1. Diskrepanz zwischen wirtschaftlicher und kultureller
Internationalisierung
Die Welt wächst im 21. Jahrhundert immer mehr zusammen, so öffnet sich das kommunistische China immer mehr auch für ausländische Investoren und Indien ist längst zu einem zuverlässigen Partner für Buchhaltungsaufgaben geworden. Auch Call-center sind inzwischen an einem zentralen Punkt in der Welt. Jedoch wachsen nicht alle Ebenen der Welt gleich schnell zusammen. Das wirtschaftliche Wachstum, getrieben durch das Bestreben profitabel zu sein, hat die kulturellen und politischen Aspekte längst abgehängt. Expandierende Unternehmen müssen sich auf die politischen und kulturellen Verhältnisse ihres Gastlandes ebenso einstellen wie auf die wirtschaftlichen Gegebenheiten. Hier soll im Besonderen der Fokus auf das Personal gelegt werden um diesem besonders wichtigen Produktionsfaktor gerecht zu werden. Ein wichtiges Element des Personalmanagements ist das Personalcontrolling, dem ein stetig wachsender Stellenwert zugeschrieben wird. So ergab eine Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (im Folgenden als DGFP bezeichnet) dass für 82 % ihrer Mitgliedsunternehmen die Bedeutung des Personalcontrollings zugenommen hat und das 87 % der Auffassung sind, dass die Bedeutung weiter zunehmen wird. Des Weiteren steht fest, dass die Daseinsberechtigung des Personalcontrollings geklärt ist und nun vielmehr der Fokus darauf liegt wie wir es in der Praxis einsetzen. Denn viele Betriebe stehen noch am Anfang des Aufbaus eines Personalcontrollings.
Doch welche Probleme treten auf wenn die im Inland bewährten Praktiken nun auf eine Vertretung im Ausland angewendet werden sollen? Können die Instrumente uneingeschränkt international anwendet werden oder müssen diese vorher auf kulturelle bzw. politische Inkompatibilität hin überprüft werden? Daher soll in dieser Seminararbeit die Anwendbarkeit der Instrumente des Personalcontrollings im internationalen Umfeld im Hinblick auf kulturelle bzw. politische Abweichungen zu den im Heimatland bekannten Gegebenheiten untersucht werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Diskrepanzen zwischen wirtschaftlicher und Kultureller Internationalisierung
2. Grundlagen
2.1 Personalcontrolling
2.1.1 Aufgabenbereiche
2.1.2 Varianten des Personalcontrollings
2.1.2.1 Quantitativ & Qualitativ
2.1.2.2 Strategisch & Operativ
2.1.3 Ziele
2.2 Internationale Unternehmungen
2.3 Kultur
2.4 Politisches Umfeld
3. Ansätze
3.1 Kostenanalytischer Ansatz
3.2 Human Resources Accounting
3.3 Kennzahlenorientierter Ansatz
4. Instrumente des Personalcontrollings
4.1 Kennzahlen
4.2 Personalstrategie
4.3 Benchmarking
4.4 Personalportfolio
5. Möglichkeiten zukünftiger Entwicklungen
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Anwendbarkeit von Personalcontrolling-Instrumenten in internationalen Unternehmen unter besonderer Berücksichtigung kultureller und politischer Unterschiede zwischen dem Heimatland und dem Gastland, um Empfehlungen für eine erfolgreiche Implementierung zu geben.
- Grundlagen des Personalcontrollings in internationalen Kontexten
- Analyse kultureller Einflussfaktoren und Dimensionen
- Bewertung verschiedener Controlling-Ansätze und Instrumente
- Herausforderungen durch politische Rahmenbedingungen
- Strategien zur kulturellen Anpassung von Controlling-Prozessen
Auszug aus dem Buch
4.3 Benchmarking
“Unter Benchmarking versteht man eine objektive, vergleichende Bewertung von organisatorischen Strukturen, Abläufen, Kosten und Technologien auf der Basis von Indikatoren, die sich aus der direkten Analyse von Daten und Informationen aus demselben Unternehmen, aus konkurrierenden oder aus branchenfremden Unternehmen ergeben”. 25
Das Ziel hierbei ist es aus einer Gruppe von Unternehmen (externes Benchmarking) oder einer Gruppe von Abteilungen bzw. Sparten (internes Benchmarking) diejenigen zu finden, die Prozesse und Abläufe am besten gestalten, also in einem gewissen Zwischenschritt der so genannte Benchmark (Branchenbester) sind. Anschließend werden die Praktiken modifiziert und im eigenen Unternehmen angewendet oder wenn möglich direkt übernommen. Der Unterschied der sich zum Benchmark ergibt wird in der Regel als Gap bezeichnet. Diese Gap soll nach dem Benchmarking Vorgang möglichst nicht mehr vorhanden sein.
Zusätzlich unterscheidet man noch zwischen prozessorientiertem und funktionalem Benchmarking. Während sich das prozessorientierte Benchmarking auf direkte Wettbewerber konzentriert die eine vergleichbare Wertschöpfungskette aufweisen, soll das funktionale Benchmarking Vergleichsunternehmen finden die gewisse Funktionen am besten gestalten, wie beispielsweise die Personalentwicklung, Personalabrechnung etc. Das funktionale Benchmarking verspricht, aufgrund der Möglichkeit das es nicht an eine Branche gebunden ist und dadurch geringere Konkurrenz und mehr Informationsbereitschaft bei den Partnern herrscht, höhere Erfolgschancen. Auch ein strategisches und eine produktbezogenes Benchmarking existieren, diese sollen aber aufgrund der geringen Praxisrelevanz hier keine detaillierte Erwähnung finden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Diskrepanzen zwischen wirtschaftlicher und Kultureller Internationalisierung: Die Einleitung beleuchtet die zunehmende Globalisierung und die Notwendigkeit für internationale Unternehmen, ihr Personalmanagement und Controlling an kulturelle und politische Gegebenheiten vor Ort anzupassen.
2. Grundlagen: Dieses Kapitel definiert die Aufgaben, Ziele und Varianten des Personalcontrollings und führt in die relevanten Begriffe wie Kultur und internationales Unternehmensumfeld ein.
3. Ansätze: Es werden verschiedene theoretische Ansätze des Personalcontrollings, wie der kostenanalytische Ansatz, das Human Resources Accounting und der kennzahlenorientierte Ansatz, vorgestellt und kritisch bewertet.
4. Instrumente des Personalcontrollings: Dieses Kapitel analysiert praxisnahe Werkzeuge wie Kennzahlen, Personalstrategie, Benchmarking und Personalportfolio hinsichtlich ihrer Einsetzbarkeit und Eignung im internationalen Kontext.
5. Möglichkeiten zukünftiger Entwicklungen: Das Fazit fasst zusammen, dass die Instrumente grundsätzlich universell einsetzbar sind, sofern sie flexibel an die spezifischen örtlichen Rahmenbedingungen angepasst werden.
Schlüsselwörter
Personalcontrolling, internationales Management, Unternehmenskultur, Controlling-Instrumente, Benchmarking, Personalstrategie, Personalportfolio, Human Resources Accounting, Kulturdimensionen, politische Rahmenbedingungen, Globalisierung, Kennzahlen, Mitarbeiterpotenzial, interkulturelles Management, Personalführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Personalcontrolling in internationalen Unternehmen erfolgreich implementiert werden kann, indem die Anwendbarkeit gängiger Instrumente unter Berücksichtigung kultureller und politischer Unterschiede bewertet wird.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Felder sind die Grundlagen des Personalcontrollings, die Analyse kultureller Unterschiede, die Vorstellung verschiedener Controlling-Ansätze und die detaillierte Untersuchung spezifischer Instrumente wie Benchmarking und Personalportfolio.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, dass Personalcontrolling-Instrumente nicht eins zu eins vom Heimatland auf ausländische Standorte übertragen werden können, und Empfehlungen für eine notwendige Anpassung an kulturelle und politische Gegebenheiten zu geben.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine literaturbasierte Analyse und Bewertung von Controlling-Konzepten und Instrumenten vor dem Hintergrund kulturwissenschaftlicher Modelle, insbesondere der Dimensionen von Geert Hofstede.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung theoretischer Ansätze, die praktische Bewertung konkreter Instrumente sowie deren Eignung unter verschiedenen kulturellen Aspekten und Rahmenbedingungen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Personalcontrolling, internationales Management, Unternehmenskultur, Benchmarking, Personalstrategie und kulturelle Dimensionen.
Warum können Controlling-Instrumente nicht uneingeschränkt international angewendet werden?
Weil Instrumente oft im Heimatland geprägte Annahmen enthalten, die nicht mit den kulturellen Werten, politischen Rahmenbedingungen oder der sozialen Struktur eines anderen Landes (z. B. Machtdistanz oder Kollektivismus) harmonieren.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur in diesem Kontext?
Die Unternehmenskultur kann im Gegensatz zur Landeskultur vom Unternehmen selbst beeinflusst werden, muss aber bei der Einführung von Controlling-Systemen berücksichtigt werden, da sie das Denken und Handeln der Mitarbeiter prägt.
Welche Bedenken bestehen beim Einsatz von Personalportfolios?
Es besteht die Gefahr der Subjektivität bei Leistungsbewertungen, die potenzielle Verletzung von Persönlichkeitsrechten und die Gefahr, dass eine zu starke Objektivierung der Mitarbeiter deren Motivation im internationalen Kontext negativ beeinflusst.
Was ist die wichtigste Schlussfolgerung des Autors?
Die wichtigste Schlussfolgerung ist, dass Anpassungsfähigkeit und eine unvoreingenommene Herangehensweise an neue Märkte essenziell sind; die Instrumente müssen stets auf die spezifischen örtlichen Begebenheiten modifiziert werden.
- Citar trabajo
- Florian Sünkel (Autor), 2011, Personalcontrolling in internationalen Unternehmen Ansätze, Instrumente und Problemfelder, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/188065
