unternehmen beziehbar ist; der Kern der Aussage ist dennoch sehr ähnlich: Eine gut gestaltete Regelung für Notfälle kann den Nachkommen viele Probleme ersparen.

Im Hinblick auf mögliche Ansprüche durch eine Scheidung sei jedem Unternehmer zu einem Ehevertrag geraten, der Forderungen begrenzen und regeln kann.

2.4 Erläuterungen zum österreichischen Erbrecht

Existiert ein gültiges Testament oder ein Erbvertrag, so folgt die Erbregelung der vorliegenden Anordnung. Ein Erbvertrag kann bloß zwischen Ehepartnern geschlossen und anschließend nur mehr einvernehmlich geändert werden. Diese Form der Vererbung ist allerdings relativ selten und genießt, falls ein Testament ebenfalls vorliegt, Vorzug gegenüber diesem.12

Die weitaus häufigere Form der letztwilligen Anordnung ist das bereits erwähnte Testament. In einem Testament schreibt der Erblasser fest, wer seinen Besitz erben soll. Dabei können beliebige Erben gewählt werden. Erbansprüche können an Bedingungen oder Fristen gekoppelt werden, wobei es auch unerlaubte Bedingungen gibt, die das gesamte Testament außer Kraft setzen können. Wird der Ehepartner oder ein Nachkomme im Testament übergangen, so hat er Anspruch auf einen gesetzlich festgeschriebenen Pflichtteil.13

Dieser Pflichtteil beträgt bei Nachkommen und Partner des Verstorbenen jeweils die Hälfte der gesetzlichen Erbquote. Der Pflichtteil ist dabei eine monetäre Forderung gegenüber den Erben, die sofort fällig ist; Anspruch auf bestimmte Teile des Erbes kann nicht geltend gemacht werden. Dieser Anspruch kann zu Lebzeiten des Erblassers durch einen Pflichtteilsverzicht des Berechtigten aufgehoben werden (nur bei gegebener Volljährigkeit des Erben). Das kann beispielsweise geschehen, wenn der Berechtigte sein Erbe bereits zu Lebzeiten des Vererbenden antritt und darum einen Verzicht auf den restlichen Besitz des Elternteils unterschreibt. Eine gänzliche Enterbung ist nur in sehr schwerwiegenden Ausnahmefällen (schwere Straftaten des Berechtigten oder verweigerte Hilfe in Notsituationen) möglich.14

Existiert keine Anordnung, so folgt die Erbfolge den gesetzlichen Regelungen; dabei gilt das Parentelprinzip. Als erste Parentel15 gelten dabei die Nachkommen des Erblassers und deren Nachkommen, als zweite Parentel die Eltern des Erblassers und deren Nachkommen und als dritte Parentel die Großeltern samt Nachkommen. Der Erbanspruch der Parentelen ist dabei ausschließend; existiert ein Erbe aus der ersten Parentel, erbt niemand aus einer höheren Linie. Der Ehepartner (auch im Falle einer eingetragenen Partnerschaft) erbt dabei neben der ersten Parentel zu einem Drittel, neben der zweiten oder einer höheren Linie zu zwei Dritteln. Ist der direkte Erbe innerhalb einer Linie (in der ersten Parentel beispielsweise die Tochter) bereits vorverstorben oder verweigert die Erbschaft, so erben seine Nachkommen (im Beispiel die Enkel des Erblassers) an Stelle des eigentlichen Erben.16

2.5 Erbschafts- und Schenkungssteuer in Österreich

Seit dem 01.01.2008 gibt es in Österreich keine Erbschafts- oder Schenkungssteuer mehr. Allerdings fällt stattdessen bei der unentgeltlichen Übertragung von Grundstücken eine Grunderwerbssteuer an. Schenkungen müssen seit diesem Datum beim Finanzamt angezeigt werden, sofern sie gewisse Grenzen übersteigen (50.000 Euro bei Angehörigen, 15.000 bei sonstigen Personen).17

Durch die oben genannte Sachlage rücken steuerliche Fragen bei der Nachfolge - im Vergleich zur Situation vor dem 01.01.2008 - deutlich in den Hintergrund und werden dementsprechend in der Arbeit nicht genauer behandelt.

2.6 Formen der Übergabe

Um einen Betrieb zu übergeben, sind verschiedene Vorgehensweisen denkbar. Die Grundarten sollen hier erläutert werden; Es ist durchaus üblich, verschiedene Arten zu kombinieren um die ideale Form für die individuelle Situation zu erhalten.

2.6.1 Schenkung

Die Schenkung ist eine unentgeltliche Übertragung von Besitz zwischen lebenden Personen.18 Eine Schenkung wird angewendet werden, wenn familieninterne Nachfolger vorhanden sind und diese bereits zu Lebzeiten am Unternehmen beteiligt werden sollen. Dies kann sich positiv auf die Motivation der Beschenkten auswirken, da ihr Handeln dadurch Einfluss auf den eigenen Besitz bekommt. Andere Motive für eine Übertragung in Form einer Schenkung können neue Karrierepläne des Seniors, der mit seinem alten Betrieb abschließen möchte oder eine wachsende Unlust am Unternehmertum sein. In der Realität wird eine reine Schenkung des gesamten Betriebs eher unüblich sein, da dies dem Bedürfnis nach Absicherung des Seniors widerspricht.

In Kombination mit einer Vererbung ist die Schenkung allerdings eine geeignete Möglichkeit den Nachfolger an das Unternehmen zu binden und in die Verantwortung zu ziehen.19

Zu beachten ist bei einer Schenkung allerdings, dass man mit ihrer Hilfe den Pflichtteil potentieller anderer Erben nicht schmälern kann, da die Schenkung bei einer Berechnung der Anspruchshöhe zur Erbmasse gezählt wird. In Österreich ist eine Anrechnung zeitlich unbegrenzt möglich20, während in Deutschland eine Schenkung nur innerhalb einer Frist von 10 Jahren anrechenbar ist.21

Bei der Schenkung hat man die Wahl, ob man den gesamten Besitz an einem Zeitpunkt oder über einen Zeitraum verteilt übergeben möchte.

2.6.2 Vererbung

Die Vererbung ist die zweite Möglichkeit, den Betrieb innerhalb der Familie zu übergeben. Ebenso wie die Schenkung ist sie eine unentgeltliche Variante der Besitzübertragung, wird allerdings erst mit dem Tod des Gebenden realisiert. Der Übergang kann, wie bereits ausgeführt wurde, der gesetzlichen Erbfolge oder, falls vorhanden, einem Testament oder Erbvertrag folgen.

Eine Verweigerung des Unternehmers gegenüber der Nachfolgeproblematik ist mit einer Entscheidung zugunsten der Vererbung nach den Regeln der gesetzlichen Erbfolge gleichzusetzen.

Ein Argument das für die Vererbung als präferierte Methode spricht, ist das bereits erwähnte Sicherheitsbedürfnis des Seniors. Solange er noch Eigentümer ist, hat er einen gewissen Einfluss auf das Unternehmen und eine zusätzliche finanzielle Absicherung.

Eine Kombination von Schenkung und Vererbung ist, wie bereits bemerkt, eine gerne gewählte Variante, da sie die Vorteile beider Möglichkeiten in sich vereint.

Wie auch bei der Schenkung kann man sich im Zuge der Vererbung für die gestreckte Übergabe über einen Zeitraum entscheiden. Dies mag zunächst befremdlich klingen, ist aber durch das Einsetzen eines Testamentsvollstreckers realisierbar.22

2.6.3 Stiftung

Ist kein geeigneter Nachfolger vorhanden und das Unternehmen soll dennoch weiterhin der Familie als Einkommensquelle dienen, kann das Einrichten einer Stiftung die optimale Variante sein.

Bei dieser Nachfolgeform wird das Unternehmen aus dem Besitz der Familie gelöst und geht in das Eigentum einer Stiftung über. Die Stiftung ist eine eigenständige juristische Person, die von einem Stiftungsvorstand, den der Stifter berufen kann, geleitet wird. Um zu gewährleisten, dass das Unternehmen der Familie weiterhin zum Vorteil gereicht, ist es im Zuge der Stiftung notwendig, entsprechende Statuten zu erlassen und die Familienmitglieder als gewinnbegünstigt einzusetzen.23

Diese Form der Unternehmenswahrung ist bei den großen österreichischen Privatunternehmen sehr beliebt. Im April 2006 waren 44 der 50 Größten im Besitz von Privatstiftungen und nur 6 noch in privatem Besitz.24

2.6.4 Verpachtung

Existiert kein geeigneter Nachfolger und die Immobilien des Unternehmens sollen weiterhin in Besitz der Familie bleiben, so kann die Verpachtung geeignet sein. Durch die laufenden Einkünfte durch die monatliche Pacht generiert das Unternehmen weiterhin Gewinn für die Familie, während das Unternehmen selbst einem Anderen als Gewinnquelle dient. Bei der Verpachtung liegt allerdings kein Familienunternehmen mehr vor, solange an eine familienfremde Person verpachtet wird.

[...]


1 WKO (2010), S.5

2 Vgl. Mätzener; Schwarz (2008), S.10, Frasl; Rieger(2007), S.13 & Habig; Berninghaus (2010), S.12 - wobei Habig & Berninghaus die Situation in Deutschland analysieren, die allerdings der österreichischen sehr ähnlich ist.

3 Chief Executive Officer

4 Vgl. Habig; Berninghaus (2010), S.7 & Wimmer (2007), S.32

5 Vgl. Ertl (2007)

6 Vgl. Habig; Berninghaus (2010), S.9f

7 gilt auch wenn das Unternehmen anderen Namen hat, aber bekannt ist welche Familie dahinter steht

8 Vgl. zu gesamten Unterkapitel auch Habig; Beringhaus(2010) S.9ff

9 Vgl. Habig; Berninghaus (2010), S.42 & http://www.ifm-bonn.org/assets/documents/Wallau-06-03- 2010.pdf am 19.02.2011

10 Vgl. Flick; Hannes; Oertzen (2010), S.21

11Vgl. Böttcher; Rogozinski (2010)

12 ABGB §1249ff.

13 ABGB §552ff. & §762ff.

14 ABGB §762ff.

15 Erblinie

16 ABGB §730 - 751

17Vgl. https://findok.bmf.gv.at/findok/link?gz=%22BMF-010000/0032- VI/6/2008%22&gueltig=20080718&segid=%2235732.1.1+18.07.2008+15:50:02:83%22, am 16.02.2011

18 Vgl. Hering; Olbrich (2003), S.74f & S.93

19 Vgl. Hering; Olbrich (2003), S.180f

20 Vgl. Rüffler (2007), S.268

21 Vgl. Hering, Olbrich (2003), S.52

22 Vgl. Hering; Olbrich (2003), S.139f

23 Vgl. Bruckner; Fries (2007), S.177ff

24 Vgl. Bruckner; Fries (2007), S.177

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Generationenwechsel im Familienunternehmen
Hochschule
Technische Universität Wien  (Institut für Managementwissenschaften, Bereich Arbeitswissenschaft und Organisation)
Veranstaltung
Bachelorseminar
Note
1.0
Autor
Jahr
2011
Seiten
43
Katalognummer
V187716
ISBN (eBook)
9783656112952
ISBN (Buch)
9783656113379
Dateigröße
713 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Familienunternehmen, Generationenwechsel, Unternehmensnachfolge, Unternehmensübergabe, Betriebsübergabe, Nachfolger, Familienbetrieb
Arbeit zitieren
Joachim Kaiser (Autor), 2011, Generationenwechsel im Familienunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/187716

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