Leseprobe
INHALTSVERZEICHNIS
1. Diskrepanzen zwischen wirtschaftlicher und Kultureller Internationalisierung
2. Grundlagen
2.1 Personalcontrolling
2.1.1 Aufgabenbereiche
2.1.2 Varianten des Personalcontrollings
2.1.2.1 Quantitativ & Qualitativ
2.1.2.2 Strategisch & Operativ
2.1.3 Ziele
2.2 Internationale Unternehmungen
2.3 Kultur
2.4 Politisches Umfeld
3. Ansätze
3.1 Kostenanalytischer Ansatz
3.2 Human Resources Accounting
3.3 Kennzahlenorientierter Ansatz
4. Instrumente des Personalcontrollings
4.1 Kennzahlen
4.2 Personalstrategie
4.3 Benchmarking
4.4 Personalportfolio
5. Möglichkeiten zukünftiger Entwicklungen
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Qualitatives vs. quantitatives Controlling
Abb. 2: Planungshorizonte
Abb. 3: Eisbergmodell
Abb. 4: Prozess der Strategieentwicklung
Abb. 5: Hierarchisierung der Benchmarking-Objekte
Abb. 6: Ist-Human-Ressourcen-Portfolio (auf Geschäftsfeldebene)
Abb. 7: Normstrategien im Rahmen der Human-Ressourcen-Portfolio-Analyse
Abb. 8: Mitarbeiterportfolio
1. Diskrepanz zwischen wirtschaftlicher und kultureller Internationalisierung
Die Welt wächst im 21. Jahrhundert immer mehr zusammen, so öffnet sich das kommunistische China immer mehr auch für ausländische Investoren und Indien ist längst zu einem zuverlässigen Partner für Buchhaltungsaufgaben geworden. Auch Call-center sind inzwischen an einem zentralen Punkt in der Welt. Jedoch wachsen nicht alle Ebenen der Welt gleich schnell zusammen. Das wirtschaftliche Wachstum, getrieben durch das Bestreben profitabel zu sein, hat die kulturellen und politischen Aspekte längst abgehängt. Expandierende Unternehmen müssen sich auf die politischen und kulturellen Verhältnisse ihres Gastlandes ebenso einstellen wie auf die wirtschaftlichen Gegebenheiten. Hier soll im Besonderen der Fokus auf das Personal gelegt werden um diesem besonders wichtigen Produktionsfaktor gerecht zu werden. Ein wichtiges Element des Personalmanagements ist das Personalcontrolling, dem ein stetig wachsender Stellenwert zugeschrieben wird. So ergab eine Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (im Folgenden als DGFP bezeichnet) dass für 82 % ihrer Mitgliedsunternehmen die Bedeutung des Personalcontrollings zugenommen hat und das 87 % der Auffassung sind, dass die Bedeutung weiter zunehmen wird.1 Des Weiteren steht fest, dass die Daseinsberechtigung des Personalcontrollings geklärt ist und nun vielmehr der Fokus darauf liegt wie wir es in der Praxis einsetzen. Denn viele Betriebe stehen noch am Anfang des Aufbaus eines Personalcontrollings.2
Doch welche Probleme treten auf wenn die im Inland bewährten Praktiken nun auf eine Vertretung im Ausland angewendet werden sollen? Können die Instrumente uneingeschränkt international anwendet werden oder müssen diese vorher auf kulturelle bzw. politische Inkompatibilität hin überprüft werden? Daher soll in dieser Seminararbeit die Anwendbarkeit der Instrumente des Personalcontrollings im internationalen Umfeld im Hinblick auf kulturelle bzw. politische Abweichungen zu den im Heimatland bekannten Gegebenheiten untersucht werden. Man mag annehmen das im Bereich des Personalcontrollings eine universelle Anwendbarkeit gegeben ist, doch gerade im Bereich des Personalwesens geht es grundsätzlich um Menschen die individuell sind und sich nicht anhand von DIN-Normen standardisieren lassen und somit eine Untersuchung durchaus von Interesse wäre. Insbesondere für internationale Unternehmen die noch am Anfang der Implementierung eines Personalcontrollings stehen und ohne größere Erfahrungen und Routine auf Probleme der Anwendbarkeit stoßen könnten.
Im Folgenden werden die Ansätze und die Instrumente kurz vorgestellt und dann eine Bewertung ihrer Einsetzbarkeit in internationale Unternehmen durchgeführt. Sollten Einschränkungen auffallen oder eine komplette Inkompatibilität vorliegen werden Anpassungsvorschläge gegeben.
Grundlegend wird Personalcontrolling von Controlling abgegrenzt um in Folgenden zu ermitteln was damit erreicht werden soll. Im weiteren Verlauf wird anhand des Themengebiets eine Abgrenzung von internationalen Unternehmen zu nationalen Unternehmen festgelegt, um dann auf kulturelle und politische Einflüsse im Ausland einzugehen. Im weiteren Verlauf werden die Ansätze des Personalcontrollings diskutiert und bewertet. Anschließend wird eine Auswahl der praxisrelevantesten Instrumente auf Tauglichkeit in internationalen Unternehmen geprüft und grundlegende Probleme die nicht auf gewisse Instrumente bezogen werden genannt und ggf. Lösungsvorschläge geben. Schließlich wird ein Ausblick gegeben welche zukünftigen Entwicklungen sich durch Internationalisierung im Bereich des Personalcontrollings ergeben können.
2. Grundlagen
2.1 Personalcontrolling
2.1.1 Aufgabenbereiche / Bedeutung
Aufgrund von Umdenken und Neuerungen in der verhaltenswissenschaftlichen Betriebswirtschafts- lehre wird der Faktor Arbeit nun als wesentlichen Erfolgsfaktor gesehen. Auch Faktoren wie steigende Personalkosten, eine stetig steigende Qualifikation der Beschäftigten, zunehmende Knappheit der qualifizierten Arbeitskräfte und dem zunehmenden Wunsch der Wirtschaftlichkeit der Personalarbeit, Änderungsprozesse in der Technologie, der Wirtschaft und Gesellschaft und eine Vielzahl von Vorschriften, Gesetzen und Richtlinien zur Personalwirtschaft haben dazu geführt, dass eine systematische Gegenüberstellung von Plan und Ist-Größen personalwirtschaftlicher Sachverhalte nötig geworden ist. Diese sollen gegebenenfalls durch Ableitung von Maßnahmen durch das Personalcontrolling erfolgen. Das Personalcontrolling soll einerseits die Umwelt andererseits die Unternehmung selbst analysieren und ist ausgerichtet auf die Aufgaben- schwerpunkte Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung, Personalentwicklung, Personalfreisetzung und Personalkosten. Wobei der Fokus eindeutig auf messbare bzw. objektiv erfassbare Daten liegt.3
In dieser Arbeit wird darauf verzichtet Controlling in seinen Grundzügen zu erklären, es werden nur die Abweichungen des Personalcontrollings dazu beleuchtet.
2.1.2 Varianten des Personalcontrollings
2.1.2.1 Quantitativ & Qualitativ
Quantitatives Personalcontrolling basiert auf messbaren Zahlen. Diese kommen beispielsweise aus dem Bereich der Fertigung und mit ihnen können zum Beispiel Kennzahlen wie die Fehlzeitenquote, der Altersdurchschnitt oder der Krankenstand ermittelt werden.
Qualitatives Personalcontrolling legt Wert auf nicht direkt messbare Sachverhalte wie zum Beispiel die Mitarbeitermotivation, die Qualifikation der Mitarbeiter oder die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Die nötigen Kenntnisse über diese so genannten „soft skills“ werden anhand von Indikatoren ermittelt.
„In der Personalmanagementpraxis scheint die qualitative Steuerung leicht zu dominieren, auch wenn in einigen Unternehmen überwiegend quantitative Steuerungselemente verwendet werden [.]. Die meisten Unternehmen verwenden jedoch eine ausgewogene Steuerung.“4
Vor allem im Bereich internationaler Unternehmen sind die qualitativen Elemente zu berücksichtigen da sie auch darauf schließen lassen wie gut sich ein Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz eignet.
In der folgenden Übersicht der Abbildung 1 wird eine Gegenüberstellung vorgenommen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Qualitatives versus quantitatives Controlling5
2.1.2.2 Strategisch & Operativ
“Während sich das operative Controlling im wesentlichen [sic!] an Zahlen und Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit orientiert und den Zukunftsaspekt durch Definition des Planungshorizonts auf kurz- und mittelfristige Ziele begrenzt, ist es Aufgabe des strategischen Controlling, durch Interpretation der ist Werte auch langfristige Ergebnisse für zukünftige Perioden zu ermitteln und zu planen.”6 Beim operativen Controlling wird somit ein Planungshorizont von 12 bis 36 Monaten veranschlagt. Allerdings kann ein strategisches Controlling lediglich als Ergänzung und nicht als Ersatz des operativen Personalcontrollings dienen, da diese das Tagesgeschäft regelt.
Die Folgende Abbildung 2 soll die Planungshorizonte verdeutlichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Planungshorizonte7
Zudem ist auch noch anzumerken, dass sich beim operativen Personalcontrolling die Ausrichtung mehr auf die internen Geschäftsabläufe liegt. Beim strategischen Personalcontrolling wird der Fokus mehr auf die Umwelt der Unternehmen und deren Einflussfaktoren gelegt.
2.1.3 Ziele
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung unterscheidet sieben Ziele die durch das Personalcontrolling erreicht werden sollen:
„Das Informationsziel: Die Bereitstellung eines Informationssystems und zugleich die Sicherung der Informationsversorgung. Zusätzlich zur Sammlung und Aufbereitung von Informationen gehört auch der ex-ante Vergleich.
Das Koordinations- und Integrationsziel: Die Koordination und Integration des Personalwesen in die Betriebsarbeit , [sic!] die Koordination und Integration von Planung und Kontrolle, die Abstimmung von Teilbereichen und dessen Verknüpfung im Bereich des Personalwesens, aber auch mit der Unternehmensleitung.
Das Planungsziel: Sicherung und Unterstützung der Planung , [sic!] Bereitstellung eine umfassenden Planungssystems mit der Unterscheidung in Zielplanung, Maßnahmenplanung und Ressourcenplanung.
Das Kontrollziel: Bereitstellung eine umfassenden Überwachungssystems , [sic!] Sicherung und Durchführung der Kontrolle anhand der verschiedenen Kontrollarten wie Ist-Ist- Vergleich (Zeitvergleichskontrolle), Soll-Ist-Vergleich (Prämissenkontrolle), Wird-Ist-Vergleich (Prognosenkontrolle) . [sic!]
Das Steuerungsziel: Steuerung des Unternehmens, Sicherung der Steuerung des Unternehmens Das Früherkennungsziel: Zukünftige Chancen und Risiken sollen erkannt werden, um damit Erfolgspotentiale zu sichern bzw. aufzubauen. Frühwarnung bedeutet gleichzeitig auch „Zeitgewinn und Risikomanagement“.
Das Flexibilitätsziel: Sicherung, Erhaltung und Verbesserung der Reaktions- und Adaptionsfähigkeit aufgrund einer sich ständig verändernden internen und externen Umwelt . [sic!]“8
2.2 Internationale Unternehmungen
Die Betriebswirtschaft beschäftigt sich schon seit längerem mit dem Thema internationaler Unternehmungen, jedoch konnte bisher noch keine Definition, die als allgemein zu sehen und auch akzeptiert ist, gefunden werden. Diese Besonderheit liegt daran, dass die Art der Tätigkeiten der internationalen Unternehmen stark variiert und somit große Unterschiede festzustellen sind. Nun bietet es sich an die Kriterien für ein internationales Unternehmen selbst zu erstellen sodass eine Notwendigkeit für ein Personalcontrolling besteht.
Zum einen ist wichtig, dass das internationale Unternehmen in mindestens zwei verschiedenen Ländern inklusive dem eigenen tätig ist und dass das Unternehmen eigene Produktionsstätten bzw. Niederlassungen in diesen Ländern unterhält. So kann sicher gegangen werden, dass die nötige Personalmenge vorhanden ist um ein eigenes Personalcontrolling zu unterhalten. Auch sind bei internationalen Unternehmen in der Personalstruktur auch Mitarbeiter des Gastlandes in allen Ebenen vorzufinden.
Unternehmungen die lediglich Handelsbeziehungen pflegen oder nur Kooperationen mit ausländischen Unternehmen eingehen, sind nicht als internationale Unternehmen anzusehen. Somit ist ein Kapitaltransfer in das Land nötig, jedoch keine Anleihen an Unternehmen, (so genannte indirekte Investitionen) sondern nur direkte Investitionen in Projekte die vom internationalen Unternehmen gelenkt werden, um auch im Folgenden auf einer gewissen Langfristigkeit der Auslandsaktivität aufbauen zu können. 9
2.3 Kultur
Die UNESCO kam 1982 in Mexico zu der Einigung, dass als Kultur „die Gesamtheit der einzigartigen geistigen, materiellen, intellektuellen und emotionalen Aspekte angesehen werden kann, die eine Gesellschaft oder eine soziale Gruppe kennzeichnen. Dies schließt nicht nur Kunst und Literatur ein, sondern auch Lebensformen, die Grundrechte des Menschen, Wertsysteme, Traditionen und Glaubensrichtungen“.10 Wobei als soziale Gruppe meist eine Nation oder aber auch nur eine gewisse Region zu sehen ist.
Da im Heimatland eines internationalen Unternehmens für alle die gleiche kulturelle Prägung besteht, nimmt der Einzelne seine kulturelle Prägung nicht wahr. Das Unternehmen wird in der Regel nur minimal mit Problemen konfrontiert. Wenn jedoch interkulturelle Begegnungen stattfinden und die von beiden Seiten gewohnten Verhaltensweisen und Normen aufeinander treffen entstehen leicht Missverständnisse. Wenn dies im Rahmen einer unternehmerischen Tätigkeit auftritt, entsteht ein betriebswirtschaftliches Interesse an diesem Zusammenhang.11
Kultur spielt sich jedoch meist unter der Oberfläche ab, was die Abbildung 3 verdeutlichen soll.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Eisbergmodell12
Das Modell zeigt wie bedeutsam die unsichtbaren Bestandteile sind und verdeutlicht, dass bei interkulturellen Treffen eine vorsichtige Herangehensweise und gute Beobachtung nötig sind.
Perlitz13 unterscheidet zudem noch 5 grundlegende Kulturdimensionen:
1. Universalismus vs. Partikularismus
Diese Dimension legt fest ob in einem Land eher das Generelle oder das Spezifische stärker gewichtet werden. Universalistische Kulturen legen höheren Wert auf die Einhaltung von Regeln und stellen sie mitunter über menschliche Beziehungen. Partikularistische Kulturen legen den Schwerpunkt auf spezielle Umstände oder eigene Motivation bei allen Entscheidungen.
2. Individualismus vs. Kollektivismus
Hier geht es um die Frage ob die Person sich mehr als individuelles Wesen sieht oder sich als Teil einer Gruppe fühlt. In individualistischen Kulturen denken die Menschen mehr an ihr eigenes Wohlergehen als an das der Gruppe.
3. Neutrale Beziehungen vs. affektive Beziehungen
Hier spielen Gefühle die dominante Rolle. Bei Kulturen die mehr neutral ausgerichtet sind ist eher ein kontrolliertes und bedachtes Verhalten zu beobachten. In affektiven Kulturkreisen hingegen ist eher ein impulsives Verhalten, bei dem Gefühlen freieren Lauf gelassen wird, zu beobachten.
4. Spezifische Beziehungen vs. diffuse Beziehungen
Hierdurch wird zum Ausdruck gebracht wie stark verschiedene Lebensbereiche voneinander getrennt sind. In diffusen Strukturen ist dies weniger in spezifischen mehr möglich. 5. Leistung vs. Ansehen
Wie eine Person ihren Status erreicht ist hier grundsätzlich zu unterscheiden. Einerseits durch gute Leistung oder andererseits durch Ansehen (zum Beispiel Abstammung, Alter etc.).
Aufgrund der Intransparenz der Kultur wurden Indizes entwickelt um sich einen groben Überblick über die Grundeinstellungen in einem Land zu verschaffen. Die wohl Wichtigste ist noch die Machtdistanz (PDI), ein Faktor der anzeigt wie groß der Abstand der Person in der niedrigsten Hierarchiestufe zur Person in der höchsten Hierarchiestufe ist. Hohe Indexwerte bedeuten viele Hierarchiestufen und häufig zentrale Entscheidungen, bei niedrigen ist es umgekehrt. Außerdem existiert noch ein Individualitätsindex (Analog zu Individualismus vs. Kollektivismus (IDV)), ein Maskulinitätsindex (ein Indiz wie stark die Stellung des Mannes in der Gesellschaft ist (MAS)) und ein Risikobereitschaftsindex (UAI). Diese Begriffe wurden durch den niederländischen Kulturwissenschaftler Geert Hofstede geprägt und sollen im weiteren Verlauf bei der Bewertung bzw. zur Modifikation der Instrumente helfen.14
[...]
1 Vgl. DGFP 2007
2 Vgl. Jussen 2010
3 Vgl. Peemöller 2005 (S. 186 ff.)
4 Vgl. Wunderer 2006 (S. 17)
5 Vgl. Wunderer 2006 (S. 17)
6 Vgl. Preißler P. 2007 (S. 19)
7 Vgl. Preißler P. 2007 (S. 19)
8 Vgl. DGFP 2007
9 Vgl. Meckl, 2000 (S. 14 f.)
10 Vgl. UNESCO 1982
11 Vgl. Perlitz 2004 (S. 251)
12 Vgl. Institut für Kommunikationsforschung 2009
13 Vgl. Perlitz 2004 (S. 253 f.)
14 Vgl. Hofstede 2001